Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune

Transkript

1 Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune KS-K rapport 27/2015

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Rådmannen i Øvre Eiker kommune har vedtatt å gjennomføre en evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune ved hjelp av Kommunekompasset som verktøy. Dette er første gangen Øvre Eiker kommune gjennomfører en slik evaluering. Hensikten er å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste kommunale praksis, som grunnlag for en diskusjon om i hvilken retning man ønsker at Øvre Eiker kommune skal videreutvikle seg i åra som kommer. Denne rapporten angir hvordan Øvre Eiker kommune skårer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset evaluerer. Rapporten sammenligner også Øvre Eiker kommune med øvrige norske (og svenske) kommuner som har benyttet denne metodikken. Resultatene i Øvre Eiker er jamt over gode hvis vi sammenligner med alle kommuner som har valgt å la seg evaluere ved hjelp av Kommunekompasset. Kommunen skårer 378 poeng som er 15. høyest i Norge av de kommunene som har benyttet seg av Kommunekompassmetodikken siden Samtidig er det områder hvor Øvre Eiker burde ha ambisjoner om å skåre høyere. Særlig skårer man svakt på det som går på ledelse, ansvar og delegasjon og kommunen som arbeidsgiver. Øvre Eiker får tre Gullstjerner (absolutt beste praksis i Norge) i denne evalueringen. Det er for arbeidet med visjonen, bruken av A- og B-saker i politiske komiteer/utvalg og arbeidet med by- og grendeutvalg/ frivillighet/sivilsamfunn. Dette er meget bra! KS-K håper denne evalueringen inspirerer Øvre Eiker kommune til å sette i gang utviklingsarbeid på utvalgte områder, da det fortsatt er et potensial for utvikling på stort sett alle områder i kommunen. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker Øvre Eiker kommune lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Oslo, september

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Øgård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet er senest revidert i februar 2010, denne gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige. Det betyr at fra 2010 er mulig å sammenligne kommuner på tvers av landegrensene. Se nettsiden for å sammenligne Øvre Eiker med øvrige norske og svenske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering, velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette 4

5 idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen 5

6 Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 177 spørsmål/indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I Øvre Eiker kommune er det gjennomført intervjuer med formannskapet, rådmann, sektorledere, et utvalg enhetsledere (10 stk), stabsledere og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene, samt dokumentstudier og studie av nettsider, har KS-K gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og skåresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Øvre Eiker kommune tilhører gruppen kommuner med over innbyggere. I denne gruppen er det totalt elleve kommuner i Norge som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset etter Øvre Eiker kommune skårer totalt 378 poeng av 800 mulige. Dette er bra og er øvre kvartil av listene over de 39 kommunene som har gjennomført en eller flere kommunekompassevalueringer siden Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden , men de er ikke med i sammenligningene her. 6

7 Resultatet i Øvre Eiker kommune ligger litt under gjennomsnittet for kommuner med mer enn innbyggere. Dette gruppegjennomsnittet ligger på 425, som er godt over gjennomsnittet for alle norske kommuner som ligger på 353. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: Øvre Eiker Alle kommuner Snitt kommuner > innbyggere Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig skår. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en klar sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklingsog forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest skår i Kommunekompasset har syv over innbyggere og seks mellom og innbyggere og tre under innbyggere. Av de femten kommunene med lavest skår har ti under innbyggere og fem mellom og innbyggere. Det er også interessant er det å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de ti kommunene som skårer dårligst i Norge i Kommunekompasset kan åtte klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de ti som skårer best er sju kommuner lavinntektskommuner. KS-K har erfaring for at 7

8 rike kommuner i større grad enn fattige kommuner tenderer til å forsøke og «kjøpe» seg ut av en del utfordringer. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra kommuner som har gjennomført Kommunekompassevalueringer etter Øvre Eikers resultat fra denne evalueringen er vist som grønn stolpe. 8

9 Lom 2011 Bærum Mandal Kristiansund 2012 Orkdal Nesodden 2014 Kristiansund 2010 Hemne 2011 Ulstein 2015 Tynset 2015 Gausdal Skaun Skien Marnardal 2013 Lillehammer Sauda Øvre Eiker Midtre Gauldal 2015 Ulstein 2013 Sykkylven 2012 Rendalen 2012 Lenvik Marnardal 2011 Eide Nannestad Nesodden 2011 Tynset 2012 Hamarøy Åsnes Ørland Skodje Gloppen Meldal Aurland Sund Midtre Gauldal 2010 Meland Vanvylven Ibestad Ørskog Storfjord Engerdal Røros Sør-Odal Hjelmeland Rendalen 2010 Marnardal 2009 Kåfjord Dersom vi begrenser utvalget til norske kommuner i gruppen av kommuner med mer enn innbyggere, ser bildet slik ut: 9

10 Kommuner med mer enn innbyggere som er evaluert med Kommunekompasset Bærum Mandal Kristiansund Orkdal Nesodden 2014 Kristiansund 2010 Skien Lillehammer Øvre Eiker 378 Lenvik Nannestad Nesodden Som vi ser her skårer Øvre Eiker i nedre kvartil i gruppen med kommuner med mer enn innbyggere (av de kommunene som har valgt å la seg evaluere ved hjelp av Kommunekompasset). I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Øvre Eiker kommune: 10

11 Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, 3. Politisk styring innbygger og og kontroll brukerorientering 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Som vi ser skårer Øvre Eiker kommune spesielt høyt på to av områdene; område 8 Kommunen som samfunnsutvikler (75 poeng) og område 3 Politisk styring og kontroll (60 poeng). På område 1 Offentlighet og demokrati (34 poeng), område 5 Resultatfokus og effektivitet (51 poeng) og område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (43 poeng) er skåren middels. På område 2 Tilgjengelighet, innbyggerog brukerorientering (35 poeng), område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon (37 poeng) og område 6 Kommunen som arbeidsgiver (34 poeng) kan resultatet sies å være under middels. I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Øvre Eiker kommune med alle de andre kommunene i landet (47 evalueringer 39 kommuner) som er evaluert etter Kommunekompasset versjon 2.0, av KS-Konsulent as siste 5 år 2 : 2 Før dette gjennomførte KS-K et 50-talls evalueringer i perioden I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer. 11

12 Øvre Eiker vs alle kommuner evaluert med Kommunekompasset Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Gjennomsnitt Norge 5. Resultatfokus og effektivitet Øvre Eiker Som vi ser av diagrammet skårer Øvre Eiker på eller godt over landsgjennomsnittet på områdene 1, 2, 3, 5, 7 og 8. Størst er det positive avviket på område 1 Offentlighet og demokrati og område 8 Kommunen som samfunnsutvikler. Hvis vi sammenligner med bare kommuner med mer enn innbyggere finner vi følgende: 12

13 Øvre Eiker kommune vs kommuner med mer enn innbyggere 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Øvre Eiker Snitt kommuner > innbyggere Vi ser at det er noe variasjon i forhold til landsgjennomsnittet for denne gruppa, men at Øvre Eiker skårer litt over snittet på område 1 og 8, men noe lavere enn snittet på øvrige områder. Størst er det negative avviket på område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon og område 6 Kommunens som arbeidsgiver. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for skårsettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 13

14 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng Offentlighet og demokrati Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. Sum Max 1 Offentlighet og demokrati Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 10,5 15,0 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 7,0 20,0 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 5,4 25,0 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 15,8 30,0 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 5,4 10,0 1.1 Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 10,5 15,0 Øvre Eiker kommune har ikke utviklet en helhetlig plan eller vedtatt en strategi for hvordan man ønsker at demokratiet i Øvre Eiker skal fungere og utvikle seg. Samtidig er ligger det en del perspektiver på hvordan innbyggerne skal engasjeres både i kommuneplanens samfunnsdel og i kommunikasjonsstrategien, men det er ikke koblet tydelig opp mot en eksplisitt strategi og/eller handlingsplan om demokratiutvikling og hvordan lokaldemokratiet skal forvaltes og utvikles for å sikre engasjement og medvirkning Øvre Eiker-samfunnet. Kommunen har utarbeidet en kommunikasjonsstrategi, men denne er nå fire år gammel og fremstår som litt utdatert. Det er dessuten få av respondentene vi snakket med som kjenner til innholdet i den. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 7,0 20,0 Innbyggerne informeres om saker og politiske vedtak på kommunens hjemmesider, der de er tilgjengelige for offentlig innsyn før og etter møter i politiske organer, men det brukes ingen innovative metoder/arbeidsformer/verktøy for å skape engasjement rundt disse sakene. Kommunen presenterer ikke saker systematisk for innbyggerne i form av korte og lettfattelige sammendrag, men ved spesielle og viktige saker presenteres disse likevel på 14

15 hjemmesiden. For å markedsføre politiske møter annonseres disse på ordinær måte på kommunens nettsider og på Facebook, samt at møteplanen ligger ute på kommunens hjemmeside. Møtene i kommunestyret overføres ikke lenger på nett (man gjorde det tidligere) og ligger dermed heller ikke tilgengelig i etterkant på kommunens nettsider med kobling mot saksutredninger og referater slik at det er lett å finne informasjon og bakgrunnsdokumenter, samt se de politiske vurderingene. Kommunen benytter systematisk Facebook som kommunikasjonskanal med daglige posteringer for å spre informasjon og i noen grad kommunisere med innbyggerne, men er ikke aktiv på andre sosiale medier. Kommunen har i liten grad tatt i bruk video (Youtube) som verktøy for å bygge omdømme og utvikle dialogen med innbyggerne på Øvre Eiker, men man har laget en god video om frivillighet i Øvre Eiker som ligger på kommunens nettside. Kommunen publiserer ikke noe eget tidsskrift/avis/publikasjon som sendes til alle innbyggere eller som gjøres tilgjengelig elektronisk, men man kjøper spalteplass i Eikerbladet for å informere innbyggerne med jevne mellomrom. 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 5,4 25,0 Det foregår ikke en samlet og systematisk rapportering på mål og resultater ut til innbyggerne med siktemål å bevisstgjøre innbyggerne hvor Øvre Eiker kommune er gode og hvor man har et utviklingspotensial i forhold til sammenlignbare kommuner. I den grad det skjer, er det litt på nettsidene. Man lager ikke en egen kortversjon/mobilvennlig/digital versjon av årsmeldinger eller resultatsammenstillinger, med det formål å informere innbyggerne om resultatkvalitetene på tjenestene i Øvre Eiker kommune. Resultatene fra innbygger- og brukerundersøkelser publiseres ikke systematisk på nettsidene. Man har ingen elektronisk løsning for innsyn og som gir innbyggerne/brukerne mulighet å sammenligne resultatene mellom de ulike enhetene og/eller med andre kommuner. Resultatene fra forvaltningsrevisjonene publiseres bare som sak til kommunestyret, uten at man har en bestemt strategi for hvordan innbyggerne skal informeres og engasjeres på bakgrunn av disse. Øvre Eiker kommune bruker ikke aktivt resultatene som kommer frem i kommunens informasjonssystemer til dialog og for å skape engasjement og debatt blant innbyggerne, eksempelvis gjennom Oppvekstkonferanser, Kvalitetsdager eller Lokaldemokratihøringer. I den grad det skjer er det gjennom de lovpålagte medvirkningsorganene i tjenestene, men her treffer man jo først og fremst brukerne og ikke innbyggerne. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 15,8 30,0 Kommunen jobber ikke systematisk for å gi innbyggerne reell deltagelse/innflytelse («Medborgerdialog») i sentrale beslutningsprosesser gjennom året i form av faste brukerpaneler, brukergrupper, høringer, mm, men man forsøker å ha en aktiv dialog med mange brukergrupper når det er viktige saker som står på dagsorden. Øvre Eiker kommune har Grendeutvalg for å sikre lokal forankring og medvirkning. Disse står meget sterkt i Øvre Eiker og brukes aktivt som høringsinstans for saker som angår dette enkelte kommunedelområdet. Dette er en Gullstjerne i Kommunekompasset. 15

16 Innbyggerne inviteres til deltakelse i arealplanlegging gjennom tilgang til informasjon og påvirkningsmulighet iht lovverket, men kommunen har ikke en større helhetlig arbeidsform til dette ut over lovens krav. Kommunen jobber også aktivt med å involvere berørte målgrupper i politiske prosesser vedrørende viktige saker, særlig igjennom grendeutvalgene. Kommunestyret har åpen «spørretime» ved kommunestyret ordinære møter. Disse brukes ganske mye både av innbyggerne selv og av medlemmer i kommunestyret som spør på vegne av innbyggerne. Kommunen avholder ikke noen form for politikerkaféer hvor innbyggerne kan komme i direkte dialog med politikerne og det finnes heller ikke noen form for «elektronisk forslagskasse» eller lignende hvor innbyggerne kan komme med innspill og forslag til politikerne. Det ligger lite kontaktinformasjon om hver enkelt politiker på kommunens hjemmesider som gjør det mulig for innbyggerne å ta kontakt med politikerne. Det er kun oversikt over navn/e-post, samt hvilket utvalg de er medlem av, men ikke bilde, roller, telefon, e-post, politisk interessefelt, etc. Kommunen gjennomførte ikke jevnlig Innbyggerundersøkelser for å fange opp innbyggernes syn på kommunen. 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 5,4 10,0 Kommunen har etiske retningslinjer, som det virker å være relativt høy bevissthet rundt. Særlig innenfor omsorgssektorene har man hatt en del fokus på dette. Det lå også som en del av folkevalgtopplæringen i forrige kommunestyreperiode. Kommunen har ikke egne etikkveiledere (eller evt andre etikkverktøy) som reiser rundt til de ulike enhetene og jobber med etisk refleksjon knyttet til en fast systematikk. Kommunen har ikke tydelige interne varslingsrutiner. Ei heller er det etablert noen tydelige kanaler hvor eksterne (innbyggere, leverandører, mm) kan tipse om betenkelige forhold. Kommunen har på plass de fleste elementene som skal med i et Internkontrollsystem som motvirker misbruk og korrupsjon av offentlige midler (herunder også gode HMS rutiner og systemer), men det finnes ikke et helhetlig og godt kjent felles system for dette. QM+ er et system som deler av organisasjonen bruker til dette, men på langt nær alle. 16

17 Styrker Utfordringer Svakheter Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Gode på Facebook Godt forankrede og levende grendeutvalg som kanal for å sikre innbyggerdialogen i beslutningsprosesser Har kommunikasjonsstrategi, men denne er ikke oppdatert Konkretisere lokaldemokratifokuset i Kommuneplanens samfunnsdel i en egen lokal/ nærdemokratistrategi Bli bedre på mer helhetlig og systematisk bruk av sosiale medier (Facebook/Twitter/ Instagram, etc) Bli bedre på å markedsføre politiske møter overfor innbyggerne Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen på en bedre måte Videreutvikle kontaktinformasjon til politikerne på nettsiden Utvikle flere arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Kontinuerlig løfte fram og debattere de etiske retningslinjene Systematiser et felles og helhetlig internkontrollsystem gjennom felles systemer og rutiner for hele kommunen. Lager ikke sammendrag/ kortversjoner av politiske saker Har ikke egen kommuneavis/ informasjonsblad/tidsskrift/ elektronisk publikasjon eller kjøper spalteplass i lokalavisen for å informere innbyggerne Har ikke elektronisk forslagskasse fra innbyggerne til politikere Overfører ikke kommunestyremøter på nett Kommuniserer ikke kommunens resultater systematisk ut til innbyggerne Sammenstiller ikke, sammenligner ikke og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Bruker ikke resultatene som fremkommer til systematisk dialog med innbyggerne for å skape engasjement Gjennomfører ikke innbyggerundersøkelser systematisk Ingen etablerte eksterne og interne kanaler for tips om etiske betenkelige forhold Har ikke en helhetlig elektronisk kommunikasjonsplattform med innbyggerne 17

18 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjeneste- og serviceperspektiv. 2 Tilgjengelighet og brukerorientering Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 4,5 15,0 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 7,9 25,0 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 6,1 15,0 Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å 2.4 7,9 15,0 påvirke kommunens tjenestetilbud? 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 5,0 15,0 2.6 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og for tilbakemeldinger / klager fra brukerne? Sum Max 3,8 15,0 2.1 Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 4,5 15,0 Øvre Eiker kommune har ingen eksplisitt, overordnet plan eller strategi for å utvikle fokuset på service og brukerorientering i kommunen. Men det finnes en egen strategi for økt kvalitet i barnehage og skole hvor dette i noen grad fokuseres, samt at man på servicekontoret er opptatt av å løfte frem servicefokuset. 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 7,9 25,0 Det foregår ikke en helhetlig systematisk opplæring av ansatte i Øvre Eiker kommune med fokus på brukermøte og service, men i helse og omsorg har man jobbet med dette gjennom en LØFT- metodikk (Løsningsfokusert tilnærming). Servicefokuset er et av flere viktige kriterier som vurderes ved nyansettelser og «personlig egnethet» anses som et stadig viktigere kriterium, selv om ikke alle enheter har dette som like tydelig krav til nyansatte i alle enheter. De som har jobbet mest med dette er sykehjem og hjemmetjenester. Evnen til å yte service påvirker dog i liten grad utviklingen i lønnsnivået og dette er ikke et tydelig kriterium i den lokale lønnspolitikken i Øvre Eiker kommune. Kommunen benytter ikke egne serviceundersøkelser og måler ikke jevnlig tilgjengelighet. 18

19 Kommunen har ikke noe system som premierer medarbeidere eller enheter som utmerker seg med spesiell positiv brukerbehandling og service (ut over gode tilbakemeldinger) på kommunenivå. Dette kan eksempelvis være månedens serviceenhet, månedens servicemedarbeider, årets servicehelt eller lignede. I enkelte av barnehagene har man en ordning med «månedens ansatte» men dette strekker seg ut over service og tjenesteyterperspektivet. 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 6,1 15,0 Kommunen måler og vurderer ikke jevnlig informasjonen på kommunens nettsider ut i fra et innbygger-/brukerperspektiv og man har heller ikke tatt i bruk fokusgrupper eller innbyggerpaneler for å sjekke ut hvordan de oppleves av brukerne og innbyggerne. Øvre Eiker kommune har ingen portal/nettside som muliggjør sammenligninger mellom kommunens enheter ut i fra et brukerperspektiv, eksempelvis for å synliggjøre hva som er forskjellene på barnehagene når det gjelder pedagogisk innretning, åpningstider, voksentetthet, kompetanse hos personalet, oppnådde resultater, etc. Kommunen har et dedikert servicekontor der innbyggerne både kan få hjelp til å finne frem i den kommunale forvaltningen og får løst enklere saksbehandlingsoppgaver så som veiledning i byggesaker, skjenkebevilgninger, ledsagerbevis mm. Kommunens arealer og informasjonsløsninger tilpasset brukere med ulike behov, så som universell utforming på bygg. Nettsidene er i noen grad tilrettelagt for universell bruk med kontrastlys, skriftforstørring og noe (svært begrenset) informasjon på engelsk. Kommunen har et omfattende e-servicetilbud i en helhetlig løsning fra Sem & Stenersen, men denne er tidvis noe vanskelig tilgjengelig via kommunens nettsider. Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å 2.4 7,9 15,0 påvirke kommunens tjenestetilbud? Øvre Eiker kommune har ikke jobbet for å innføre muligheten for frie brukervalg på alle tjenesteområder hvor det ligger til rette for det, og i praksis er det bare valgmuligheter for brukerne på barnehage og sykehjem. På skole er det kretsgrenser. Man kan søke om overflytting, men det må i så fall ikke medføre en merkostnad for kommunen. Øvre Eiker er flinke til å tilpasse tjenestens innhold til brukernes behov gjennom dialog med brukeren. Kommunen er flink til å skreddersy tjenestene basert på brukernes individuelle behov. Særlig på barnehage er det stor valgfrihet. Man kan kjøpe enten 20, 40, 80 % eller fulltidplass. Også på SFO er det stor valgfrihet for brukerne når det gjelder omfang. Pengene følger ikke automatisk brukerne gjennom året hvis brukeren velger å bytte tjenestested, og brukerne kan ikke velge andre tilbydere fra private eller ideelle organisasjoner (finansiert av kommunen) ut over barnehage og BPA (Brukerstyrt personlig assistent). 19

20 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 5,0 15,0 Øvre Eiker kommune har ikke et helhetlig og systematisk rutine for gjennomføring av brukerundersøkelser i kommunen. På skoleområdet og Nav gjør man det som en del av statlig pålegg. Man har i 2015 gjennomført brukerundersøkelser i hjemmetjenesten og for pårørende i institusjon gjennom verktøyet Bedrekommune. Noen tjenester har også tidligere år benyttet Netigate som verktøy. VAR-sektoren gjennomførte en brukerundersøkelse i regi av «Godt Vann Drammensregionen» tilbake i Kommunen sammenstiller ikke resultatene fra brukerundersøkelsene som gjennomføres på tvers av sektorer slik at man kan se hvilke brukeropplevde resultater de ulike sektorene skaper, noe som gjør at kommunen går glipp av muligheten for mye læring på tvers. Internt på de ulike sektorene sammenstiller man i noen grad enhetenes resultater i brukerundersøkelsene på tvers som grunnlag for å diskutere ulikhetene i resultatene. Skole skiller seg ut her som den mest systematiske, mens øvrige sektorer/tjenesteområder fortsatt har mye å gå på når det gjelder læring på tvers. Kommunen sammenligner sine resultater i liten grad med andre kommuner, men kanskje først og fremst med egne resultater fra tidligere år, gjennomsnittet for kommunegruppe 7 i KOSTRA og landsgjennomsnittet. Øvre Eiker kommune benytter i noen grad grendeutvalgene for å få tilbakemelding fra innbyggerne, men har få brukerutvalg ut over de faste lovpålagte møtepunktene i skolene og barnehagene (FAU, SAU). Man har forsøkt å etablere brukerutvalg på NAV men det oppleves som vanskelig å få noen som er representativ til å sitte i utvalget. 2.6 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og for tilbakemeldinger/klager fra brukerne? 3,8 15,0 Kommunen har ikke en felles standard for tjenestebeskrivelser og/eller serviceerklæringer og dette er et verktøy/metode som i liten grad brukes i Øvre Eiker kommune. Det finnes det fortsatt på institusjonstjenesten, men den har lite fokus. Man hadde det også tidligere på SFO og skole, men disse er lagt vekk. I tillegg rapporteres det at det finnes på område for Vann, men det ligger ikke på nettsidene. Kommunen har ikke etablert noe helhetlig system/elektronisk portal for innhenting eller oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen. Det meste kommer via personlig oppmøte og e-post, samt via tjenestene. Man har en elektronisk tilbakemeldingskanal for feil på gatelys, men ut over dette er det ingen digitale løsninger for tilbakemeldinger. Innkomne klager og tilbakemeldinger til enhetene håndteres i egen enhet/avdeling i tråd med gjeldende regelverk. 20

21 Styrker Utfordringer Svakheter Har et godt utviklet servicekontor med fullført saksbehandling Gode til å tilpasse tjenestene til brukernes behov Stor fleksibilitet for brukerne til å påvirke omfanget av tjenester på enkelte områder Sette service som egen dagsorden for alle enheter/avdelinger Videreutvikle universell utforming på bygg, nettsider og informasjonsmateriell Flere tjenester på engelsk/andre språk på nettsidene Ta i bruk et helhetlig og gjennomgående system for gjennomføring og oppfølging av brukerundersøkelser Utvikle systematikk for å innhente brukernes synspunkter i hele kommunen gjennom brukerråd/dialogmøter Utvikle systematikken for frie brukervalg i kommunen Ta i bruk alternative tilbydere til de kommunale tjenestene (der hvor det kan ligge til rette for det) Gjøre e-service-tjenestene lettere tilgjengelige på nettsiden Har ikke en egen servicepolicy/strategi for brukerorientering Driver ikke opplæring av de ansatte i møte med brukerne/ serviceholdninger Vurderer ikke nettsidene jevnlig ut i fra et bruker-/ innbyggerperspektiv Måler ikke systematisk opplevelse av tilgjengelighet og service Har ikke service som kriterium i lønnspolitiske retningslinjer Legger ikke til rette (elektronisk) for sammenligninger av resultatene fra brukerundersøkelsene mellom enhetene i kommunen Sammenligner i liten grad brukerundersøkelser på tvers av sektorer i et læringsperspektiv Sammenligner i liten grad brukerundersøkelser på tvers av enheter for å lære Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/ tilbakemeldinger Premierer ikke eksplisitt enheter/avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling/service Bruker ikke serviceerklæringer som verktøy for servicefokus i hele organisasjonen 21

22 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2015 Politisk styring og kontroll Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. 3 Politisk styring og kontroll Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 10,1 15,0 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 10,4 25,0 3.3 Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? 16,5 25,0 3.4 Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og administrasjonen? 14,2 20,0 3.5 Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? 9,0 15,0 3.1 Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 10,1 15,0 Sum Max Øvre Eiker kommune har en vedtatt visjon som har fulgt kommunen lenge: «Sammen skaper vi et livskraftig Øvre Eiker». Det er stor forpliktelse og forankring til denne visjonen og den virker styrende både på enhetene og på det politiske arbeidet. Måten man har arbeidet med visjonen i Øvre Eiker er meget bra og er en Gullstjerne i kommunekompasset. Kommunen har et verdisett som er felles for hele kommunen bestående av fire verdier: Tilhørighet, Samspill, Respekt og Mot. Disse verdiene er ikke like godt kjent og forankret som visjonen, men også disse oppleves som å være viktige byggesteiner i grunnlaget til Øvre Eiker kommune både gjennom kommuneplanen og arbeidsgiverpolitikken. Øvre Eiker kommune har ikke en visuelt tydelig beskrevet styrings- og oppfølgingsmodell i sitt budsjett/handlingsplan. Det foreligger ikke en felles oppfatning politisk og administrativt på alle nivåer, hvordan styringsmodellen og aktivitetene i Øvre Eiker er bygget opp og gjennomføres. For utenforstående er det heller ikke lett å se hvordan Øvre Eiker kommune styres og hvordan det er mulighet for å påvirke. 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 10,4 25,0 Øvre Eiker kommune styres ikke av tydelige og helhetlige gjennomgående mål. 22

23 Samfunnsdelen av kommuneplanen har tydelige prioriterte satsninger, men disse finner man ikke igjen gjennomgående i økonomiplanen. Økonomiplanen har heller ikke overordnede gjennomgående resultatmål, men er først og fremst finansielt orientert med fokus på penger og tiltak. Det finnes heller ikke et overordnet (mål)styringskort som gjennomgående er brutt ned på kommunalområde og enhetsnivå, men det er beskrevet verbalmål for hver av sektorene. Utfordringen er at disse i liten grad er resultatorientert/målbare, men først og fremst tiltaksmål og at det ikke er knyttet tydelige resultatindikatorer til enhetenes budsjett og virksomhetsplaner. Kommunen har utviklet en egen eierskapsmelding for å synliggjøre og ivareta/legge en strategi for Øvre Eiker kommunes eierinteresser. Eierstrategien beskriver hvordan selskapene styres, og hvor det tydelig fremkommer at kommuneplanen i Øvre Eiker er retningsgivende for all virksomhet i de kommunalt eide selskapene. Det er litt uenighet blant informantene om bevissthetene til styrene i disse kommunale selskapene om kommunestyrets vilje og mål, og om selskapene aktivt leser og tar i bruk kommunes visjoner og ambisjoner i styringen av sin virksomhet. KS-K har ikke snakket med informanter fra styrene i de kommunale (og interkommunale) selskapene slik at vi har ikke kunnet sjekke dette. Det er godt samsvar mellom målformuleringene og fordeling av ressursene i budsjett og økonomiplanen i Øvre Eiker. Politikerne er klar over de økonomiske realitetene i kommunen og forholder seg til dem. De aller fleste planer er realistiske i sine ambisjoner og har økonomisk inndekning. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne ,5 25,0 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Styringen skjer ut i fra de rammer som legges i økonomiplanvedtaket om høsten og det rapporteres tilbake til kommunestyret løpende gjennom året ved tertialmeldinger til kommunestyret på økonomi og nærvær. Når det gjelder måloppnåelse på tjenester så listes målene opp i tertialrapporten, men det kommenteres i liten grad hvordan man ligger an i forhold til måloppnåelse på disse. Kommunen rapporterer ikke fast på oppfølging/effektuering av politiske vedtak. Rapporteringen skjer gjennom aggregering av data fra enhetens rapportering på økonomi, og tjenesteproduksjon. Politikerne opplever at de har god innsikt i den økonomiske utviklingen og nærvær gjennom året, men i mindre grad på resultater generelt og tjenestekvalitet spesielt. Kommunen lager ikke eksplisitte resultatsammenligninger mellom enheter og sektorer som synliggjør resultat- og måloppnåelse på ulike dimensjoner til politisk nivå. På skoleeiermeldingen/tilstandsrapporten for skolene gjør man det, og også i hjemmetjenesten begynner man å få god innsikt, men ellers er det liten tradisjon i Øvre Eiker for å lage systematiske kvalitetsmeldinger som plasserer tjenestekvaliteten inn i et regionalt/nasjonal perspektiv. Politisk oppleves det allikevel at man har god innsikt i tjenestene gjennom arbeidet i fagkomiteene. Arbeidet med forvaltningsrevisjon foregår på en slik måte at politikerne gis god mulighet til å vurdere kommunes virksomhet både i et kontroll- og læringsperspektiv. Det er gode diskusjoner i kommunestyret både om planen for forvaltningsrevisjon og når 23

24 rapporten/tilbakemeldingen fra kontrollutvalget kommer til kommunestyret. Så opplever man allikevel at det av og til glipper i oppfølgingen av rapportene. Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og ,2 20,0 administrasjonen? Øvre Eiker kommune praktiserer i utgangspunktet full delegering lengst mulig ut i linje til myndiggjorte ledere og medarbeidere. Samspillet mellom politikk og administrasjon virker å være ryddig i Øvre Eiker kommune. Det er god tone og ryddige og klare linjer mellom politikk og administrasjon. Det forekommer en sjelden gang at enkeltpolitikere tar direkte kontakt med ledere nede i organisasjonen uten at det er klarert med rådmann eller kommunalsjefer først, men dette blir det gitt tydelige tilbakemeldinger på da det er et viktig prinsipp i Øvre Eiker at det en politiker vet om tjenesten skal alle vite. Motsatt (at enhetsleder kontakter politikere) hender det også at det skjer, men det oppleves ikke å være i et slikt omfang at det skaper problemer. 3.5 Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? 9,0 15,0 Øvre Eiker kommune benytter noen former for felles arenaer hvor politikere og administrasjon møtes til «formell uformell dialog» for refleksjon og læring, for eksempel ved budsjettseminarene med formannskapet. Men man har ikke noen utstrakt systematikk rundt dette. Kommunen har heller ikke arenaer der politikere (komiteene), brukere og administrative ledere møtes for å diskutere tjenestenes kvalitet og innhold (dialogseminarer), men det skjer svært mye samhandling allikevel igjennom fagkomiteene samt at politikerne er flinke til å stille opp der de skal (eksempelvis i SU-møtene i barnehagene). Det meste av informasjonen til politikerne tilflyter i form av orienteringer i komiteene og kommunestyret, og den informasjon de får gjennom sakspapirer, media og ombudsrollen. I tillegg praktiserer Øvre Eiker en ordning med B-saker til formannskap og fagkomiteer som diskusjonssaker for å styrke organene som politiske verksteder. Dette er meget bra og er en Gullstjerne i kommunekompasset. Kommunen har gjennomført folkevalgtopplæring i begynnelsen av hver ny valgperiode. Det gjennomføres som et felles opplegg i regi av partiene og deretter som et eget opplegg for de som er nyvalgte for første gang. I tillegg har man en to-dagers samling noe tid etter valget for å sveise kommunestyret som kollegium sammen. Kommunen har ikke gjennomført «medarbeiderundersøkelse» for folkevalgte, og det foreligger ikke noe fast system for dette for å finne ut av hvordan de folkevalgte trives i rollen. 24

25 Styrker Utfordringer Svakheter Har en helhetlig kommunevisjon Har tydelige kommuneverdier som er god kjent Har en ordning med B- saker til formannskap og fagkomiteer for å gjøre møtene til politiske verksteder God gjennomføring av forvaltningsrevisjon God sammenheng fra kommuneplanen og inn i økonomiplanen og budsjettet God sammenheng mellom de politiske ambisjonene og tilgjengelige ressurser Eierskapsmeldingen inneholder tydelige føringer for selskapene om at målene i kommuneplanen også er gjeldende for selskapene Har ikke tydelige resultatindikatorer på kommunenivå og enhetsnivå på alle sektorområder Utvikle rapporteringsrutiner gjennom året til politisk nivå når det gjelder tjenesteperspektivet til å bli mer resultatorientert Holde fokus på linjer, oppgaver og roller i samspillet mellom politikk og administrasjon Holde fokus på folkevalgtopplæring gjennom hele perioden Videreutvikle systematikken når det gjelder dialogseminarer mellom politikere og administrasjon Har ikke en tydelig visualisert styrings- og oppfølgingsmodell Har i liten grad politisk resultatfokus på mer enn bare økonomi Har ikke tydelige mål- og resultatindikatorer i styringsdokumentene på noe nivå (enhet/sektor/kommune) Liten systematikken i det å sammenligne Øvre Eiker med andre kommuner på tjenestekvalitet Gjennomfører ikke «Folkevalgtundersøkelser» for å vurdere de folkevalgtes opplevelse av arbeidsvilkår, samarbeidsklima og arbeidsbelastning, etc 25

26 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng Lederskap, ansvar og delegasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. 4 Lederskap, ansvar og delegasjon Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 3,0 15,0 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 4,0 10,0 4.3 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? Sum Max 8,8 20,0 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 2,9 15,0 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 13,3 20,0 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 4,9 20,0 4.1 Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 3,0 15,0 Øvre Eiker kommune har ikke utviklet en felles plattform/dokument for hva som er god kommunal ledelse. Innenfor skole har rektorgruppa brukt tid på å diskutere dette, samt at det har vært tilløp til det i helse og omsorg, men det er ikke gjort på kommunenivå slik at alle ledere har en felles forståelse av hva som er, og hva som kreves av god kommunal ledelse i Øvre Eiker kommune. 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 4,0 10,0 Øvre Eiker praktiserer en organisasjonsfilosofi som bygger på myndiggjorte ledere og medarbeidere. Enhetslederne har fullt ansvar for et rammebudsjett som de disponerer og er ansvarlige for, samt har myndighet til å gjøre organisatoriske endringer forutsatt at gjeldende reglement for medbestemmelse og drøftinger følges. Men; enhetslederne kan ikke fritt opprette og avvikle stillinger (forutsatt økonomisk dekning innenfor gjeldende ramme), da dette skal innom en administrativ stillingsgruppe. Dette er først og fremst begrunnet med behovet for helhetlig oversikt. Det ikke noe helhetlig system for fremføring av mer-/mindreforbruk mellom budsjettår slik at enheten kan ta med seg mindreforbruk eller betale merforbruk påfølgende budsjettår for å få en helhetlig og mer sammenhengende ressursbruk. 4.3 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 8,8 20,0 26

27 sektorer? Øvre Eiker kommunen har en felles prosjektdirektiv som man benytter på større prosjekter (herunder investeringsprosjekter), og som tydelig beskriver hvordan prosjekter skal drives og organiseres. Når det gjelder tverrsektorielle prosesser rundt enkeltbrukere så er dette godt beskrevet i individuelle opplæringsplaner, individuelle planer i PLO, etc. Kommunen har fokus på god dokumentasjon rundt disse prosessene, noe som finnes både i sektorvise kvalitetssystemer og fagsystemer. I tillegg har man jobbet for å etablere god praksis gjennom SAMT-T (samarbeidende tjenesteledere) hvor man treffes hver 14 dag og diskuterer case med bakgrunn i enkeltsaker. Det har vært en særlig satsning på dette mot ungdom der man har teamet. Pågående prosjekter i Øvre Eiker kommune (ut over investeringsprosjekter) er ikke beskrevet i en egen helhetlig prosjektoversikt hvor det tydelig fremgår formål, tidsperspektiv, ansvar, etc, slik at det er lett for styrende organer og utenforstående og se hvilke prosjekter som pågår. 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 2,9 15,0 Øvre Eiker kommune har ikke et system med lederavtaler for den enkelte enhetsleder hvor resultatkrav og forventninger angis. Kommunen benytter derimot noen andre former for systematisk vurdering som gjelder alle ledere: På oppvekstområdet følges ledelsen opp gjennom en systematisk utviklingsdialog og alle sektorledere skal nå igjennom en prosess der man skal evalueres med VIP24 (profilverktøy). Kommunen har liten tradisjon for å belønne gode lederprestasjoner gjennom lønn, og det er ikke en del av kommunens lønnspolitikk å gjøre dette. Kommunen har ikke noen en pris for «Årets leder», månedens lederintervju på intranett eller lignende for å løfte frem og synliggjøre godt lederskap. 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 13,3 20,0 Alle informantene opplevde at ledelsesstrukturene i Øvre Eiker i det store og det hele fungerer tilfredsstillende innenfor sektorområdene for å ivareta spredning av informasjon, samt diskutere mål, oppgaver, resultater og vurderinger. Når det gjelder det helhetlige perspektivet og samhandling på tvers av sektorområdene fungerer ikke strukturene og møtearenaene like godt. Alle vi snakket med opplever det som en utfordring at man blir fanget av den daglige driften og at man ikke klarer å få godt nok grep om det strategiske perspektivet, samt det å ligge i forkant av situasjonene som oppstår. Det blir mye brannslukking, men man har stor akuttkompetanse og løser de fleste utfordringer på strak arm. Sektorsjefene oppleves som gode støttespillere for de underliggende enhetene, men man har ingen opplevelse av at man har en felles «konsernledelse» i rådmannens ledergruppe i Øvre Eiker. Man ser og møter sin sektorsjef og i noen grad rådmannen, men ikke øvrig 27

28 strategisk ledelse. Rådmannen er for ny i rollen til at organisasjonen har noen opplevelse av henne som funksjon. Det er stor trygghet i organisasjonen på at du får nødvendig støtte og backing fra overordnet ledelse og stabene dersom det skulle oppstå problemer av ledelsesrelatert art i Øvre Eiker kommune. 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 4,9 20,0 Kommunen har tidligere kjørt et lederutviklingsopplegg (i 2011) og er i ferd med å starte opp et nytt program nå. Dette blir både ledelsesutvikling og lederopplæring. Kommunen har ikke etablert kontakt med ekstern part for å fremme ledelsesutvikling på kommunenivå, men på enkelte av sektorene gjøres dette. Eksempelvis samarbeider helse og sosialsektoren med Helsedirektoratet og Høyskolen i Telemark om et ledelsesutviklingsopplegg. Kommunen har ikke hatt felles enhetsledermøter for alle enhetsledere de siste årene der man diskuterer lederskap og lederutfordringer. Disse perspektivene ivaretas i dag i stor grad innenfor den enkelte sektor og her oppleves det at disse møtene i det store og det hele fungerer godt. Men; det er et savn i enhetsledergruppa at man også skal få et mer helhetlig ledelsesperspektiv og ikke bare fagledelse. Kommunen har ingen tverrfaglige ledernettverk på tvers av sektorområdene hvor man treffes for å drøfte ledelsesrelaterte problemstillinger. Øvre Eiker kommunen har ikke et eget opplegg for å rekruttere og utvikle ledertalenter fra egen organisasjon. 28

29 Styrker Utfordringer Svakheter Gode rutiner for å beskrive tverrsektorielle prosesser og prosjekter Enhetene har rammebudsjett som de disponerer God sektorvis fokus på fagledelse Gode støttefunksjoner til ledelsesrelaterte problemstillinger Har gode lederarenaer innenfor sektorområdene, men må vurdere hvordan man kan få ledelsesstrukturene til å fungere bedre på tvers av sektorene Bred delegering av fullmakter til lederne men denne praktiseres noe Vurdere hensiktsmessigheten av «stillingsgruppen» Har hatt mye konstituerte toppledere som gjør at man har mistet litt trykket på strategisk ledelse. Vurdere hva som skal til for å få inn det strategiske perspektivet Ta i bruk verktøy/metoder for systematiske lederevalueringer ut over lederavtalen i hele organisasjonen Har ikke en felles lederplattform Har ikke helhetlig/ skriftlig oversikt over pågående prosjekter Benytter ikke lederavtaler som verktøy for leder-/ resultatsamtaler med årlig oppfølging og evaluering Belønner ikke gode lederprestasjoner Enheten kan ikke fritt opprette/avvikle stillinger (etter gjeldende reglement/ramme) Har ikke et system for fremføring av mer/ mindreforbruk av ressurser mellom år Driver ikke et helhetlig og sammenhengende lederutviklingsarbeid i samarbeid med ekstern partner Har ikke et felles helhetlig opplegg for å utvikle og rekruttere ledertalenter i egen organisasjon Har ikke tverrfaglige ledernettverk 29