Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Melhus kommune

Transkript

1 Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Melhus kommune KS-K rapport 28/2015

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Rådmannen i Melhus kommune har vedtatt å gjennomføre en evaluering av forvaltningspraksisen i Melhus kommune ved hjelp av Kommunekompasset som verktøy. Dette er første gangen Melhus kommune gjennomfører en slik evaluering. Hensikten er å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste kommunale praksis, som grunnlag for en diskusjon om i hvilken retning man ønsker at Melhus kommune skal videreutvikle seg i åra som kommer. Denne rapporten angir hvordan Melhus kommune skårer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset evaluerer. Rapporten sammenligner også Melhus kommune med øvrige norske (og svenske) kommuner som har benyttet denne metodikken. Resultatene i Melhus er middels gode hvis vi sammenligner med alle kommuner som har valgt å la seg evaluere ved hjelp av Kommunekompasset. Kommunen skårer 358 poeng. På enkelte områder skårer man veldig bra, mens det er andre områder hvor Melhus burde ha ambisjoner om å skåre høyere. KS-K håper denne evalueringen inspirerer Melhus kommune til å sette i gang utviklingsarbeid på utvalgte områder, da det fortsatt er et potensial for utvikling på stort sett alle områder i kommunen. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker Melhus kommune lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Lillestrøm, oktober

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Øgård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet er senest revidert i februar 2010, denne gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige. Det betyr at det fra 2010 er mulig å sammenligne kommuner på tvers av landegrensene. Se nettsiden for å sammenligne Melhus med øvrige norske og svenske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering, velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette 4

5 idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen 5

6 Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 177 spørsmål/indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I Melhus kommune er det gjennomført intervjuer med formannskapet, rådmann, assisterende rådmenn, et utvalg enhetsledere (10 stk), stabsledere, ansatte på utviklingsseksjonen og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene, samt dokumentstudier og studie av nettsider, har KS-K gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og skåresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Melhus kommune tilhører gruppen kommuner med over innbyggere. I denne gruppen er det totalt tolv kommuner i Norge som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset etter Melhus kommune skårer totalt 358 poeng av 800 mulige. Dette er omtrent på sammen nivå som gjennomsnittet for de 40 kommunene som har gjennomført en 1 Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden , men de er ikke med i sammenligningene her. 6

7 eller flere kommunekompassevalueringer siden Gjennomsnittet for alle norske kommuner ligger på 353 poeng. Resultatet i Melhus kommune ligger noe under gjennomsnittet for kommuner med mer enn innbyggere. Dette gruppegjennomsnittet ligger på 421. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: Melhus Alle kommuner Snitt kommuner > innbyggere Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig skår. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en klar sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklingsog forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest skår i Kommunekompasset har syv over innbyggere og seks mellom og innbyggere og tre under innbyggere. Av de femten kommunene med lavest skår har ti under innbyggere og fem mellom og innbyggere. Det er også interessant er det å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de ti kommunene som skårer dårligst i Norge i Kommunekompasset kan åtte klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de 7

8 ti som skårer best er sju kommuner lavinntektskommuner. KS-K har erfaring for at rike kommuner i større grad enn fattige kommuner tenderer til å forsøke og «kjøpe» seg ut av en del utfordringer. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra kommuner som har gjennomført Kommunekompassevalueringer etter Resultat fra denne evalueringen for Melhus er vist som grønn stolpe. 8

9 Lom 2011 Bærum Mandal Kristiansund 2012 Orkdal Nesodden 2014 Kristiansund 2010 Hemne 2011 Ulstein 2015 Tynset 2015 Gausdal Skaun Skien Marnardal 2013 Lillehammer Sauda Øvre Eiker Midtre Gauldal 2015 Ulstein 2013 Melhus Sykkylven 2012 Rendalen 2012 Lenvik Marnardal 2011 Eide Nannestad Nesodden 2011 Tynset 2012 Hamarøy Åsnes Ørland Skodje Gloppen Meldal Aurland Sund Midtre Gauldal 2010 Meland Vanvylven Ibestad Ørskog Storfjord Engerdal Røros Sør-Odal Hjelmeland Rendalen 2010 Marnardal 2009 Kåfjord Dersom vi begrenser utvalget til norske kommuner i gruppen av kommuner med mer enn innbyggere, ser bildet slik ut: 9

10 Som vi ser her skårer Melhus i nedre kvartil i gruppen med kommuner (av de kommunene som har valgt å la seg evaluere ved hjelp av Kommunekompasset) med mer enn innbyggere. Kommuner med mer enn innbyggere som er evaluert med Kommunekompasset Bærum 535 Mandal Kristiansund Orkdal Nesodden 2014 Kristiansund 2010 Skien Lillehammer Øvre Eiker Melhus Lenvik Nannestad Nesodden I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Melhus kommune: 10

11 Offentlighet og 2. Tilgjengelighet, 3. Politisk styring demokrati innbygger og brukerorientering og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Som vi ser skårer Melhus kommune spesielt høyt på to av områdene; område 3 Politisk styring og kontroll (59 poeng) og område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon (63 poeng). På område 2 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering (29 poeng) kan resultatet sies å være svake, mens på øvrige områder er de middels. I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Melhus kommune med alle de andre kommunene i landet (49 evalueringer 40 kommuner) som er evaluert etter Kommunekompasset versjon 2.0, av KS-Konsulent as siste 5 år 2 : 2 Før dette gjennomførte KS-K et 50-talls evalueringer i perioden I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer. 11

12 Melhus vs alle kommuner evaluert med Kommunekompasset Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Gjennomsnitt Norge Melhus Som vi ser av diagrammet skårer Melhus på eller over landsgjennomsnittet på områdene 1, 3, 4 og 8. Størst er det positive avviket på område 3 Politisk styring og kontroll og område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon. Det negative avviket i forhold til landsgjennomsnittet er størst på område 2 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering og område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon. Hvis vi sammenligner med bare kommuner med mer enn innbyggere finner vi følgende: 12

13 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Melhus kommune vs kommuner med mer enn innbyggere 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Melhus Snitt kommuner > innbyggere Vi ser at det er noe variasjon i forhold til landsgjennomsnittet for denne gruppa. Melhus skårer litt over snittet på område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon, men ellers under og til dels betydelig under på områdene 2, 5, 6 og 7. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for skårsettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 13

14 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng Offentlighet og demokrati Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. Sum Max 1 Offentlighet og demokrati Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 7,5 15,0 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 7,5 20,0 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 1,7 25,0 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 13,2 30,0 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 4,6 10,0 1.1 Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 7,5 15,0 Melhus kommune har ikke utviklet en helhetlig plan eller vedtatt en strategi for hvordan man ønsker at demokratiet i Melhus skal fungere og utvikle seg. Det ligger noen perspektiver på hvordan innbyggerne skal engasjeres i kommuneplanens samfunnsdel, men det er ikke koblet tydelig opp mot en eksplisitt strategi og/eller handlingsplan for demokratiutvikling og hvordan lokaldemokratiet skal forvaltes og utvikles for å sikre engasjement og medvirkning i Melhus-samfunnet. Kommunen har utarbeidet en kommunikasjonsstrategi som er godt kjent i organisasjonen. Man har trent mye på dette i lederskapet i samarbeid med Røe kommunikasjon. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 7,5 20,0 Innbyggerne informeres om saker og politiske vedtak på kommunens hjemmesider, der de er tilgjengelige for offentlig innsyn før og etter møter i politiske organer, men det brukes ingen innovative metoder/arbeidsformer/verktøy for å skape engasjement rundt disse sakene. Kommunen presenterer ikke saker systematisk for innbyggerne i form av korte og lettfattelige sammendrag, men ved spesielle og viktige saker presenteres disse likevel på hjemmesiden. For å markedsføre politiske møter annonseres disse på ordinær måte på 14

15 kommunens nettsider og på Facebook, samt at møteplanen ligger ute på kommunens hjemmeside. Møtene i kommunestyret overføres på nett med en enkel en-kamra løsning og er dermed tilgjengelig i etterkant på kommunens nettsider. Det er ingen kobling mot saksutredninger og referater slik at det er lett å finne informasjon og bakgrunnsdokumenter, samt se de politiske vurderingene. Siste sending fra kommunestyret på nettsiden er fra mars 2015, og verktøyet fremstår derfor som svært utdatert. Kommunen har ikke ut over dette tatt i bruk video (Youtube) som verktøy for å bygge omdømme og utvikle dialogen med innbyggerne på Melhus. Kommunen benytter Facebook som kommunikasjonskanal for å spre informasjon og i noen grad kommunisere med innbyggerne. Kommunen er ikke aktiv på andre sosiale medier. Kommunen publiserer ikke noe eget tidsskrift/avis/publikasjon som sendes til alle innbyggere eller som gjøres tilgjengelig elektronisk. 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 1,7 25,0 Det foregår ikke en samlet og systematisk rapportering på mål og resultater ut til innbyggerne med siktemål å bevisstgjøre innbyggerne hvor Melhus kommune er gode og hvor man har et utviklingspotensial i forhold til sammenlignbare kommuner. I den grad det skjer, er det litt på nettsidene. Man lager ikke en egen kortversjon/mobilvennlig/digital versjon av årsmeldinger eller resultatsammenstillinger med det formål å informere innbyggerne om resultatkvalitetene på tjenestene i Melhus kommune. Resultatene fra innbygger- og brukerundersøkelser publiseres ikke systematisk på nettsidene. Man har ingen elektronisk løsning for innsyn og som gir innbyggerne/brukerne mulighet å sammenligne resultatene mellom de ulike tjenestestedene og/eller med andre kommuner. Resultatene fra forvaltningsrevisjonene publiseres bare som sak til kommunestyret, uten at man har en bestemt strategi for hvordan innbyggerne skal informeres og engasjeres på bakgrunn av disse. Melhus kommune bruker ikke aktivt resultatene som kommer frem i kommunens informasjonssystemer til dialog og for å skape engasjement og debatt blant innbyggerne, eksempelvis gjennom Oppvekstkonferanser, Kvalitetsdager eller Lokaldemokratihøringer. I den grad det skjer er det gjennom de lovpålagte medvirkningsorganene i tjenestene, men her treffer man jo først og fremst brukerne og ikke innbyggerne. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 13,2 30,0 Kommunen jobber ikke systematisk for å gi innbyggerne reell deltagelse/innflytelse («Medborgerdialog») i sentrale beslutningsprosesser gjennom året i form av faste brukerpaneler, brukergrupper, høringer, mm, men man forsøker å ha en aktiv dialog med mange brukergrupper når det er viktige saker som står på dagsorden. I forbindelse med arbeidet med Kommunereformen har man engasjert alle ungdommer i 9. og 10 tinn på skolen på temaet Kommunereform. Innbyggerne inviteres til deltakelse i arealplanlegging gjennom tilgang til informasjon og påvirkningsmulighet iht lovverket, men kommunen har ikke en større helhetlig arbeidsform til dette ut over lovens krav. Kommunen jobber i noen grad aktivt med å involvere berørte 15

16 målgrupper i politiske prosesser vedrørende viktige saker, særlig da igjennom folkemøter når det er saker som berører bygdene. Melhus kommune har ingen form for grendeutvalg for å sikre en systematisert dialog med de ulike grendene i kommunen. Kommunestyret har ikke åpen «spørretime» ved kommunestyret ordinære møter. Kommunen avholder ikke noen form for politikerkaféer hvor innbyggerne kan komme i direkte dialog med politikerne og det finnes heller ikke noen form for «elektronisk forslagskasse» eller lignende hvor innbyggerne kan komme med innspill og forslag til politikerne. Det ligger ikke noe kontaktinformasjon om hver enkelt politiker på kommunens hjemmesider som gjør det mulig for innbyggerne å ta kontakt med politikerne. Det er hverken oversikt over hvem som sitter i hvilke utvalg eller kontaktinformasjon, bilde, roller, politisk interessefelt, etc. Kommunen gjennomfører jevnlig Borgerundersøkelser for å fange opp innbyggernes syn på kommunen, men det er uklart i hvilken grad og hvordan dette følges opp. 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 4,6 10,0 Kommunen har etiske retningslinjer, som det virker å være relativt høy bevissthet rundt. Særlig innenfor barnehagesektoren har man hatt en del fokus på dette, men også i ledermøtet har det vært løftet ved flere anledninger. Kommunen har ikke egne etikkveiledere (eller evt andre etikkverktøy) som reiser rundt til de ulike tjenestestedene og jobber med etisk refleksjon knyttet til en fast systematikk. Kommunen har etablert interne varslingsrutiner, men det er ikke etablert noen tydelige kanaler hvor eksterne (innbyggere, leverandører, mm) kan tipse om betenkelige forhold som er lett tilgjengelige på kommunens nettsider. Kommunen har på plass de fleste elementene som skal med i et Internkontrollsystem som motvirker misbruk og korrupsjon av offentlige midler (herunder også gode HMS rutiner og systemer), men det er ikke sammenstilt i et godt kjent felles system for dette. Alt ligger i EQS, men det er litt uklart for respondentene om hva av dette som er styringssystem og hva som er internkontrollaktiviteter. 16

17 Styrker Utfordringer Svakheter Oppdatert og godt kjent kommunikasjonsstrategi Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Godt kjent etisk regelverk Gjennomfører systematisk borgerundersøkelse Konkretisere lokaldemokratifokuset i Kommuneplanens samfunnsdel i en egen lokal/ nærdemokratistrategi Bli bedre på mer helhetlig og systematisk bruk av sosiale medier (Facebook/Twitter/ Instagram, etc) Utvikle og oppdatere løsningen for overføring av kommunestyremøter på nett Bli bedre på å markedsføre politiske møter overfor innbyggerne Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen på en bedre måte Systematiser et felles og helhetlig internkontrollsystem gjennom felles systemer og rutiner for hele kommunen. Lager ikke sammendrag/ kortversjoner av politiske saker Har ikke egen kommuneavis/ informasjonsblad/tidsskrift/ elektronisk publikasjon Har ikke elektronisk forslagskasse fra innbyggerne til politikere Har ikke godt forankrede og levende grendeutvalg som kanal for å sikre innbyggerdialogen i Kommuniserer ikke kommunens resultater systematisk ut til innbyggerne Har ikke kontaktinformasjon til politikerne på nettsiden Har ikke systematiske arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Sammenstiller ikke, sammenligner ikke og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Bruker ikke resultatene som fremkommer til systematisk dialog med innbyggerne for å skape engasjement Ingen etablerte eksterne kanaler for tips om etiske betenkelige forhold Har ikke en helhetlig elektronisk kommunikasjonsplattform med innbyggerne 17

18 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjeneste- og serviceperspektiv. 2 Tilgjengelighet og brukerorientering Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 3,0 15,0 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 1,3 25,0 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 5,6 15,0 Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å 2.4 7,5 15,0 påvirke kommunens tjenestetilbud? 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 4,1 15,0 2.6 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og for tilbakemeldinger / klager fra brukerne? Sum Max 7,5 15,0 2.1 Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 3,0 15,0 Melhus kommune har ingen eksplisitt, overordnet plan eller strategi for å utvikle fokuset på service og brukerorientering i kommunen. Det står noen setninger om det i samfunnsdelen av kommuneplan, men dette er ikke fulgt opp i tydelige og konkrete tiltak. Men det er mye fokus på dette i mange ledermøter og blant alle ansatte om hva som er oppgaven til kommunen og hvorfor den er til. 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 1,3 25,0 Det foregår ikke en helhetlig systematisk opplæring av ansatte i Melhus kommune med fokus på brukermøte og service. Allikevel mener mange av informantene at man har et godt og kontinuerlig bruker- og servicefokus i hele kommunen. Servicefokuset er et av flere kriterier som vurderes ved nyansettelser og «personlig egnethet» anses som et stadig viktigere kriterium, selv om ikke alle tjenestesteder har dette som like tydelig krav til nyansettelser. Evnen til å yte service påvirker dog i liten grad utviklingen i lønnsnivået og dette er ikke et tydelig kriterium i den lokale lønnspolitikken i Melhus kommune. Kommunen benytter ikke egne serviceundersøkelser og måler ikke jevnlig tilgjengelighet. Men borgerundersøkelsen har noen elementer (omdømme) av det. 18

19 Kommunen har ikke noe system som premierer medarbeidere eller enheter som utmerker seg med spesiell positiv brukerbehandling og service (ut over gode tilbakemeldinger) på kommunenivå. Dette kan eksempelvis være månedens serviceenhet, månedens servicemedarbeider, årets servicehelt eller lignede. 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 5,6 15,0 Kommunen måler og vurderer ikke jevnlig informasjonen på kommunens nettsider ut i fra et innbygger-/brukerperspektiv og man har heller ikke tatt i bruk fokusgrupper eller innbyggerpaneler for å sjekke ut hvordan de oppleves av brukerne og innbyggerne i forbindelse med utviklingen av de nye nettsidene til kommunen. Melhus kommune har ingen portal/nettside som muliggjør sammenligninger mellom kommunens enheter ut i fra et brukerperspektiv, eksempelvis for å synliggjøre hva som er forskjellene på barnehagene når det gjelder pedagogisk innretning, åpningstider, voksentetthet, kompetanse hos personalet, oppnådde resultater, etc. Kommunen har et dedikert servicekontor der innbyggerne både kan få hjelp til å finne frem i den kommunale forvaltningen og få løst enklere saksbehandlingsoppgaver. Kommunens arealer er stort sett tilpasset brukere med ulike behov, så som universell utforming på de fleste bygg. Nettsidene er i noen grad tilrettelagt for universell bruk med kontrastlys og skriftforstørring, men ikke leselyd og ingen informasjon på engelsk/andre språk. Kommunen har et omfattende e-servicetilbud i en helhetlig løsning fra Sem & Stenersen, men man har ikke har tatt i bruk hele katalogen som ligger der av elektroniske skjemaer. Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å 2.4 7,5 15,0 påvirke kommunens tjenestetilbud? Melhus kommune har ikke jobbet for å innføre muligheten for frie brukervalg på alle tjenesteområder hvor det ligger til rette for det, og i praksis er det bare valgmuligheter for brukerne på barnehage. På skole er det kretsgrenser, men her er man pragmatiske og man forsøker å løse det hvis det er andre ønsker. Melhus er flinke til å tilpasse tjenestens innhold til brukernes behov gjennom dialog med brukeren. Pengene følger ikke automatisk brukerne gjennom året hvis brukeren velger å bytte tjenestested, og brukerne kan ikke velge andre tilbydere fra private eller ideelle organisasjoner (finansiert av kommunen) ut over barnehage og BPA (Brukerstyrt personlig assistent). 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 4,1 15,0 Melhus kommune har ikke et helhetlig og systematisk rutine for gjennomføring av brukerundersøkelser i kommunen. Kommunen gjennomfører ca tre undersøkelser hvert år via Questback. Når undersøkelsen gjennomføres, ligger det et godt system for hvordan dette skal følges opp i etterkant. Utfordringen er at undersøkelsene gjennomføres litt etter 19

20 «happening prinsippet», og i og med at man er avhengig av Utviklingsseksjonen for å få de gjennomført, opplever man at det er begrenset kapasitet og tilgang til denne metodikken. I tillegg opplever man at det går med mye tid til å utforme selve undersøkelsene og at dette i noen grad går ut over kapasiteten til å følge opp. Med egenproduserte løsninger er det heller ikke mulig å sammenligne seg med andre kommuner. Kommunen sammenstiller ikke resultatene fra brukerundersøkelsene som gjennomføres på tvers av sektorer slik at man kan se hvilke brukeropplevde resultater de ulike sektorene skaper, noe som gjør at kommunen går glipp av muligheten for mye læring på tvers. Internt på de ulike sektorene sammenstiller man i noen grad enhetenes resultater i brukerundersøkelsene på tvers, som grunnlag for å diskutere ulikhetene i resultatene. Det er opp til hver enhetsleder å bestemme hvordan resultatene skal offentliggjøres/publiseres. Skole skiller seg ut her som den mest systematiske, mens øvrige sektorer/tjenesteområder fortsatt har mye å gå på når det gjelder læring på tvers. Kommunen sammenligner ikke sine resultater med andre kommuner i og med at man ikke bruker de standardiserte løsningene. Melhus kommune benytter ikke andre metoder for å få tilbakemelding fra innbyggerne. Man har ingen brukerutvalg ut over de faste lovpålagte møtepunktene i skolene og barnehagene (FAU, SAU). Det har vært et politisk ønske om dette, men det er ikke fulgt opp så langt. 2.6 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og for tilbakemeldinger/klager fra brukerne? 7,5 15,0 Melhus kommune har utviklet en god standard for bruk av serviceerklæringer. Dette brukes stort sett gjennomgående i hele tjenesten for å definere servicenivået og avklare forventningene med brukerne. Kommunen har ikke etablert noe helhetlig system/elektronisk portal for innhenting eller oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen. Man har ingen digitale løsninger for tilbakemeldinger fra innbyggerne for å melde feil på gatelys, forsøpling, spørsmål, ris/ros, etc. Det meste kommer i dag via personlig oppmøte og e-post, samt via tjenestene. Innkomne klager og tilbakemeldinger til tjenesteområdene på enkeltvedtak håndteres i egen enhet/avdeling i tråd med gjeldende regelverk. 20

21 Styrker Utfordringer Svakheter Gode til å tilpasse tjenestene til brukernes behov Stor fleksibilitet for brukerne til å påvirke omfanget av tjenester på enkelte områder Gode på bruk av serviceerklæringer som verktøy for å avklare forventninger med tjenestemottager og løfte servicenivået Sette service som egen dagsorden for alle enheter/avdelinger Videreutvikle universell utforming på bygg, nettsider og informasjonsmateriell Flere tjenester på engelsk/andre språk på nettsidene Videreutvikle servicekontoret med fullført saksbehandling på flere områder Ta i bruk et helhetlig og gjennomgående system for gjennomføring og oppfølging av brukerundersøkelser som gjennomføres oftere Utvikle systematikk for å innhente brukernes synspunkter i hele kommunen gjennom brukerråd/dialogmøter Utvikle systematikken for frie brukervalg i kommunen Ta i bruk alternative tilbydere til de kommunale tjenestene (der hvor det kan ligge til rette for det) Ta i bruk flere av e-servicetjenestene Har ikke en egen servicepolicy/strategi for brukerorientering Driver ikke opplæring av de ansatte i møte med brukerne/ serviceholdninger Vurderer ikke nettsidene jevnlig ut i fra et bruker-/ innbyggerperspektiv Måler ikke systematisk opplevelse av tilgjengelighet og service Har ikke service som kriterium i lønnspolitiske retningslinjer Legger ikke til rette (elektronisk) for sammenligninger av resultatene fra brukerundersøkelsene mellom enhetene i kommunen Sammenligner i liten grad brukerundersøkelser på tvers av sektorer i et læringsperspektiv Sammenligner i liten grad brukerundersøkelser på tvers av enheter for å lære Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/ tilbakemeldinger Premierer ikke eksplisitt enheter/avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling/service 21

22 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2015 Politisk styring og kontroll Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. 3 Politisk styring og kontroll Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 8,3 15,0 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 11,2 25,0 3.3 Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? 15,3 25,0 3.4 Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og administrasjonen? 20,0 20,0 3.5 Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? 4,8 15,0 3.1 Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 8,3 15,0 Sum Max Melhus kommune har en vedtatt visjon som har fulgt kommunen relativt lenge (åtte år): Melhus er en mangfoldig kommune der det er mulig å være modig. Det er relativt stor forpliktelse og forankring til denne visjonen, men den virker ikke styrende både på enhetene og politisk ledelse direkte. Det er kanskje innbyggere og ansatte som bruker den mest når man ønsker og «gå utenfor ramma», dvs forsøke nye ting og være modig. Kommunen har et verdisett som er felles for hele kommunen bestående av tre verdier: Delegering, Dialog og Deltagelse. Disse verdiene ligger i arbeidsgiverpolitikken og «Melhus modellen», mener ikke godt kjent og forankret i hele organisasjonen. De brukes stor sett bare i forbindelse med introduksjonsdager for nyansatte og løftes sjelden frem i hverken administrative eller politiske ledelsesfora. Melhus kommune har en egen styringsmodell som omtales som «Melhusmodellen». Utfordringen er at denne er svært komplisert og inneholder en lang rekke enkeltelementer som for en utenforstående ikke er helt enkel å få grep på. Det er også vanskelig for en som ikke er tett på styringsprosessene å se hvordan det er mulig å påvirke i denne modellen. Modellen er heller ikke visuelt tydelig beskrevet i budsjett/handlingsplan. Det foreligger derfor ikke en felles oppfatning politisk og administrativt på alle nivåer, hvordan styringsmodellen og aktivitetene i denne er bygget opp og gjennomføres i kommunen. 22

23 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 11,2 25,0 Melhus kommune styres av tydelige og helhetlige gjennomgående mål. Disse finnes i samfunnsdelen av kommuneplanen som har tydelige prioriterte satsninger. Disse igjen er hentet inn i innledningen av økonomiplanen. Utfordringen er at de ikke tas igjen i handlingsdelen når man kommer inn på den enkelte rammeområde. Økonomiplanen har heller ikke overordnede gjennomgående resultatmål, men er først og fremst finansielt orientert med mest fokus på penger og tiltak. Det finnes heller ikke et overordnet (mål)styringskort som gjennomgående er brutt ned på rammeområde og enhetsnivå. Det er beskrevet verbalmål for hvert av rammeområdene, men disse er som beskrevet over, i begrenset grad koblet mot målene i samfunnsdelen. Utfordringen er også at disse i liten grad er resultatorientert/målbare, men først og fremst tiltaksmål og at det ikke er knyttet tydelige resultatindikatorer til rammeområdenes budsjett og virksomhetsplaner slik at det er lett å vurdere måloppnåelse. Kommunen har utviklet en egen eierskapsmelding for å synliggjøre og ivareta/legge en strategi for Melhus kommunes eierinteresser. Eierstrategien beskriver hvordan selskapene styres, og hva som er kommunens forventninger og formål med selskapene. Det fremkommer dog ikke tydelig at kommuneplanen i Melhus er retningsgivende for all virksomhet i de kommunalt eide selskapene. Det er litt uenighet blant informantene om bevissthetene til styrene i disse kommunale selskapene, om kommunestyrets vilje og mål. KS-K har ikke snakket med informanter fra styrene i de kommunale (og interkommunale) selskapene. Vi har derfor ikke kunnet sjekke riktigheten av dette. Det er godt samsvar mellom målformuleringene og fordeling av ressursene i budsjett og økonomiplanen i Melhus. Politikerne er klar over de økonomiske realitetene i kommunen og forholder seg til dem. De aller fleste planer er realistiske i sine ambisjoner og har økonomisk inndekning. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne ,3 25,0 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Styringen skjer ut i fra de rammer som legges i økonomiplanvedtaket om høsten og det rapporteres tilbake til kommunestyret løpende gjennom året ved tertialmeldinger til kommunestyret på økonomi og nærvær. Når det gjelder måloppnåelse på tjenester så listes målene opp i tertialrapporten, og det kommenteres hvordan man ligger an i forhold til måloppnåelse på disse både verbalt og via «trafikklysindikasjoner». Kommunen rapporterer også fast på oppfølging/effektuering av politiske vedtak. Rapporteringen skjer gjennom aggregering av data fra enhetens rapportering på økonomi, og tjenesteproduksjon. Politikerne opplever at de har god innsikt i både den økonomiske utviklingen og nærvær gjennom året, samt utviklingen på resultater generelt og tjenestekvalitet spesielt. Kommunen lager ikke eksplisitte resultatsammenligninger mellom enheter og sektorer som synliggjør resultat- og måloppnåelse på ulike dimensjoner til politisk nivå. På skoleeiermeldingen/tilstandsrapporten for skolene gjør man det, men ellers er det liten tradisjon i Melhus for å lage systematiske kvalitetsmeldinger som plasserer tjenestekvaliteten inn i et regionalt/nasjonal perspektiv. Generelt sett er Melhus svært lite aktive når det gjelder å bruke sammenligninger (KOSTRA, IPLOS, GSI, etc) med andre kommuner og mellom enheter for å fremme utvikling. 23

24 Arbeidet med forvaltningsrevisjon foregår på en slik måte at politikerne gis god mulighet til å vurdere kommunes virksomhet både i et kontroll- og læringsperspektiv. Det er gode diskusjoner i kommunestyret både om planen for forvaltningsrevisjon og når rapporten/tilbakemeldingen fra kontrollutvalget kommer til kommunestyret. Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og ,0 20,0 administrasjonen? Melhus kommune praktiserer i utgangspunktet full delegering lengst mulig ut i linja til myndiggjorte ledere og medarbeidere. Samspillet mellom politikk og administrasjon virker å være ryddig i Melhus kommune. Det er god tone og ryddige og klare linjer mellom politikk og administrasjon. Det har forekommet en sjelden gang at enkeltpolitikere tar direkte kontakt med ledere nede i organisasjonen uten at det er klarert med rådmann først, men det oppleves ikke å være i et slikt omfang at det skaper problemer. Motsatt (at enhetsleder kontakter politikere) har man ikke opplevd. 3.5 Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? 4,8 15,0 Melhus kommune benytter ingen former for felles arenaer hvor politikere og administrasjon møtes til «formell uformell dialog» for refleksjon og læring, for eksempel ved fremleggelse av kommuneproposisjonen, budsjettseminar, etc. Kommunen har heller ikke arenaer der politikere (komiteene), brukere og administrative ledere møtes for å diskutere tjenestenes kvalitet og innhold (dialogseminarer), men det skjer allikevel noe samhandling igjennom arbeidet i fagkomiteene. Det meste av informasjonen til politikerne tilflyter i form av orienteringer i komiteene og kommunestyret, samt den informasjon de får gjennom sakspapirer, media og ombudsrollen. Formannskapet som planutvalg er en del ute på befaringer. Komiteene forsøker av og til å legge møtene ute på tjenestene, men det skjer ikke så ofte. Det er partikanalen og ombudsrollen som er hovedkanalen for informasjon for politikerne. Kommunen har gjennomført folkevalgtopplæring i begynnelsen av hver ny valgperiode gjennom opplegget til KS. I tillegg har man litt fokus på det i forkant av komitemøtene i de første møtene etter konstituering. Kommunen har ikke gjennomført «medarbeiderundersøkelse» for folkevalgte, og det foreligger ikke noe fast system for dette for å finne ut av hvordan de folkevalgte trives i rollen. 24

25 Styrker Utfordringer Svakheter Har en tydelig eierskapsmelding for interkommunale selskaper, med tydelige styringssignaler/føringer God gjennomføring av forvaltningsrevisjon God sammenheng mellom de politiske ambisjonene og tilgjengelige ressurser God rapporteringsrutiner gjennom året (tertial) på økonomi, sykefravær og tiltaksoppfølging Bred og tydelig delegasjon av fullmakter på økonomi og personalområdet Ryddige linjer, oppgavefordeling og roller i samspillet mellom politikk og administrasjon Forankre og tydeliggjøre kommunevisjonen i hele organisasjonen Forankre og tydeliggjøre kommuneverdier i hele organisasjonen Tydeliggjøre og visualisere hvordan «Melhusmodellen» som styrings- og oppfølgingsmodell fungerer Implementere og følge opp de gjennomgående målene fra kommuneplanen inn i økonomiplanen og budsjettet for rammeområdene Eierskapsmeldingen inneholder tydelige føringer for selskapene, men ikke en tydelig kobling mot kommuneplanen Utvikle rapporteringsrutiner gjennom året til politisk nivå når det gjelder tjenesteperspektivet til å bli mer resultatorientert Holde fokus på folkevalgtopplæring gjennom hele perioden Har i liten grad politisk resultatfokus på mer enn bare økonomi Har ikke tydelige mål- og resultatindikatorer i styringsdokumentene på noe nivå (enhet/ramme/kommune) Ingen sammenligninger på resultater i mellom enheter/rammeområdene i rapporteringen Ingen systematikk i det å sammenligne Melhus med andre kommuner Har få eller ingen dialogseminarer mellom politikere og administrasjon Gjennomfører ikke «Folkevalgtundersøkelser» for å vurdere de folkevalgtes opplevelse av arbeidsvilkår, samarbeidsklima og arbeidsbelastning, etc 25

26 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng Lederskap, ansvar og delegasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. 4 Lederskap, ansvar og delegasjon Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 4,5 15,0 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 8,0 10,0 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av ,8 20,0 sektorer? 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 7,1 15,0 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 17,2 20,0 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 13,3 20,0 4.1 Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 4,5 15,0 Sum Max Melhus kommune har utviklet en felles plattform for hva som er god kommunal ledelse gjennom «Melhusmodellen» og arbeidsgiverpolitikken. Utfordringen er at det ikke er veldig tydelig og at det er svært få av de informantene vi snakket med som kjente til denne og som virket å ha et aktivt/felles forståelse av hva som er, og hva som kreves av god kommunal ledelse i Melhus kommune. 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 8,0 10,0 Melhus praktiserer en organisasjonsfilosofi som bygger på myndiggjorte ledere og medarbeidere. Enhetslederne har fullt ansvar for et rammebudsjett som de disponerer og er ansvarlige for, samt har myndighet til å gjøre organisatoriske endringer forutsatt at gjeldende reglement for medbestemmelse og drøftinger følges. Kommunen har et delvis system for fremføring av mer-/mindreforbruk mellom budsjettår. En virksomhet som ikke bruker opp hele budsjettet et år, kan få med seg «overskuddet» inn i neste års budsjett. Merforbruk trekkes derimot ikke på samme måte med, som en reduksjon i ramma, påfølgende budsjettår 26

27 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av ,8 20,0 sektorer? Melhus kommunen har et felles prosjektdirektiv som man benytter på større prosjekter (herunder investeringsprosjekter), og som tydelig beskriver hvordan prosjekter skal drives og organiseres. Utviklingsseksjonen er bra rustet på kompetanse på prosjektetablering og styring. Når det gjelder tverrsektorielle prosesser rundt enkeltbrukere så er dette godt beskrevet i individuelle opplæringsplaner, individuelle planer i PLO, etc. Kommunen har fokus på god dokumentasjon rundt disse prosessene, noe som finnes både i fagsystemer og i kvalitetssystemet EQS. Pågående prosjekter i Melhus kommune (ut over investeringsprosjekter) er ikke beskrevet i en egen helhetlig prosjektoversikt hvor det tydelig fremgår formål, tidsperspektiv, ansvar, etc, slik at det er lett for styrende organer og utenforstående og se hvilke prosjekter som pågår. 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 7,1 15,0 Melhus kommune har et helhetlig system med lederavtaler for den enkelte enhetsleder hvor resultatkrav og forventninger angis. Det fremkommer også tydelig av avtalen (med god prosessbeskrivelse) hva som skjer hvis avtalen ikke følges opp. Lederavtalen følges opp igjennom årlige leder/resultatsamtaler, men her opplever enkelte av informantene at det er rom for forbedringer når det gjelder tydeliggjøring av resultatkravene. Kommunen benytter ingen andre former for systematisk vurdering som gjelder alle ledere ut over lederavtalen. Man benyttet tidligere SPGR-HUMRES, men har gått bort i fra dette igjen da man ikke maktet å følge dette godt nok opp i etterkant av kartleggingene. Kommunen har liten tradisjon for å belønne gode lederprestasjoner gjennom lønn, og det er ikke en del av kommunens lønnspolitikk å gjøre dette. Kommunen har ikke noen pris for «Årets leder», månedens lederintervju på intranett eller lignende, for å løfte frem og synliggjøre godt lederskap. 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 17,2 20,0 Alle informantene opplevde at ledelsesstrukturene i Melhus i det store og det hele fungerer tilfredsstillende både innenfor rammeområdene og på tvers, for å ivareta spredning av informasjon, samt diskutere mål, oppgaver, resultater og vurderinger. Noen av rammenettverkene fungerer veldig godt, mens andre blir mer informasjonsmøter. Det er også en utfordring å avklare/gå opp linjene og forholdene mellom staben/ utviklingsseksjonen og ledermøtene. Alle vi snakket med opplever det som en utfordring at man i stor grad blir fanget av den daglige driften og at man ikke klarer å få godt nok grep om det strategiske perspektivet slik at man ligger i forkant av situasjonene som oppstår. Rådmannens ledergruppe (rådmann og assisterende rådmenn) oppleves som gode støttespillere for de underliggende enhetene. Melhus har en modell der rådmannen både er rådmann for alle enheter, men også ass. Rådmann («kommunalsjef») med ansvar for oppfølging av rammenettverket for pleie og omsorg. Dette er en krevende modell som 27

28 man ikke helt har fått til å fungere da pleie og omsorg opplever at de tidvis har hatt problemer med å få god kommunikasjon/oppfølging av sin «kommunalsjef» (rådmannen), samtidig som andre enheter kanskje mener at pleie og omsorg «sitter på fanget til rådmannen» (har bedre kontakt enn de). Rådmannen er for ny i rollen til at organisasjonen har noen opplevelse av hennes utøvelse av rådmannsfunksjonen. Det er stor trygghet i organisasjonen på at du får nødvendig støtte og backing fra overordnet ledelse og stabene dersom det skulle oppstå problemer av ledelsesrelatert art i Melhus kommune. Samtidig opplever man noen begrensninger i kapasiteten på den praktiske støtten fra stab/støtte i den daglige driften. 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 13,3 20,0 Kommunen har kjørt et helhetlig lederutviklingsopplegg med Kjetil Eikeset og Jan Atle Anders. Dette ble avsluttet i 2013 og er siden fulgt opp også for mellomlederne. Programmet oppleves å ha hatt stor effekt for utvikling av lederrollene og lederne i Melhus kommune. Kommunen har faste enhetsledermøter for alle enhetsledere ca 1 gang pr måned hvor man kan diskuter lederskap, lederspørsmål og lederutfordringer. Men det er kanskje først og fremst ledermøtene i rammenettverkene (ca hver 6 uke) som brukes for å drøfte denne typen problemstillinger. Praksisen for dette er dog ulik fra nettverk til nettverk. Melhus kommunen har ikke et eget opplegg for å rekruttere og utvikle ledertalenter fra egen organisasjon. Man har hatt noen unge ledertalenter som har deltatt på et opplegg i regi av firmaet Assesit, men ut over det har man ikke hatt noe internt program på det i egenregi. 28

29 Styrker Utfordringer Svakheter Bred delegering av fullmakter til lederne Enhetene har rammebudsjett som de disponerer Enheten kan fritt opprette/avvikle stillinger (etter gjeldende reglement/ramme) System for fremføring av mindreforbruk i mellom budsjettår Benytter lederavtaler som verktøy for leder-/ resultatsamtaler med årlig oppfølging og evaluering Gode og hensiktsmessige lederarenaer på kommunenivå og rammenivå Gode støttefunksjoner til ledelsesrelaterte problemstillinger Driver et helhetlig og sammenhengende lederutviklingsarbeid i samarbeid med ekstern partner Tydeliggjøre hva som er og ligger i lederplattformen til Melhus Videreutvikle rutiner for å beskrive tverrsektorielle prosesser og prosjekter på en felles mal i et helhetlig system Vurdere om modellen med rådmann som «kommunalsjef» for pleie og omsorg er hensiktsmessig. Har ikke helhetlig/ skriftlig oversikt over pågående prosjekter Har ikke et system for fremføring av merforbruk av ressurser mellom år Benytter ikke systematiske lederevalueringer ut over lederavtalen i hele organisasjonen Belønner ikke gode lederprestasjoner Har ikke et eget opplegg for å utvikle og rekruttere ledertalenter i egen organisasjon 29

30 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng Resultatfokus og effektivitet Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen. Sum Max 5 Resultater og effektivitet Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 1,5 15,0 5.2 Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 7,0 20,0 5.3 Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og kontroll? 17,2 20,0 5.4 Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? 9,5 15,0 Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og 5.5 0,0 20,0 effektivisering? 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 5,0 10,0 5.1 Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 1,5 15,0 Melhus kommune har ikke en egen helhetlig strategi for resultatstyring. Melhusmodellen presenteres som en modell for balansert målstyring, men er i realiteten ikke det. Politisk sett har man mest tradisjon for å styre på penger og tiltak, og mindre tradisjon for å styre på at man også skal skape god kvalitet og gode resultater. Det er allikevel områder i kommunen som har kommet lengre på dette området, eksempelvis skoleområdet og NAV der man de siste årene har blitt langt mer fokusert på resultater og kvalitet og ikke bare på ressursinnsats. Det finnes ikke en helhetlig strategi for effektivitetsutvikling, dvs et dokument eller en tydelig tekning hvor det settes fokus på hva/hvilke tiltak som virker best og som gir mest effekt for hver krone som settes inn. Melhus er primært tiltaksstyrt og i svart liten grad effektivitetsstyrt. Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i 5.2 budsjettprosessen? Alle kostnader belastes og konteres på tjeneste i henhold til KOSTRA. 7,0 20,0 30