Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Lindesnes, Mandal og Marnardal - august 2017

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Lindesnes, Mandal og Marnardal - august 2017"

Transkript

1 Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Lindesnes, Mandal og Marnardal - august 2017 KS-K rapport 16/2017

2 Innholdsfortegnelse Forord 3 1. Generelt 4 2. Metode 5 3. Resultat 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde 9 Offentlighet og demokrati 9 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 11 Politisk styring og kontroll 13 Lederskap, ansvar og delegasjon 15 Resultatfokus og effektivitet 17 Kommunen som arbeidsgiver 19 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 21 Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning 25 2

3 Forord Som en del av arbeidet med etableringen av Nye Lindesnes kommune er det besluttet at Marnardal, Lindesnes og Mandal kommuner alle skal gjennomføre hver sin kommunekompassevaluering for å kartlegge forvaltningspraksisen i de tre kommunene. Dette arbeidet ble ferdigstilt i august 2017, og det foreligger nå tre separate kommunekompassevalueringer. Denne rapporten sammenfatter hovedresultatene fra hver av de tre evalueringene. Dette slik at det skal være lettere å se styrker og svakheter i hver av de tre kommunene. Samlet sett er det Mandal som kommer ut med høyest skår på forvaltningspraksisen slik kommunen driver i dag. Men; når man bryter resultatene ned på delområder ser man alle kommunen har områder hvor de fremstår som klart sterkest. Det er også områder hvor alle tre kommunene fremstår som relativt svake i forhold til hva som er definert som beste praksis. KS-Konsulent håper at denne rapporten (sammen med de tre andre delrapportene) vil gi kommunene som skal inngå i Nye Lindesnes kommune et godt grunnlag for å føre en diskusjon om hvilke nivå og standard man skal legge på seg på i den nye kommunen, samt gi et blikk på hva som kreves for å etabler absolutt beste praksis på hvert delområde. Lillestrøm, september

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Øgård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet ble revidert i 2010, den gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige (SKL - Sveriges Kommuner og Landsting). Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som muliggjør sammenligninger på tvers av landegrensene. 4

5 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 164 spørsmål/indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I alle tre kommunene er det gjennomført intervjuer med formannskapene, rådmenn, kommunal/etatssjefer, økonomisjefer, virksomhetsledere, stabspersonell/ledere og hovedtillitsvalgte, samt at det er gjort inngående dokumentstudier. På bakgrunn av dette har KS-K gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 5

6 3. Resultat Ser vi på totalskåren for Lindesnes, Mandal og Marnardal sammenlignet med andre kommuner som har blitt evaluert ved hjelp av Kommunekompasset ser det slik ut: Lom 2011 Bærum Kristiansund 2016 Mandal 2010 Kristiansund 2012 Ulstein 2017 Mandal 2017 Orkdal Nesodden 2014 Kristiansund 2010 Hemne 2011 Ulstein 2015 Tynset 2015 Gausdal Skaun 2012 Skien Marnardal 2013 Skaun 2017 Lillehammer Kvinesdal Åsnes 2015 Sauda Øvre Eiker Midtre Gauldal 2015 Marnardal 2017 Ulstein 2013 Melhus Sykkylven 2012 Rendalen 2012 Lenvik Marnardal 2011 Eide Nannestad Marker Nesodden 2011 Herøy Longyearbyen Tynset 2012 Lindesnes Ørskog 2016 Vanylven Hamarøy Åsnes 2013 Ørland Skodje Gloppen Meldal Aurland Sund Midtre Gauldal 2010 Bardu Meland Vanvylven Ibestad Ørskog Storfjord Engerdal Røros Sør-Odal Hareid Hjelmeland Rendalen 2010 Marnardal 2009 Kåfjord

7 Det er variasjon i poengskåren i de tre kommunene. Mandal skårer høyest med 462 poeng. Dette er høyt også i en nasjonal sammenheng (målt opp i mot de 65 andre kommunekompassevalueringene som er gjort etter 2010 i Norge). Marnardal skårer ca 100 poeng lavere enn dette med 363 poeng, mens Lindesnes skårer ytterligger ca 40 poeng lavere med 321 poeng. Hva som er årsaken til variasjonen mellom disse tre kommunen er ikke umiddelbart enkelt å si. Mandal gjennomført et større organisasjonsutviklingsprosjekt «Nye Mandal» på begynnelsen av 2000-tallet og som i innhold harmonerte svært godt med den «idealkommunen» som man måler opp i mot i Kommunekompasset, mens Marnardal gjennomførte organisasjonsutviklingsprosjekt «SPENST 2012» hvor Kommunekompasset var en av metodene man benyttet for å definere et målbilde. Forklaringen kan dermed også være at både Marnardal og Mandal har benyttet Kommunekompasset som metode tidligere. Mandal har gjort én evaluering (2010), mens Marnardal har gjort tre evalueringer (desember 2009, juni 2011 og januar 2013). Dette kan ha medført at man har hatt større fokus på de områdene som Kommunekompasset fokuserer. Det er også mulig å sammenligne disse tre kommunene med øvrige kommuner i Norge og Sverige som har gjennomført Kommunekompassevalueringer. Besøk i så fall I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for våre tre kommuner: Skår Lindensnes, Mandal, Marnardal Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegering 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Lindesnes Mandal Marnardal Gjennomsnitt land 7

8 Som vi ser skårer Mandal høyest av de tre kommunen på alle områdene, med unntak av område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon, hvor Marnardal skårer høyest. Lindesnes skiller seg ut med spesielt lav skår på område 1 Offentlighet og demokrati og område 2 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering, men ellers er det stort sett bare små variasjoner i forhold til landsgjennomsnittet. Avvikene er først og fremst at Mandal skiller seg ut med spesielt høy skår på område 2 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering, område 3 Politisk styring og kontroll, område 5 Resultatfokus og effektivitet og område 6 Kommunen som arbeidsgiver. Oppsatt i spindeldiagrammet ser det slik ut: 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegering 5. Resultatfokus og effektivitet Lindesnes Mandal Marnardal Gjennomsnitt land I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider hos alle de tre kommunen, samt si noe om grunnlaget for skårsettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 8

9 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng 2017 Offentlighet og demokrati Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 1. Offentlighet og demokrati Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål? 0,0 2,3 9,0 15 7,0 11,0 10, Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 2,9 6,3 2, Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 6,1 11,9 13, Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 4,0 8,0 4,5 10 9

10 1.1 Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? På dette området etterspørres en strategi for utvikling av lokaldemokratiet og om kommunen har en kommunikasjonsstrategi. Mandal skårer høyest her da de har en tydelig tenkning rundt utvikling av lokaldemokrati, de har et velfungerende barn- og ungdomsråd og har deltatt i en lang rekke lokaldemokratiske forsøksprosjekt. Men ingen av kommunene har utviklet en eksplisitt lokaldemokratistrategi eller kommunikasjonsstrategi. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politisk spørsmål? På dette området etterspørres hvordan kommunen informerer innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål, så som markedsføring av politiske møter, sammendrag/kortversjoner av politiske saker myntet på innbyggerne, annonsering om aktuelle saker, overføring av politiske møter på nett og radio og bruk av sosiale medier. Marnardal skårer høyest her da de har innbyggeravis («Marnarposten») samt overføring av møter på nett. Mandal skårer like bak da de har noe mer omfattende bruk av sosiale medier. 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med å informere innbyggerne om de resultatene man oppnår, eksempelvis igjennom innbyggervennlige versjoner av årsmeldinger, muliggjøres sammenligning av resultater i egen kommune med andre kommuner, hvordan rapporterer man resultater fra bruker- og innbyggerundersøkelser samt hvordan evalueringsrapporter presenteres til innbyggerne. Marnardal skårer høyest her med 6,3 poeng, men dette er også svært langt unna maksimal skår som er 25 poeng på dette området. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med å fremme innbyggerdialog og deltakelse igjennom innflytelse i sentrale beslutningsprosesser, deltagelse i arealplanlegging, medvirkning i politiske prosesser knyttet til større saker, arenaer (digitale eller fysiske) for å treffe politikerne, systemer for forslag fra innbyggerne direkte til politikerne, kontaktinformasjon til politikerne på nett og rutiner for innbyggerundersøkelser. Her skårer Mandal høyest, litt foran Marnardal. Hovedgrunnen til dette er at Mandal har en gjennomarbeidet og god løsning for brukerråd på alle tjenester, mens Marnardal har noe erfaring med innbyggerundersøkelser. Ellers jobber alle kommunene på det jevne her, men det er lite eller ingen systematikk i arbeidet. 1.5 Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med å fremme høy etisk standard gjennom bruken av etiske regelverk og tydelige varslingskanaler for eksterne aktører. Alle kommunene har etiske regelverk, men de løftes ikke veldig systematisk i noen av kommunene. Marnardal er den eneste av kommunen som har en egen varslingskanal/rutine på nettsidene for eksterne aktører (leverandører og innbyggere). 10

11 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng 2017 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjeneste- og serviceperspektiv. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 2. Tilgjengelighet og brukerorientering Finnes det en helhetlig strategi for brukerfokus i kommunen? 0,0 4,5 9, Hvordan jobber kommunene med tilgjengelighet og service? 8,3 7,3 11, Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 4,4 5,0 9, Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 5,5 5,7 13, Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og innhold, samt håndtering av tilbakemeldinger, klager fra innbyggere/brukere? 4,0 5,0 10,

12 2.1 Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? På dette området etterspørres en strategi for brukerorientering. Ingen av kommunen har en helt eksplisitt strategi, men Mandal har kommet klart lengst da de både har det tydelig forankret i kommuneplanen og en serviceplakat, samt en tydelig tenkning rundt brukerråd. 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med tilgjengelighet og service. Foregår det en opplæring av ansatte med fokus på brukermøte og service, er det fokus på service i ansettelsesprosesser og lokal forhandlinger, er det fokus på dette i introduksjonskurs, måler man jevnlig opplevelse av service og premierer/løfter man frem de som lykkes med godt servicearbeid? Mandal har gjennomgående det mest systematiske arbeidet her, med tydelig fokus på dette både i ansettelsesprosesser og som en del av introduksjonsprogrammet. 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med å informere om service og tjenester. Man ser på hvordan man trekker brukerne med i utviklingen av kommunens nettsider, muligheten for sammenligning av tjenestetilbudet internt i kommunen på nettsiden, universell utforming på nettsidene, e-servicetilbudet og servicekontor. Mandal skårer også høyest her på grunn av et relativt godt utbygd servicekontor og e-servicetilbud. 2.4 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med brukerundersøkelser, både når det gjelder system, gjennomføring, analyse og oppfølging samt andre måter å innhente brukernes synspunkter på tjenestene. Mandal skårer også høyest her da de både har en gjennomarbeidet rutine for brukerundersøkelser, samt en god og gjennomarbeidet modell for brukerråd. Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå 2.5 og for tilbakemeldinger/klager fra brukerne? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med tjenestebeskrivelser, serviceerklæringer og kommunale meldingsordninger for innhenting av brukernes synspunkter. Også her skårer Mandal høyest da de både har en serviceplakat, noen serviceerklæringer, tjenestebeskrivelser på nett og en løsning for tilbakemeldinger på nettsiden. 12

13 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2017 Politisk styring og kontroll Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 3. Politisk styring og kontroll Gjennomsyres hele organisasjonen av et helhetlig system for styring/oppfølging? 4,6 5,9 9, Blir kommunen styrt av tydelige politiske mål? 12,6 9,3 18, Rapporterer administrasjonen til politiske nivå og har folkevalgte mulighet til å føre tilsyn med administrasjonen? Eksisterer det en tydelig delegering og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjonen? 9,5 15,5 18, ,3 20,0 18,3 20 7,3 10,6 6,

14 3.1 Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? På dette området etterspørres om kommunen har en felles overordnet visjon, et felles etablert verdigrunnlag, og en tydelig beskrevet og etablert styrings-/oppfølgingsmodell som er gjennomgående for hele organisasjonen. Mandal skårer høyest her da de har både en tydelig visjon, et godt forankret verdigrunnlag og en beskrivelse av styringsmodellen under utvikling. 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? På dette området etterspørres det om kommunen styres etter tydelige og helhetlige mål med tilhørende indikatorer som er ført ned i virksomhetene, politisk prioritering av målene, styring av selskaper og realisme i målformuleringene. Gjennom styringssystemet «Fasett» har Mandal lang og grundig erfaring på dette området og skårer dermed klart høyest. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne 3.3 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? På dette området etterspørres hvordan tilbakerapportering til politisk nivå gjøres og hvordan det jobbes med dette i administrasjonen. Bygges rapporteringen opp nedenfra i virksomheten, rapportere man systematisk fra kommunes selskaper, er resultatene sammenlignbare med andre kommuner og har man systematisk bruk av forvaltningsrevisjon og andre evalueringer? Også her har Mandal det mest helhetlige og gjennomarbeidede systemet. Men også Marnardal har god praksis på dette området. Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og 3.4 administrasjonen? Har administrasjonen fått delegert fult ansvar for penger, fag og folk, finnes det en tydelig grense mellom politiske mål (hva som skal oppnås) og hvordan virksomheten skal jobbe (tiltak) og er det ryddige linjer i samspillet mellom politikk og administrasjon? Alle kommunene er veldig gode her, men Marnardal er den kommunen som skårer høyest her med full skår i forhold til beste praksis. Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler 3.5 mellom politikere og administrasjon? Fins det arenaer hvor politikere og tjenestemenn kan møtes til uformell dialog om ulike strategiske spørsmål, hvordan får politikerne kunnskap om tjenestene, hvordan jobber man med folkevalgtopplæring og gjennomfører man «folkevalgtundersøkelser» systematisk? Også her har Marnardal beste praksis, med mange gode arenaer for samspill og et godt system for opplæring/faglig påfyll for folkevalgte. 14

15 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2017 Lederskap, ansvar og delegasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Finnes det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 9,0 6,0 4, Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6,0 7,5 7, Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 2,5 2,4 8, Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 2,7 3,8 10, Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor avdelinger/enheter i organisasjonen? 17,1 18,6 16, Jobber kommunen med lederutvikling? 7,8 5,0 10,

16 4.1 Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? På dette området etterspørres om kommunen har utviklet en felles lederplattform som beskriver lederfilosofi, ansvar og delegasjon for kommunes ledere. Alle tre kommune har dette, men det er til dels veldig lenge siden de er utviklet og de brukes generelt lite. Lindesnes er den kommunen hvor det er størst bevissthet omkring denne og de skårer derfor høyest her. 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? Her etterspørres det om delegeringen av myndighet for forvaltning av penger, fag, folk og organisasjon ned i virksomhetene, samt om kommunen har etablert et system for fremføring av mer/mindreforbruk i mellom år. Alle kommunene har stor grad av delegering ned i linja. Marnardal og Lindesnes har tydelige reglementer for fremføring av mer/mindreforbruk, men det praktiseres lite systematisk/ikke i det hele tatt. Alle tre kommunene skårer omtrent likt her. Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 sektorer? Her etterspørres det hvordan samarbeid på tvers i organisasjonen (prosjekter og prosesser) er beskrevet med mål, budsjett, og andre ressurser fordelt på involverte parter, tidsforbruk, prosjektleder, etc, om man benytter en felles metodikk/mal/verktøy for prosjekter og gjennomgående virksomhetsprosesser. Ingen av kommunene har noen veldig god og tydelig praksis her, men Mandal har en del gjennomgående virksomhetsmål/prosesser i sine målkort (eksempelvis «Integrering»). 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? På dette området etterspørres det om man har et system for lederavtaler, med årlige resultatsamtaler, om man benytter andre verktøy for lederevalueringer og om gode lederprestasjoner belønnes. Mandal har et god og innarbeidet system for lederavtaler med tett oppfølging. Ingen av kommunen benytter andre systematiske verktøy for lederevalueringer, og ingen av kommunen har en veldig tydelig systematikk i å belønne gode lederprestasjoner (men det skjer i varierende grad i alle re kommunene). 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? På dette området etterspørres hvordan ledelsesstrukturen ivaretar muligheten for å spre informasjon, og diskutere vurderinger, mål, oppgaver og ansvar for alle ledere og medarbeidere i organisasjonen og opplevelse av støtte i lederrollen fra strategisk nivå og stab. Alle tre kommunen har valgt en litt ulik modell (først og fremst hva som er hensiktsmessig ut fra deres størrelse i dag), men dette fungerer veldig godt i alle tre kommuner og det er små variasjoner i poeng. 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? På dette området etterspørres det hvordan kommunen jobber med lederutvikling, om man har egen fora for å diskutere lederspørsmål, og om man har et opplegg for å rekruttere og utvikle ledere fra egen organisasjon. Ingen av kommunen har hatt et helhetlig langsiktig lederutviklingsprogram siste 5 år, men alle har hatt ulike opplæringsprogrammer. Lindesnes har en veldig god systematikk i bruk av sine lederarenaer og Mandal har LOS (Lederopplæring i Startgropa) for nye ledere. 16

17 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng 2017 Resultatfokus og effektivitet Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 5. Resultater og effektivitet Har kommunen en strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling? 1,5 3,8 8, Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 5,3 8,3 12, Hvordan jobber kommunen med utvikling, oppfølging og kontroll? Hvordan kommuniseres og føres det strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? Hvor aktivt benyttes sammenligninger aktivt som et ledd i utvikling av service og effektivisering? Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 16,0 12,0 14,0 20 5,0 10,0 10,0 15 7,1 8,5 13,8 20 7,5 6,7 9,

18 5.1 Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling På dette området etterspørres om kommune har en helhetlig strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling. Ingen av kommunen har dette i eksplisitte dokumenter, men Mandal har igjennom sitt balanserte målstyringssystem (Fasett) hatt veldig mye fokus på mål- og resultatstyring de siste 10 årene, og skårer derfor høyest her. Ingen av kommunene har derimot lagt en strategi for effektivitetsutvikling, selv om det i praksis skjer mye av dette gjennom de årlige budsjettrundene i alle kommunene. Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i 5.2 budsjettprosessen? Har kommunen beregnet hva de ulike tjenestene koster og arbeider kommunen med effektivitetsutvikling gjennom kontinuerlig måling av ressursinnsats (kostnad, tid, etc) i relasjon til oppnådd resultat? Også her er det Mandal som har mest systematikk i sin arbeidsform. Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og 5.3 kontroll? På dette området etterspørres hvor systematisk oppfølgingen av avvik som fremkommer gjennom økonomirapportering på enhets- og sektornivå (både økonomi og tjenesteresultater). Lindesnes er den av kommunen som har tettest oppfølging på økonomi, mens Mandal følger tettes opp på resultater. Men det er små variasjoner og alle tre kommunen skårer relativt høyt her. Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og 5.4 resultat? Her etterspørres om kommunen har et system som muliggjør oppfølging av ressursforbruk og resultater sett i sammenheng, om man har faste arenaer for rapportering («rapporteringsverksteder») og om man systematisk rapporterer og kommuniserer analyser og tiltak til alle ansatte. Mandal er den eneste kommunen som har et resultatstyringssystem (Corperater). Ingen av kommunen har faste rapporteringsverksteder, men tar det meste på sektormøtene ved behov. Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og 5.5 effektivisering? Her etterspørres hvor aktivt kommunene arbeider helhetlig med kontinuerlig å sammenligne seg med andre kommuner, internt mellom enheter og med enheter i andre kommuner. Mandal er mest systematisk her både med faste årlige KOSTRA-analyser og årlige kvalitets- og utviklingsmeldinger til politisk nivå både for oppvekstsektoren, teknisk sektor og helse- og omsorgssektoren. 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 6,7 10,0 Her etterspørres samarbeid med andre kommuner og frivillige/3. sektor for å øke kommunenes effektivitet. Alle kommunene er «interkommunale kommuner» med et stort samarbeidsregister og aktive frivillighetssentraler, mens Mandal er den som mest systematisk også har utviklet samarbeidet med frivilligheten gjennom frivillighetskoordinatorer og et systematisk samarbeid med lag og organisasjoner for å støtte og videreutvikle kvaliteten på tjenestene. 18

19 FOKUSOMRÅDE 6 Poeng 2017 Kommunen som arbeidsgiver Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med medarbeider- og arbeidsgiverrelaterte spørsmål. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 6. Kommunen som arbeidsgiver - arbeidsgiverpolitikk Har kommunen en helhetlig arbeidsgiverstrategi? 3,0 0,0 10, Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 6,7 5,0 8, Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 11,3 14,4 11, Hvordan skjer individuell lønnsfastsettelse og belønnes gode prestasjoner? 4,1 6,5 12, Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 10,1 7,2 12, Hvordan jobber kommunen med mangfold, (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? 4,0 2,5 5,

20 6.1 Fins det en helhetlig personalstrategi? Her etterspørres det om kommunene har en helhetlig arbeidsgiverstrategi. Mandal er den eneste av kommunene som har et slikt dokument, men den er ikke helt oppdatert og er ikke godt nok kjent og forankret i hele organisasjonen. 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver Her etterspørres hvordan kommunen jobber med å markedsføre seg som en attraktiv arbeidsgiver, gjennom helhetlig og samordnet rekruttering, markedsføring, personalmessige goder ut over lønn og tilgang på «frisklivstilbud» for ansatte. Ingen av kommunene jobber veldig systematisk på dette området og det er små forskjeller i mellom kommunene. 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? Hvordan vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling igjennom kartlegging av kompetanse, praksis for medarbeidersamtaler, individuelle karriereplaner, system for kompetansemidler, system for kompetanseutvikling på arbeidsplassen og kommunens jobbing med et aktivt medarbeiderskap? Alle tre kommunene har et gjennomarbeidet system for medarbeidersamtaler. Marnardal har et system for budsjettering (men ikke rapportering) av midler avsatt til kompetanseheving og et delvis gjennomarbeidet system for kompetanseutvikling på arbeidsplassen og skårer dermed høyest, men det er små forskjeller i mellom kommunene som alle skårer middels i forhold til beste praksis. 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? Her etterspørres det hvordan kommunen jobber med lokal lønnspolitikk gjennom et felles godt kjent lønnssystem med tydelige resultatkriterier, god støtte til enhetsledere for å fremme lønnskrav og et system for regelmessige lønns(informasjons)samtaler. Mandal har klart best praksis på dette området. 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? Her etterspørres hvordan kommunene jobber med utvikling av arbeidsmiljøet gjennom medarbeiderundersøkelser og andre verktøy for systematisk medarbeiderutvikling. Alle kommunene er veldig gode på bruk av medarbeiderundersøkelser, selv om det varierer litt i systematikken og praksisen for oppfølging. Ingen av kommunene jobber systematisk med andre verktøy for arbeidsmiljøutvikling, men det praktiseres vernerunder i varierende grad og systematikk og enkelte andre verktøy og metoder brukes også sporadisk. Hvordan jobber kommunen med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og 6.6 likestilling)? Hvordan jobber kommunen med mangfold? Alle kommunene har vært med i prosjekter som «Lindesnesregionens handlingsplan for likestilling og likeverd» og «Regional plan for likestilling, inkludering og mangfold på Agder», men det er stort bare Mandal som har fulgt dette opp med konkrete tiltak. 20

21 FOKUSOMRÅDE 7 Poeng 2017 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med utvikling, fornyelse, innovasjon og organisatorisk læring. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 7. Organisasjonsutvikling Hvordan beskrives kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og tilbakerapportering? Lærer man gjennom å samarbeide med andre og ved å se på andres gode praksis? Jobber man systematisk for å forbedre kvaliteten på tjenestene? Hvordan jobber kommunen kreativitet og kontinuerlige forbedringer? 5,5 7,5 7,5 15 8,8 18,6 16, ,1 10,0 10,0 20 6,5 12,0 8,0 20 7,6 3,5 4,

22 Hvordan beskrive kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av 7.1 servicen? Her etterspørres det om kommunen har en helhetlig plan/strategi for kommunens arbeid med service-/kvalitetsarbeid og utvikling/fornyelse. Ingen av kommunene har dette på kommunenivå, men både Mandal og Marnardal har det på alle sektorene. I Lindenes finnes det bare på skoleområdet. Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og 7.2 tilbakerapportering? På dette området etterspørres kommunens systematisk arbeid med kvalitetsstyring og oppfølging. Det vil si hvilket system har man, hvordan jobber man med føring, analyse og oppfølging av avvik og hvordan redegjør man for gjennomførte kvalitetsforbedringstiltak. Mandal og Marnardal bruker Compilo, mens Lindesnes har det på intranett (IKKS). Marnardal er den som har mest systematikk på dette, men også her gjenstår det en del før man har en gjennomført praksis. Lærer man gjennom å samarbeide med andre eller ved å se på andres gode 7.3 praksis? Hvordan jobber kommunen i nettverk med å lære av andre organisasjoners gode praksis? Lindesnes er den kommunen som har mest systematikk i dette arbeidet, men ingen av kommunen har et veldig helhetlig og systematisk arbeid med utdanningsinstitusjoner eller andre for å utvikle kvaliteten på kommunens tjenester. Lindesnes skårer derfor høyest her. 7.4 Hvordan jobber kommunen med kreativitet og innovasjon? Her etterspørres hvordan kommunen jobber systematisk med å forbedre kvaliteten på tjenestene. Har man praksis for å jobbe med tavlemøter, kvalitetssirkler, eller lignende, har man rutiner for å spre beste praksis, finnes det et system for internrevisjon og arbeider man med tjenestedesign? Marnardal har kommet lengst der en del enheter har begynt med tavlemøter, samt noen enkle systemer for eksternvurdering på skole og barnehage. Kommunen er også veldig flinke på å spre beste praksis på tvers av enheter internt i kommunen. 7.5 Hvordan jobber kommunen kreativitet og kontinuerlige forbedringer? Her etterspørres hvordan kommunen jobber med kreativitet og kontinuerlige forbedringer gjennom å engasjere og oppmuntre de ansatte til å komme med forbedringsforslag. Lindesnes er den eneste kommunen som har satt dette i system igjennom et prosjekt på medarbeiderdrevet innovasjon. Ingen av kommunen har derimot noe system for å støtte slike ideer. Lindesnes skårer derfor høyest her. 22

23 FOKUSOMRÅDE 8 Poeng 2017 Kommunen som samfunnsutvikler Dette fokusområdet tar for seg kommunens arbeid som en samfunnsaktør gjennom systematisk samfunnsutviklingsarbeid. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 8. Kommunen som samfunnsbygger Har kommunen helhetlige planer/strategier for samfunnsutvikling? Hvordan samhandler kommunen med lokale krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 10,1 11,6 12,8 15 9,4 10,0 6, Hvordan samhandler kommunen med kulturlivet? 13,1 10,5 12, Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? 5,9 8,0 11, Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? 3,0 0,0 4, Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? 9,6 7,8 9, Hvordan jobber man med sosial bærekraft og utenforskap? 6,0 7,5 8,

24 8.1 Har kommunen en helhetlig plan / strategi for samfunnsutvikling? Her etterspørres kommunens planarbeid med kommuneplan og planstrategi. Alle kommunene har kommuneplaner som det er behov for å revidere og alle har planstrategier som man har hatt gode prosesser på. Mandal skårer høyest, men det er små variasjoner i mellom kommunene. Hvordan samhandler kommunen med private krefter for å utvikle 8.2 lokalsamfunnet? Her etterspørres hvordan kommunen samhandler med sivilsamfunnet for å utvikle kommunen. Har kommunen etablert et fora for lokale aktører som er engasjert i utvikling av lokalsamfunnet, støtter man frivillige som jobber for dette og hvordan samhandler man med næringsliv for samfunnsutvikling? Alle kommunene gjør i praksis mye her, men det er ingen som har systematisert et lokalsamfunnsråd eller lignende. 8.3 Hvordan samarbeider kommunen med kulturlivet? Har kommunen kulturråd og idrettsråd, stiller man lokaler til rådighet for kulturformål, har man et kulturskoletilbud til barn og unge og arrangerer man ulike kulturarrangementer sammen med andre, er temaer som etterspørres her. Alle kommunene har et rikt kulturliv men Lindenes skårer høyest på grunn av et stort antall lokaler til rådighet og bidrag til mange kulturelle arrangementer og festivaler (men det er små forskjeller i mellom kommunene). 8.4 Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? Gjennomføres det næringslivsundersøkelser, har man næringsfond, har man kompetansegivende tiltak for lokalt næringsliv, samhandler kommuneorganisasjonen med lokalt næringsliv? og deltar kommunen i lokale eller regionale samarbeidsorgan for å fremme det lokale næringslivet? Her skårer Mandal høyest da de har det mest helhetlige perspektivet på dette. 8.5 Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? Her etterspørres kommunes arbeid med vennskapskommuner, internasjonale nettverk, EUprosjekter og internasjonal markedsføring av kommunen. Ingen av kommunene skiller seg ut her, men Mandal skårer høyest da de er den eneste kommunen med internasjonale vennskapskommuner. Men skåren er gjennomgående svært lav her hos alle kommunene. 8.6 Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? Her etterspørres kommunens arbeid med klima, energi, miljø, biologisk mangfold, gjenging og opplæring av egne innbyggere. Lindesnes skårer høyest her, men det er små variasjoner i mellom kommunene 8.7 Hvordan jobber kommunen med sosial bærekraft og utenforskap? Her etterspørres hvordan kommunen jobber med sosial bærekraft, og forebygging av ekstreme og antidemokratiske krefter. Også her er det små variasjoner i kommunens praksis men Mandal skårer marginalt høyest. 24

25 5. Avslutning Dette er en sammenstilling av de tre Kommunekompassevalueringene som ble gjort i Lindesnes, Marnardal og Mandal i august Evalueringene viser at alle kommunene har en forvaltningspraksis som kan beskrives som god eller til dels svært god. Nå er det ikke nødvendigvis ønskelig eller mulig å ta med beste praksis fra hver av de tre kommunene, men det er ingen tvil om at det til sammen er svært mye god praksis i disse kommunene. Hvis man tar beste praksis fra hver av de tre kommunene (på delsumsnivå på hver av de åtte områdene som fokuseres) og legger til grunn at man skal etabler denne praksisen i Nye Lindesnes, så ville man fått en skår på 505 poeng. Dette er meget høyt og gir således et godt utgangspunkt for det videre utviklingsarbeidet i den nye kommunen. Samtidig er områder hvor Nye Lindesnes har et utviklingsbehov. Dette gjelder særlig område 1 Offentlighet og demokrati. Men også på område 2 Tilgjengelighet, innbygger og område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon burde det være rom for et betydelig mer systematisk arbeid i alle kommunene. KS-K ønsker lykke til med det videre arbeidet med å danne Nye Lindesnes kommune! 25

26 KS-Konsulent as Postboks 1378 Vika 0114 OSLO

Kommune- kompasset. KS-Konsulent Konsulent as

Kommune- kompasset. KS-Konsulent Konsulent as Kommune- kompasset Marnardal kommune 19. februar 2013 Håvard Moe, seniorrådgiver KS-Konsulent Konsulent as SPENST 2012 SPennende ENergigivende Styring 2012 Hva er Kommunekompasset? For enklest å forklare

Detaljer

Nye Lindesnes kommune. Vallentuna/Stockholm september

Nye Lindesnes kommune. Vallentuna/Stockholm september Nye Lindesnes kommune Vallentuna/Stockholm 20. 22. september Kort om Håvard Seniorrådgiver KS-Konsulent AS Forretningsansvarlig for Styring og analyse og Politikk og samfunn Jobber særlig med spørsmål

Detaljer

Kommunekompasset - Hvor god er din kommune? KOMØK 2017

Kommunekompasset - Hvor god er din kommune? KOMØK 2017 Kommunekompasset - Hvor god er din kommune? KOMØK 2017 23. Mai Thon Congress Gardermoen Kort om Håvard Seniorrådgiver KS-Konsulent AS Forretningsansvarlig for Styring og analyse og Politikk og samfunn

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET UTVIKLINGSSTRATEGI 2 FOR RØROS KOMMUNE Vedtatt i kommunestyret 24. mai 2018 K-sak 33/18

KOMMUNEKOMPASSET UTVIKLINGSSTRATEGI 2 FOR RØROS KOMMUNE Vedtatt i kommunestyret 24. mai 2018 K-sak 33/18 KOMMUNEKOMPASSET UTVIKLINGSSTRATEGI 2 FOR 2018-2020 RØROS KOMMUNE 2020 Vedtatt i kommunestyret 24. mai 2018 K-sak 33/18 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. Innledning... 3 Visjon... 4 Langsiktige mål... 4 Sukessfaktorer...

Detaljer

hovedelementer rapport

hovedelementer rapport KOMMUNEKOMPASSET hovedelementer rapport Kommunekompasset består av en intervjuserie med kommunens administrative og politiske toppledelse, mellomledere, stab og tillitsvalgte. Resultatet oppsummeres i

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Styringsgruppemøte Prosjekt Karasjok. Styringsgruppemøte 7. mars 201

Styringsgruppemøte Prosjekt Karasjok. Styringsgruppemøte 7. mars 201 Styringsgruppemøte Prosjekt Karasjok Styringsgruppemøte 7. mars 201 Kort om Håvard Seniorrådgiver KS-Konsulent AS Jobber særlig med spørsmål knyttet til kommuneøkonomi, kommunereform, strategi, ledelse-

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi

Arbeidsgiverstrategi Arbeidsgiverstrategi 2020-2025 2 Sammen skaper vi framtida INNHOLD 1 ARBEIDSGIVERSTRATEGI 4 2 VISJON, VERDIER OG ETIKK 8 3 IDENTITET OG OMDØMME 12 4 SATSINGSOMRÅDER 16 Lederskap 18 Kompetanse 20 Partsarbeid

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune

Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune 2017 2020 Innledning I årene som kommer må kommunal sektor forvente store krav til omstillinger for å møte et samfunn og arbeidsliv i endring. For å kunne møte

Detaljer

Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Halsa, Hemne og Snillfjord kommuner ap ril 2018

Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Halsa, Hemne og Snillfjord kommuner ap ril 2018 Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Halsa, Hemne og Snillfjord kommuner ap ril 2018 KS - K rapport 7/2018 Innholdsfortegnelse Forord 3 1. Generelt 4 2. Metode 5 3. Resultat

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune KS-K Rapport 1 2010 Innhold Forord...3 1. Generelt...4 2. Metode...5 3. Resultat...6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommunekompasset - 2015 Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune

Kommunekompasset - 2015 Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune Kommunekompasset - 2015 Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune KS-K rapport 27/2015 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi

Arbeidsgiverstrategi Arbeidsgiverstrategi 2018-2021 Vedtatt av Kommunestyret 28.2.2018 Innhold En organisasjon for fremtiden... 2 Mål... 3 Strategier... 3 Høy etisk standard... 3 Godt lederskap og godt medarbeiderskap... 4

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Røros kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Røros kommune Kommunekompasset - 2017 Evaluering av forvaltningspraksisen i Røros kommune KS-K rapport 19/2017 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 4 3. Resultat... 5 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk

Arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverpolitikk 2016 2019 Alle foto: Pixabay/CC-0 Hva er arbeidsgiverpolitikk? Arbeidsgiverpolitikken består av de handlinger, holdninger, verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/ DRAMMEN

Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/ DRAMMEN Notat Til : Partssammensatt samarbeidsutvalg Fra : Rådmannen Kopi : Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/5471-1 DRAMMEN 02.04.2013 REVIDERT ARBEIDSGIVERPOLITIKK HENSIKT MED NOTATET Hensikten med notatet

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune Kommunekompasset - 2017 Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune KS-K rapport 5/2017 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 4 3. Resultat... 5 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av Gausdal kommune 2013

Kommunekompasset Evaluering av Gausdal kommune 2013 Kommunekompasset Evaluering av Gausdal kommune 2013 KS-K rapport 11/2013 Innholdsfortegnelse 1. Forord 3 2. Generelt 4 3. Metode 5 4. Resultat 6 5. Forvaltningspraksis pr fokusområde 13 Offentlighet og

Detaljer

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune KS-K rapport 2/2013 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Skaun kommune KS-K Rapport 9 2012 1 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Ulstein kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Ulstein kommune Kommunekompasset - 2019 Evaluering av forvaltningspraksisen i Ulstein kommune KS-K rapport 7/2019 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Tynset kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Tynset kommune Kommunekompasset - 2015 Evaluering av forvaltningspraksisen i Tynset kommune KS-K rapport 05/2015 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra 29.05.19 tromso.kommune.no Innholdsfortegnelse Innledning... 3 1. Samfunnsoppdraget... 4 Hovedmål... 4 2. Tromsø kommunes verdigrunnlag... 4 Visjon... 4 Verdier... 5

Detaljer

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Rendalen kommune

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Rendalen kommune Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i kommune KS-K rapport 22/2012 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde... 14 Offentlighet

Detaljer

Kommunekompasset - Hvor god er din kommune? KOMØK 2016

Kommunekompasset - Hvor god er din kommune? KOMØK 2016 Kommunekompasset - Hvor god er din kommune? KOMØK 2016 26. Mai Thon Congress Gardermoen Kort om Håvard Moe Seniorrådgiver KS-Konsulent AS Forretningsansvarlig for Styring og analyse og Politikk og samfunn

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune. Revidert

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune. Revidert Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune Revidert 2018-2020 Buskerud fylkeskommune Stab og kvalitetsavdelingen oktober 2017 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21 Arbeidsgiverpolitikk i Trysil kommune Skodd for framtida Vedtatt i kommunestyret 25.04.2017 k-sak 17/21 Innledning: Dokumentet Arbeidsgiverpolitikk skal sikre en helhetlig, felles arbeidsgiverpolitikk

Detaljer

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Bærum kommune

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Bærum kommune Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Bærum kommune KS-K rapport 22/2012 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune Kommunekompasset - 2014 Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune KS-K rapport 22/2014 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk for (nye) Asker

Arbeidsgiverpolitikk for (nye) Asker 1 Arbeidsgiverpolitikk for (nye) Asker Presentasjon i Felles PSU 16. mai 2018 Kort om arbeidet Administrativt og politisk prosjekt med representanter fra politisk ledelse, administrasjon og ansatte 7 møter

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Ulstein kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Ulstein kommune Kommunekompasset - 2017 Evaluering av forvaltningspraksisen i Ulstein kommune KS-K rapport 4/2017 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 4 3. Resultat... 5 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av Ibestad kommune - 2012

Kommunekompasset Evaluering av Ibestad kommune - 2012 Kommunekompasset Evaluering av Ibestad kommune - 2012 KS-K rapport 20/2012 Innholdsfortegnelse 1. Forord 3 2. Generelt 4 3. Metode 5 4. Resultat 6 5. Forvaltningspraksis pr fokusområde 13 Offentlighet

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Melhus kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Melhus kommune Kommunekompasset - 2015 Evaluering av forvaltningspraksisen i Melhus kommune KS-K rapport 28/2015 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

NYSKAPENDE ÆRLIG RESPEKTFULL Arbeidsgiver- politikk

NYSKAPENDE ÆRLIG RESPEKTFULL Arbeidsgiver- politikk NYSKAPENDE ÆRLIG RESPEKTFULL 2018-2022 Arbeidsgiver- politikk VEDTATT AV KOMMUNESTYRET JUNI 2018 Sammen skaper vi vekst Ringerike kommune er samfunnsbygger, tjenesteleverandør og arbeidsgiver. Kommunestyret

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Karasjok kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Karasjok kommune Kommunekompasset - 2019 Evaluering av forvaltningspraksisen i Karasjok kommune KS-K rapport 03/2019 Innholdsfortegnelse 1. Forord 3 1. Generelt 4 2. Metode 4 3. Resultat 6 2. Forvaltningspraksis pr fokusområde

Detaljer

Vi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune

Vi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Vi i Drammen Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Innhold Bakgrunn... 3 Kunnskapsdeling... 3 Ledelse og Medarbeiderskap... 3 Innovasjon og digitalisering... 5 Heltid, rekruttering

Detaljer

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet Gudrun Haabeth Grindaker 100908 To hovedutfordringer Kommunenes tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft Kommunenes evne til utvikling og nyskaping

Detaljer

SKAUN KOMMUNE AKTIV & ATTRAKTIV. Ledelse og samspill. Utviklingsstrategi for Skaun kommune Vedtatt i kommunestyret

SKAUN KOMMUNE AKTIV & ATTRAKTIV. Ledelse og samspill. Utviklingsstrategi for Skaun kommune Vedtatt i kommunestyret SKAUN KOMMUNE AKTIV & ATTRAKTIV Ledelse og samspill Utviklingsstrategi for Skaun kommune 2018-2022 Vedtatt i kommunestyret 13.09.2018 - ESA sak Innholdsfortegnelse 1 Innledning 3 2 Vegvalg mot en bedre

Detaljer

Omstillingsprosjektet i Røros kommune. med bakgrunn i økonomiske utfordringer KOSTRA-rapport. Ledersamling 26. mai 2014 Omstilling og utvikling

Omstillingsprosjektet i Røros kommune. med bakgrunn i økonomiske utfordringer KOSTRA-rapport. Ledersamling 26. mai 2014 Omstilling og utvikling Omstillingsprosjektet i Røros kommune med bakgrunn i økonomiske utfordringer KOSTRA-rapport 1 DP 1A Administrativ organisering Delstrategi i utviklingsstrategien - Kommunekompasset 2 DP 1B Servicetorg

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI KOMMUNIKASJONSSTRATEGI 2015-2020 Innledning Hver eneste dag kommuniserer Haugesund kommune med virksomheter, grupper og enkeltpersoner. Kommunen er tilgjengelig både fysisk og i digitale medier, og dagsorden

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune

Arbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune Arbeidsgiverpolitikk Indre Østfold kommune 2020-2030 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Visjon og verdigrunnlag... 2 2.1 Visjon... 3 2.2 Verdier... 3 3. Arbeidsgiverpolitiske utfordringer... 3 3.1

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune Kommunekompasset - 2015 Evaluering av forvaltningspraksisen i Øvre Eiker kommune KS-K rapport 27/2015 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av Lindesnes kommune 2017

Kommunekompasset Evaluering av Lindesnes kommune 2017 Kommunekompasset Evaluering av Lindesnes kommune 2017 KS-K rapport 14/2017 Innholdsfortegnelse Forord 3 1. Generelt 4 2. Metode 5 3. Resultat 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde 14 Offentlighet og

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Lillehammer kommune

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Lillehammer kommune KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Lillehammer kommune KS-K Rapport 2 2011 1 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Organisering og styring i Østre Toten kommune fra 1. januar 2018

Organisering og styring i Østre Toten kommune fra 1. januar 2018 Organisering og styring i Østre Toten kommune fra 1. januar 2018 Forutsetninger som legges til grunn for videre organisering En kommune er en stor og sammensatt organisasjon med mange ulike tjenester.

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE. Bærum kommune LEDELSESPOLICY. Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte

BÆRUM KOMMUNE. Bærum kommune LEDELSESPOLICY. Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte BÆRUM KOMMUNE Bærum kommune LEDELSESPOLICY 2010 Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte 12.11.2010 1. Ledelse i Bærum kommune Det overordnete målet for ledelse og ledelsesutvikling i Bærum kommune er

Detaljer

Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune?

Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune? Hva vet vi egentlig om Lillehammer kommune? Kilder til fakta og kunnskap om kommunen Denne presentasjonen handler ikke om hvor GOD Lillehammer kommune er Denne presentasjonen handler heller ikke om hvor

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Utarbeidet av Servicekontoret 2010/2011 Orienteringssak i formannskapet 30.03.2011 Innhold 1. Innledning...3 Målgrupper... 4 2. Mål for kommunikasjonspolitikken...5

Detaljer

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er:

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er: Utviklingsstrategi Orkdal kommune «Glød og go fot» Nyskapende Effek v Raus 2012-2015 Vi vil skape en arbeidsplass der ledere og ansatte jobber sammen om læring og forbedring. Vi mener at en slik arbeidsplass

Detaljer

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Hovedmål for Arbeidsgiverpolitisk plattform 2020 1. Asker kommune er en attraktiv og foretrukket arbeidsgiver 2. Asker kommune er en innovativ,

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Hareid kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Hareid kommune Kommunekompasset - 2019 Evaluering av forvaltningspraksisen i Hareid kommune KS-K rapport 12/2019 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Nesodden kommune KS-K Rapport 3 2011 1 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

09/ Lederavtale mellom. rådmannen og Hemne kommune. På lag mot felles mål

09/ Lederavtale mellom. rådmannen og Hemne kommune. På lag mot felles mål 09/1180-46 032 Lederavtale 2011 mellom rådmannen og Hemne kommune På lag mot felles mål Innledning Formålet med lederavtalen er en gjensidig klargjøring av mål og de forventinger som Hemne kommune representert

Detaljer

Innovasjonsstrategi. - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune

Innovasjonsstrategi. - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune Innovasjonsstrategi - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune Vedtatt i kommunestyret 21.02.2017 GRAN KOMMUNE - innovasjonsstrategi holdninger og handlinger for en nyskapende kommune «Inkluderende,

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune Oktober 2016

Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune Oktober 2016 Kommunekompasset - 2016 Evalueringen av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune Oktober 2016 KS-K rapport 17/2016 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

DIALOGBYGGER. Retningslinjer for medvirkning og brukerretting i Horten kommune

DIALOGBYGGER. Retningslinjer for medvirkning og brukerretting i Horten kommune DIALOGBYGGER Retningslinjer for medvirkning og brukerretting i Horten kommune Horten kommune skal styrke dialogen med innbyggerne våre. Vi skal skape større åpenhet og nærhet og engasjere innbyggerne til

Detaljer

Rolleforståelse og rollefordeling

Rolleforståelse og rollefordeling Rolleforståelse og rollefordeling Politikk - administrasjon Arbeidsøkt 5 Rådgiver Morten Strand størst mulig fleksibilitet og ressursutnyttelse Samarbeidets prøvelser Kommunestyret bestemmer Kommuneloven

Detaljer

Nettverk - omdømme. Velkommen

Nettverk - omdømme. Velkommen Nettverk - omdømme Samling 11. og 12. mars 2013 Velkommen Kommunal- og regionaldepartementet Saman om ein betre kommune Et samarbeids, ramme - og utviklingsprogram Gardermoen 11. og 12. mars 2013 Kommunal-

Detaljer

Elisabeth Enger Rådmann Bærum kommune

Elisabeth Enger Rådmann Bærum kommune Erfaringer med bruk av resultatledelse både som styrings- og utviklingssystem. Hvordan utvikle systematikk i formidling og oppfølging av resultater i forhold til ulike målgrupper. Elisabeth Enger Rådmann

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

«Fra stykkevis til helt»

«Fra stykkevis til helt» «Fra stykkevis til helt» 11. november2016 Sverre Jostein Bø HR-sjef/Asker kommune Tall og fakta Asker er en del av en voksende hovedstadsregion Politisk styrt (H) 60.000 innbyggere (Norges 11. største

Detaljer

Arbeid med. kommuneplanens samfunnsdel. Presentasjon for kommuneplanutvalget, 14. juni 2017

Arbeid med. kommuneplanens samfunnsdel. Presentasjon for kommuneplanutvalget, 14. juni 2017 Arbeid med kommuneplanens samfunnsdel Presentasjon for kommuneplanutvalget, 14. juni 2017 Gjerdrums visjon Livskvalitet for alle Livskvalitet for alle M1 Gjerdrum har plass til alle ingen skal havne utenfor

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Arbeidsgiverstrategier og ledelse

Arbeidsgiverstrategier og ledelse 18 KAP 2 ARBEIDSGIVERSTRATEGIER OG LEDELSE Arbeidsgiverstrategier og ledelse Høyt sykefravær og en høy andel deltidsansatte er fortsatt de største arbeidsgiverutfordringene for kommunene. For fylkeskommunene

Detaljer

Merkevare- og kommunikasjonsstrategi

Merkevare- og kommunikasjonsstrategi Merkevare- og kommunikasjonsstrategi 2016-2019 Administrativt dokument Vedtatt i rådmannens ledergruppe 11.01.16 Innholdsfortegnelse 1 Innledning... 3 2 Sørum kommune som identitet... 3 2.1 Innledning...

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk mot 2020

Arbeidsgiverpolitikk mot 2020 Arbeidsgiverpolitikk mot 2020 Vedtatt 12.12.2016. Saksnr.: 2016/809 - sammen skaper vi trivsel og utvikling i Fet Innholdsfortegnelse 1 Innledning...2 2 Overordnet mål...2 3 Formål...2 4 Verdigrunnlag...3

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE

ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE 1 STRATEGI Ordet strategi er gresk og kommer fra ordet «strategia» som har betydningen «hærføring». En strategi henleder til en organisasjons langsiktige planlegging

Detaljer

KS Utdanningspolitiske plattform Kunnskap for kommende generasjoner

KS Utdanningspolitiske plattform Kunnskap for kommende generasjoner KS Utdanningspolitiske plattform Kunnskap for kommende generasjoner Plattformens innhold: Hvorfor en utdanningspolitisk plattform? KS utdanningspolitiske mål Innsatsområder og forventninger KS oppfølging

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Herøy kommune

Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Herøy kommune Kommunekompasset - 2018 Evaluering av forvaltningspraksisen i Herøy kommune KS-K rapport 13/2018 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK

ARBEIDSGIVERPOLITIKK ARBEIDSGIVERPOLITIKK 2016-2019 Vedtatt i kommunestyret 7. juni 2016 1 Overordnet mål Nedre Eiker kommunes arbeidsgiverpolitikk skal utvikle, utfordre, motivere og stille krav til ledere og ansatte for

Detaljer

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping 2017-2027 Høringsutkast LIVSKRAFTIGE SAMMEN! 2 Medvirkningsplakaten strategien i kortversjon Det gode liv i Øvre Eiker skapes

Detaljer

-Sammen om service- SERVICEPLAN. for Etnedal kommune

-Sammen om service- SERVICEPLAN. for Etnedal kommune -Sammen om service- SERVICEPLAN for Etnedal kommune 2017-2019 Innholdsfortegnelse 1.0. Bakgrunn for planen s. 3 2.0. Service i offentlig sektor s. 3 3.0. Visjon, mål og tiltak s. 3 3.1. Servicevisjon s.

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Ledelsesprinsipper i nye Stavanger kommune

Ledelsesprinsipper i nye Stavanger kommune Nye Stavanger Klikk her for å skrive inn tekst. Ledelsesprinsipper i nye Stavanger kommune 1. Ledelse Gir det merverdi for innbyggerne at akkurat du er leder i Stavanger kommune? Å finne sin vei som leder

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk for Hedmark fylkeskommune

Arbeidsgiverpolitikk for Hedmark fylkeskommune Saknr. 16/15665-1 Saksbehandler: Randi Sletnes Bjørlo Arbeidsgiverpolitikk for Hedmark fylkeskommune Innstilling til vedtak: Fylkesrådet legger saken frem for fylkestinget med følgende forslag til vedtak:

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Skodje kommune

KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Skodje kommune KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Skodje kommune KS-K Rapport 3 2012 1 Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde...

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi

Arbeidsgiverstrategi Arbeidsgiverstrategi 2017-2021 1 Forord på arbeid for innbyggerne Det kan være ere grunner til hvorfor hver enkelt har valgt å arbeide i Hå kommune. Fellesnevnerener at vi jobber til det beste for innbyggerne.

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Omstilling som monner - slik gjorde vi det KOMØK 22. MAI 2017

Omstilling som monner - slik gjorde vi det KOMØK 22. MAI 2017 Omstilling som monner - slik gjorde vi det KOMØK 22. MAI 2017 RØROS LITT FAKTA - Innmeldt i ROBEK august 2014 - Deltatt i nettverk i perioden januar 2015 mai 2016 - Størrelse - Innbyggertall - Verdensarv

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk med klare forventninger. arbeidsgiverpolitikken. Verdigrunnlag

Arbeidsgiverpolitikk med klare forventninger. arbeidsgiverpolitikken. Verdigrunnlag ARBEIDSGIVERPOLITIKK 2012-2015 Arbeidsgiverpolitikk med klare forventninger Kommunestyret har det overordnede arbeidsgiveransvaret i Nedre Eiker kommune. Kommunestyret vedtok 11. april 2012 en arbeidsgiverpolitikk

Detaljer

«Snakk om forbedring!»

«Snakk om forbedring!» «Snakk om forbedring!» «Snakk om forbedring!» er et verktøy som gir ledere og medarbeidere et felles bilde av status på ti områder som samlet påvirker pasientsikkerheten. Målet er å skape en god dialog

Detaljer

Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune

Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune Tillitsbasert styring og ledelse i Oslo kommune Janne Corneliussen, Byrådslederens kontor 6. juni, 2019 En av landets største organisasjoner, målt i ansatte og økonomi Stort spenn i oppgavetyper myndighetsutøvelse,

Detaljer

Strategisk plan Sektorplan for Kultur, utdanning og oppvekst (KUO-plan)

Strategisk plan Sektorplan for Kultur, utdanning og oppvekst (KUO-plan) Strategisk plan 2018-2025 Sektorplan for Kultur, utdanning og oppvekst (KUO-plan) 1 Forord 2 Innholdsfortegnelse Forord..2 1. Formål..4 2. Gyldighet.4 3. Mandat og prosess..4 4. Planstruktur..4 5. Hovedmål

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk. fra ord til handling

Arbeidsgiverpolitikk. fra ord til handling Arbeidsgiverpolitikk fra ord til handling Vedtatt i Bamble kommunestyre 21. juni 2012 Arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverpolitikk er de verdier, holdninger og den praksis som arbeidsgiver står for og praktiserer

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN SAKSFREMLEGG Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Planlagt behandling: Hovedutvalg for Oppvekst og kultur Administrasjonens innstilling: 1. Hovedutvalg

Detaljer

Kommunekompasset Evaluering av Røros kommune 2014

Kommunekompasset Evaluering av Røros kommune 2014 Kommunekompasset Evaluering av Røros kommune 2014 KS-K rapport 01/2014 Innholdsfortegnelse 1. Forord 3 2. Generelt 4 3. Metode 5 4. Resultat 6 5. Forvaltningspraksis pr fokusområde 13 Offentlighet og demokratisk

Detaljer

Lederplattform for Lørenskog kommune

Lederplattform for Lørenskog kommune Lederplattform for Lørenskog kommune Lederplattformen skal synliggjøre hvilke forventninger som stilles til ledere og gjennom dette skape trygghet og forutsigbarhet for lederen og de som samhandler med

Detaljer