Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune

Transkript

1 Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune KS-K rapport 2/2013

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Dette er tredje gangen Marnardal kommune har gjennomført en evaluering av sin forvaltningspraksis ved hjelp av Kommunekompasset. Hensikten er å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste praksis, samtidig som man ønsker en sluttevaluering av prosjektet SPENTS SPENST 2012 har vært et utviklingsprosjekt som har gått i hele den kommunale organisasjonen i Marnardal i perioden , og skulle utvikle en kommune med fokus på SPennende, ENergigivende STyring. Kommunekompasset er brukt som rettesnor i dette arbeidet. Det ble gjennomført en evaluering i oppstarteren januar 2010, deretter en underveisevaluering i mai 2011 og nå en sluttevaluering i januar Denne rapporten angir hvordan Marnardal kommune scorer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset fokuserer på. Rapporten sammenligner også Marnardal kommune med øvrige kommuner i Norge som har benyttet denne metodikken, samt utviklingen fra første evaluering i januar 2010 til og med denne evalueringen. Resultatene i Marnardal kommune ligger nå helt i toppen av de små kommunene som har blitt evaluert ved hjelp av Kommunekompasset som metode, og man ligger godt over gjennomsnittet i landet. Utviklingen siden januar 2010 har vært betydelig på samtlige områder, med unntak av område 8 kommune som samfunnsutvikler. Marnardal kommune fremstår i 2013 som en radikalt annerledes kommune enn i 2010, og er nå blant landets aller mest spennende småkommuner. Fra underveisevalueringen i 2011 til sluttevalueringen i 2012 er det utviklingen på to områder som er særlig verdt å merke seg: Kommunen har nå fått full effekt av fokuset på et helhetlig mål- og resultatstyringssystem (område 5) og kommunen skårer meget høyt på utviklingsstrategi og kommunen som lærende organisasjon (område 7). SPENST 2012 har vært en ubetinget suksess i så måte. KS-Konsulent as takker for oppdraget og gratulerer Marnardal med et meget bra gjennomført prosjekt! Oslo februar

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Øgård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet er senest revidert i februar 2010, denne gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige og Danmark. Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som muliggjør sammenligninger på tvers av landegrensene. Se nettsiden for å sammenligne Marnardal med øvrige norske, svenske og danske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva 4

5 elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes 5

6 Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse 8 fokusområdene måles kommunens resultater ut i fra til sammen 177 spørsmål/indikatorer. Det kan scores inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I Marnardal kommune er det gjennomført intervjuer med ordfører og deler av formannskapet, rådmann, kommunalsjefer, stabsledere, et utvalg enhetsledere og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS-K gitt en scoresetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og scoresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert 1. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Marnardal kommune tilhører gruppen kommuner med mindre enn innbyggere. I denne gruppen er det totalt 14 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge etter I Norge er det to personer som er sertifisert til å gjennomføre Kommunekompassevalueringer. Dette for å sikre likest mulig vurdering av kommunene. 2 Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden , men de er ikke med i sammenligningene her. 6

7 Marnardal kommune scorer totalt 412 poeng av 800 mulige. Dette er i toppen av de norske kommunene som har blitt målt, og godt over landsgjennomsnittet som ligger på 349 poeng. Kun Lom (som har benyttet Kommunekompasset som styringsverktøy siden 2002) og Hemne skårer høyere av kommuner med under 5000 innbyggere. Gruppegjennomsnittet for kommuner under 5000 innbyggere ligger på 302. Sett i lys av dette er resultatene i Marnardal meget gode. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: Marnardal Alle kommuner Snitt kommuner < innbyggere Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig score. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest score i Kommunekompasset har åtte over innbyggere og 11 over innbyggere. Av de ti kommunene med lavest score har syv under innbyggere og 3 mellom og innbyggere. Men; det er verdt å merke seg at den kommunen i Norge som skårer desidert høyest i Kommunekompasset Lom kommune kun har 2400 innbyggere! Vel så interessant er det å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de 10 kommunene som skårer dårligs i Norge i Kommunekompasset kan 8 klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de 10 som skårer best er 7 kommuner lavinntektskommuner. Den sterkeste sammenhengen ser altså ut til å ligge på kommuneøkonomi. Rike kommuner tenderer i større grad enn fattige kommuner til å forsøke og «kjøpe» seg ut av en del utfordringer. Hvis vi ser på totalscoren for Marnardal sammenlignet med andre kommuner, ligger Marnardal i 2013 helt i toppen av de kommunene som er evaluert. Nedenfor følger 7

8 oppsettet som viser resultatet fra samtlige kommuner som har gjennomført Kommunekompassevalueringer etter Marnardals resultat fra denne evalueringen er vist som grønn stolpe, mens evalueringen fra 2010 og 2011 er vist med rød stolpe. Utviklingen fra 2010 til 2013 er på 147 poeng, noe som er et meget betydelig sprang i Kommunekompass-sammenheng. Lom 2011 Lom 2008 Mandal Kristiansund 2012 Orkdal Kristiansund 2010 Hemne 2011 Skaun Marnardal 2013 Lillehammer Sauda Sykkylven 2012 Rendalen 2012 Lenvik Marnardal 2011 Eide Nesodden Tynset Ørland Skodje Gloppen Meldal Lom 2005 Midtre Gauldal Meland Ibestad Storfjord Engerdal Sør-Odal Hjelmeland Rendalen 2010 Marnardal 2009 Lom 2002 Kåfjord Kommunekompasset gjennomgikk en omfattende revisjon i Den nye Kommunekompassversjonen er noe mer krevende enn den gamle, så resultatforholdet mellom kommuner som er evaluert etter ny og gammel versjon er ikke helt sammenlignbare. 8

9 Som vi ser over, ligger Marnardal i øvre kvartil. Utviklingen fra evalueringen i 2010 har vært betydelig og bekrefter at mye av det gode utviklingsarbeidet som Marnardal har jobbet med de siste 3 årene i prosjekt SPENST 2012, har satt tydelige spor i organisasjonen. Dersom vi begrenser utvalget til kommuner i gruppen for de med mindre enn innbyggere ser bildet slik ut: Lom 2011 Hemne Sauda Marnardal 2011 Skodje Lom 2005 Storfjord Hjelmeland Marnardal 2009 Kåfjord Også her ser vi at resultatene helt i toppen. Det er nå kun Lom kommune og Hemne kommune som har høyere skår enn Marnardal. I det videre forlater vi total scoren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan scoren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Marnardal kommune: 9

10 Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, 3. Politisk styring innbygger og og kontroll brukerorientering Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Som vi ser scorer Marnardal høyt på område Politisk styring og kontroll (68 poeng), Lederskap, ansvar og delegasjon (60 poeng), Resultatfokus og effektivitet (59 poeng) og Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (65 poeng). På de øvrige områdene Offentlighet og demokrati (42) Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering (35 poeng), Kommunen som arbeidsgiver (45 poeng) er også skåren middels god, men ikke like høy som på øvrige områder. Det eneste området hvor Marnardal ligger klart lavere enn landsgjennomsnittet er område 8 Kommunen som samfunnsutvikler (38). I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Marnardal kommune med alle de andre kommunene i landet (30 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset versjon 2.0, av KS-Konsulent as siste 3 år 4 : 4 Før dette gjennomført KS-K et 50-talls evalueringer i perioden I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer. 10

11 Marnardal vs alle kommuner evaluert med Kommunekompasset Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Gjennomsnitt Norge 5. Resultatfokus og effektivitet Marnardal Som vi ser av diagrammet scorer Marnardal over landsgjennomsnittet på område 1 Offentlighet og demokrati, 3 Politisk styring og kontroll, 4 Lederskap, ansvar og delegasjon, og 5 Resultatfokus og effektivitet. Klart størst er det positive avviket på område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon. Dette er meget bra! Hvis vi sammenligner med bare kommuner med over innbyggere, så endrer bilde seg noe: 11

12 Marnardal vs kommuner med mindre enn 5000 innbyggere 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Snitt kommuner < innbyggere Marnardal Her ser vi at avstanden til gjennomsnittet blir noe annerledes. Her ligger Marnardal litt over eller til dels godt over landsgjennomsnittet for kommuner med mindre enn innbygger på syv av åtte områder. Det er kun på område 8 Kommune som samfunnsutvikler at man ligger under landsgjennomsnittet. Til slutt skal vi se på utviklingen fra januar 2010, mai 2011 til januar 2013: 12

13 80 Score Marnardal 2009 vs 2011 vs Marnardal 2010 Marnardal Marnardal Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Diagrammet viser skåren for januar 2010 (blå søyler) og mai 2011 (lys grønne søyler) og desember 2013 (mørk grønne søyler). Som vi ser er alle områder med unntak av område 8 Kommunen som samfunnsutvikler høyere og til dels betydelig høyere i januar 2010 enn i januar Når det gjelder punkt 8 kommunen som samfunnsutvikler, så skyldes nedgangen to forhold: For det første er dent faktiske arbeidet på dette området noe lavere i 2010 enn i Men hovedforklaringen er at KS/SKL/KL tar hvert år ut de «enkleste» spørsmålene/fokusområdene i verktøyet (dvs det som «alle» får full skår på) og erstatter de med nye og mer krevende spørsmål/fokusområder. Slik sett vil man hvis man gjør det samme hvert år (dvs ikke utvikler, endrer og fornyer), få litt dårligere skår for hvert år som går. De enkelte av områdene som ga Marnardal god skår i 2010 er tatt ut og de nye som er lagt til, gir ikke uttelling for Marnardal. I et skandinavisk perspektiv gjør Marnardal det middels bra. I diagrammet nedenfor er det vist hvor Marnardal ligger i Skåren på Marnardal (347) i diagrammet nedenfor, er for mai Resultatene for Marnardal januar 2013 legges ikke inn i databasen før resultatene er offentliggjort så derfor fremkommer de ikke her, men besøk og du vil finne Marnardal sin nye skår for

14 Alt i alt kan vi derfor si at fremgangen er betydelig i Marnardal på disse 3 årene som er gått siden første evaluering. Dette skyldes først og fremst et meget godt, systematisk og helhetlig organisasjonsutviklingsarbeid med tydelige målsettinger og god fremdrift siden All ære til politisk ledelse og administrativ ledelse og ansatte, som står bak den flotte utviklingen for organisasjonen Marnardal kommune! For å gjøre egne sammenligner, besøk I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de 8 fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for scoresettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 14

15 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng Offentlighet og demokratisk kontroll Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. I 2010 var skåren på dette området 27 poeng, mens det i 2013 er 42. Framgangen på området har vært positiv. Sum Max 1 Offentlighet og demokrati Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 4,5 15,0 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 10,5 20,0 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 4,2 25,0 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 14,5 30,0 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 5,7 10,0 1.1 Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 4,5 15,0 Marnardal kommune har ikke utviklet en helhetlig plan eller vedtatt en strategi for demokratiutvikling og for hvordan man ønsker at demokratiet i Marnardal skal fungere og utvikle seg. Kommunen har vedtatt en egen informasjons-/kommunikasjonsstrategi som er gjort kjent og diskutert i organisasjonen. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 10,5 20,0 Innbyggerne informeres om saker og politiske vedtak på kommunens hjemmesider, der de er tilgjengelige for offentlige innsyn henholdsvis før og etter møter i politiske organer. Kommunen presenterer ikke saker i form av korte og lettfattelige sammendrag, men ved spesielle og viktige saker presenteres disse likevel på hjemmesiden. For å markedsføre politiske møter annonseres disse på ordinær måte i avisa og på kommunens nettsider, samt at møteplanen ligger ute på kommunens hjemmeside. Politiske møter overføres på nett. Dette har kommunen gjort i ett år nå, og man opplever at dette fungerer bra både for å informere og skape engasjement blant innbyggerne, samt at det virker mobiliserende på politikerne. 15

16 Kommunen har egen helhetlig Facebook- side, men benytter den ikke veldig aktivt som systematisk kommunikasjonskanal for å spre informasjon ut til innbyggerne. Kommunen har i mindre grad systematisk benyttet video (Youtube) og andre digitale kommunikasjonskanaler (Twitter, Instagram, Tumblr, etc) for å bygge omdømme og utvikle dialogen med innbyggerne i Marnardal. Kommunen gir ut intern/eksternavisen Marnarposten 4 ganger pr år. Denne benyttes til å informere innbyggerne om positive og viktige ting som har skjedd kommunen i kommunal sammenheng, samt at man også informerer om viktige hendelser, frister, arrangementer osv frem i tid. 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 9,4 25,0 Det foregår ikke en samlet og systematisk rapportering på mål og resultater ut til innbyggerne med det siktemål å bevisstgjøre innbyggerne på hvor Marnardal kommune er gode og hvor man har et utviklingspotensial i forhold til sammenlignbare kommuner. Men i den grad det skjer, skjer det gjennom «Marnarposten». Resultatene fra innbygger- og brukerundersøkelser publiseres i noen grad gjennom «Marnarposten», men man har ingen elektronisk løsning for innsyn og som gir innbyggerne/brukerne mulighet å sammenligne resultatene mellom de ulike tjenestestedene eller med andre kommuner. Resultatene fra forvaltningsrevisjonene tilgjengeliggjøres bare gjennom ordinære sakspapirer til kommunestyret og uten at man har en bestemt strategi for hvordan innbyggerne skal informeres og engasjeres i disse resultatene. Marnardal kommune bruker i noen grad aktivt resultatene som fremkommer gjennom kommunens informasjonssystemer for å skape dialog og engasjement blant innbyggerne. «Oppvekstdialogen» er en slik metode der kommunalsjef for oppvekst har utviklingssamtaler med elever, ansatte, foreldre, politiker etc for å videreutvikle Marnardalskolene. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 14,5 30,0 Kommunen jobber ikke systematisk for å gi innbyggerne reell deltagelse/innflytelse i sentrale kommunale beslutningsprosesser gjennom året i form av brukerpaneler, brukergrupper, mm, men man har i noen grad folkemøter når det er aktuelle temaer oppe på dagsorden. Innbyggerne inviteres til reell deltakelse i arealplanlegging gjennom tilgang til informasjon og påvirkningsmulighet iht lovverket, men kommunen har ikke en større helhetlig arbeidsform til dette ut over lovens krav. Samtidig forsøker kommunen å være proaktivt for å involvere og berørte målgrupper i viktige saker både når det gjelder arealplaner og temaplaner. Marnardal kommune er som nevnt til stede på Facebook, men det finnes ikke noen form for «elektronisk forslagskasse» eller lignende hvor innbyggerne kan komme med innspill og forslag til politikerne. Når det er sagt er Marnardal er en liten kommune med åpen dør inn til ordfører, slik at dette ikke oppleves som noe stort savn. Innbyggere og andre interessenter 16

17 kan også komme i kontakt med politikerne via innbyggernes kvarter i kommunestyret. Ordførerens kalender publiseres også i Lindesnes Avis. Det ligger informasjon om hver enkelt politiker på kommunens hjemmesider via innsynsløsningen, som gjør det mulig for innbyggerne å ta kontakt med politikerne, men denne er vanskelig tilgjengelig. Det foreligger heller ikke bilde, detaljerte kontaktinformasjon eller politiske interessefelt på hver representant. Kommunen har gjennomført innbyggerundersøkelsen én gang. Denne følges opp videre via kommuneplanarbeidet. 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 8,7 10,0 Kommunen har oppdaterte etiske retningslinjer som virker å være kjent i organisasjonen, men det er alltid viktig å holde de etiske diskusjonene gående. Kommunen har også retningslinjer for interne og eksterne varslingsrutiner, slik at både ansatte og eksterne (innbyggere, leverandører mm) kan tipse om eventuelle betenkelig forhold i Marnardal kommune (skjer via Kommunerevisjonen). Kommunen har et helhetlig internkontroll-/hms system for å motvirke korrupsjon og misbruk av offentlige midler. Styrker Utfordringer Svakheter Har en oppdatert informasjonsstrategi Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Har egen kommuneavis/ informasjonsblad Etiske retningslinjer virker å være relativt godt kjent Har etablerte eksterne kanaler for tips om etiske betenkelig forhold Har et helhetlig internkontroll/hms-system Overfører kommunestyremøtene på nett Har gjennomført innbyggerundersøkelse én gang Bli bedre på å markedsføre politiske møter overfor innbyggerne Bruke sosiale medier mer aktivt(facebook/ Twitter, etc) Kommunisere kommunens resultater mer systematisk ut til innbyggerne Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen på en bedre måte Utvikle innbyggerdialogen videre for å involvere innbyggerne i beslutningsprosesser Systematisere arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Utvikle og tilgjengeliggjøre kontaktinformasjon til politikerne på nettsiden Har ikke en egen strategi for utvikling av demokratiet Lager ikke sammendrag/ kortversjoner av politiske saker Har ikke lenger elektronisk forslagskasse fra innbyggerne til politikeren Sammenstiller, sammenligner og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Bruker ikke resultatene som fremkommer til systematisk dialog med innbyggerne for å skape engasjement 17

18 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjenesteperspektiv. I 2010 var skåren på dette området 18 poeng, mens det i 2013 er Tilgjengelighet og brukerorientering Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 3,0 15,0 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 4,6 25,0 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 7,5 15,0 2.4 Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til og påvirket kommunens tjenestetilbud? Sum Max 7,5 15,0 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 7,7 15,0 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og 2.6 5,3 15,0 for tilbakemeldinger / klager fra brukerne? 2.1 Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 3,0 15,0 Marnardal kommune har ingen eksplisitt overordnet plan eller strategi for brukerorientering, men fokuset på brukeren og service rettet mot denne er dog viktig i alle enheter og avdelingene uten at man eksplisitt har nedfelt dette i skriftlige rutiner eller planer. 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 4,6 25,0 Det foregår ikke en helhetlig systematisk opplæring av ansatte i Marnardal med fokus på brukermøte og service. Det ligger i fagetikken at man skal møte brukerne med en respektfull og vennlig holdning, men dette er ikke satt i system for hele kommunen. Man snakker også mye om at man burde sette dette mer i system, men så langt har man ikke kommet enda. Servicefokuset er ikke et tydelig kriterium ved nyansettelser. I den pågående omstillingsprosessen er ikke «personlig egnethet» et kriterium som skal vektlegges. Fortsatt er det kompetanse og ansiennitet som gjelder. Evnen til å yte service påvirker i liten grad utviklingen i lønnsnivået. Her kan «personlig egnethet» nyttes som kriterium, men det blir lite vektlagt i forhandlingene. Kommunen benytter ingen egne serviceundersøkelser og måler ikke jevnlig tilgjengelighet og opplevelse av service ut over det som gjøres gjennom brukerundersøkelsene. 18

19 Kommunen premierer ikke medarbeidere som utmerker seg med spesielt positiv brukerbehandling, og kommunen har ingen eksplisitt Servicepris for enheter/medarbeider som utmerker seg med spesiell positiv brukerbehandling og service. 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 7,5 15,0 Kommunen måler og vurderer ikke jevnlig informasjonen på kommunens nettsider ut i fra et innbygger-/brukerperspektiv. Kommunen skåre 3 av 6 mulige stjerner på nettsidevurderingene til Norge.no (2011). Kommune selv er klar over at kvaliteten på nettsiden ikke er god nok og at den i varierende grad holdes oppdatert. Marnardal kommune har ingen portal/nettside som muliggjør sammenligninger mellom kommunenes enheter ut i fra et brukerperspektiv, eksempelvis for å synliggjøre hva er forskjellene på barnehagene når det gjelder pedagogisk innretning, åpningstider, voksentetthet og pedagogisk kompetanse, oppnådde resultater, etc. Kommunen har et servicekontor der innbyggerne veiledes videre, får utdelt informasjon, levert måleravlsesning, etc. Kommunen har også et begrenset e-servicetilbud. Det finnes skjemaer på nett, men dette må stort sett skrives ut, fylles inn og sendes inn via e-post eller vanlig postgang. Kommunens arealer og informasjonsløsninger er i stor grad tilpasset brukere med ulike behov, så som stor skrift, kontrastfilter, fysisk tilgjengelighet, etc Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å 2.4 7,5 15,0 påvirke kommunens tjenestetilbud? Marnardal kommune har ikke jobbet spesielt for å innføre muligheten for frie brukervalg, men i praksis er det mulighet for dette både innenfor barnehager og skole (så fremt det er plass og det foreligger en begrunnet søknad). På skoleområdet er fortsatt kretsgrensene som i utgangspunktet styrer valget for brukerne. Kommunen er relativt flink til å skreddersy tjenestene basert på brukernes individuelle behov. Pengene følger ikke brukerne gjennom året hvis brukeren velger å bytte tjenestested og brukerne har ikke anledning til å velge andre tilbyder enn de kommunale tjenestetilbyderne, med unntak av omsorgsboliger hvor sanitetsforeningen har noen få boliger. Innbyggerne kan også kjøpe hjemmetjenester av et privat firma, men dett må i så fall finansieres av brukeren selv. 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 7,7 15,0 Marnardal kommune har en helhetlig rutine for gjennomføring av brukerundersøkelser i kommunen. Barnehage, skole og SFO gjør det hvert år, mens øvrige tjenester gjennomfører ved behov. Man sammenstiller ikke resultatene fra brukerundersøkelsene som gjennomføres på tvers av sektorer, men man sammenligner seg og drøfter i noen grad med faglike enheter slik at man kan se hvilke brukeropplevde resultater de ulike enhetene skaper. 19

20 Kommunen sammenligner heller ikke sine resultater fra egne brukerundersøkelser med resultater fra andre kommuner ut over det som eventuelt skjer i ulike fagnettverk. Marnardal kommune benytter heller ikke systematisk andre metoder/verktøy for å innhente brukernes opplevelse av tjenestene ut over de drøftingsorganene som er lovpålagt. Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå 2.6 5,3 15,0 og for tilbakemeldinger/klager fra brukerne? Kommunen har ikke serviceerklæringer for enkelttjenester, men man har standardiserte tjenestebeskrivelser på nett. Man har ikke etablert noe helhetlig system for innhenting eller oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen, men det ligger en funksjon for «innbyggerforum» på nettsidene. Denne er ikke tatt i bruk. Innkomne klager til tjenesteområdene håndteres i egen avdeling i tråd med eget regelverk. Styrker Utfordringer Svakheter Universell utforming på nettsider og informasjonsmateriell Har servicekontor Flinke til å tilpasse tjenesten til brukernes behov Gode på å innhente brukernes synspunkter gjennom systematisk bruk av brukerundersøkelser Videreutvikle kommunens nettsider med sikte på fullført saksbehandling på alle områder gjennom e-service Sette service som egen dagsorden for alle avdelinger Tydeliggjøre og ta i bruk service som kriterium i lønnspolitisk retningslinjer Få på plass systematikk for å innhente brukernes synspunkter i hele kommunen gjennom brukerråd/dialogmøter Vurdere om man er flink nok til å gi tjenester ut i fra individuelle behov Premierer ikke eksplisitt avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling/service Det finnes ingen egen strategi for brukerorientering Vurderer ikke nettsidene jevnlig ut i fra et bruker-/ innbyggerperspektiv Opplærer ikke systematisk de ansatte i møte med brukerne/ serviceholdninger Måler ikke systematisk opplevelse av tilgjengelighet og service Legger ikke til rette for sammenligninger av resultatene fra brukerundersøkelsene mellom sektorene i kommunen Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/ tilbakemeldinger Bruker ikke serviceerklæringer som verktøy for servicefokus Finnes ikke alternative tilbydere til de kommunale tjenestene (der hvor det kunne ligge til rette for det) 20

21 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2013 Politisk styring og kontroll Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. I 2010 var skåren på dette området 33 poeng, mens det i 2013 er 68. Det er en markant utvikling på området i perioden. 3 Politisk styring og kontroll Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 7,5 15,0 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 15,5 25,0 3.3 Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? 17,3 25,0 3.4 Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og administrasjonen? 19,0 20,0 3.5 Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? 8,8 15,0 3.1 Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 7,5 15,0 Kommunen har ikke noen tydelig visjonen som er felles eiet av hele organisasjonen. Man har i noen sammenhenger benyttet «Den grønne kommunen» mens man i andre sammenhenger har snakket om «Best på Agder». Sammen med utviklingen av et verdisett som skal gjelde for hele kommunen, er dette en viktig del av det kommuneplanarbeidet som nå er satt i gang. Sum Max Marnardal har en tydelig beskrevet og etablert styrings- og oppfølgingsmodell som er gjennomgående for hele organisasjonen. Både politisk og administrativt oppleves det en stor forbedring på dette området gjennom arbeidet med SPENST Styres kommunen av tydelige politiske mål? 15,5 25,0 Marnardal kommune styres ikke av tydelige og helhetlige gjennomgående mål, men man begynner å se noen konturer av det nå. Kommunens styringsdokumenter (økonomiplan) inneholder ikke tydelige målbare resultatindikatorer for ulike målområder, hverken på overordnet nivå eller på sektor/enhetsnivå, men det det oppleves at man er blitt langt mer resultatfokusert nå enn det man var for bare få år siden. Kommunen opplever at man gjennomgående har fått bedre kontroll og budsjettdisiplin på alle områder. 21

22 Det er god sammenheng mellom de politiske målformuleringene og fordeling av ressursene i budsjett og økonomiplanen i Marnardal. Eventuelle tilleggsbevilgninger gjøres bare i tertialen og administrasjonen opplever at det er stor økonomisk ansvarlighet hos den politiske ledelsen. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne ,3 25,0 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Det foregår en rapportering til formannskapet på økonomi og nærvær opp mot fastsatte mål. Også her oppleves det at man er kommet veldig mye lenger enn der man var ved oppstarten av SPENST Rapporteringen skjer gjennom aggregering av data fra enhetens rapportering via systemet «BedreStyring» hvor man rapporterer på avvik i forhold til fastsatte mål. Politikerne oppfatter seg selv som både mål og resultatorienterte, men i praksis er det allikevel slik at man i stor grad behandler økonomistyring igjennom året, mens man vurderer resultatene på tjenestene og kvalitet i årsmeldingen. Marnardal kommune burde utvikle enda flere gjennomgående styringsindikatorer som gjør det mulig å følge med på resultatutviklingen gjennom året på flere dimensjoner enn bare økonomi. Arbeidet med forvaltningsrevisjon foregår etter en plan, men politikerne har ikke et veldig bevisst forhold til hvordan man kan benytte systematisk forvaltningsrevisjon på en slik måte at man bedre gis mulighet til å vurdere kommunens virksomheter, og ikke bare som et «kontrollverktøy» for kontrollutvalget. Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og ,0 20,0 administrasjonen? Marnardal kommune praktiserer i utgangspunktet full delegering lengst mulig ut i linje til myndiggjorte ledere og medarbeidere. Budsjettet vedtas på rammeområde og enhetsleder har fult ansvar for både økonomi, personell og fag innenfor sitt område. Det er allikevel slik at enhetslederne innstiller i tilsettingssaker, mens det er rådmannen som formelt sett tilsetter. Samspillet mellom politikk og administrasjon virker meget ryddig i Marnardal. Ingen opplever at enkeltpolitikere tar kontakt med ansatte eller ledere om den kommunale virksomheten uten at rådmannen er informert. Heller ikke motsatt oppleves det at dette skjer (mer enn det som er naturlig gjennom kjennskap og vennskap i en så vidt liten kommune som Marnardal). Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler 3.5 8,8 15,0 mellom politikere og administrasjon? Det er et tett samspill mellom politiker og administrasjon i Marnardal kommune. Det finnes flere «uformelle» formelle arenaer hvor politiker og ansatte kan møtes for utveksling av synspunkter og informasjon. Dette er særlig knyttet til adhoc komiteers arbeid, men også i andre prosjekter som KLØKTIG og SPENST 2012 har man benyttet denne arbeidsformen. Også i forkant av hvert kommunestyremøte er det mye dialog når man har informasjonssaker og drøftingssaker. Dette oppleves som en god og lærerik arena både av politiker og administrasjonen. Kommunen har gjennomført folkevalgtopplæring i regi av KS over to dager etter siste valg. I tillegg har man formøtene til kommunestyremøtene som også oppleves som gode arenaer 22

23 for læring og utvikling. Kommunen har ikke gjennomført en folkevalgtundersøkelse («Medarbeiderundersøkelse» for de folkevalgte). Styrker Utfordringer Svakheter Tydelig beskrevet styringsog oppfølgingsmodell (årshjul) Gjennomført og helhetlig delegeringsreglement Gode rapporteringsrutiner God sammenheng mellom de politiske ambisjonene og tilgjengelig ressurser Gode, ryddige og klare linjer i samspillet mellom politikk og administrasjon Revitalisere/avklare kommunens visjon Sette fokus på en helhetlig og gjennomgående målstruktur i styringsdokumentet Ha fokus på å videreutvikle en helhetlig styrings- og oppfølgingsmodell som inkluderer mer enn bare økonomi Utvikle systematikken og innholdet i rapporteringen til politisk nivå på resultatoppnåelse gjennom året Utvikle et enda bredere grunnlag for sammenligninger med andre kommuner Utvikle videre sammenheng mellom resultat og ressursbruk I større grad å diskutere resultater gjennom året og ikke bare i årsmeldingen Systematisere forvaltningsrevisjonen med fokus på læring Holde fokus på folkevalgtopplæring gjennom hele perioden Kommunen har ikke en tydelig og felles eiet verdiplattform Mangler tydelige resultatindikatorer i styringsdokumentet og i den strategiske dialogen om resultater Folkevalgtundersøkelser gjennomføres ikke 23

24 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2013 Lederskap, ansvar og delegasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. I 2010 var skåren på dette området 20 poeng, mens det i 2013 er 60. Dette er en vesentlig forbedring, men det er ingen utvikling på dette området siden evalueringen i Lederskap, ansvar og delegasjon Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 12,0 15,0 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 5,8 10,0 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 9,6 20,0 sektorer? 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 4,7 15,0 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 20,0 20,0 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 8,0 20,0 4.1 Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 12,0 15,0 Gjennom lederprogrammet som ble gjennomført i 2010 og 2011 utviklet kommunen en lederplattform. Denne ble opplevd som viktig (sammen med Kongstankene som ble utviklet), men den er ikke tilstrekkelig holdt fokus på etter programmet. Flere etterlyser at denne løftes opp igjen og tas i bruk. Sum Max 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 5,8 10,0 Enhetslederne har fult ansvar for et rammebudsjett som de fritt disponerer og er ansvarlige for. De har i prinsippet fult personalansvar, og kan gjøre organisatoriske endringer så frem det er økonomisk dekning for det og gjeldene reglement for medbestemmelse og drøftinger følges. Det er kun rådmann som kan opprette og avvikle stillinger. Det foreligger også et system for fremføring av mer-/mindreforbruk. Men dette ser ut til bare delvis å fungere, da det er uklarhet i enheten om hvilke regler og rutiner som gjelder for dette. Her må reglene tydeliggjøres ovenfor enhetene. 24

25 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 9,6 20,0 sektorer? Prosjekter i Marnardal kommune er/skal være skrevet ut i fra en egen prosjektmal. Det er et eget avsnitt i økonomireglementet som sier noe om hvordan dette skal håndteres og organiseres, men det er liten kjennskap til dette blant enhetslederne. Når det gjelder tversektorielle prosesser rundt enkeltbrukere så er dette godt beskrevet i individuelle opplæringsplaner, individuelle planer i PLO, etc. Det foreligger ingen god oversikt over hvilke større prosjekter som løper i kommunen og hvem som er ansvarlig for disse, slik at alle til en hver tid kan se hvilke prosjekter som løper og hvem som er de ansvarlige for dette. 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 4,7 15,0 Marnardal kommune benytter et system med lederkontrakter hvor resultatkravene tydelig angis i deler av organisasjonen. Det finnes på kommunalsjefsnivå og på oppvekstområdet, men ikke på pleie- og omsorgsområdet. Det er dog ikke slik at det klart fremkommer av lederavtalen at man kan få andre arbeidsoppgaver i kommunen hvis man ikke oppnår tilfredsstillende resultater. Kommunen benytter ingen andre former for systematisk vurdering av lederne (eksempelvis 360 graders lederevaluering) ut over evaluering av lederavtalen hos de som har den. Enhetslederne opplever at de følges godt opp som ansatte og på fag, men i mindre grad som ledere. Marnardal har liten tradisjon for å belønne gode lederprestasjoner gjennom lønn og utmerkelser, men enhetslederne opplever allikevel seg verdsatt gjennom en strategisk ledelse som er flinke til å gi ros og å framsnakke enkeltledere. 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 20,0 20,0 Ledelsesstrukturene i Marnardal kommune oppleves å fungere godt for å ivareta spredning av informasjon, samt diskutere mål, oppgaver, resultater og vurderinger. Opprinnelig ønsket man å utvikle en rendyrket 2-nivåmodell i Marnardal, men i dag fremstår det mer som en modernisert etatssjefsmodell, noe som man virker å være godt fornøyd med. Det er dog et ønske fra enhetsnivå om en tettere kobling opp mot rådmann. Rådmannen oppleves å være synlig og tydelig tilstede i hele organisasjonen og både rådmann og kommunalsjefene oppleves som tydelige og gode støttespillere for de underliggende enhetene. Det er stor trygghet i organisasjonen på at du får nødvendig støttet og bakking fra rådmann/kommunalsjefene dersom det skulle oppstå problemer som berører lederrollen i Marnardal kommune. 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 8,0 20,0 Marnardal kommune har de siste 3 årene drevet mye lederutviklingsarbeid sammen med flere eksterne partnere. Først gjennomførte man en prosess for alle lederne sammen med 25

26 KS-Konsulent som gikk over 16 måneder. Deretter har flere av lederne deltatt på poenggivende kurs i regi av Universitetet i Agder. Kommunen har enhetsledermøte 1 ganger hver måned. Dette oppleves som litt lite av flere av lederne og man mister litt oversikt og informasjon, samtidig som enkelte tok til orde for at når man nå hadde så mange elektroniske systemer, så var det ikke samme behov for så mye informasjon på møtene som man hadde før SPENST Det ble opplevd som positivt at man hadde enehetsledermøter rundt på hverandres enheter. Kommunen har ikke noe program der man utvikler ledertalenter fra egen organisasjon, men enkelte mellomledere/avdelingsledere har deltatt på lederopplæring/skolering utenfor kommunen. Styrker Utfordringer Svakheter Bred delegering av fullmakter til lederne Har lederavtaler Ledelsesstrukturene er hensiktsmessige og velfungerende Synlig og tydelig rådmann og strategisk ledergruppe En ledelsesstruktur som oppleves som hensiktsmessig Gode støttefunksjoner til ledelsesrelaterte problemstillinger Har gode lederarenaer Gode på tversektorielle prosesser Holde et tydeligfokus på lederplattformen Tydeliggjøre systemet for fremføring av mer/mindreforbruk Gjøre felles prosjektmetodikk kjent i kommunen Ta i bruk lederkontrakter/ avtaler i hele kommuneorganisasjonen Holde trykket/fokus oppe på ledeutviklingsarbeid i samarbeid med ekstern partner Bli enda bedre og tydeligere på å belønne gode lederprestasjoner Benytter ikke andre verktøy for systematiske lederevalueringer (ut over lederavtalen) Har ikke en systematisk oversikt over pågående prosjekter Lederavtalen er ikke tydelig på at det kan få konsekvenser for egen funksjon hvis man ikke leverer Gjennomfører ikke systematisk evaluering av lederne (ut over lederavtalen) Arbeider ikke for å identifisere, utvikle og rekruttere ledertalenter i egen organisasjon 26

27 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng 2013 Resultatfokus og effektivitet Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen. I 2010 var skåren på dette området 42 poeng, mens det i 2012 var 41 og 2013 er den 59. Fremgangen er betydelig. 5 Resultater og effektivitet Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 10,5 15,0 5.2 Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 13,0 20,0 5.3 Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og kontroll? 7,2 20,0 5.4 Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? 10,0 15,0 5.5 Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og effektivisering? Sum Max 11,6 20,0 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 6,7 10,0 5.1 Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 10,5 15,0 Marnardal kommune har ikke en egen helhetlig strategi for resultatstyring, men gjennom arbeidet på kommunedelplanen på oppvekst, og pleie og omsorgsplanen, samt gjennom prosjektene KLØKTIG og SPENST 2012 har dette vært i kontinuerlig fokus på dette de siste tre årene. Kommunen opplever at den er blitt langt mer bevisst på sammenhengen mellom ressursinnsats og resultater. Som kraftkommune har Marnardal fortsatt anledning til å ha en relativt høy ressursinnsats i tjenesten, noe som har medført at man ikke har hatt et voldsomt fokus på effektivitetsutvikling. Men; dette er et løpende arbeid og den samlede ressursinnsatsen er betydelig lavere i dag enn for 3 år siden, uten at det sikkert at innbyggerne opplever at de har fått dårligere tjenester. Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i 5.2 budsjettprosessen? Alle kostnader belastes og konteres på tjeneste i henhold til KOSTRA. 13,0 20,0 27

28 Kommunen har på PLO-området beregnet hva de ulike tjenestene faktisk koster, og i noen grad lagt dette til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet i den forstand at det har økt bevisstheten til beslutningstagerne og dermed virket utjamnende. Kommunen jobber med effektivitetsutvikling gjennom å sammenligne ressursbruk (tid/penger) med oppnådde resultater og kvalitet gjennom KLØKTIG-prosjektet samt i kommunedelplanene. Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og 5.3 7,2 20,0 kontroll? Marnardal kommune forsker å jobbe systematisk og målrettet oppfølging både på sektor og tjenestenivå når det gjelder økonomi. På kommune/sektornivå er rådmannen tett på dette og man opplever at kommuneøkonomien i Marnardal er under god styring. Hvis man har overskridelser på budsjettene på enhetene blir man tett fulgt opp av rådmann og kommunalsjefene. Men man har liten direkte oppfølging på avvik på resultater på tjenestekvalitet gjennom året, da dette først og fremst vurderes i årsmeldingen. Det er grunnlag for bedre praksis gjennom året på dette feltet. Kommunen har ikke jobbet veldig systematisk med prosessforbedring (eksempelvis LEAN, Kaizen, forbedringstavler, el) med det formål å effektivisere og forenkle prosessene. Men; KLØKTIG-prosjektet hadde dette som formål og man har oppnådd en del med dette allerede og forventer større effekter av dette i framtiden. Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og ,0 15,0 resultat? Kommunen har et system (BedreStyring) som muliggjør for ledere både på sentral og enhetsnivå gjennom året å følge med på utviklingen for ressursforbruk og resultater sett i sammenheng med målsettinger. Det er en utfordring å klare å gjøre dette til et levende system også på enhetshetsnivå, da det fortsatt er for få månedlige indikatorer til at dette (alene) gir grunnlag for god styring. Marnardal kommune forsøker så godt som mulig og å informere de ansatte om utviklingen på både resultater og ressursbruk løpende gjennom året, og man begynner etter hvert å bli gode på dette i Marnardal. Det finnes arenaer der lederne løpende diskuterer ressursbruk og resultatoppnåelse. Dette skjer først og fremst på møtene i de ulike kommunal-/rammeområdene, men også på enhetsledermøte setter man fokus på dette. Utfordringen er å klare å få en god dialogform på disse møtene som bidrar til kontinuerlig utvikling, læring og forbedring. Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og ,6 20,0 effektivisering? Marnardal kommune jobber ikke helhetlig med å sammenlignes seg med andre kommuner for å avdekke forskjeller i kvalitet, produktivitet og effektivitet. Man deltar i mange nettverk av faglig karakter (eksempelvis KommunePuls på skoleområdet). Man gjør også noe internt, men det brukes i liten grad eksternt og opp mot politisk nivå for å styre tjenesten og resultatutviklingen. 28