KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune

Transkript

1 KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune KS-K Rapport

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Sørvisutvikling og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Rådmannen i Kristiansund kommune har vedtatt å gjennomføre en evaluering av forvaltningspraksisen i Kristiansund kommune ved hjelp av Kommunekompasset 1. Dette som et ledd i den kontinuerlige organisasjonsutviklingen, samt som et innspill til områder det skal jobbes med i det pågående lederutviklingsprogrammet i Kristiansund kommune. Denne rapporten angir hvordan Kristiansund kommune skårer på de ulike områdene som Kommunekompasset fokuserer på. Rapporten sammenligner også Kristiansund kommune på overordnet nivå, med øvrige kommuner som har benyttet denne metodikken. Resultatene i Kristiansund relativt sett gode. Det betyr allikevel ikke at de systemene, rutinene, arbeidsformen og prosedyrer som Kristiansund kommune jobber etter, ikke fortsatt har et klart forbedringspotensial. På flere områder er det rom for fortsatt betydelig utvikling. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker Kristiansund kommune lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Oslo 20.mars I 2007 skiftet verktøyet navn fra Praksiskriteriene til Kommunekompasset, men innhold og metode er lik. 3

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunens som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. Kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1.amanuensis Morten Ødegård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K for at det til en hver til skal tilpasses omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet er senest revidert i mars 2010, denne gangen i samarbeid med KS s søsterorganisasjoner i Sverige og Danmark. Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som etter hvert vil muliggjøre sammenligninger på tvers av landegrensene 2. Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et utviklingsstøtteverktøy. Det vil si at man etter en vurdering, velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 1 ½ -2 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt, samt vurdere hvor behovet for ytterlige fokusering ligger. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke en parallell til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på 10. trinn når de forlater skolen. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivå. Elevene får så karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer så hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. 2 Se for å finne resultatene fra svenske kommuner, samt ideer til utviklingstiltak. 4

5 Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset, er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, og som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, fungerende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres, må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. På hver av disse 8 fokusområdene måles kommunens resultater ut i fra et stort antall indikatorer 3. Det kan scores inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er Omfang i hvor stor del av kommunen benyttes systemet Resultat hvordan evner kommunen å lære av resultatene samt ta de inn i organisasjonen Evaluering/analyse hvordan utvikler kommunen systemet/prosessen og bruker det over tid 3 Til sammen er det 177 spørsmål/områder hvor rutiner, prosedyrer og forvaltningspraksisen etterspørres. 5

6 I Kristiansund er det gjennomført intervjuer med et utvalg av formannskapets medlemmer, rådmann, kommunalsjefer, et utvalg av tjenesteledere, stabsleder og tillitsvalgte. På bakgrunn av dette er det gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og skårsettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å få en mulighet til å sammenligne seg med seg selv over tid, får de også en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge, avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Kristiansund kommune tilhører gruppen kommuner med mer enn innbyggere. I denne gruppen er det totalt 13 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge. Kristiansund kommune skårer totalt 436 poeng av 800 mulige. Dette er 9. best blant de norske kommunene som er blitt målt. Resultatet er betydelig bedre enn gjennomsnittet for alle 37 kommuner som er evaluert ved hjelp av Kommunekompasset, der gjennomsnittsskåren er 348 poeng. Men det er også betydelig bedre enn gjennomsnittet for kommuner med mer enn innbyggere, der den gjennomsnittlige skåren er 374 poeng. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: 6

7 Skår Kristiansund, Alle kommuner og kommuner med mer enn innbyggere Kristiansund Alle kommuner Mer enn innbyggere I diagrammet ser vi at det er variasjoner i gjennomsnittlig skår ut i fra kommunestørrelse. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en klar sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Av de ti kommunene med høyest skår i Kommunekompasset har åtte over innbyggere og en over og en under Når det gjelder forholdet mellom små og mellomstore kommuner er forholdet mer jevnt. Av de ti med lavest skår har fem under innbyggere, tre mellom og innbyggere og to over Hvis vi ser på totalskåren for Kristiansund sammenlignet med andre kommuner, skårer Kristiansund godt. I og med at det ikke er avklart med øvrige kommuner som benytter Kommunekompasset 4 om vi kan offentliggjøre resultatene, velger vi er bare å presentere resultatene som fylker 5. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra samtlige kommuner. 4 Med unntak av Larvik, Sørum, Hemne og Lom 5 De kommunene resultatet gjelder, ligger i oppgitte fylke. 7

8 Larvik Sørum Hemne Lom Rogaland Vestfold Akershus Vest-Agder Kristiansund Akershus Vestfold Aust-Agder Rogaland Nordland Akershus Møre og Romsdal Oppland Telemark Møre og Romsdal Nord-Trøndelag Buskerud Buskerud Finnmark Hordaland Nordland Sør-Trøndelag Hordaland Marnardal Finnmark Sog og Fjordane Finnmark Sør-Trøndelag Rogaland Hedmark Oppland Hordaland Telemark , Merk: ikke alle kommuner over har gjennomført en evaluering med fokusområde 8 samfunnsutvikling da dette er et nytt område i Kommunekompasset fra For og allikevel kunne bruke disse i sammenligninger, er de kommuner det gjelder, gitt en skår på 50 poeng på dette fokusområdet.. Samlet poeng vil da avvike med 50 poeng for disse i forhold til det de fikk oppgitt i sin evaluering. 8

9 I nedenfor stående tabell kan vi hvordan skåren fordeler seg på de åtte fokusområdene Offentlighet og 2. Tilgjengelighet, 3. Politisk styring demokrati innbygger og og kontroll brukerorientering 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus 6. Kommunen som Kommunen som og effektivitet arbeidsgiver Utviklingsstrategi samfunnsutvikler og lærende organisasjon Som vi ser skårer Kristiansund kommune gjennomsnittlig godt på fokusområdene: Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering (51 poeng), Lederskap, ansvar og delegasjon (55 poeng), Kommunen som arbeidsgiver (48 poeng), Resultatfokus og effektivitet (47 poeng) og Kommunens som arbeidsgiver (48 poeng) og Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (46). Særlig godt skårer man på Samfunnsutvikling (89 poeng) og Politisk styring og kontroll (65 poeng), mens skåren er svak på Offentlighet og demokrati (35 poeng). I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Kristiansund kommune med alle de andre kommunene i utvalget (37 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset av KSKonsulent as6: 6 I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer. 9

10 Kristiansund vs alle kommuner 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Kristiansund Gjennomsnitt Norge Som vi ser av diagrammet skåre Kristiansund bedre enn gjennomsnittet på alle indikatorene med unntak av Offentlighet og demokrati. Særlig skårer man bedre enn gjennomsnittet på Samfunnsutvikling og Politisk styring og kontroll. Kristiansund er udiskutabelt en samfunnsaktiv kommune! Hvis vi sammenligner bare med kommuner med mer enn innbyggere, så endrer bilde seg noe: 10

11 Kristiansund vs kommuner med mer enn innbyggere 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Kristiansund Gjennomsnitt Kommuner mer enn innbyggere Som vi ser endrer bilde seg litt i forhold til en sammenligning med alle kommuner. Avstanden til gjennomsnittet på fokusområdet Offentlighet og demokrati blir enda større. På området Lederskap, ansvar og delegasjon, Resultatfokus og effektivitet, samt Utviklingsstrategi og lærende organisasjon, skårer man marginalt bedre. På øvrige skårer man fortsatt betydelig bedre enn gjennomsnittet. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de 8 fokusområdene. Vi vil påpeke sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for skårsettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 11

12 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Offentlighet og demokratisk kontroll (Kommunen som lokaldemokratisk arena) Poengskår Fokusområde 1 bedømmes ut i fra følgende områder: Finnes en plan/strategi for demokratiutvikling? Hvordan informeres innbyggerne om politisk aktivitet? Hvordan informeres innbyggerne om resultatene av virksomheten i kommunen? Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltagelse? Hvordan arbeides det med etiske problemstillinger? Styrker Kristiansund kommune har ikke utviklet en egen kommunikasjons-/ informasjonsstrategi overfor innbyggerne/allmennheten, men kommunen forsøker å være offensiv, og da særlig i forhold til bruk og utvikling av nettsiden. På nettsiden finner man kommunale folkevalgte organers møtetider, agenda, saksdokumenter og referater. Saksdokumentene blir i tillegg til å bli lagt ut på internett, også lagt ut på sørvistorget. Nettsiden gjør det mulig for innbyggerne å komme i kontakt med sentrale aktører i administrasjonen, saksbehandlere, og de ulike partienes hjemmesider, samt at det oppgis kontaktinformasjon til alle politikere i bystyret. Kommunen publiserer nyhetsbulletiner på RSS-feeder som innbyggerne kan abonnere på, men ikke på andre plattformer/kanaler (SMS/e-post/Facebook/Twitter). Man har avisen Kommunen vår for innbyggerrettet informasjon som kommer ut med tilfeldig frekvens, avhengig av økonomi. Slik de politiske sakene er innrettet og skrevet i dag, er det først og fremst med tanke på politikerne og det behovet de har for et godt og gjennomarbeidet beslutningsgrunnlag. Sammendrag/ populariserte versjoner av saksdokumenter blir ikke gjort tilgjengelig for offentligheten i forkant av politisk behandling. Godt reglement for hvordan ansattes skal/bør ytre seg i media God tilgjengelighet for innbyggerne på saksdokumenter Gode muligheter til på finne kontaktinformasjon til politikere Oppdaterte etiske retningslinjer Gode rutiner for intern kontroll Gode internettsider Møtene i Bystyret kan høres på nettradio og lastes ned i etterkant Muligheter/utfordringer Videreutvikle kommunens nettsider med sikte på fullført saksbehandling på flere områder Systematisk bruk av kommunen for å formidle hva kommunen arbeider med, hvilke prioriteringer som gjøres og hvilke resultater som oppnås Videreutvikle initiativ- 12

13 Kristiansund kommune har ikke praktisert direkte deltakelse fra innbyggernes side i sentrale beslutninger, f. eks. i budsjettprosesser, gjennom høringer, etc (ut over der hvor loven pålegger det). Kommunen har heller ikke jobbet aktivt for å motivere innbyggerne til å ta del i offentlige aktiviteter, f.eks. lokale arbeidsgrupper, rådgivende borgergrupper og liknende (herunder også kommunevalgene). Når det gjelde plansaker har man hatt folkemøter der loven pålegger det. Kommunen har elektronisk initiativ-/forslagssystemer for innbyggerne på nettsiden. I tillegg har man Ordførerpraten som er svært populær, men ellers ingen arenaer der man trekker innbyggerne inn i den politiske dialogen. Kristiansund har ingen strategi eller tradisjon for å informere innbyggerne eller hverandre om oppnådde resultatene fra kommunens drift. Årsrapporten er god og sammenstiller systematisk resultater med vedtatte mål. Men det er ingen referansegrunnlag i forhold til tidligere års resultater eller andre kommuner for å kunne vurdere nivå på tjenesten og utvikling over tid, samt at mange av målene og resultatene er lite etterprøvbare/kvantifiserbare og har i stor grad karakter av subjektiv vurdering. Det finnes ingen strategi for hvordan man ønsker at lokaldemokratiet i Kristiansund skal utvikle seg, hvordan man ønsker at innbyggerne skal trekkes med i styringen av kommunen og hvordan man skal jobbe for at lokaldemokratiet skal utvikle seg i årene som kommer. Det finnes heller ingen eksplisitt tenkning og arbeidsformer rundt innbyggerdialogen, det vil si hvordan innbyggerne og brukerne løpende skal trekkes med i beslutningsprosessene i kommunen. /forslagssystemer for innbyggerne Mer aktivt formidling av politiske møter og aktiviteter Mer systematisk resultatrapportering til innbyggere, herunder evalueringer Muliggjør større grad av sammenligning av resultater på tvers på nettsidene Etabler dialogarenaer der planer og resultater diskuteres mellom brukere, innbyggere, ansatte og politikere God fokus på etikk og korrupsjon vurder om det bør opprettes tydeligere kanaler for de som vil melde bekymringer Kan abonnere på RSSfeeder, men ikke andre kanaler Svakheter Det finnes ingen strategi for lokaldemokratiutvikling i Kristiansund Ingen eksplisitt formulert og politisk vedtatt Informasjonsstrategi Ingen rapportering av brukerundersøkelser til innbyggerne Lite direkte deltagelse fra brukerne/innbyggerne i beslutningsprosessene Politiske møter overføres ikke på nett-tv/er ikke tilgjengelige i etterkant Ingen indirekte kanaler (diskusjonsfora, nettsider, etc) der man kan diskutere politikk 13

14 FOKUSOMRÅDE 2 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering (Kommunen tjenesteprodusent) Poengskår Fokusområde 2 bedømmes ut i fra følgende områder: Finnes det en plan/strategi for brukerorientering? Tilgjengelighet og sørvis Hvordan er informasjonen om sørvistilbud og tjenester? Valgfrihet og mulighet til å påvirke tjeneste/servicetilbudet? Hvordan jobber kommunen med innbygger og brukerundersøkelser?: Hvordan er systemet for avviks og klagehåndtering fra innbyggere og brukere organisert? Det finnes ikke en samlet plan som eksplisitt fokuserer på Kristiansund kommune som en sørvis- og brukerorientert organisasjon. Men organisasjonen hevder det ligger nedfelt i all fagetikk og kommuneplanen, samt at man terper på det hele tiden. Det var en sak i Bystyret om Kristiansund som sørviskommune i 2002, men denne brukes ikke lenger. Man har ingen tradisjon for å drive utvikling av sørviskvaliteten i Kristiansund (nå hevdet flere informanter at Kristiansundere er naturlig åpne og utadvendte, så dette ikke var nødvendig mente de ). Det gis ingen eksplisitt opplæring i sørvis og brukerorientering og det er ikke et tydelig definert kriterium ved verken rekruttering (ut over personlig egnethet) eller lønnsfastsettelse. Kristiansund kommune har veldig gode nettsider med mye, relevant og oppdatert informasjon. Kristiansund kommune kom på 35. plass blant norske kommuner i Norge.no sin rangering av kommunale nettsider med fem av seks mulige stjerner i desember Utfordringen ligger på å se denne informasjonen på tvers (muliggjøre sammenligninger mellom kommunale enheter), tilpasse informasjonen til brukerbehov (flere språk, leselyd, etc) samt muligheten til å føre politiske dialoger og diskusjoner. Styrker Gode på utvikling av kommunens nettsider måler treff og opp mot en standard (Norge.no) Frie brukervalg og god mulighet for tilpasset tjenestenivå Muligheter/utfordringer Utvikle/oppdater strategien for Kristiansund som en bruker og sørvisorientert kommune Tydeliggjøre sørvis og brukerorientering som et kriterium ved ny ansettelser og lønnsfastsettelse Muliggjør sammenligning av kommunale tjenester på nett sett ut i fra et brukerperspektiv Oppdatere og videreutvikle sørviserklæringer og Nasjonal tjenestekatalog på nettsidene 14

15 På enkelte tjenesteområder har man sørviserklæringer, men det er uklart om hvor oppdatert disse er og det foreligger ingen strategi for hvordan de skal brukes. Kommunen har lagt bra til rette for fritt brukervalg både i tjenesteomfang og tjenestested. Det er også mulighet for å velge private løsninger på barnehage og SFO hvis man ønsker det. På andre tjenesteområder er dette ikke mulig. Kristiansund kommune har noe erfaring med brukerundersøkelser som verktøy, men det brukes ikke systematisk som et verktøy for å måle og evaluere resultater på alle tjenesteområder. Med unntak av skole (men resultatene finnes ikke på Kristiansund sine nettsider), er det ikke mulig å sammenligne disse resultatene verken med andre enheter internt i Kristiansund eller med andre kommuner. Det finnes et verktøy på nettsiden for å melde tilbake synspunkter og klager på tjenesten, men dette er ikke satt i system med tjenestenes nettsider og det er uklart (for bruker) hvordan innspill her følges opp. Klager og tilbakemeldinger er heller ikke koblet til kommunens styringssystem for hele tiden sikre læring og utvikling i den kommunale organisasjonen. Valgfrihet på private tjenesteleverandører på andre tjenesteområder enn barnehage og SFO. Ta i bruk brukerundersøkelser som systematisk verktøy på alle tjenesteområder Svakheter Servicekontor er ikke åpent ut over normal åpningstid Ikke diskusjonsforum om kommunale tjenester og politikk på nettsidene Ikke et kommuneovergripende system for avviksmeldinger og klagehåndtering (ut over det lovpålagte) 15

16 FOKUSOMRÅDE 3 Politisk styring og kontroll Poengskår Fokusområde 3 bedømmes ut i fra følgende områder: Finnes det et helhetlig og gjennomgripende styringssystem for kommunen? Styres kommunen av tydelige kommuneovergripende mål? Hvilke muligheter har politikerne til å føre tilsyn med administrasjonen? Hvordan er delegasjon og ansvarsfordeling mellom politikk og administrasjon? Hvordan fremmes den gjensidige forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? Styrker Kristiansund kommune har en god visjon/kommuneovergripende mål som er godt forankret administrativt og politisk. Det samme gjelder også SNOR-verdiene som er meget godt forankret i kommunen. Kristiansund har et godt og gjennomført delegasjonsreglement mellom politikk og administrasjon, basert på en tydelig ide om å myndiggjøre lengst mulig ut i linja (det vil si til den som står nærmest bruker). Styringssystemet/modellen er god, styringsdokumentene (Budsjett og Årsmelding) er lettleste og tiltalende og det er god styringskultur. Det er god sammenheng mellom overordnede planer og de enkelte tjenestenes planer. Men det mangler en del både på å definere hva som er (objektivt målbare) resultatmål, samt tydeliggjøre sammenhenger mellom (målbare) mål og resultatene man når. Og ikke minst på å bruke de resultatene man måler, til å utvikle tjenesten videre. Kristiansund har valgt en modell med relativt liten dialog mellom politikk og administrasjonen mellom de formelle treffpunktene (rådmannens budsjettforslag, budsjettbehandlingen, årsmelding etc). Det finnes få/ ingen dialogarenaer der man diskuterer muligheter og utfordringer. Dette er motsatte verdier av hva Kommunekompasset vektlegger. Dette kommer også til uttrykk ved et tydelig vi/de språkbruk (i motsetning til oss ) Den løpende resultatrapporteringen fra administrativt til politisk Tydelig og strekt forankret visjon og kommuneovergripende mål Tydelig forankret verdigrunnlag for hel kommunen God delegasjonsreglement som tydeliggjør politisk og administrativt ansvar Muligheter/utfordringer Tydeliggjør og forsterk styringsmodellen i kommunen, samt utvikle en mer integrert helhetlig styringsmodell. Utvikle rapporter til politisk nivå som er enda mer resultatfokusert (på flere områder enn bare økonomi og sykefravær) Muliggjør rapportering på tvers av kommunale tjenesteområder Tydeliggjør enkeltpolitikeres ansvar for å gå tjenestevei Holde kontinuerlig fokus på opplæring av de folkevalgte og arbeidsvilkår for de folkevalgte 16

17 nivå er systematisk, men er begrenset stort sett til sykefravær og økonomi. Den er også for lite resultatfokusert og synliggjør i forliten grad sammenhengen mellom mål og resultat. Det kan også se ut som om det er manglende samsvar mellom de politiske mål og ambisjoner man har og de midler som avsettes til å realisere disse målene. Flere av informantene påpekte at det forekommer at politikere tar direkte kontakt med tjenestesteder uten at rådmann/ kommunalsjefer nødvendigvis er informert. Det skjer også andre veien, men i noe mindre omfang. Svakheter Manglende samsvar mellom (politiske) mål/ambisjoner og ressurser Manglende dialogarenaer mellom politikk og administrasjon. Det brukes ikke trivselsundersøkelser for de folkevalgte Kristiansund kommune bruker ingen form for politikerundersøkelser for å måle trivsel, arbeidsvilkår, opplevelse av mestring, samarbeidsklima, etc hos de folkevalgte. 17

18 FOKUSOMRÅDE 4 Lederskap, ansvar og delegasjon Poengskår Fokusområde 4 bedømmes ut i fra følgende områder: Finnes det en strategi for lederskap/ansvar og delegasjon? Hvilket ansvar har resultatenhetene for budsjett, personal og organisasjon? Tydelighet på tverrfaglig samarbeid og prosjektsamarbeide? Hvordan tydeliggjøres ansvar og forventninger til lederne i organisasjonen? Hvordan utøves den sentrale administrative ledelsesfunksjonen overfor underliggende avdelinger? Hvordan jobbes det med lederutvikling og rekruttering? Kristiansund kommune har gått langt i å delegere ansvar for penger, fag og folk (organisasjon). Enhetslederne kan fritt disponere ressurser innenfor budsjettrammen, samt rekruttere og tilsette (innstille) innenfor sitt ansvarsområde. De kan også fritt disponer over eventuelle ekstra inntekter, men det er ikke mulig å se budsjettet over flere år (fremføre mer/mindre forbruk). Man jobber mye i tverrfaglige prosjekter, men man er ikke alltid like flink til å plukke de strategisk viktige og riktige tverrfaglige prosjektene. Man har heller ikke tilstrekklig kompetanse/erfaring/ rutiner på å dokumentere de prosjektene og de prosessene man jobber med. Alle ledere har lederavtaler, men de er generelle og lite forpliktende. Det er dessuten svært ulikt hvordan dette følges opp mellom den enkelte leder og kommunalsjef/rådmann. Noen opplever dette som svært tilfredsstillende, mens andre opplever det som fraværende. Man har ingen sterk tradisjon for å synliggjøre gode lederprestasjoner, men det gjøres ad hoc, og da først og fremst med hederlig omtale og blomster. Kommunikasjon om forventninger, mål og resultater spres gjennom linjen samt Miniposten. I tillegg er det ledermøter ca hver 6. uke. Disse opplever man at ikke fungerer godt. Det blir mye enveiskommunikasjon og lite rom for å diskutere tverrfaglige Styrker Stor grad av delegasjon innad i administrasjonen Full frihet over økonomi og fag for enhetsledere Lederutviklingsprogram Muligheter/utfordringer Ledermøtene fungerer dårlig må utvikles fra informasjonsfora til strategifora. Bli enda flinkere til å prioritere deltakelse i strategisk viktige tverrsektorielle prosjekter Dokumenter tverrfaglige prosesser Lederavtaler finns, men de forplikter lite og det evalueres i alt for liten grad på måloppnåelse. Belønne/synliggjøre gode lederprestasjoner Svakheter Etablere et system hvor det er mulig og fremfører mer-/mindreforbruk Rådmann/Kommunalsjefer er alt for lite synlig ute i organisasjonen Det gjennomføres ikke 18

19 utviklingsspørsmål og ledelsesfaglige problemstillinger. Møtene er rene informasjonsmøter. Det oppleves som at man absolutt burde hatt tverrfaglige ledermøter som satte fokus på ledelse og utvikling ikke bare fag. tydelige lederevalueringer/ samtaler Ingen strategi for rekruttering av nye ledere Rådmann og kommunalsjefer oppleves å være alt for lite synlige ute i organisasjonen, men det er trygghet i organisasjonen for at de er der når man virkelig trenger hjelp. Man har ingen strategi/tiltak for lederrekruttering (men det er under oppstart). 19

20 FOKUSOMRÅDE 5 Poengskår 2009 Resultatfokus og effektivitet Fokusområde 5 bedømmes blant annet ut i fra følgende områder: Finnes det en plan/strategi for kontinuerlig resultatfokus og effektivisering? Strategier for å synliggjøre sammenhengen mellom kostnader og resultater? Oppfølging og kontroll? Hvordan kommuniseres og føres de strategiske diskusjoner rundt ressurser og resultat? Hvordan benyttes sammenligning som et ledd i sørvis utvikling og effektivisering? Samarbeid med eksterne for å øke effektiviteten Det finnes ikke en overordnet plan/strategi for effektivitetsutvikling (ut over budsjett/økonomiplan). Budsjettet synliggjør i noen grad kostnader og kostnadsutviklingen på tjenesten over tid, men her er det mer å gå på for alle tjenesteområder, samt en bevisstgjøring på dette politisk og administrativt. Man har veldig god kontroll på økonomien og er sterk på rapportering og oppfølging av økonomi. Dette fokuset har i perioder vært så sterkt, at det har opplevdes som et slit for organisasjonen. Men det får ingen konsekvenser om man overskrider budsjettet. Det er også for svak sammenheng mellom økonomi og mål som er satt. Dette medfører manglende forpliktelse for målene. Og det underkommuniseres hvordan det skal prioriteres mål eller økonomi. Det er liten politisk vilje til å ta de økonomiske realitetene og konsekvensen inn over seg. Kommunen har i noen grad deltatt i ulike nettverk for å utvikle tjenesten og øke effektiviteten i forvaltningen. Dette er først og fremst fagnettverk og i mindre grad nettverk som også diskuterer resultater i lys av ressursinnsats. Man har liten tradisjon for å synliggjøre resultatene i kommunen sett i lys av tidligere års resultater og hva andre kommuner/ Styrker Gode på oppfølging og rapportering på økonomi. Muligheter/utfordringer Gjennomgå budsjettene/ målene med sikte på å få mer realistiske budsjetter Ta i større grad i bruk kostnad pr enhet som styringsindikator Se kostnad pr enhet i sammenheng med oppnådd resultat og kvalitet Delta i nettverk som fokuserer på effektivitetsutvikling Bruke de ansatte for å finne nye måter å effektivisere og utvikle tjenesten Svakheter Mangler en strategi for effektivitetsutvikling Ingen strategier for å synliggjøre kostnader Ingen dialogmøter mellom politikk og administrasjon for å 20

21 tjenester oppnår. Man er generelt mer opptatt av tiltakene enn av hvilke resultater det gir (eksempelvis ser det ut til at antall sykehjemsplasser er viktigere enn brukernes totalopplevelse av et tilrettelagt pleie- og omsorgstilbud) Det er ingen form for dialogmøter mellom politikk og administrasjon for å skape forpliktelse og synliggjøre de utfordringene som ligger i forholdet mellom økonomisk ramme og mulige mål. skape forpliktelse og synliggjøre utfordringen i forholdet mellom økonomisk ramme og mål Lite samarbeid med private aktører og eksterne organisasjoner for å avlaste kommunale tjenester, dele på kostnader og effektivisere tjenestene. 21

22 FOKUSOMRÅDE 6 Poengskår 2009 Kommunen som arbeidsgiver Fokusområde 6 bedømmes blant annet ut i fra følgende områder: Har kommunen en overgripende arbeidsgiverpolitikk? Kommunen som attraktiv arbeidsgiver? Kompetanse- og medarbeiderutvikling? Lønnspolitikk og resultatfokus? Kommunens arbeid med arbeidsmiljø og medarbeiderutvikling? Kommunens arbeid med mangfold? Kristiansund kommune har ikke en eksplisitt formulert Arbeidsgiverstrategi, men har mang ulike dokumenter og prosesser som støtter opp under arbeidsgivertenkningen. Men kommunen jobber aktivt med rekruttering og deltar på mange yrkesmesser, nettverksdager for studenter, informasjonsmateriell etc. På enkelte områder (skole, barnehage, sykepleiere) er det mulig å oppnå kollektive fordeler ut over lønn (eksempelvis ekstra ferie, reisestipend, mulighet for hjemmekontor, etc) for å styrke yrkets attraktivitet. Men det er ikke systematisk innført som en del av kommunens arbeidsgiverstrategi. Kommunen jobber (relativt) systematisk med HMS og friskvernsarbeid. Alle over 58 år får dekket kostnader til trening og noen får fri til å trene i arbeidstiden. Det er et krav om at alle skal ha en medarbeidersamtale i løpet av året, men det dette gjennomføres ikke systematisk i hele kommunen. Det er store forskjeller i hvordan, med hvem og hvor seriøst dette gjøres. Kompetansekartleggingen som er gjennomført gir et godt Styrker Synliggjøring av Kristiansund som en attraktiv arbeidsgiver Helhetlig kompetansekartlegging er gjennomført Øremerkede midler avsatt til kompetanseutvikling og som benyttes planmessig Muligheter/utfordringer Videreutvikle de ulike styringsdokumentene til en helhetlig arbeidsgiverstrategi Systematisere mulighetene for å oppnå kollektive fordeler for de ansatte Gode på å jobbe med friskvern i kommunen, men det mangler litt på systematikken Implementere medarbeider/ utviklingssamtaler i hele 22

23 grunnlag for å utvikle individuelle karriereplaner, men dette følges i liten grad opp ute i organisasjonen Kommunen benytter ikke noen form for gjennomgående medarbeider/arbeidsmiljøundersøkelser (ut over det pålagte HMSarbeidet som fokuserer mye på det fysiske). Innenfor pleie og omsorgsområdet gjennomføres det en egen kartlegging som går til AMU samt at man kjører lærerundersøkelsen på skole. Det behandles i disse dager både en seniorplan og likestillingsplan, men det er ikke gjort noe for å øke det etniske mangfoldet i organisasjonen. Det gjenstår også en del i form av konkrete tiltak på oppfølging av likestilling og diskriminering. organisasjonen Følge opp kompetansekartleggingen som et grunnlag for utvikling av individuelle karriereplaner Videreutvikle systemet rundt fastsettelse av individuell lønn Videreutvikle arbeidet med mangfoldet i organisasjonen og da særlig etnisitet Gjennomfører Medarbeiderskap flere steder Svakheter Benytter ikke Medarbeiderundersøkelse (bare på skole og noen steder i PLO) 23

24 FOKUSOMRÅDE 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Poengskår Fokusområde 7 bedømmes blant annet ut i fra følgende områder: Strategisk kvalitetsarbeid og sørvisutvikling? Læring og fornyelse gjennom omverdensovervåkning? Kreativitet og innovasjon? Strategisk IKT-arbeid? Omdømmearbeid? Kristiansund har ikke noen eksplisitt formulert strategi for å jobbe med kvalitetsutvikling og fornyelsesarbeid. Men dette betyr ikke at man ikke har gjort en hel masse på området. Både innenfor skole og pleie og omsorg har man jobbet med systemer for kvalitet og kvalitetsutvikling (flere av informantene tok til ordet for at dette hadde man vært flinkere til i gamle Frei enn det man var i Kristiansund i dag). Styrker Har en IKT-strategi (underveis så det er ikke gitt poeng denne gangen for det) Bruk av IKT i tjenesteproduksjonen Godt intranett Kommunen har liten tradisjon for selv å initiere eksterne kvalitetsbedømmelser, verken i form av faglige vurderinger eller i relasjon til eksterne kvalitetsstandarder. Det er heller ikke satt i gang systematisk arbeid, rutiner og prosedyrer for å mobilisere de ansattes kreativitet ut over det som ligger i profesjonsetikken. Man har ikke tradisjon for å løfte fram gode eksempler eller den gode innsats fra enkeltansatte. Man er i varierende grad flinke til å bedrive omverdensorientering for å fange opp nye ideer og metoder for tjenesteproduksjon og kvalitetsutvikling. Flere påpekte at dette var svært avhengig av enhetsleders motivasjon og lyst. Kommunen og tjenestestedene kan bli enda bedre på å spre de gode ideene og eksemplene ut i egen organisasjon. Miniposten er et godt eksempel hvordan man kan spre de gode ideer ut i organisasjonen, men denne kan tjenestestedene benytte enda mer aktivt og strategisk. Muligheter/utfordringer Lag en helhetlig plan for kvalitet, utvikling og innovasjon Ta i bruk et helhetlig gjennomgående kvalitetssystem/ kvalitetsmodell/ kvalitetstenkning Systematiser både det individuelle og organisatoriske arbeidet med omverdensorientering for å fange opp nye ideer og metoder Bli bedre på og aktivt å spre de gode eksemplene man har fra egen kommune ut i egen organisasjon Tydeliggjøre IKT som et ledelsesansvar Svakheter 24

25 På noen områder jobber man systematisk sammen med eksterne utdanningsinstitusjoner og kompetansemiljøer (Utdanningssykehjem, KS-Konsulent) for å utvikle seg selv og tjenesten, men det er ikke systematikk i dette i hele kommunen. Det vil si at det ligger ikke som et krav at alle tjenestesteder skal ha definert seg eksterne samarbeids- og utviklingspartnere(alle tjenester skal ha sitt fagmentor miljø). Ikke noe system for å mobilisere de ansattes kreativitet Ikke noe system for å foredle gode ideer hos de ansatte Ikke noen tradisjon for å synliggjøre og belønne godt arbeid og gode ideer Kommunen har blitt flinkere de siste årene til å vurdere effektene av nye IKT-systemer, samt vurdere gevinstrealiseringen av de ulike IKT-prosjektene. De ansatte får også muligheten til å ta Datakortet og man har som mål at de digitale skillelinjene skal utviskes innenfor arbeidstiden. Kommunen kjører også på lisensavtaler som muliggjør at de programmene man har i kommunen også kan installeres på private maskiner. Det gjenstår fortsatt en del arbeid med å tydeliggjøre IKT som et ledelsesansvar på lik linje med økonomi og personalansvar. 25

26 FOKUSOMRÅDE 8 Kommunen som samfunnsutvikler Poengskår Fokusområde 8 bedømmes blant annet ut i fra følgende områder: Har kommunen en oppdatert kommuneplan? Samarbeid med frivillige lag og organisasjoner? Kommunens rolle i utviklingen av kulturlivet? Kommunens rolle i utviklingen av næringslivet? Kommunens internasjonale kontakter? Krisehåndtering og risikoanalyse? Miljø og bærekraftig utvikling? Styrker Kristiansund kommune er en svært samfunnsaktiv kommune. Man har en tydelig og godt forankret kommuneplan som mange har et forhold til og som brukes aktivt. Kommunen samhandler tett med frivillige lag og organisasjoner, deltar i en lang rekke forum og nettverk, samt bidrar aktivt til opprettelsen av slike. Man deler ut både såkornmidler og kulturmidler til frivillige lag og organisasjoner og gir også oppdrag til frivillige organisasjoner for å stimulere deres utvikling og inntekter. Kommunen inngår i en del (ikke kommersielle) partnerskap med både frivillige lag og organisasjoner samt næringsliv for å utvikle lokalsamfunnet, men det er fortsatt rom for flere slike partnerskap der man utnytter næringslivets interesse av å drive samfunnsansvarlig forretningsdrift. Kristiansund kommune bidrar svært aktivt i utviklingen av det lokale kulturlivet både gjennom et sterkt kommunalt tilbud, gjennom støttet til private og i forskjellige samarbeidskonstellasjoner og ikke minst festivaler (Tahiti, Oprafestivalen, Nordic Light, etc). Kommunen arbeider også tett med det lokale næringslivet gjennom ulike samarbeidsforum (Næringspolitisk råd, Olje Har en oppdatert og levende kommuneplan Støtter opp om lag og foreninger Godt samspill med kulturlivet Har både kulturpris (og andre priser!) og kulturstipendier Kommunens samspill med lokalt næringsliv Jobber godt interessepolitisk for lokalt næringsliv Synliggjør miljøbelastningen/ konsekvensen på alle politiske saker Oppdaterte krisehåndteringsplaner som det øves aktivt på Energieffektivisering Muligheter/utfordringer Samarbeide enda tettere i partnerskap med næringsliv og andre organisasjoner Forsterke og forsere arbeidet med energieffektivisering 26

27 (Petropolen), Nordmøre næringsråd, KomVekst, etc), både lokalt, regionalt og internasjonalt. Man bidrar i høyskolesenteret og har både regionalt og kommunalt næringsfond. Kommunen deltar i flere ulike internasjonale nettverk på tjenestene (litt avhengig av hva som viktig), er medlem i Foreningen Norden og har flere nordiske vennskapskommuner. Kommunen har et eget destinasjonsselskap, men jobber ellers lite på den internasjonale arenaen for å markedsføre Kristiansund som et attraktivt sted å bo og arbeide. Kristiansund har en egen miljøplan (klima og energi). I alle saker til politisk nivå står det om miljøbelastningen ved tiltaket. Kommunen bedriver ikke eget arbeid med tiltak, informasjon, utdanning, etc ovenfor innbyggere, organisasjoner og næringsliv. Kommunen jobber litt med å motvirke sosial og etnisk segregasjon i for eksempel boligområdene gjennom en boligsosial plan som er på trappene. Ferdigstille arbeidet med boligsosial plan og følge opp denne. Svakheter Kommunen markedsfører seg ikke på den internasjonale arenaen som et attraktivt bo og arbeidsmarkedsområde Ta et mer aktivt grep ovenfor egne innbyggere og næringsliv i forhold til miljø 27

28 5. Avslutning Dette er første evaluering av Kristiansund kommune ved hjelp av Kommunekompasset, og kommunen skårer svært godt på de fleste variabler. Særlig godt skårer kommunen på det som omhandler politisk styring og kontroll, og samfunnsutvikling. Svakest skårer man på sørvisutvikling og effektivitet og på offentlighet og demokrati. Hvis kommunen ønsker å utvikle seg videre på de fokusområdene som Kommunekompasset vurderer, anbefaler KS-K at man første starter med å utvikle et helhetlig system for styring og utvikling basert på bruker-, medarbeider-, og innbyggerundersøkelser, samt setter det inn i et helhetlig styrings- og utviklingsperspektiv (styrke årshjulstankegangen). Kristiansund kommune har et godt grunnlag for å jobbe videre med utvikling i og med at man har en meget kompetent og godt motivert gruppe medarbeidere, ledere og politikere. Lykke til med arbeidet. 28

29 KS-Konsulent AS Best på kommunal sektor Postboks 1378 Vika 0114 OSLO 29