Kommunekompasset Evaluering av Lindesnes kommune 2017

Transkript

1 Kommunekompasset Evaluering av Lindesnes kommune 2017 KS-K rapport 14/2017

2 Innholdsfortegnelse Forord 3 1. Generelt 4 2. Metode 5 3. Resultat 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde 14 Offentlighet og demokrati 14 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 17 Politisk styring og kontroll 20 Lederskap, ansvar og delegasjon 24 Resultatfokus og effektivitet 27 Kommunen som arbeidsgiver 30 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 34 Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning 41 2

3 Forord Som en del av arbeidet med etableringen av nye Lindesnes kommune er det besluttet at Lindesnes, Marnardal og Mandal kommuner alle skal gjennomføre hver sin kommunekompassevaluering for å kartlegge forvaltningspraksisen i de tre kommunene. På bakgrunn av disse tre rapportene vil de så bli utarbeidet en rapport som sammenstiller resultatene i de tre kommunene. Dette som et grunnlag for å identifisere hvilke kommuner som har beste praksis på hvilke områder, samt hvor det eventuelt er mangler/forbedringsområder i alle de tre kommunene. Denne rapporten angir hvordan Lindesnes kommune skårer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset evaluerer. Rapporten sammenligner også Lindesnes kommune med øvrige norske kommuner som har benyttet denne metodikken. Det er første gangen Lindesnes gjennomfører en slik evaluering, mens Mandal har gjort det én gang før (2010), og Marnardal tre ganger før ( ). Resultatene i Lindesnes er jamt over middels gode. Lindesnes kommune skårer omtrent på landsgjennomsnittet på alle dimensjonene som Kommunekompasset vurderer. Dette er bra, samtidig som det viser at det er en del områder hvor det burde være rom for mer utviklingsarbeid. KS-K håper at denne evalueringen inspirerer Lindesnes kommune til å fortsette arbeidet med utvikling av den kommunale forvaltningspraksisen. KS-Konsulent ønsker Lindesnes kommune lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Lillestrøm, september

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Øgård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet ble revidert i 2010, den gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige (SKL - Sveriges Kommuner og Landsting). Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som muliggjør sammenligninger på tvers av landegrensene. Kommunekompassversjonen fra den gangen kalles versjon

5 I april 2016 gjorde man en ny mindre revidering/oppdatering av Kommunekompasset til versjon 2.1. Også denne gang i samarbeid med SKL i Sverige. Da tok man ut en del målepunkter som nå er blitt mer eller mindre standarder i kommuneverden (dvs det som «alle» gjør/har), og la til nye beste praksis metoder/arbeidsformer/modeller. Særlig gjelder dette område 7 Læring og fornyelse. Men også øvrige områder (og da særlig område 8 kommunen som samfunnsutvikler) har gjennomgått en del justeringer og oppdateringer. Se også nettsiden for å sammenligne Lindesnes med øvrige norske og svenske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering, velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. 5

6 Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 164 spørsmål/indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I Lindesnes kommune er det gjennomført intervjuer med formannskapet, rådmann, etatssjefer, enhetsledere, stabspersonell og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS-K gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og skåresettingen benyttes på samme måte i alle kommuner som blir evaluert. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere 6

7 Lindesnes kommune tilhører gruppen kommuner med under innbyggere. I denne gruppen er det totalt 20 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge etter Lindesnes kommune skårer totalt 321 poeng av 800 mulige. Dette er middels bra og midt på listen over de 50 kommunene som har gjennomført en eller flere kommunekompassevalueringer siden Resultatet i Lindesnes ligger litt over gjennomsnittet for kommuner med mindre enn innbyggere. Dette gruppegjennomsnittet ligger på 320, som er 36 poeng under gjennomsnittet for alle norske kommuner som ligger på 356. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig skår. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og 1 Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0/1 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden , men de er ikke med i sammenligningene her. 7

8 forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest skår i Kommunekompasset har seks over innbyggere og seks mellom og innbyggere og tre under innbyggere. Av de femten kommunene med lavest skår har tolv under innbyggere og tre mellom og innbyggere. Det er også interessant å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de ti kommunene som skårer dårligst i Norge i Kommunekompasset kan åtte klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de ti som skårer best er sju kommuner lavinntektskommuner. Rike kommuner tenderer i større grad enn fattige kommuner til å forsøke og «kjøpe» seg ut av en del utfordringer. Hvis vi ser på totalskåren for Lindesnes sammenlignet med andre kommuner, ligger Lindesnes middels av de kommunene som er evaluert. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra kommuner som har gjennomført Kommunekompassevalueringer etter

9 9

10 Dersom vi begrenser utvalget til kommuner med mindre enn innbyggere, ser bildet slik ut: Som vi ser over skårer Lindesnes i øvre halvdel i gruppen for kommuner med mindre enn innbyggere, og at det er (relativt) kort avstand opp til topp 5. Det er også mulig å sammenligne Lindesnes kommune med øvrige kommuner i Norge og Sverige som har gjennomført Kommunekompassevalueringer. Besøk i så fall I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Lindesnes kommune: 10

11 Som vi ser skårer Lindesnes høyt (mer enn 50 poeng) på to av områdene. Det er område 3 Politisk styring og kontroll (52 poeng) og område 8 Kommunen som samfunnsutvikler (57 poeng). På område 1 Offentlighet og demokrati (20 poeng), og område 2 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering (22 poeng) er skåren lav. På øvrige områder er skåren middels. I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Lindesnes kommune med alle de andre kommunekompassevalueringene (65 stk) som er gjennomført med Kommunekompasset versjon 2.0/2.1, av KS-Konsulent as siste 7 år 2 : 2 Før dette gjennomførte KS-K et 50-talls evalueringer i perioden I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer. 11

12 Som vi ser av diagrammet skårer Lindesnes på landsgjennomsnittet på områdene 5, 6, 7 og 8. På øvrige områder skårer man noe lavere. Hvis vi sammenligner med bare kommuner med mindre enn innbyggere finner vi følgende: 12

13 Vi ser at det er de samme variasjoner i forhold til landsgjennomsnittet som vist over, men at avstanden øker positivt på område 7 og 8, og reduseres på område 3 og 4. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for skårsettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 13

14 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng 2017 Offentlighet og demokrati 20 Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. SUM Maks 1. Offentlighet og demokrati Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 0, Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål? 7, Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 2, Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 6, Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 4, Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 0 15,0 Lindesnes har ikke en eksplisitt demokratistrategi som klargjør hvordan lokaldemokratiet i Lindesnes skal forvaltes og utvikles i årene som kommer. Kommunen har heller ikke en gjennomgående informasjons- og kommunikasjonsstrategi som grunnlag for hvordan kommunen skal arbeide med innbyggerdialogen, samt ivareta informasjonsplikten kommunen har. Servicekontoret har det i sin enhetsplan, men ellers er ikke dette fokusert i Lindesnes kommune. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politisk spørsmål? 7,0 20,0 Møteinnkallinger til politiske møter, saksutredninger og vedtak etter møtene offentliggjøres på kommunens internettside før og etter politiske møter. Politiske møter overføres ikke via streaming og ligger ikke tilgjengelig på kommunens nettsider i etterkant. Møter i politiske utvalg bekjentgjøres i møtekalender på kommunens nettsider, men markedsføres ikke noe ut over dette for å skape kjennskap og engasjement blant befolkningen. Kommunen har ikke en egen informasjonsavis (digital eller på papir) som sendes ut til alle husstander og/eller legges på kommunens hjemmesider. Kommunen har en helhetlig Facebook-side med noe aktivitet, men er ikke aktiv på øvrige sosiale medier som Snapchat, Instagram, Twitter, etc. Kommunen har ikke noen chattløsning direkte koblet mot servicetorget, eller andre systematiske elektroniske kommunikasjonskanaler som benyttes for å kommunisere med innbyggerne. 14

15 Politiske saker og utredninger kan være komplisert og omfattende stoff å sette seg inn i for innbyggere. Kommunen lager ikke regelmessig korte og lettfattelige versjoner av politiske saker som spres via elektroniske plattformer og som ville kunne bidra til å skape større interesse blant innbyggerne for politiske prosesser og beslutninger. 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 2,9 25,0 Det foregår ikke en samlet og systematisk rapportering på mål og resultater ut til innbyggerne med siktemål å bevisstgjøre innbyggerne hvor resultatene i Lindesnes kommune er gode og hvor man har et utviklingspotensial i forhold til sammenlignbare kommuner. I den grad det skjer, er det litt på nettsidene. Man lager ikke en egen kortversjon av årsmeldinger eller resultatsammenstillinger med det formål å informere innbyggerne om resultatkvaliteten på tjenestene i Lindesnes kommune. Resultatene fra innbygger- og brukerundersøkelser publiseres ikke systematisk på nettsidene, men legges fortløpende ut på nett ettersom de er gjennomført. Man har ingen elektronisk løsning for innsyn som gir innbyggerne/brukerne mulighet å sammenligne resultatene mellom de ulike tjenestestedene og/eller med andre kommuner. Resultatene fra forvaltningsrevisjonene og andre eksterne evalueringer publiseres bare som sak til kommunestyret, uten at man har en bestemt strategi for hvordan innbyggerne skal informeres og engasjeres på bakgrunn av disse. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 6,6 30,0 Kommunen jobber ikke systematisk for å gi innbyggerne reell deltagelse/innflytelse («Medborgerdialog») i sentrale beslutningsprosesser gjennom året. Dette kan gjøres i form av faste bruker/innbyggerpaneler, nettløsninger, høringer mm. Innbyggerne inviteres til deltakelse i arealplanlegging gjennom tilgang til informasjon og påvirkningsmulighet iht lovverket, men man benytter ingen innovative løsninger for å komme i dialog med innbyggerne og næringsliv ut over høringer og folkemøter. Man forsøker dog å ha en aktiv dialog med mange bruker/innbyggergrupper når det er viktige saker som står på dagsorden. Det siste året har man hatt samlinger for innbyggerne med kommunereformen som tema. I tillegg har man gående en innovativ løsning for medvirkning til utarbeidelse av Kulturminneplanen, der folk kan komme inn i på servicekontoret og tegne inn på et stort kart på veggen det de mener er kulturminner man bør ta vare på i Lindesnes. Kommunestyret har «Åpen spørretid» i kommunestyrets ordinære møter der innbyggerne kan komme og stille spørsmål, men dette er lite markedsført og brukes i liten grad. Kommunen avholder ikke noen form for politikerkaféer hvor innbyggerne kan komme i direkte dialog med politikerne og det finnes heller ikke noen form for «elektronisk forslagskasse» eller lignende hvor innbyggerne kan komme med innspill og forslag til politikerne (ut over direkte e-postkontakt). Det ligger kontaktinformasjon om hver enkelt politiker i kommunestyret på kommunens hjemmesider med navn, telefon og e-post, men denne informasjonen ligger svært godt skjult i innsynsløsningen og med mindre du vet hvor du skal lete er det svært vanskelig å finne dette. 15

16 Kommunen har gjennomført Innbyggerundersøkelsen én gang i 2016 for å fange opp innbyggernes syn på kommunen. 1.5 Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 4,0 10,0 Kommunen har etiske retningslinjer, men generelt sett har det ikke vært så mye fokus på disse hverken politisk eller administrativt etter at de ble vedtatt. Kommunen har ikke egne etikkveiledere som jobber med etisk refleksjon (eller andre etikkverktøy) ute i virksomhetene. Politisk har man vedtatt dette reglementet, men ellers ikke brukt noe tid på å diskutere det. Kommunen har ikke retningslinjer og tekniske løsninger for eksterne varsling der innbyggere, leverandører mm kan tipse om betenkelige forhold gjennom en egen link på nettsiden. Styrker Utfordringer Svakheter Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger tilgjengelig på kommunens internettsider Bli bedre på mer helhetlig og systematisk bruk av sosiale medier (Facebook/Twitter/ Instagram, Snapchat, etc) Gjennomføre systematisk Innbyggerundersøkelse også fremover Utvikle flere arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Har etisk reglement, men dette må også forankres og drøftes regelmessig i de politiske foraene igjennom valgperioden Har kontaktinformasjon til politikerne på nett, men det er ikke opplyst om det på nettsiden, så med mindre du vet at informasjonen ligger i innsynsløsningen, så finner du den ikke Har ikke en egen strategi for utvikling av lokaldemokratiet Har ikke kommunikasjonsstrategi Markedsfører ikke politiske møter overfor innbyggerne Har ikke elektronisk forslagskasse fra innbyggerne til politikere Har ikke løsning for overføring av kommunestyremøter på nett Bruker ikke video/youtube i markedsføring av kommunen Kommuniserer ikke kommunens resultater systematisk ut til innbyggerne Involverer ikke innbyggerne i beslutningsprosesser rundt viktige styringsprosesser Lager ikke sammendrag/ kortversjoner av politiske saker myntet på innbyggerne Sammenstiller ikke, sammenligner ikke og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Bruker ikke resultatene som fremkommer til systematisk dialog med innbyggerne for å skape engasjement Tilgjengeliggjør ikke resultatene fra evalueringer og forvaltningsrevisjonen på en proaktiv måte ovenfor innbyggerne Har ikke en helhetlig elektronisk kommunikasjonsplattform med innbyggerne Har ikke eksterne kanaler(på nettsiden eller lignende) for tips om etiske betenkelige forhold for leverandører, innbyggere, mv. 16

17 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng 2017 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 22 Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjeneste- og serviceperspektiv. SUM Maks 2. Tilgjengelighet og brukerorientering Finnes det en helhetlig strategi for brukerfokus i kommunen? 0, Hvordan jobber kommunene med tilgjengelighet og service? 8, Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 4, Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 5, Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og innhold, samt håndtering av tilbakemeldinger, klager fra innbyggere/brukere? 4, Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 0 15,0 Lindesnes kommune har ingen eksplisitt plan eller strategi for brukerorientering og service. Dette perspektivet er viktig i mange av tjenestene, uten at det er nedfelt i en tydelig, helhetlig og kommunisert strategi/policy. 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 8,3 25,0 Det foregår ikke en helhetlig systematisk opplæring av ansatte i Lindesnes kommune med fokus på brukermøte og service. Servicetorget har jobbet litt med det, samt at det finnes elementer av det i introduksjonskursene. Innenfor skole er dette et viktig tema ved oppstart av skoleåret og i pleie og omsorg er det mye fokus på det i forbindelse med ferievikarer. Men det foreligger ikke noe system på det og det blir dermed opp til hver virksomhet/leder å definere hva som er godt nok. Servicefokuset er et av flere moment ved nyansettelser og «personlig egnethet» anses som et viktig kriterium. Det blir lagt vekt på dette i introduksjonssamtalen i mange av enhetene. Evnen til å yte service er et tydelig kriterium i den lokale lønnspolitikken, men i praksis påvirker det ikke utviklingen i lønnsnivået og det er ikke eksempler på at det er brukt som argument i lønnsforhandlingene av noen av partene. Kommunen har ikke noe system som premierer medarbeidere eller enheter som utmerker seg med spesiell positiv brukerbehandling og service (ut over gode tilbakemeldinger). Det kan eksempelvis være månedens serviceenhet, årets servicemedarbeider, månedens tilbakemelding eller lignede. Kommunen måler heller ikke jevnlig tilgjengelighet og opplevelse av service (serviceundersøkelser Mystery Shopers, etc). 17

18 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 4,4 20,0 Kommunen måler og vurderer ikke jevnlig informasjonen på kommunens nettsider ut i fra et innbygger-/brukerperspektiv ved at man har tatt i bruk fokusgrupper, innbyggerpaneler eller lignende for å sjekke ut hvordan nettsidene oppleves. Lindesnes kommune har ingen portal som muliggjør sammenligninger mellom kommunens enheter ut i fra et brukerperspektiv, eksempelvis for å synliggjøre hva som er forskjellene på barnehagene når det gjelder pedagogisk innretning, åpningstider, voksentetthet, kompetanse hos personalet, oppnådde resultater, etc, i forhold til andre barnehager. Det er heller ikke lenket til eksterne nettsider som gjør dette ( ). Kommunen har et servicekontor hvor man får løst enklere saksbehandlingsoppgaver som søknad om bostøtte, startlån, skjenkeløyve, etc. Servicekontoret er ikke åpent ut over ordinær åpningstid og er først og fremst et første møte med kommunen og et veiledningssenter der innbyggerne kan få hjelp til å finne frem i den kommunale forvaltningen. Kommunens informasjonsløsninger er bare i liten grad tilpasset brukere med ulike behov. På nettsidene er det mulighet for større skrift, og en god oversettelsesløsning til engelsk og tysk, men ikke mulighet for kontrastlys og leselyd. Kommunen har et begrenset e-servicetilbud. Man har nå elektroniske søknader på stillinger, barnehage og skjenkebevilling. Ingen av søknadsprosessene er heldigitale (dvs at man får svar umiddelbart om søknad er innvilget eller ikke). 2.4 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 5,5 15,0 Lindesnes kommune jobber ikke med brukerundersøkelser som metode for å innhente brukernes syn på tjenestene. De obligatoriske undersøkelsene (NAV og skole) er gjennomført i henhold til statens pålegg, men ellers er ikke dette en metode som Lindesnes har valgt å bruke. Lindesnes kommune benytter i liten grad andre systematiske metoder/verktøy for å innhente brukernes opplevelse av tjenestene ut over de arenaene man allerede har (FAU, SU, etc). Man er i ferd med å etablere et system med Brukerråd i omsorgssektoren, men disse er ikke helt i gang enda. Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå 2.5 4,0 15,0 og for tilbakemeldinger/klager fra brukerne? Kommunen har kun utarbeidet serviceerklæringer på kulturskolen, og tjenestebeskrivelsene er svært mangelfulle/fraværende på kommunenes nettsider. Kommunen har ikke etablert noe helhetlig system/elektronisk portal for innhenting eller oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen. Det meste kommer via personlig oppmøte og e-post, samt via tjenestene. Innkomne klager og tilbakemeldinger til tjenesteområdene håndteres i egen virksomhet/avdeling i tråd med gjeldende regelverk. 18

19 Styrker Utfordringer Svakheter Har et servicekontor, men må utvikle flere områder med fullført saksbehandling Sette service som egen dagsorden for alle virksomheter/avdelinger Utvikle metodikken for å innhente brukernes synspunkter i hele kommunen gjennom brukerråd/ brukerpaneler Jobbe mer systematisk med å understreke viktigheten av tilgjengelighet og service i møte med brukeren (fokus på «kultur for service») Har service som kriterium i lønnspolitiske retningslinjer men dette benyttes ikke Jobbe med universell utforming på nettsider og annet informasjonsmateriell Videreutvikle e-service/ skjemaportal på flere tjenesteområder Har ikke en egen servicepolicy/ strategi for brukerorientering Opplærer ikke systematisk de ansatte i møte med brukerne/serviceholdninger Vurderer ikke nettsidene jevnlig ut i fra et bruker-/ innbyggerperspektiv Måler ikke systematisk opplevelse av tilgjengelighet og service Gjennomfører ikke brukerundersøkelser ut over de lovpålagte Sammenligner ikke brukerundersøkelser på tvers av sektorer i et læringsperspektiv Sammenligner i liten grad brukerundersøkelser på tvers av enheter i et læringsperspektiv (kun internt på skole) Liten systematikk i å melde tilbake resultatene fra brukerundersøkelsene til respondentene Har ikke tjenestebeskrivelser på nettsidene Bruker ikke serviceerklæringer som verktøy for servicefokus i hele organisasjonen Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/tilbakemeldinger (ut over klager på enkeltvedtak) Premierer ikke eksplisitt virksomheter/avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling/service 19

20 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2017 Politisk styring og kontroll 52 Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. SUM Maks 3. Politisk styring og kontroll Gjennomsyres hele organisasjonen av et helhetlig system for styring/oppfølging? 4, Blir kommunen styrt av tydelige politiske mål? 12, Rapporterer administrasjonen til politiske nivå og har folkevalgte mulighet til å føre tilsyn med administrasjonen? Eksisterer det en tydelig delegering og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjonen? 9, ,3 20 7, Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 4,6 15,0 Lindesnes kommune har i kommuneplanen vedtatt en visjon som er gjennomgående og gjeldende for hele kommunen; «På lag med framtia». Det er relativt stor bevissthet om denne både politisk og administrativt, men den oppleves nok ikke å være veldig førende og samlende. Den brukes mest i skriftlig materiale, men refereres sjelden i politiske eller administrative fora. I tillegg har både Oppvekst- og kulturetatene, og Helse- og omsorgsetaten egne visjoner og det kan skape litt forvirring. Kommunen har i kommuneplanen vedtatt et omfattende verdigrunnlag: Mestring Deltakelse og inkludering Likeverd og likestilling Mangfold og bærekraft Myndiggjøring og respekt Raushet og toleranse Verdigrunnlaget virker å være godt forankret i organisasjonen (både politisk og administrativt) som holdning, men det er få som kan gjengi noen av verdiordene ut over at alle vet at det handler om «Mestring» på alle nivåer og i bredeste form. Lindesnes kommune har ikke beskrevet en styrings- og oppfølgingsmodell for kommunen i økonomiplanen (eller annet dokument/nettside) slik at ansatte og utenforstående kan få 20

21 innblikk i og se sammenhengen i styringsprosessene. Det står litt om det i planstrategien og i økonomiplanen uten at det tydelig fremgår hva som er sammenhengen mellom kommuneplanen, planstrategien, økonomiplanen/handlingsprogrammet og enhets- /virksomhetsplanene. Lindesnes kommune har et årshjul for ledergruppen som man følger tett opp, men det gjenstår en del på at politikere og (deler av) administrasjonen kan gjengi og forklare helheten og sammenhengen i styringsmodellen på en tydelig måte. 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 12,6 25,0 Lindesnes kommune har tydelige og helhetlige gjennomgående mål i kommuneplanen: Alle innretter sin virksomhet slik at vi kompenserer for sosiale ulikheter. Likestilling mellom kjønn og likeverd mellom mennesker gjenspeiles i all virksomhet. Alle innretter seg slik at det fremmer mulighet for deltagelse og medbestemmelse i eget liv og lokalsamfunnet. Disse finner man igjen i (noen av) enhetenes virksomhetsplaner, men ikke i økonomiplanen. Det er dermed ikke en tydelig helhetlig gjennomgående målstruktur, og det er liten kobling mellom de overordnede politiske målene og ressursdisponeringen i økonomiplanen. Det er mange mål i økonomiplanen, men disse er i stor grad frikoblet fra kommuneplanen Det er heller ikke foretatt en tydelig politisk prioritering og begrensing i antall mål i økonomiplanen i Lindesnes. Kommunen har ikke utviklet et helhetlig styringssystem basert på flerdimensjonal styring (balansert målstyring) med tydelige målbare resultatindikatorer på overordnet nivå og enhetsnivå. På oppvekst- og kultursektoren redegjøres det for mange resultatindikatorer, men disse målsettes ikke for kommende år/økonomiplanperiode. På øvrige sektorer finnes det i liten grada resultatindikatorer. Kommunen har ikke utviklet en egen eierskapsstrategi for å synliggjøre og ivareta/legge en strategi for hvordan Lindesnes kommunes eierinteresser i ulike kommunale selskap/foretak skal forvaltes. Eierskapsforvaltning foretas i stor grad igjennom løpende rapportering til kommunestyret, men det er ingen helhetlig og samordnet «konsernstyring» i Lindesnes. Lindesnes er relativt gode på å holde fokus på samsvaret mellom de politiske målformuleringene/ ambisjonene og fordeling av ressursene i budsjett og økonomiplanen. Kommunen har hatt en anstrengt økonomi i mange år og dette har medført at man er blitt svært økonomisk bevisst. Samtidig har man nylig vedtatt å bygge to ny idrettshaller uten at det er tydelig definert hvordan dette skal finansieres. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne 3.3 9,5 25,0 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Styringen skjer ut i fra de rammer som legges i budsjettvedtaket om høsten og det rapporteres tilbake til kommunestyret tertialvis og i årsrapporten. Tertialrapportene er på måloppnåelse på økonomi og sykefravær, mens det på tjenestekvalitet stort sett er tiltaksrapportering («dette holder vi på med») basert på de målene som er satt i økonomiplanen. Rapporteringen skjer i noen grad gjennom aggregering av data fra enhetens rapportering (men her er det ulik praksis i fra sektor til sektor). 21

22 Kommunen lager ikke eksplisitte resultatsammenligninger mellom enheter og sektorer som synliggjør resultat- og måloppnåelse på ulike dimensjoner til politisk nivå. Kommunen har ikke lang tradisjon for å jobbe systematisk med å sammenligne seg med andre for på den måten å få et bedre referansepunkt i forhold til egen produksjon, men man bruker i noen grad KOSTRA-analyser og Kommunebarometeret i økonomiplanen og i årsmeldingen. Arbeidet med forvaltningsrevisjon og andre evalueringsrapporter gjennomføres bare i begrenset grad slik at politikerne gis bedre mulighet til å vurdere kommunes virksomhet både i et kontroll- og læringsperspektiv. Politisk tar man stort sett bare rapportene til etterretning og man er ikke politisk flink nok til og systematisk følge opp de anbefalinger og forbedringspunkter som fremkommer i denne type eksterne evalueringer. Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og ,3 20,0 administrasjonen? Lindesnes kommune praktiserer maksimal delegasjon. Dvs at man har delegert fult ansvar for økonomi, fag og folk til rådmannen som så har videredelegert dette lengst mulig ut i linja. Man jobber kontinuerlig med å utvikle en tydelig grense mellom hva som er politiske mål (hva som skal oppnås) og hvordan virksomheten skal jobbe (tiltak). Det oppleves at man er etter hvert er blitt svært ryddig og gode på dette i Lindesnes, selv om man av og til politisk nok går litt for langt inn i detaljstyringen av kommunen. Samspillet mellom politikk og administrasjon er ryddig i Lindesnes kommune. Det forekommer sjelden at enkeltpolitikere tar direkte kontakt med ledere nede i organisasjonen uten at det er klarert med rådmann først (ut over det man må forvente i en liten kommune). Man opplever heller ikke at enhetsledere tar direkte kontakt med politikere utenom linja. Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler 3.5 7,3 15,0 mellom politikere og administrasjon? Lindesnes kommune benytter noen faste arenaer der politikerne i utvidet formannskap og etatssjefer møtes til «formell uformell» dialog, refleksjon og læring, i forbindelse med budsjettprosessen. Man har ikke faste arenaer der alle (kommunestyre)politikere og alle (enhets)ledere møtes fast, men det skjer tidvis igjennom spesielle temamøter, eksempelvis ved kommunereformen. Det meste av informasjonen til politikerne tilflyter i form av orienteringer i kommunestyremøtene og den informasjon de får gjennom sakspapirer, media og ombudsrollen. Det er liten tradisjon i Lindesnes for at politiske utvalg reiser ut på tjenestebesøk rundt om i kommunen. Kommunen gjennomførte KS Folkevalgtopplæring i begynnelsen inneværende valgperiode, med 2 dagers samling for alle politikere. I tillegg har man hatt en temadag, men ikke noe systematisk folkevalgtopplæring ut over dette. Kommunen har gjennomført en folkevalgtundersøkelse (medarbeiderundersøkelse for folkevalgte) igjennom lokaldemokratiundersøkelsen til KS. 22

23 Styrker Utfordringer Svakheter Har en helhetlig kommunevisjon Ryddige og klare linjer i samspillet mellom politikk og administrasjon God bevissthet og fokus på sammenheng mellom de politiske ambisjonene og tilgjengelige ressurser Gjennomført og helhetlig delegeringsreglement Har gjennomgående kommuneverdier men de er mange og litt uklare for organisasjonen Mer systematikk i å aggregere rapporteringen fra virksomhetene og opp til politisk nivå Har tydelige enhetsplaner med mål som er forankret i kommuneplan, men ikke i økonomiplanen (gjennomgående målstruktur) Videreutvikle kvaliteten på tertialrapporten til politisk nivå basert på en gjennomgående målstruktur med indikatorer Videreutvikle det politiske resultatfokuset på mer enn bare økonomi gjennom året Videreutvikle samhandlingsarenaene med fokus på systematisk og åpen dialog mellom politikere og administrasjon Videreutvikle systematikken i det å sammenligne Lindesnes med andre kommuner og enheter på tjenestekvalitet og resultater Har ikke tydelige resultatindikatorer på kommunenivå som er brutt ned på enhetsnivå i hele organisasjonen kun på oppvekst Bli tydeligere på å prioritere og tydeliggjøre de politiske målene Bli mer systematisk på folkevalgtopplæring igjennom hele perioden Følge opp «Folkevalgtundersøkelsen» med konkrete tiltak for å utvikle folkevalgtrollen Videreutvikle og visualisere styrings- og oppfølgingsmodellen i økonomiplanen eller i eget dokument Har ikke en eksplisitt eierskapsstrategi for kommunalt eide selskap og foretak for Lindesnes kommune Svak mål og resultatstyring av kommunalt eide selskaper Bruker i liten grad evalueringer og forvaltningsrevisjon i et læringsperspektiv stort sett bare i et kontrollperspektiv Det er i liten grad politisk foretatt en prioritering og begrensing av antall mål Rapporterer ikke resultatsammenstillinger/ sammenligninger mellom enheter/sektorer til politisk nivå Liten systematikk i hvordan politikerne skaffer seg kunnskap om kommunens virksomhet 23

24 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2017 Lederskap, ansvar og delegasjon 45 Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. SUM Maks 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Finnes det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 9, Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6, Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 2, Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 2, Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor avdelinger/enheter i organisasjonen? 17, Jobber kommunen med lederutvikling? 7, Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 9,0 15,0 Lindesnes kommune utviklet en felles og helhetlig lederplattform som beskriver ledelsesfilosofi og verdigrunnlag for ledelse for 3 år siden. Det hender at skole har den på dagsorden og de fleste har den på veggen, men ellers er dette ikke et levende dokument i organisasjonen i dag og brukes sjelden for å diskutere eller sette standard for godt lederskap. 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6,0 10,0 Lindesnes praktiserer en ledelsesmodell der rådmannen har videredelegert fult ansvar for penger, fag og folk til enhetslederne. Formelt er det etatssjefene som ansetter og har økonomifullmaktene. Men i praksis er det enhetslederne som rekrutterer personell, opprette/avvikle stillinger og gjøre organisatoriske endringer innenfor eget tjenestested, så lenge det er innenfor den økonomiske rammen og alle regler, avtaler og politiske vedtak og føringer overholdes. I økonomireglementet kapittel 10 er det etablert et system for fremføring av mer- /mindreforbruk mellom budsjettår for enhetene. Dette betyr at om man har et mindreforbruk ett år, så får man med dette til påfølgende budsjettår, og tilsvarende får man en reduksjon påfølgende år om man har en merforbruk. Dette for å gi en mer helhetlig og langsiktig økonomistyring. I praksis er dette ikke fulgt systematisk opp og det har variert noe i forhold til hva man har fått med over og hva man eventuelt har fått i trekk. De to siste årene har man fått med 50 % av mindreforbruket over til påfølgende budsjettår. 24

25 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 2,5 20,0 sektorer? Tversektorielle prosjekter internt i Lindesnes er ikke beskrevet med mål, budsjett, og andre ressurser fordelt på involverte parter, tidsforbruk, prosjektleder, etc, men de fleste større prosjekter (i alle fall de som krever ekstra bevilgning) er beskrevet under den enkelte etats kapittel i økonomiplanen. Prosjekter er altså ikke beskrevet i en egen helhetlig prosjektoversikt hvor det tydelig fremgår formål, tidsperspektiv, ansvar, etc, slik at det er lett for styrende organer og utenforstående å se hvilke prosjekter som til en hver tid pågår i Lindesnes kommune. Kommunen har heller ikke en felles prosjektmal på hvordan prosjekter skal opprettes, drives, og rapporteres. Når det gjelder investeringsprosjektene derimot, har man god kontroll på dette og disse rapporteres til politisk nivå. I økonomiplanen løftes følgende gjennomgående tverrsektorielle prosesser; Samfunnssikkerhet og beredskap, Planstrategi, «Klart språk», Arbeidsgiverpolitikk, Medarbeiderrevet innovasjon, Prestegården på Vigeland og Innbyggerundersøkelsen. Men det er ikke tydelig beskrevet hvordan disse gjennomgående prosessene skal prioriteres, styres, følges opp og videreutvikles i den enkelte enhet. Det er lite fokus på dette i organisasjonen og det er ingen som kan gjengi noen av disse i intervjuene. Men derimot er Folkehelse, Tidlig innsats og Levekår prosesser som alle i Lindesnes har mye fokus på. 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 2,7 15,0 Lindesnes kommune har ikke et system med formelle lederavtaler. Rådmannen har dette med formannskapet, men dette systemet er ikke fulgt opp videre ut i organisasjonen til etatssjefer og enhetsledere. Kommunen benytter ingen andre former for systematisk vurdering av lederne, men enhetslederne opplever allikevel en tett oppfølging igjennom utviklingssamtalen samt i den daglige driften. På skoleområdet har man forsøkt seg litt med systemet Conxus Key Capasity men det er ikke etablert en fast rutine/praksis rundt dette. Lindesnes har liten tradisjon for å belønne gode lederprestasjoner gjennom lønn og utmerkelser, men enhetslederne opplever allikevel seg verdsatt gjennom en strategisk ledelse (etatssjefer og rådmann) som er flinke til å gi ros og å fremsnakke enkeltledere både i plenum og med direkte tilbakemeldinger. 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 17,1 20,0 Ledelsesstrukturene i Lindesnes kommune oppleves å fungere godt for å ivareta spredning av informasjon, samt diskutere mål, oppgaver, resultater og vurderinger. Man har lederforum for alle ledere en gang i kvartalet, etatsmøter en gang i måneden og etatssjefer og rådmann hver 14. dag. Dette oppleves som å være tilstrekkelig og funksjonelt for å spre informasjon, diskutere mål og strategiske utfordringer og koordinere drift og utvikling. Rådmannen og etatssjefene oppleves som synlig og tydelig i organisasjonen og som en gruppe som er god på å angi retningen for utviklingen og styringen av kommunen. Det er trygghet blant enhetslederne om at du får nødvendig backing og støtte fra stabsfunksjonene og overordnet ledelse om det skulle dukke opp problemer som berører lederrollen. 25

26 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 7,8 20,0 Lindesnes kommune har ikke gjennomført et helhetlig lederutviklingsprogram som er felles for alle ledere i Lindesnes med fokus på lederskap siden man hadde et felles prosjekt med Agderforskning tilbake i Men; man har inne eksterne foredragsholdere ved ulike anledninger avhengig av hva som er på agendaen og hvilke temaer man føler at man må få faglig oppdatering på. Rådmannen treffer enhetslederne en gang i kvartalet. På disse samlingene er det lederskap som står på dagsorden. I det siste har man jobbet med 10-Faktorundersøkelsen og medarbeiderdrevet innovasjon på disse arenaene, og dette oppleves å være gode og lærerike arenaer. Kommunen har ikke utviklet et eget opplegg for å rekruttere og utvikle ledertalenter fra egen organisasjon. Styrker Utfordringer Svakheter Har gode og funksjonelle lederarenaene som gir god uttelling ved hver samling Rådmannen og strategisk ledelse oppfattes som synlig og tydelig i organisasjonen Gode støttefunksjoner til ledelsesrelaterte problemstillinger Her en felles lederplakat/ lederplattform men denne brukes ikke/løftes ikke frem Vurder om det er behov for å oppdatere delegeringsreglementet for enhetslederne mer i tråd med hvordan det faktisk praktiseres Har et system for fremføring av mer/ mindreforbruk av ressurser mellom år, men dette benyttes ikke systematisk Bli mer systematisk på å belønne gode lederprestasjoner Har ikke helhetlig/skriftlig oversikt over pågående tverrsektorielle prosjekter Har ikke helhetlig/skriftlig oversikt over gjennomgående virksomhetsprosesser Bare rådmannen som har lederavtaler. Må utvikles for hele organisasjonen Benytter ikke verktøy for systematiske lederevalueringer (ut over medarbeiderundersøkelsen) i hele organisasjonen Har ikke systematisk og sammenhengende lederutvikling Samarbeider ikke med ekstern parter for å fremme lederutvikling internt i kommunen (men gjennomfører mye lederopplæring) Har ikke et eget opplegg for å utvikle og rekruttere ledertalenter i egen organisasjon 26

27 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng 2017 Resultatfokus og effektivitet 42 Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen. SUM Maks 5. Resultater og effektivitet Har kommunen en strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling? 1, Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 5, Hvordan jobber kommunen med utvikling, oppfølging og kontroll? 16, Hvordan kommuniseres og føres det strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? Hvor aktivt benyttes sammenligninger aktivt som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 5,0 15 7, Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 7, Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 1,5 15,0 Lindesnes kommune har ikke en eksplisitt helhetlig strategi for resultatstyring, men man har jobbet en god del med mål- og resultatstyring i oppvekstsektoren de siste årene. Her har man kommet langt, mens på de andre sektorene gjenstår det fortsatt en god del før man kan si at man har en tydelig og gjennomført mål- og resultatstyring. Det finnes ikke en helhetlig strategi for effektivitetsutvikling, dvs et dokument hvor det settes fokus på hva/hvilke tiltak som virker best og som gir mest effekt for hver krone som settes inn. Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i 5.2 5,3 20,0 budsjettprosessen? Kommunen har ikke gjennomgående beregnet hva de ulike tjenestene faktisk koster, og da heller ikke lagt dette til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet gjennom ulike kalkyler og demografimodeller. Men man har utregningsmodeller som er gjort pr elev på skole og i helse og omsorg har man ved flere anledninger hatt firmaer inne til å se på enhetskostnadene, uten at man dermed har begynt å benytte dette systematisk som en del av ressursfordelingsmodellene. Kommunen jobber i liten grad med effektivitetsutvikling gjennom å sammenligne 27

28 ressursbruk (tid/penger) med oppnådde resultater og kvalitet gjennom arbeidet som gjøres med tertialrapporteringen og kvalitetsutviklingen i tjenesten. Lindesnes har etter hvert fått kontroll på økonomien, men det gjenstår fortsatt en del på at man jobber systematisk med effektivitetsutvikling gjennom kontinuerlig måling av ressursinnsats (kostnad/tid) i relasjon til oppnådd resultat. Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og ,0 20,0 kontroll? Lindesnes kommune praktiserer månedlig rapportering fra virksomhetene til rådmann når det gjelder økonomi og sykefravær. Avvik i forhold til fastsatte mål/budsjett må i utgangspunktet dekkes opp innenfor egen virksomhet og sektor. Faglig kvalitet rapporteres det muntlig på igjennom ledermøtene og sektormøtene. Man har ikke noe system i tertialrapporten der man rapporterer på progresjon i forhold til målsatte indikatorer (balansert målstyring). I tertialrapporten rapporterer man skriftlig i henhold til de målstrukturer som er satt i økonomiplanen. Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og 5.4 5,0 15,0 resultat? Kommunen har ikke et system som gjennom året muliggjør for ledere på alle nivåer å følge med på utviklingen av ressursforbruk og resultat sett i sammenheng med målsettinger igjennom året. Lindesnes har arenaer der lederne løpende diskuterer ressursbruk og da først og fremst igjennom ledermøtene på de enkelte sektorene. Man begynte i 2016 også med rådmannens virksomhetsbesøk på oppvekst- og kultursektoren der rådmannen deltar sammen med etatssjef. Dette ble opplevd som svært positivt og man skal også gjennomføre dette i det skal nå også utvides til helse- og omsorgsektoren. Lindesnes kommune har ingen systematikk eller strategi rundt det å informere de ansatte løpende gjennom året om utviklingen på både resultater og ressursbruk. Det blir opp til hver enkelt enhetsleder å følge opp dette, men gjennomgående virker det som om dette fungerer relativt godt og at linja tar ansvar for å bringe vurderinger og resultater ut til alle ansatte. Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og 5.5 7,1 20,0 effektivisering? Lindesnes kommune sammenligner seg bare i noen grad med andre kommuner for å avdekke forskjeller i kvalitet, produktivitet og effektivitet. Dette skjer først og fremst gjennom noe bruk av KOSTRA-analyser på økonomiområdet og i noen grad tjenestedata og da først og fremst på oppvekstområdet. Men også på andre områder hvor andre legger til rette for det - eksempelvis igjennom Kommunebarometeret - forsøker man å synliggjøre styrker og svakheter ved tilbudet i Lindesnes kommune. På enhetsnivå sammenligninger man seg i liten grad på tvers av tjenestestedene for å avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet. I og med at man stort sett bare har ett tjenestested pr funksjon i Lindesnes, så er det stort sett bare på skolesektoren at man jobber systematisk med å se resultater på tvers av enhetsgrenser. Men; det er mulig å lære mye på tvers av sektorene og Lindesnes har fortsatt en vei å gå når det gjelder å ta ut potensialet som ligger i det å lære på tvers i organisasjonen. 28

29 På enhetsnivå foregår det også lite systematiske sammenligninger med virksomheter/enheter i andre kommuner. Kommunen har ikke deltatt i noen effektivitetsnettverk de senere år hvor fokuset har vært på resultater og effektivitet, men man er med i veldig mange faglige nettverk der faget står i fokus. Særlig gjelder dette skolesektoren og barnehagene hvor det foregår den del slikt arbeid på tvers av kommunegrenser i regi av Kompetansesenter Sør. 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 7,5 10,0 Lindesnes kommune deltar i svært mange interkommunalt samarbeid (over 30 stk) for å dele på kostnader og for å levere bedre kvalitative tjenester. Lindesnes kommune har samarbeid med mange enkeltpersoner som er aktive i frivillig sektor og mye av dette skjer igjennom Frivillighetssentralen, som eksempelvis driver med matombringing og lesevenn i skolen. Lindesnes har ikke utviklet noen «frivillighetsstrategi» for å videreutvikle dette perspektivet i kommunens drift. Styrker Utfordringer Svakheter Omfattende interkommunalt samarbeid med andre for å utvikle kvalitetene og effektivisere tjenesteproduksjonen Systematisk oppfølgingen av avvik på enhetsnivå som fremkommer gjennom økonomirapportering Flinke til å trekke de ansatte med/orientere om status i spørsmål om økonomi og resultater Beregne hva de enkelte tjenestene koster og legg dette til grunn for budsjetteringen i alle tjenester Mer systematisk diskusjon rundt ressursbruk og resultater på enhetsledermøtene (rapporteringsverksted) Bli mer fokusert på (de manglende) sammenhenger mellom ressursinnsats og resultater i hele organisasjonen gjennom å fokusere på effektivitet Utvikle samarbeidet med frivilligheten for å utvikle kvaliteten og effektiviteten i tjenestetilbudet Har ikke en tydelig strategi for resultatstyring Har ikke en tydelig strategi for effektivitetsutvikling Sammenligner seg i liten grad med enheter i andre kommuner Jobbe ikke systematisk med prosessoptimalisering (LEAN eller lignende) i hele organisasjonen Har ikke et system som gir politikere og innbyggere bedre innsyn i tjenestenes resultater Jobber lite systematisk med å sammenligne kommunen med andre kommuner og enheter for å kunne avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet Deler i liten grad erfaringer på tvers mellom sektorer om resultatene man oppnår Deltar ikke i noen form for eksterne effektiviseringsnettverk 29