Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune Oktober 2016

Transkript

1 Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune Oktober 2016 KS-K rapport 17/2016

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Kristiansund kommune har vedtatt å gjennomføre en ny evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune ved hjelp av Kommunekompasset som verktøy. Dette er tredje gangen Kristiansund kommune gjennomfører en slik evaluering. Første gangen var i 2010, deretter i 2012 og nå for tredje gang i Hensikten med en Kommunekompassevaluering er å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste kommunale praksis, som grunnlag for en diskusjon om i hvilken retning man ønsker at Kristiansund kommune skal videreutvikle seg i åra som kommer. Denne rapporten angir hvordan Kristiansund kommune skårer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset evaluerer. Rapporten sammenligner også Kristiansund kommune med øvrige norske kommuner som har benyttet denne metodikken, samt med den skåren Kristiansund oppnådde i tilsvarende evaluering i 2010 og Resultatene i Kristiansund er jamt over veldig gode. Kristiansund kommune skårer 523 poeng, noe som er tredje høyest i Norge. Resultatet gir et bilde av at Kristiansund over de siste seks årene har jobbet systematisk og meget godt med utviklingen av forvaltningspraksisen i kommunen. KS-K håper også at den gode utviklingen i denne evalueringen inspirerer Kristiansund kommune til å fortsette dette gode arbeidet. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker Kristiansund kommune lykke til videre med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Lillestrøm, oktober

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Øgård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet ble revidert i 2010, den gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige (SKL - Sveriges 4

5 Kommuner og Landsting). Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som muliggjør sammenligninger på tvers av landegrensene. Kommunekompassversjonen fra den gangen kalles versjon 2.0. I april 2016 gjorde man en ny mindre revidering/oppdatering av Kommunekompasset til versjon 2.1. Da tok man ut en del målepunkter som nå er blitt mer eller mindre standarder i kommuneverden (dvs det som «alle» gjør/har), og la til nye beste praksis metoder/arbeidsformer/modeller. Særlig gjelder dette område 7. Læring og fornyelse. Men også øvrige områder (og da særlig område 8. kommunen som samfunnsutvikler) har gjennomgått en del justeringer og oppdateringer. Se også nettsiden for å sammenligne Kristiansund med øvrige norske og svenske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering, velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende 5

6 prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 164 spørsmål/indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I Kristiansund kommune er det gjennomført intervjuer med ordfører, formannskapet, rådmann, ass. rådmann, kommunalsjefer, stabsledere, et utvalg enhetsledere (10 stk) og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS-K gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og skårsettingen benyttes på samme måte i alle kommuner som blir evaluert 1. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg selv med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: 1 I Norge er det to personer som er sertifisert til å gjennomføre Kommunekompassevalueringer. Dette for å sikre likest mulig vurdering av kommunene. 6

7 Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Kristiansund kommune tilhører gruppen kommuner med mer enn innbyggere. I denne gruppen er det totalt tolv kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge etter Kristiansund kommune skårer totalt 523 poeng av 800 mulige. Dette er veldig bra og tredje høyest blant de 46 norske kommunene som har gjennomført en eller flere kommunekompassevalueringer siden Resultatet i Kristiansund ligger godt over gjennomsnittet for kommuner med over innbyggere. Dette gruppegjennomsnittet ligger på 428, som er 75 poeng høyere enn gjennomsnittet for alle norske kommuner som ligger på 353. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig skår. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en sammenheng mellom kommunestørrelse og 2 Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden , men de er ikke med i sammenligningene her. 7

8 resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest skår i Kommunekompasset har seks over innbyggere og seks mellom og innbyggere og tre under innbyggere. Av de femten kommunene med lavest skår har ti under innbyggere og fem mellom og innbyggere. Det er også interessant å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de ti kommunene som skårer dårligst i Norge i Kommunekompasset kan åtte klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de ti som skårer best er sju kommuner lavinntektskommuner. Det kan se ut til at rike kommuner i større grad enn fattige kommuner tenderer til å forsøke og «kjøpe» seg ut av en del utfordringer. Hvis vi ser på totalskåren for Kristiansund sammenlignet med andre kommuner, ligger Kristiansund i 2016 tredje høyest i Norge av de kommunene som er evaluert. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra kommuner som har gjennomført Kommunekompassevalueringer etter Kristiansunds resultat fra denne evalueringen er vist som grønn stolpe, evalueringen fra 2012 som gul stolpe og evalueringen fra 2010 som rød stolpe. 8

9 Lom 2011 Bærum Kristiansund 2016 Mandal Kristiansund 2012 Orkdal Nesodden 2014 Kristiansund 2010 Hemne 2011 Ulstein 2015 Tynset 2015 Gausdal Skaun Skien Marnardal 2013 Lillehammer Åsnes 2015 Sauda Øvre Eiker Midtre Gauldal 2015 Ulstein 2013 Melhus Sykkylven 2012 Rendalen 2012 Lenvik Marnardal 2011 Eide Nannestad Nesodden 2011 Herøy Tynset 2012 Vanylven Hamarøy Åsnes 2013 Ørland Skodje Gloppen Meldal Aurland Sund Midtre Gauldal 2010 Bardu Meland Vanvylven Ibestad Ørskog Storfjord Engerdal Røros Sør-Odal Hjelmeland Rendalen 2010 Marnardal 2009 Kåfjord

10 Økningen fra 442 poeng i 2010, til 507 poeng i 2014 og 523 poeng i 2016 er signifikant. Når man allikevel ikke skårer enda høyere i 2016 i forhold til 2012, så skyldes dette flere forhold. For det første er Kommunekompasset revidert våren 2016 til versjon 2.1. Ved slike revisjoner tar man ut de enkleste målepunktene (det vil si de som «alle» får full skår på) og så legger man til nye beste praksis områder. Som følge av dette vil en kommune som ikke har et kontinuerlig pågående utviklingsarbeid, komme noe dårligere ut ved hver revisjon. For det andre har Kristiansund kommune vært igjennom et par år nå med voldsom fokus på økonomi og det synes på enkelte områder at man ikke helt har greid å holde utviklingstakten oppe. Mens på andre områder har det skjedd vesentlige forbedringer. Forholder vi oss bare til kommuner med mer enn innbyggere, ser bildet slik ut: Kommuner med mer enn innbyggere som er evaluert med Kommunekompasset 2.0/2.1 Bærum Kristiansund 2016 Mandal Kristiansund 2012 Orkdal Nesodden 2014 Kristiansund 2010 Skien Lillehammer Øvre Eiker Melhus Lenvik Nannestad Nesodden Som vi ser her skårer nå Kristiansund i nest høyest i gruppen for kommuner med mer enn innbyggere og det er kun kort avstand opp til Bærum som skårer høyest. 10

11 Ser man på både norske og svenske kommuner så er det 23 kommuner som skårer høyere enn Kristiansund. For å finne ut hvilke dette er, følg linken til den skandinaviske databasen som ligger på denne nettsiden: I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Kristiansund kommune: Offentlighet og 2. Tilgjengelighet, 3. Politisk styring demokrati innbygger og brukerorientering og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Som vi ser skårer Kristiansund høyt på fem av områdene. Det er: område 3 Politisk styring og kontroll (73 poeng), område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon (74 poeng), område 5 Resultatfokus og effektivitet (75 Poeng), område 6 Kommunen som arbeidsgiver (69 poeng) og område 8 Kommunen som samfunnsutvikler (81 poeng). På øvrige områder er skåren middels høy. I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Kristiansund kommune med alle de andre kommunene i landet (45 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset versjon 2.x, av KS-Konsulent as siste 5 år 3 : 3 Før dette gjennomførte KS-K et 50-talls evalueringer i perioden I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer. 11

12 Kristiansund vs alle kommuner evaluert med Kommunekompasset 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Gjennomsnitt Norge Kristiansund Som vi ser av diagrammet skårer Kristiansund godt over landsgjennomsnittet på samtlige områder. Størst avstand til landsgjennomsnittet har man på område 5 og 6, mens avstanden er minst på område 2 og 3. Hvis vi sammenligner med bare kommuner med mer enn innbyggere finner vi følgende: 12

13 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kristiansund kommune vs kommuner med mer enn innbyggere 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Kristiansund Snitt kommuner > innbyggere 5. Resultatfokus og effektivitet Vi ser at Kristiansund ligger godt over landsgjennomsnittet også for denne gruppa, men at avstanden er mindre. Særlig gjelder dette på område 2 og 3. Størst er det positive avviket på område 5 og 6. Kristiansund kommune gjennomførte også en kommunekompassevaluering i 2010, og Nedenfor har vi sammenstilt skåren fra disse evalueringene: 13

14 Resultat Kristiansund 2010, 2012 og Offentlighet og 2. Tilgjengelighet, 3. Politisk styring demokrati innbygger og brukerorientering og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Diagrammet viser skåren for 2010 (rød søyler) og 2012 (gul søyler) og 2016 (grønn søyle). Som vi ser har særlig område 5 Offentlighet og demokrati, område 5 Resultatfokus og effektivitet, og område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon hatt en betydelig positiv utvikling. Forskjellene på skåren på område 1, 2 og 4 er så små fra 2014 til 2016 at de ikke kan tillegges vekt. Oppstilt som et spindeldiagram ser det ut som følger: 14

15 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for skårsettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 15

16 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng 2016 Offentlighet og demokratisk kontroll Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. I 2010 var skåren på dette området 36 poeng, i 2012 var den 52, mens det i 2016 er 50. Tilbakegangen er ubetydelig og kan ikke tillegges vekt. SUM Maks 1. Offentlighet og demokrati Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 5, Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål? 13, Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 17, Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 11, Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 2, Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 5,3 15,0 Kristiansund kommune har ikke utviklet en helhetlig plan eller vedtatt en strategi for demokratiutvikling og for hvordan man ønsker at demokratiet i Kristiansund skal fungere og utvikle seg. Men kommunen har vedtatt en egen kommunikasjonsstrategi og mediestrategi som vektlegger meroffentlighet, dvs at man ønsker mest mulig offentlighet om flest mulig saker. Det har vært lite fokus på denne kommunikasjonsstrategien de siste årene og den er i dag ikke et godt kjent dokument i lederskapet i Kristiansund. Kommunen benytter også medieprotokoll for å holde systematisk oversikt over eget omdømme og tilstedeværelse i media. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politisk spørsmål? 13,0 20,0 Innbyggerne informeres om saker og politiske vedtak på kommunens hjemmesider, der de er tilgjengelige for offentlige innsyn henholdsvis før og etter møter i politiske organer. 16

17 Kommunen presenterer saker i form av korte og lettfattelige sammendrag rette mot innbyggeren. Disse redigeres sammen og presenteres på nettsider og Facebook, men det er ikke mulig for innbyggerne å abonnere på disse sakene gjennom nyhetsfeed, e-post eller lignede. For å markedsføre politiske møter annonseres disse på ordinær måte i avisa, på kommunens nettsider og på Facebook, samt at møteplanen ligger ute på kommunens hjemmeside. Politiske møter overføres ikke på noen elektroniske kanaler (internett, lokalradio, etc), men man har en anbudsforespørsel ute i disse dager på et slikt system. Kommunen benytter Facebook og Twitter som systematisk kommunikasjonskanal for å spre informasjon ut til innbyggerne, men har i mindre grad systematisk benyttet video (Youtube) og andre digitale kommunikasjonskanaler for å bygge omdømme og utvikle dialogen med innbyggerne i Kristiansund. Man markedsfører heller ikke politisk møter aktivt ut over å legge de på nettsider og Facebook. Kommunen gir hver måned ut intern/eksternavisen Kristiansund. Denne benyttes systematisk til å informere ansatte og innbyggerne om positive og viktige ting som har skjedd i kommunen og i kommunal sammenheng, samt at man også informerer om viktige hendelser, frister, arrangementer osv frem i tid. Innbyggeren kan abonnere på dette via e- post. Dette er en Gullstjerne i Kommunekompasset (dvs absolutte beste praksis som de aller fleste andre kommuner kan lære av). 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 17,9 25,0 Det foregår ikke en samlet og systematisk rapportering på mål og resultater ut til innbyggerne med det siktemål å bevisstgjøre innbyggerne på hvor Kristiansund kommune er gode og hvor man har et utviklingspotensial i forhold til sammenlignbare kommuner. Men kommunen har en meget god innbyggerversjon av årsrapport som fra og med 2015 er fulldigital og som fungerer på flere digitale plattformer. Dette er en Gullstjerne i Kommunekompasset. I oktober 2016 vant man også Farmandprisen for årets beste offentlige årsrapport for denne. Resultatene fra innbygger- og brukerundersøkelser publiseres fortløpende på nettsidene, men man har ingen elektronisk løsning for innsyn og som gir innbyggerne/brukerne mulighet å sammenligne resultatene mellom de ulike tjenestestedene eller med andre kommuner. Resultatene fra forvaltningsrevisjonene og andre evalueringsrapporter legges fortløpende ut på nett, uten at man har en bestemt strategi for hvordan innbyggerne skal informeres og engasjeres i disse spørsmålene. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 11,5 30,0 Kommunen jobber ikke systematisk for å gi innbyggerne reell deltagelse/innflytelse i sentrale beslutningsprosesser (medborgerdialog) gjennom året i form av brukerpaneler, brukergrupper, mm, men man har mange folkemøter når det er aktuelle temaer oppe på dagsorden. Eksempler på dette i det siste er folkemøter om kommunereformen. 17

18 Innbyggerne inviteres til reell deltakelse i arealplanlegging gjennom tilgang til informasjon og påvirkningsmulighet iht lovverket, men kommunen har ikke en større helhetlig arbeidsform til dette ut over lovens krav. Kommunen jobber også aktivt for å involvere berørte målgrupper i prosesser vedrørende viktige saker. Man er i oppstarten av arbeidet med en ny kommuneplan nå og der tenkes dette vektlagt. Kommunen benytter ingen fysiske eller digitale kanaler hvor innbyggerne kan komme direkte i kontakt med politikerne (politikerkafeer, budsjettreff, diskusjonsforumer, spørrepaneler, eller lignende). Det finnes ikke noen form for «elektronisk forslagskasse» eller lignende hvor innbyggerne kan komme med innspill og forslag til politikerne. Det ligger informasjon om hver enkelt politiker på kommunens hjemmesider som gjør det mulig for innbyggerne å ta kontakt med politikerne, men denne er ikke fullstendig og er en dårligere løsning enn det man tidligere hadde på nettsidene til Kristiansund kommune. Kommunen har gjennomført en Innbyggerundersøkelse i forbindelse med kommunereformen, men bruker ellers ikke denne metoden som systematisk styrings- og utviklingsverktøy. 1.5 Etikk hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 5,5 10,0 Kommunen har et etisk reglement. Men det er lenge sidene dette er revidert og det er mange år siden det var høyt oppe på dagsorden. Kommunen har retningslinjer for interne varslingsrutiner, men det er ikke etablert noen tydelige kanaler hvor eksterne (innbyggere, leverandører mm) kan tipse om betenkelig forhold. Styrker Utfordringer Svakheter Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Gode på bruk av sosiale medier (Facebook/ Twitter) Meget god innbyggerversjon av årsrapporten Har egen meget god kommuneavis/ informasjonsblad God løsning for å lage sammendrag/ kortversjoner av politiske saker Revidere/oppdatert informasjons-/ kommunikasjonsstrategien Oppdatere kontaktinformasjon til politikerne på nettsiden Bli bedre på å markedsføre politiske møter overfor innbyggerne Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen på en bedre måte Bli mer systematisk på å kommunisere kommunens resultater mer systematisk ut til innbyggerne Utvikle innbyggerdialogen videre for å involvere innbyggerne i beslutningsprosesser Systematisere arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Oppdatere/oppfriske de etiske retningslinjene Har ikke en egen strategi for utvikling av demokratiet Ingen overføring av politiske møter på internett eller andre medier Gjennomfører ikke innbygger-undersøkelser systematisk Har ikke elektronisk forslagskasse fra innbyggerne til politikeren Sammenstiller ikke og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Bruker ikke resultatene som fremkommer til systematisk dialog med innbyggerne for å skape engasjement Ingen etablerte eksterne kanaler for tips om etiske betenkelig forhold 18

19 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng 2016 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjenesteperspektiv. I 2010 var skåren på dette området 49 poeng, i poeng, mens det i 2016 er 44. Tilbakegangen er ubetydelig og kan ikke tillegges vekt. SUM Maks 2. Tilgjengelighet og brukerorientering Finnes det en helhetlig strategi for brukerfokus i kommunen? 4, Hvordan jobber kommunene med tilgjengelighet og service? 5, Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 12, Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 12, Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og innhold, samt håndtering av tilbakemeldinger, klager fra innbyggere/brukere? 8, Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 6,0 15,0 Kristiansund kommune har ingen eksplisitt overordnet plan eller strategi for brukerorientering. Langt tilbake i tid hadde man «10 bud for servicekommunen Kristiansund» men dette er ikke lenger et levende dokument. Organisasjonsutviklingsprosjektet «OU 2013» handlet også mye om å sette brukerne i sentrum, men resultatet ble ikke konkretisert i en servicestrategi for hele kommunen. De enkelte enhetene har allikevel et stort fokus på service og gode tjenesteleveranser. Gjennom det systematiske utviklingsarbeidet som man har gjort på Servicekontoret har man også oppnådd svært mye. 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 11,9 25,0 Det foregår ikke en helhetlig systematisk opplæring av ansatte i Kristiansund med fokus på brukermøte og service. Servicekontoret har kontinuerlig fokus på dette og enkelte andre tjenester mer sporadisk. Det ligger også i fagetikken at man skal møte brukerne med en respektfull og vennlig holdning, men dette er ikke satt i system for hele kommunen. 19

20 Servicefokuset er et tydelig kriterium ved nyansettelser og «personlig egnethet» anses som et stadig viktigere kriterium, selv om ikke alle tjenestesteder har dette som like tydelig krav til nyansatte. Evnen til å yte service påvirker i liten grad utviklingen i lønnsnivået, og det er ikke et kriterium i den lønnspolitiske planen. Kommunen benytter ingen egne serviceundersøkelser og måler ikke jevnlig tilgjengelighet og opplevelse av service ut over det som gjøres gjennom enkelte brukerundersøkelser og av andre aktører (Forbrukerrådet). Kommunen premierer i liten grad medarbeidere som utmerker seg med spesielt positiv brukerbehandling. Tidligere gjorde man dette blant annet gjennom utdeling av «Kristiansund-koppen», men dette her ikke vært i bruk som virkemiddel de siste årene. Kommunen har ingen eksplisitt Servicepris for enheter/medarbeider som utmerker seg med spesiell positiv brukerbehandling og service. 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 10,0 20,0 Kommunen måler og vurderer ikke jevnlig informasjonen på kommunens nettsider ut i fra et innbygger-/brukerperspektiv. Men man er nå i ferd med å etablere nye kommunale nettsider og i den forbindelse holder man på å etablere brukerpaneler for å få inn bruker/innbyggerperspektivet på nettsidene. Kristiansund kommune har ingen portal/nettside som muliggjør sammenligninger mellom kommunenes enheter ut i fra et brukerperspektiv, eksempelvis for å synliggjøre hva er forskjellene på barnehagene når det gjelder pedagogisk innretning, åpningstider, voksentetthet og pedagogisk kompetanse, oppnådde resultater, etc. Men man har lenket opp til Utdanningsdirektoratets «Barnehagefakta» fra kommunens barnehagesider slik at dette i alle fall i noen grad er mulig på barnehageområdet. Kommunen har et Servicekontor der innbyggerne kan få hjelp til veiledning og enkel saksbehandling i førstelinjen. I tillegg kan man treffe kreft- og demenskoordinatorer der, samt at man kan få enkel juridiske rådgivning. Kommunen har e-servicetilbud der man kan få løst en lang rekke saker ved hjelp av elektroniske verktøy/løsninger. Man har kommet langt på SFO og barnehager, mens på andre områder gjenstår det mye arbeid før man har et godt digitalt tjenestetilbud. Kommunens informasjonsløsninger er i noen grad tilpasset brukere med ulike behov, så som stor skrift og kontrastfilter, men i liten grad ulike språk, leselyd, etc. 2.4 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 12,7 20,0 Kristiansund har ikke noen helhetlig rutine for gjennomføring av brukerundersøkelser i kommunen. Det gjennomføres systematisk på skole og NAV ettersom det er statlige krav. På barnehageområdet har man nå gjort det to ganger på fire år etter eget initiativ. På alle andre områder er det mer sporadiske undersøkelser i enkelttjenester. Man sammenstiller ikke resultatene fra brukerundersøkelsene som gjennomføres på tvers av hverken sektorer eller enheter slik at man kan se hvilke brukeropplevde resultater de ulike sektorene og enhetene skaper, men når de blir gjennomført blir resultatene drøfte på sektormøtene. Kommunen sammenligner heller ikke sine resultater fra egne brukerundersøkelser med resultater fra andre kommuner ut over det som eventuelt skjer i 20

21 ulike fagnettverk. Kristiansund kommune benytter heller ikke systematisk andre helhetlige metoder/verktøy for å innhente brukernes opplevelse av tjenestene ut over de drøftingsorganene som er lovpålagt. Men NAV har et aktivt brukerutvalg. Det samme er tilfelle på sykehjemmene og man har nå nettopp også opprettet to brukerutvalg for hjemmetjenesten og et for bo- og rehabiliteringstjenesten. Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå 2.5 8,0 15,0 og for tilbakemeldinger/klager fra brukerne? Kommunen har ikke serviceerklæringer/tjenestegarantier for enkelttjenester, men kommunen har nå startet en prosess hvor de politiske hovedutvalgene skal utvikle og definere tjenestegarantier ovenfor innbyggerne. Man har ikke etablert noe helhetlig system for innhenting eller oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen, men det ligger en (godt skult) mulighet til å sende beskjeder direkte til postmottak i kommunen på e-post på nettsiden, eventuelt via servicetorget eller direkte til den administrative ledelsen på e-post. Man har ingen helhetlig kommunal meldingsordning for alle tilbakemeldinger og dialog på alle tjenester, men man har løsningen «Gata mi» på nettsidene der man kan melde feil om vann, avløp, renovasjon, vei, park, miljø/forurensning og idrett. Kommunen har ikke utviklet noe egen dedikert applikasjon for bruk på smarttelefoner for å forenkle innbyggernes kommunikasjon med kommunen (men man har en app som gir tilgang til hele kristiansund.no på smarttelefon og på Ipad, samt en dynamisk søppel-app som viser når søppelet ditt blir hentet og hvilke fraksjoner som hentes hjemme hos deg). 21

22 Styrker Utfordringer Svakheter Har et meget godt servicekontor Videreutvikle kommunens e- service tilbud med sikte på fullført saksbehandling på alle områder gjennom e-service Videreutvikle nettsidene (teknisk løsning virker noe utdatert/ «gammeldags») Videreutvikle universell utforming på nettsider og informasjonsmateriell Sette service som egen dagsorden for alle avdelinger Innhente brukernes synspunkter gjennom mer systematisk bruk av brukerundersøkelser Få på plass systematikk for å innhente brukernes synspunkter i hele kommunen gjennom brukerråd/dialogmøter Premierer ikke eksplisitt avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling/service Det finnes ingen plan/strategi for brukerorientering Vurderer ikke nettsidene jevnlig ut i fra et bruker-/ innbyggerperspektiv Opplærer ikke systematisk de ansatte i møte med brukerne/ serviceholdninger Har ikke service som kriterium i lønnspolitisk retningslinjer Måler ikke systematisk opplevelse av tilgjengelighet og service Legger ikke til rette for sammenligninger av resultatene fra brukerundersøkelsene mellom enhetene i kommunen Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/ tilbakemeldinger Har ingen dedikert kommuneapplikasjon for smarttelefoner Bruker ikke serviceerklæringer/ tjenestegarantier som verktøy for servicefokus 22

23 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2016 Politisk styring og kontroll Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. I 2010 var skåren på dette området 67 poeng, i 2012 var den 68 og i poeng. Det har vært en svak positiv vekst på området i perioden. SUM Maks 3. Politisk styring og kontroll Gjennomsyres hele organisasjonen av et helhetlig system for styring/oppfølging? 12, Blir kommunen styrt av tydelige politiske mål? 14, Rapporterer administrasjonen til politiske nivå og har folkevalgte mulighet til å føre tilsyn med administrasjonen? Eksisterer det en tydelig delegering og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjonen? 16, ,0 20 9, Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 12,7 15,0 Kommunen har visjonen: "I medvind uansett". Denne er tydelig forankret i kommuneplanen og benyttes en del av politikerne. Administrativt har den mindre forankring og betydning. SNOR-verdiene (Samhandling, Nyskaping, Optimisme, Raushet) har vært svært viktige for Kristiansund. Disse verdiene har vært med siden Kristiansund og Frei ble en kommune og de er kjent av hele organisasjonen. Men SNOR-verdiene har ikke lenger den samme betydningen for organisasjonen og man bør starte en prosess for å revitalisere de (eller å finne/utvikle nye hvis man mener det er mer hensiktsmessig). Kristiansund har en tydelig beskrevet og etablert styrings- og oppfølgingsmodell som er gjennomgående for hele organisasjonen og som er godt beskrevet i økonomiplanen. Utfordringen er at den er blitt relativt komplisert og man bør se på om man kan forenkle/forklare den tydeligere enten i økonomiplanen eller i et eget dokument som synliggjør «den røde tråden» i styringssystemet. 23

24 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 14,9 25,0 Kristiansund kommune styres av 8 tydelige og helhetlige mål som det redegjøres for på en god måte i Økonomiplanen. Men det er en kontinuerlig jobb å få disse brutt ned på enhetsnivå slik at de jobbes med i alle enheter. Her gjenstår det fortsatt en god del. Politikerne har heller ikke tidligere vært tydelig nok på å prioritere hva som er det viktigste av alt det viktige man kan holde fokus på. Men man har nå startet en strategiprosess med bystyret hvor dette er formålet. Økonomiplanen inneholder også tydelige målbare resultatindikatorer for ulike målområder, på sektornivå, men disse er i ulik grad brutt ned videre på enhetsnivå og liten grad ned på avdelingene. Man har fått etablert en tydelig kultur på mål- og resultatstyring, men det gjenstår fortsatt en del for å finne en arbeidsform og struktur på styringssystemet som påvirker alle enheter og avdelinger. Kommunen har en eierskapsmelding som man har hatt stor nytte av. Her er kommunes formål med selskapene tydelig beskrevet. Kristiansund begynner nå å bli en svært profesjonell eier av et kommunalt foretak og flere AS er. Man har jobbet mye å samle styringen av selskapene på ett nivå i organisasjonen og få inn profesjonelle/faglige representanter i styret. Som hovedregel siter politikerne nå ikke i styrer. Det er i dag god sammenheng mellom de politiske målformuleringene og fordeling av ressursene i budsjett og økonomiplanen i Kristiansund når det gjelder driftsbudsjettet. Alle er innforstått med de økonomiske realitetene og kommune er på vei ut av ROBEK igjen. På investeringssiden derimot er nok ambisjonene større enn det som med dagens inntektsramme er forsvarlig. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne ,8 25,0 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Det foregår en muntlig månedlig rapportering til formannskapet på økonomi og skriftlig kvartalsrapportering på økonomi, sykefravær, ansatte og årsverk, opp mot fastsatte mål. Rapporteringen skjer gjennom aggregering av data fra enhetens rapportering som så blir sammenstilt, behandlet i strategisk ledergruppe og deretter til formannskapet. Strukturen på dette arbeidet er nå blitt meget god. Kommunen lager ikke eksplisitte resultatsammenligninger mellom enheter og sektorer som synliggjør resultat- og måloppnåelse på ulike dimensjoner, men gjennom kvartalsrapporten og årsrapporten er det mulig å finne det ut om man er interessert. I økonomiplanen og årsrapporten rapporterer man i noen grad slik at det er mulig å sammenligne Kristiansund med andre kommuner. Her har man et potensiale for å videreutvikle rapporteringen. Arbeidet med forvaltningsrevisjon foregår etter en helhetlig plan i Kristiansund kommune. Politikerne er veldig bevist de mulighetene som ligger for innsyn og læring i bruk av forvaltningsrevisjon (og andre kvalitetsgranskninger). 24

25 Eksisterer det en tydelig delegering og ansvarsfordeling mellom politisk og ,0 20,0 administrativt nivå? Kristiansund kommune praktiserer full delegering lengst mulig ut i linje til myndiggjorte ledere og medarbeidere. Budsjettet vedtas på rammeområde og enhetsleder har fult ansvar for både økonomi, personell og fag innenfor sitt område. Ansvaret for lønnspostene er ført ned på avdelingsledernivå og dette har man meget god erfaring med, da det bidrar til ansvarliggjøring i økonomistyringen. Kristiansund praktiserer rammestyring. Det er (stort sett) en tydelig grense i mellom politiske mål (hva som skal oppnås) og hvordan virksomheten skal jobbe (tiltak) i Kristiansund. Politikerne legger (med noen unntak) seg sjelden opp i hvordan man jobber for å nå målene. Samspillet mellom politikk og administrasjon virker meget ryddig i Kristiansund. Ingen opplever at enkeltpolitikere tar kontakt med ansatte eller ledere om den kommunale virksomheten uten at rådmannen er informert. Heller ikke motsatt oppleves det at dette skjer (mer enn det som er naturlig gjennom kjennskap og vennskap). Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler 9, ,0 mellom politikere og administrasjon? Kristiansund kommune har ingen lang tradisjon for felles arenaer (eksempelvis budsjettkonferanser, årsmeldingskonferanser) hvor politisk og administrativ ledelse møtes til «formell uformell» dialog omkring strategiske utfordringer. I 2016 har man for første gang en strategikonferanse i april og en budsjettkonferanse umiddelbart etter at statsbudsjettet legges frem i oktober. Dette oppleves politisk som svært tilfredsstillende, da man ønsker mer tid på strategi- og budsjettprosessen. Det meste av informasjonen til politikerne tilflyter i form av orienteringer i bystyret og utvalgene, samt den informasjon de får gjennom media og ombudsrollen. Enkelte utvalg er tidvis rundt på befaring på tjenestene, men man har ikke noen systematikk på dette. Kommunen har gjennomført folkevalgtopplæring i regi av KS samt at man har hatt en temadag på eierskap. Ut over dette har man ikke noe helhetlig tenkning på hvordan de folkevalgte skal få opplæring og kompetansepåfyll igjennom folkevalgtperioden. Kommunen har ikke gjennomført en folkevalgtundersøkelse («Medarbeiderundersøkelse» for de folkevalgte), men man har hatt et politisk utvalg som har sette på problemstillingene (utvalgsstruktur, møtetidspunkt, møtereglement, etc) i

26 Styrker Utfordringer Svakheter Kommunen har en tydelig og felles eiet verdiplattform Tydelig beskrevet styringsog oppfølgingsmodell (årshjul) Tydelig grense mellom politiske mål (hva som skal oppnås) og hvordan virksomhetene skal jobbe (tiltak) Har en helhetlig styrings- og oppfølgingsmodell som inkluderer mer enn bare økonomi God eierskapsmelding for styring av AS, IKS, KF, etc Gjennomført og helhetlig delegeringsreglement Gode rapporteringsrutiner igjennom året og årsrapporten Systematisk på bruk og oppfølging av forvaltningsrevisjon God sammenheng mellom de politiske ambisjonene og tilgjengelig ressurser Ryddige og klare linjer i samspillet mellom politikk og administrasjon Revitalisere kommunens visjon og verdigrunnlag Utvikle systematikken og innholdet i rapporteringen til politisk nivå på resultatoppnåelse gjennom året Føre resultatindikatorene i styringsdokumentet ned på enhets og avdelingsnivå Utvikle et enda bredere og mer systematisk grunnlag for sammenligninger med andre kommuner I større grad å diskutere resultatoppnåelse (på andre områder enn økonomi) gjennom året og ikke bare i årsrapporten Videreutvikle systematikken i arenaene for styringsdialog (strategikonferanse, budsjettkonferanse, dialogseminar etc) i mellom politikere, administrative ledere og tillitsvalgte Vurder om politikerne i større grad burde dra på tjenestebesøk/befaring ute i tjenestene Holde fokus på folkevalgtopplæring gjennom hele perioden Gjennomfører ikke Folkevalgtundersøkelser 26

27 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2016 Lederskap, ansvar og delegasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. I 2010 var skåren på dette området 57 poeng, i 2012 var den 76, mens den er 74 i Dette er ingen signifikat forskjell. SUM Maks 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Finnes det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 10, Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 9, Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 11, Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 11, Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor avdelinger/enheter i organisasjonen? 20, Jobber kommunen med lederutvikling? 11, Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 10,5 15,0 Gjennom lederprogrammet som ble gjennomført i 2010 og 2011 utviklet kommunen en lederplattform bygget på SNOR-verdiene, men den er ikke holdt levende etter programmet. Men man har allikevel en veldig strek og enhetlig lederkultur i Kristiansund som er tett koblet opp mot SNOR-verdiene, samt at lederskapet jobber mye med felles forståelse av hva som er målene og oppgavene. 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 9,0 10,0 Enhetslederne har fult ansvar for et rammebudsjett som de disponerer og er ansvarlige for, men enhetslederne kan ikke fritt disponer i mellom lønns- og driftsbudsjett. Lønnspostene har man derimot ført helt ned på avdelingsnivå når det gjelder ansvar, noe man opplever å ha hatt stor effekt av når det gjelder styring. Det foreligger også et system for fremføring av mer-/mindreforbruk mellom år ( 6 i økonomireglementet), men på grunn av den økonomiske situasjonen i kommunen har det ikke blitt praktisert de siste årene. 27

28 Enhetsledere kan ikke fritt opprette og avvikle stillinger (så frem det er økonomisk dekning for det og gjeldene reglement for medbestemmelse og drøftinger følges). Dette gjøres av personal- og organisasjonsseksjonen, men i tett samarbeid med enhetene. Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av ,0 20,0 sektorer? Kristiansund er veldig aktive på prosjektarbeid både tverrsektorielt internt i kommunen og med eksterne parter. Disse prosjektene blir ikke styrt etter en felles mal/verktøy/arbeidsmodell. De blir heller ikke beskrevet i en egen prosjektoversikt hvor det tydelig fremgår formål, tidsperspektiv, ansvar, etc. Når det gjelder tversektorielle prosesser rundt enkeltbrukere så er dette godt beskrevet i individuelle opplæringsplaner, individuelle planer i PLO, etc. Kommunen har også tre gjennomgående virksomhetsplaner/prosesser (Kompetanseplan, Arbeidsgiverstrategi og Anskaffelsesstrategi) som rulleres hvert fjerde år. Man ønsker også etter hvert å få på plass en digitaliseringsstrategi som en gjennomgående prosess. 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 11,9 15,0 Kristiansund kommune benytter et system med lederkontrakter hvor resultatkravene tydelig angis. Lederne opplever at de blir fulgt opp på bakgrunn av disse og at de har gode ledersamtaler rund måloppnåelse og krav/forventninger til lederrollen. Det er mange eksempler i kommunen på at når de avtalte lederkravene ikke oppfylles, så får det konsekvenser. Kommunen benytter ingen andre former for systematisk vurdering av lederne (eksempelvis 360 graders lederevaluering) ut over evaluering av lederavtalen. Kristiansund belønner gode lederprestasjoner gjennom lønn. Leverer du ikke forventede resultater, så får du heller ikke lønnsopprykk. I tillegg forsøker man å løfte frem og synliggjøre godt lederskap gjennom å be lederne orientere om gode prosjekter og resultater på ledermøtene. 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 20,0 20,0 Ledelsesstrukturene i Kristiansund kommune oppleves å fungere godt for å ivareta spredning av informasjon, samt diskutere mål, oppgaver, resultater og vurderinger. Man har relativt nylig omorganisert og det gjenstår fortsatt litt før den nye organisasjonen helt har «satt seg», men totalt sett virker det som om man har en hensiktsmessig og funksjonell organisering som sikrer god informasjonsflyt og raske beslutningslinjer. Rådmannen oppleves å være synlig og tydelig tilstede i organisasjonen. Han er god på kommunikasjon og tydelig på forventninger og budskap. Kommunalsjefene oppleves som tydelige og gode støttespillere for de underliggende enhetene. Det er stor trygghet i organisasjonen på at du får nødvendig støttet og bakking fra rådmann/kommunalsjefene dersom det skulle oppstå problemer som berører lederrollen i Kristiansund kommune. 28

29 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 11,8 20,0 Kristiansund kommune har ikke de siste årene drevet et helhetlig og sammenhengende lederutviklingsarbeid sammen med flere eksterne partnere, men man holder nå på å utvikle et eget program som skal starte opp i oktober Man har også hatt mange deltagere på et interkommunalt opplegg (sammen med Molde), i «Ledelse av prosesser» i regi av Lederskap AS. Kommunen har ingen faste lederforum hvor man diskuterer lederskap, lederutfordringer og lederspørsmål. Men man har med ujamne mellomrom ledersamlinger hvor alle lederne treffes og hvor dette helt eller delvis er tema. Man har også mange møter på enhet og sektor, men da er det særlig driftsspørsmål som står i fokus. Kommunen har i samarbeid med Fylkeskommunene og næringsliv utviklet KOM Trainee som et traineeprogram for å rekruttere unge talenter. Dette har vært stor suksess og man har ansatt 6-7 av disse traineene etter endt program. Kommunen har dog ikke utviklet noe program for å identifisere, utvikle og rekruttere ledere fra egen organisasjon. Styrker Utfordringer Svakheter Bred delegering av fullmakter til lederne System for fremføring av mer/mindreforbruk Har lederavtaler som brukes og følges opp Godt lederskap belønnes og manglende lederskap får konsekvens Ledelsesstrukturene er hensiktsmessige og velfungerende Synlig og tydelig rådmann og strategisk ledergruppe Gode støttefunksjoner til ledelsesrelaterte problemstillinger Godt traineeprogram Har en lederplattform, men denne er ikke levende lenger og må revitaliseres/utvikles ny. Holde kontinuerlig fokus på å beskrive tverrsektorielle prosesser og prosjekter slik at man til en hver tid har oversikt over pågående arbeid Videreutvikle et helhetlig og sammenhengene ledeutviklingsarbeid i samarbeid med ekstern partnere Tydeliggjøre de gjennomgående virksomhetsprosessene som beskrives i økonomiplanen/øvrige styringsdokumenter Benytte andre verktøy for systematiske lederevalueringer (ut over medarbeiderundersøkelsen) Utvikle mer helhetlige lederarenaer som setter fokus på lederspørsmål (ikke bare driftsspørsmål) Arbeider mer systematisk for å identifisere, utvikle og rekruttere ledertalenter i egen organisasjon Finnes ikke oversikter som viser hvilke større prosjekter (ut over investeringsprosjekter) som til en hver tid løper i kommunen Tversektorielle prosjekter er ikke beskrevet med mål, budsjett, ledelse, samarbeidsparter, etc 29

30 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng 2016 Resultatfokus og effektivitet Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen. I 2010 var skåren på dette området 42 poeng, i 2012 var det 51 poeng og i 2016 er den 75 poeng. Dette er en vesentlig forbedring. SUM Maks 5. Resultater og effektivitet Har kommunen en strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling? 9, Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 16, Hvordan jobber kommunen med utvikling, oppfølging og kontroll? 14, Hvordan kommuniseres og føres det strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? Hvor aktivt benyttes sammenligninger aktivt som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 13, , Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 8, Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 9,0 15,0 Kristiansund kommune har ikke en eksplisitt helhetlig strategi for resultatstyring, men mye av det styringsfokuset som er lagt til grunn de siste årene herunder videreutviklingen av økonomiplanen og årsrapporten viser en tydelig strategi der dette løftes frem og fokuseres. I økonomiplanen er det verbale tjenestemål knyttet opp mot strategiene i kommuneplanen og objektivt målbare mål gjennom et målekort for mål- og resultatstyring. Det finnes heller ikke en eksplisitt helhetlig strategi for effektivitetsutvikling, dvs et dokument hvor det settes fokus på hva/hvilke tiltak som virker best og som gir mest effekt for hver krone som settes inn, men også her jobbes det i praksis systematisk for å finne ut hvor hver enkelt kroner gir størst effekt. Et konkret eksempel på dette er skolestruktursaken. 30