Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Røros kommune

Transkript

1 Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Røros kommune KS-K rapport 19/2017

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Røros kommune har besluttet å gjennomføre en ny evaluering av forvaltningspraksisen i Røros kommune ved hjelp av Kommunekompasset som verktøy. Dette er andre gangen Røros kommune gjennomfører en slik evaluering. Første gangen var i desember 2013 som en del av omstillingsprosjektet som ble igangsatt høsten På bakgrunn av denne evalueringen vedtok Røros en helhetlig utviklingsstrategi med 5 delstrategier (kommuneplan, administrativ organisering, politisk organisering, leder- og medarbeiderskapsutvikling og helhetlig styring) som man siden har jobbet systematisk med å realisere. Hensikten med denne evalueringen er å få vurdert hvilken utvikling som har vært på forvaltningspraksisen i Røros siste tre og halvt år. Det er også ønskelig å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste kommunale praksis, som grunnlag for en diskusjon om i hvilken retning man ønsker at Røros kommune skal videreutvikle seg i åra som kommer. Denne rapporten angir hvordan Røros kommune skårer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset evaluerer. Rapporten sammenligner også Røros kommune med øvrige norske kommuner som har benyttet denne metodikken, samt med den skåren Røros oppnådde i evalueringen i Resultatene i Røros er nå jamt over gode. Røros kommune skårer blant den beste fjerdedelen av kommunen som har valgt å la seg evaluere ved hjelp av Kommunekompasset. Siden 2013 har skåren økt med hele 139 poeng. Dette er en meget stor fremgang og godt over det man normalt ville forvente i en kommune på et slikt tidsintervall. KS-K håper at denne evalueringen inspirerer Røros kommune til å fortsette arbeidet med utvikling av den kommunale forvaltningspraksisen. Resultatene er samlet sett gode, men det er områder hvor det fortsatt er rom for betydelig utvikling. KS-Konsulent as ønsker Røros kommune lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Oslo, september

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Øgård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet ble revidert i 2010, den gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige (SKL - Sveriges Kommuner og Landsting). Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et 4

5 skandinavisk verktøy, noe som muliggjør sammenligninger på tvers av landegrensene. Kommunekompassversjonen fra den gangen kalles versjon 2.0. I april 2016 gjorde man en ny mindre revidering/oppdatering av Kommunekompasset til versjon 2.1. Da tok man ut en del målepunkter som nå er blitt mer eller mindre standarder i kommuneverden (dvs det som «alle» gjør/har), og la til nye beste praksis metoder/arbeidsformer/modeller. Særlig gjelder dette område 7 Læring og fornyelse. Men også øvrige områder (og da særlig område 8 Kommunen som samfunnsutvikler) har gjennomgått en del justeringer og oppdateringer. Se også nettsiden for å sammenligne Røros med øvrige norske og svenske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering, velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som 5

6 evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 164 spørsmål/indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I Røros kommune er det gjennomført intervjuer med ordfører, deler av formannskapet, rådmann, kommunalsjefer, stabsledere/personell, et utvalg virksomhetsledere (10 stk) og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS-K gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og skåresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert 1. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere 1 I Norge er det to personer som er sertifisert til å gjennomføre Kommunekompassevalueringer. Dette for å sikre likest mulig vurdering av kommunene. 6

7 Røros kommune tilhører gruppen kommuner med mellom og innbyggere. I denne gruppen er det totalt femten kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge etter Røros kommune skårer totalt 396 poeng av 800 mulige. Dette er bra og i den øvre kvartil av norske kommuner som har gjennomført en eller flere kommunekompassevalueringer siden Resultatet i Røros ligger godt over gjennomsnittet for kommuner med mellom og innbyggere. Dette gruppegjennomsnittet ligger på 356, som er 6 poeng lavere enn gjennomsnittet for alle norske kommuner som ligger på 362. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: Røros vs kommuner med innbyggere Røros Alle kommuner Snitt kommuner mellom og innbyggere Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig skår. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest skår i Kommune- 2 Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0/2.1 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden , men de er ikke med i sammenligningene her. 7

8 kompasset har seks over innbyggere og syv mellom og innbyggere og to under innbyggere. Av de femten kommunene med lavest skår har ti under innbyggere og fem mellom og innbyggere. Det er også interessant å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de ti kommunene som skårer dårligst i Norge i Kommunekompasset, kan åtte klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de ti som skårer best er sju lavinntektskommuner. Hvis vi ser på totalskåren for Røros sammenlignet med andre kommuner, ligger Røros i 2017 blant de 25 % beste kommunen i Norge (av de kommunene som er evaluert ved hjelp av Kommunekompasset). Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra norske kommuner som har gjennomført Kommunekompassevalueringer etter Røros resultat fra denne evalueringen er vist som grønn stolpe, og evalueringen fra 2013 som rød stolpe. 8

9 Lom 2011 Bærum Kristiansund 2016 Mandal Kristiansund 2012 Ulstein 2017 Mandal 2017 Orkdal Nesodden 2014 Kristiansund 2010 Hemne 2011 Ulstein 2015 Tynset 2015 Gausdal Skaun 2012 Skien Marnardal 2013 Skaun 2017 Lillehammer Røros 2017 Kvinesdal Åsnes 2015 Sauda Øvre Eiker Midtre Gauldal 2015 Marnardal 2017 Ulstein 2013 Melhus Sykkylven 2012 Rendalen 2012 Lenvik Marnardal 2011 Eide Nannestad Marker Nesodden 2011 Herøy Longyearbyen Tynset 2012 Lindesnes Ørskog 2016 Vanylven Hamarøy Åsnes 2013 Ørland Skodje Gloppen Meldal Aurland Sund Midtre Gauldal 2010 Bardu Meland Vanvylven Ibestad Ørskog Storfjord Engerdal Røros 2014 Sør-Odal Hareid Hjelmeland Rendalen 2010 Marnardal 2009 Kåfjord

10 Som vi ser er det en betydelig utvikling fra 254 poeng i 2013 til 396 poeng i Dette er imponerende bra (!) og viser at det utviklingsarbeidet som Røros kommune har jobbet med fra 2013 har hatt betydelig effekt Forholder vi oss bare til kommuner med mellom og innbyggere, ser bildet slik ut: Ulstein 2017 Ulstein 2015 Tynset 2015 Gausdal Skaun 2012 Skaun2017 Røros 2017 Kvinesdal Åsnes 2015 Midtre Gauldal 2015 Ulstein 2013 Sykkylven Herøy Tynset 2012 Åsnes 2013 Ørland Gloppen Sund Midtre Gauldal 2010 Meland Røros Sør-Odal Som vi ser her har Røros løftet seg betydelig i denne gruppen for kommuner med mellom og innbyggere. Fortsette Røros kommune dette gode utviklingsarbeidet med dette tempoet vil man være topp tre i løpet av 2-3 år. I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Røros kommune: 10

11 Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, 3. Politisk styring og innbygger og kontroll brukerorientering 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Som vi ser skårer Røros høyt (over 50 poeng) på fire av områdene. Høyest skårer man på område 3 Politisk styring og kontroll, hvor man skårer 65 poeng og område 8 Kommunen som samfunnsutvikler der man skårer 69 poeng. På område 2 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering (38 poeng), område 6 Kommunen som arbeidsgiver (43 poeng) og område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (35 poeng) er skåren middels, mens på område 1 Offentlighet og demokrati (33 poeng) er skåren lav. I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Røros kommune med alle de andre kommunene i landet (55 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset versjon 2.0/2.1, av KS-Konsulent as siste 5 år 3 : 3 Før dette gjennomførte KS-K et 50-talls evalueringer i perioden I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer. 11

12 Røros vs alle kommuner evaluert med Kommunekompasset 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Gjennomsnitt Norge Røros Som vi ser av diagrammet skårer Røros nå over landsgjennomsnittet på områdene 2, 3, 4,5 og 8, mens man skårer som landsgjennomsnittet på område 1, 6. På område 7 skårer Røros litt under landsgjennomsnittet. Hvis vi sammenligner med bare kommuner med mellom og innbyggere finner vi følgende: 12

13 Røros vs kommuner med mellom innbyggere 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Røros 5. Resultatfokus og effektivitet Snitt kommuner mellom og innbyggere Vi ser at det bare er små endringer i forhold til hva som var tilfelle i forhold til landsgjennomsnittet. Røros kommune gjennomførte også en kommunekompassevaluering i Nedenfor har vi sammenstilt skåren fra denne evalueringen og evalueringen den gangen: 13

14 Skår Røros 2014 og Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, 3. Politisk styring og innbygger og kontroll brukerorientering 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Røros 2017 Røros Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi 8. Kommunen som og lærende samfunnsutvikler organisasjon Diagrammet viser skåren for september 2017 (grønn søyler) og desember 2013 (røde søyler). Som vi ser har samtlige områder hatt en (til dels betydelig) fremgang. Særlig stor er fremgangen på område 2, 3, 4 og 5. Oppstilt som et spindeldiagram ser det ut som følger: 1. Offentlighet og demokrati Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Røros 2017 Røros

15 I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for skårsettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 15

16 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng 2017 Offentlighet og demokrati 33 Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. SUM Maks 1. Offentlighet og demokrati Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 7, Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål? 8, Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 1, Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 12, Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 3, Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 7,5 15,0 Røros kommune har ikke utviklet en helhetlig plan eller vedtatt en strategi for hvordan man ønsker at lokaldemokratiet i Røros skal fungere og utvikle seg (ut over at det står litt om det i den nylig vedtatte kommuneplanen). Ut over det ordinære partiapparatet og møte- og saksbehandlingsregime, foreligger det ingen klare tanker om hvordan lokaldemokratiet på Røros skal videreutvikles. Kommunen har en nylig vedtatt kommunikasjonsstrategi Innsiden reflekteres på utsiden - som kommunen nå er i ferd med å implementere. Kommunen har også nye nettsider, ny grafisk profil samt en veldig tydelig tenkning om hvordan de skal fremstå utad. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 8,5 20,0 Innbyggerne informeres om saker og politiske vedtak på kommunens hjemmesider der de er tilgjengelige for offentlig innsyn før og etter møter i politiske organer. Kommunen presenterer ikke politiske saker systematisk for innbyggerne i form av korte og lettfattelige sammendrag, som publiseres i nyhetsbrev, på Facebook, nettsider, app, mm. For å markedsføre politiske møter annonseres disse på ordinær måte på kommunens nettsider og i noen grad på Facebook, samt at møteplanen ligger ute på kommunens hjemmeside. Møtene i Kommunestyret overføres på Nea-radio. Ordfører stiller til et 16

17 radiointervju før kommunestyremøte hvor han går igjennom de sakene som skal behandles. Kommunestyremøtene filmes av Fjell-TV og sendes direkte. Møtene fra 2016 og bakover finnes på Fjell-TV sine nettsider, men er ikke linket fra kommunens nettsider. Møtene er heller ikke delt opp i sekvensielle deler som er knyttet til saksutredning og vedtak. Kommunen benytter Facebook men ikke andre sosiale medier som kommunikasjonskanal for å spre informasjon og kommunisere med innbyggerne. Kommunen har heller ikke tatt i bruk video (Youtube/Snapchat/Instagram) som systematisk verktøy for å bygge omdømme og utvikle dialogen med innbyggerne i Røros. Servicetorget har dog en chat-løsning for digital kommunikasjon. Kommunen lager ikke noen form for avis eller informasjonsskriv (digitalt og/eller på papir) rette mot innbyggerne, og kjøper heller ikke fast plass i lokalavisen for å informere innbyggerne om viktige hendelser, frister og «gladsaker» fra kommunens virksomhet. 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 1,3 25,0 Det foregår ikke en samlet og systematisk rapportering på mål og resultater ut til innbyggerne med siktemål å bevisstgjøre innbyggerne hvor Røros kommune er gode og hvor man har et utviklingspotensial i forhold til sammenlignbare kommuner. I den grad det skjer, er det litt på nettsidene. Man lager ikke en egen kortversjon av årsmeldinger eller resultatsammenstillinger med formål om å informere innbyggerne om resultatkvalitetene på tjenestene i Røros kommune. Resultatene fra innbygger- og brukerundersøkelser publiseres ikke systematisk på nettsidene. Man har ingen elektronisk løsning for innsyn som gir innbyggerne/brukerne mulighet å sammenligne resultatene mellom de ulike tjenestestedene og/eller med andre kommuner. Resultatene fra forvaltningsrevisjonene publiseres bare som sak til kommunestyret, uten at man har en bestemt strategi for hvordan innbyggerne skal informeres og engasjeres på bakgrunn av disse. Røros kommune bruker ikke aktivt resultatene som kommer frem i kommunens informasjonssystemer til dialog og for å skape engasjement og debatt blant innbyggerne. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 12,0 30,0 Kommunen jobber ikke systematisk for å gi innbyggerne reell deltagelse/innflytelse («Medborgerdialog») i sentrale beslutningsprosesser gjennom året i form av faste brukerpaneler, brukergrupper, høringer mm. For å komme i dialog med innbyggerne bruker man i varierende grad folkemøter når det er store saker som er på agendaen, men ingen ting knyttet til de faste styringsprosessen (budsjett, resultatfremleggelse, mm). Innbyggerne inviteres til deltakelse i arealplanlegging gjennom tilgang til informasjon og påvirkningsmulighet iht lovverket. Røros har en aktiv strategi for å sikre medvirkning i sentrale planprosesser. Eksempelvis var det 500 innbyggere som var delaktig når visjon og mål for samfunnsdelen skulle gis innhold og utformes. Klimaplanen er en annen nyere prosess der det er tatt i bruk helt andre og nye metoder både med klimauke, muligheter for å gi innspill over lengre tid både ved egen deltakelse ved oppmøte, men også egne facebooksider. Det har også vært nye måter å involvere på ved kunnskapsdeling, bl.a. med 17

18 TED-lunsjer, foredragsholdere og oppsøkende virksomhet. Dette har helt klart gitt klare resultater når det gjelder mangfold og kvantitet på innspill. Kommunestyret har ikke lagt til rette for og samlet all informasjon om hvordan man som innbygger kan komme i dialog med politikerne gjennom en egen side på kommunens nettsider («Slik kan du påvirke»), og det finnes ingen kanaler eller arenaer hvor innbyggerne kan komme i direkte kontakt med politikerne ut over medlemsmøtene i partiene, samt at man har åpen talerstol i forkant av hvert kommunestyremøte. Det ligger i informasjon om hver enkelt politiker på kommunens hjemmesider med navn og utvalg, men ikke informasjon som gjør det mulig for innbyggerne å ta kontakt med politikerne (telefon, e-post, politisk interessefelt, bilde, etc). Kommunen har ikke gjennomført en helhetlig Innbyggerundersøkelse, men det er planlagt gjennomført oktober Deretter skal det gjøres hvert fjerde år. 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 3,5 10,0 Røros kommunen har etiske retningslinjer men det varierer mellom de ulike enhetene og sektorene hvordan disse løftes frem og debatteres. Det foreligger ikke noe felles metodikk eller verktøy (refleksjonskort, etikkspill, etikk-veiledere, etc) for dette i Røros kommune. Kommunen har ikke etablert noen tydelige «rød knapp» for hvor eksterne (innbyggere, leverandører, mm) kan tipse om betenkelige forhold som de mener å observere i kommunen. 18

19 Styrker Utfordringer Svakheter Har kommunikasjonsstrategi Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Bli bedre på å markedsføre politiske møter overfor innbyggerne Utvikle en mer helhetlig og systematisk bruk av sosiale medier ut over Facebook (Instagram/Twitter/ Snapchat, etc) Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen på en bedre måte Utvikle løsning for overføring av kommunestyremøter på nett med sekvensielt oppdelt sending koblet til utredning og protokoll Utvikle felles metode for å jobbe med de etiske retningslinjene Har ikke en lokaldemokratistrategi Kommuniserer ikke kommunens resultater systematisk ut til innbyggerne Lager ikke sammendrag/ kortversjoner av politiske saker Sammenstiller ikke, sammenligner ikke og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Har ingen systematisk innbyggerdialog for å involvere innbyggerne i beslutningsprosesser Har ikke arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Lite/ingen kontaktinformasjon til politikerne på nett Ingen nettside som viser hvordan innbyggerne kan påvirke Gjennomfører ikke systematiske Innbyggerundersøkelser Bruker ikke video/youtube i markedsføring av kommunen Bruker ikke resultatene som fremkommer til systematisk dialog med innbyggerne for å skape engasjement Ingen etablerte eksterne kanaler for tips om etiske betenkelige forhold Gir ikke ut egen kommuneavis/ informasjonsblad Har ikke en helhetlig elektronisk kommunikasjonsplattform med innbyggerne (app eller nettside) 19

20 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng 2017 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 38 Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjeneste- og serviceperspektiv. SUM Maks 2. Tilgjengelighet og brukerorientering Finnes det en helhetlig strategi for brukerfokus i kommunen? 6, Hvordan jobber kommunene med tilgjengelighet og service? 9, Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 7, Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 9, Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og innhold, samt håndtering av tilbakemeldinger, klager fra innbyggere/brukere? 6, Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 6,0 15,0 Røros kommune har ingen eksplisitt overordnet plan eller strategi for brukerorientering. I kommunikasjonsstrategien er dette perspektivet i noen grad løftet, men det er ikke eksplisitt satt fokus på at Røros skal være spesielt god på kommunal service og brukerorientering. 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 9,0 25,0 Det foregår ikke en helhetlig systematisk opplæring av ansatte i Røros kommune med fokus på brukermøte og service. Men det er viktig i den daglige driften og i fagetikken, uten at det på noen måte er systematisert. Kommunen har fått midler til og igangsatt et arbeid med «Klart Språk» der det er byggesak og forvaltningskontor som prioriteres i første fase Servicefokuset er dog et tydelig kriterium ved nyansettelser og «personlig egnethet» anses som et viktig kriterium, noe som også tydeliggjøres i stillingsannonsene. Evnen til å yte service påvirker ikke utviklingen i lønnsnivået, og det er ikke et tydelig mål/kriterium i den lønnspolitiske planen. På servicekontoret har man laget en enkel variant for å måle publikums opplevelse av servicemøte, men ellers benytter ikke Røros egne serviceundersøkelser og måler ikke jevnlig tilgjengelighet og opplevelse av service ut over det som gjøres gjennom de enkelte brukerundersøkelsene. 20

21 Kommunen har ikke noe system som premierer medarbeidere eller enheter som utmerker seg med spesiell positiv brukerbehandling og service (ut over gode tilbakemeldinger). Det kan eksempelvis være månedens serviceenhet, årets servicemedarbeider, månedens tilbakemelding eller lignede. 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 7,9 15,0 Kommunen måler og vurderer ikke jevnlig informasjonen på kommunens nettsider ut i fra et innbygger-/brukerperspektiv ved at man har tatt i bruk fokusgrupper eller innbyggerpaneler for å teste ut hvordan de oppleves av brukerne. Nettsidene er nye og brukervennlige med mulighet for skriftforstørring, men ellers er det ikke tilrettelagt for universell bruk med kontrastlys, leselyd og informasjon på engelsk, samisk (eller andre språk). Røros kommune har ingen portal/nettside som muliggjør sammenligninger mellom kommunens enheter ut i fra et brukerperspektiv, eksempelvis for å synliggjøre hva som er forskjellene på barnehagene når det gjelder pedagogisk innretning, åpningstider, voksentetthet, kompetanse hos personalet, oppnådde resultater, etc. Heller ikke slike eksisterende sider (eksempelvis er linket fra kommunens nettside. Kommunen har et eget servicekontor hvor man får løst enklere saksbehandlingsoppgaver. I tillegg kan man få hjelp til å finne frem i den kommunale forvaltningen, samt hjelp til å fylle ut skjemaer, innsyn, etc. Servicetorget har bidratt til en effektivisering av byggesaksbehandling med en saksbehandlingstid som har gått ned betraktelig med bakgrunn i servicetorgets håndtering av saker i samarbeid med byggesak Kommunen har et e-servicetilbud gjennom KF Skjema. Man har tatt i bruk dette på barnehage, SFO, skjenking og motorferdsel i utmark, men det gjenstår mange område hvor man ikke har tatt dette i bruk. Ingen av de tjenestene hvor det ligger til rette for det er fullelektroniske (dvs at man får svar umiddelbart via elektronisk/regelstyrt saksbehandling). 2.4 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 9,3 15,0 Røros kommune har en helhetlig og systematisk rutine for gjennomføring av brukerundersøkelser i kommunen som går i en 3-års syklus. Men denne er bare så vidt rullet ut. Foreløpig har bare skole og NAV (som en del av de statlige påleggene) og helse og omsorg gjennomført brukerundersøkelser. Kommunen sammenstiller i liten grad resultatene fra brukerundersøkelsene som gjennomføres på tvers av sektorer slik at man kan se hvilke brukeropplevde resultater de ulike sektorene skaper. Internt på de ulike sektorene er man noe flinkere til å lage sammenstillinger som viser virksomhetenes resultater i brukerundersøkelsene på tvers. Dette som grunnlag for å diskutere ulikhetene i resultatene. Skole skiller seg ut her som svært systematiske, mens øvrige sektorer/tjenesteområder nok fortsatt har en del å gå på når det gjelder læring på tvers. Kommunen sammenligner sine resultater i noen grad med andre kommuner, men kanskje først og fremst med egne resultater fra tidligere år, andre like tjenester i kommunen og landsgjennomsnittet. Det foregår lite sammenligninger med enheter i andre kommuner og 21

22 kommunen deltar ikke i noen kvalitetsnettverk med dette som formål. Røros kommune har ikke noen bestemt systematikk eller metode for å presentere resultatene fra brukerundersøkelser via kommunens informasjonskanaler og rapportere svarene overfor de brukerne som deltok i undersøkelsene. Dette blir i stor grad opp til den enkelte leder Røros kommune benytter liten grad andre systematiske metoder/verktøy for å innhente brukernes opplevelse av tjenestene ut over de lovpålagte rådene og utvalgene. Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå 2.6 6,0 15,0 og for tilbakemeldinger/klager fra brukerne? Kommunen har ikke gjennomgående system for tjenestebeskrivelser på alle tjenesteområder på nettsiden, men de fleste tjenestene og virksomhetene presenteres med noe tekst på nett. Kommunen har heller ikke utviklet serviceerklæringer for de samme tjenestene for spesielt å sette fokus på hvilken service brukerne kan forvente. Kommunen har ikke etablert noe helhetlig system/elektronisk portal for innhenting eller oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen. Det meste kommer via personlig oppmøte og e-post, samt via tjenestene. Innkomne klager og tilbakemeldinger til tjenesteområdene håndteres i egen enhet/avdeling i tråd med gjeldende regelverk. Styrker Utfordringer Svakheter Har servicekontor Rulle ut det planlagte systemet for gjennomføring og oppfølging av brukerundersøkelser Ta i bruk e-service/ skjemaportal på alle tjenester hvor det ligger til rette for det Sette service som egen dagsorden for alle enheter/avdelinger Tydeliggjøre og ta i bruk service som kriterium i lønnspolitiske retningslinjer Utvikle metodikken for å innhente brukernes synspunkter i hele kommunen gjennom brukerråd/dialogmøter Bli enda bedre til å sammenligne brukerundersøkelser på tvers av enheter for å lære i alle sektorer Bli enda flinkere til å sammenligne brukerundersøkelser på tvers av sektorer i et læringsperspektiv Utvikle et gjennomgående system for tjenestebeskrivelser på nettsiden Har ikke en egen servicepolicy/ strategi for brukerorientering Vurderer ikke nettsidene jevnlig ut i fra et bruker-/ innbyggerperspektiv Opplærer ikke systematisk de ansatte i møte med brukerne/ serviceholdninger Ikke noe bestemt systematikk i det å tilbakemelde resultatene fra brukerundersøkelsene til brukerne Måler ikke systematisk opplevelse av tilgjengelighet og service Legger ikke til rette (elektronisk) for sammenligninger av resultatene fra brukerundersøkelsene mellom virksomhetene i kommunen Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/ tilbakemeldinger Premierer ikke eksplisitt enheter/avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling/service Bruker ikke serviceerklæringer som verktøy for servicefokus i hele organisasjonen 22

23 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2017 Politisk styring og kontroll 65 Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. SUM Maks 3. Politisk styring og kontroll Gjennomsyres hele organisasjonen av et helhetlig system for styring/oppfølging? 7, Blir kommunen styrt av tydelige politiske mål? 14, Rapporterer administrasjonen til politiske nivå og har folkevalgte mulighet til å føre tilsyn med administrasjonen? Eksisterer det en tydelig delegering og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjonen? 18, , , Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 7,6 15,0 Røros kommune har i kommuneplanen vedtatt en visjon som er gjennomgående og gjeldende for hele kommunen; «Pulsen i fjellet». Denne er veldig ny så det gjenstår fortsatt mye arbeid med å forankre den i organisasjonen, samt jobbet systematisk med å utlede hva den faktisk betyr i forholdet til innbyggere, brukere, næringsliv og besøkende. Kommunen har valgt å ikke ha «verdiord» i kommuneplanen, men mer beskrivelser av hvem man er og ønsker å være. Her må det også gjøres en jobb med forankringen både politisk og administrativt. Røros kommune har ikke en visuelt tydelig beskrevet styrings- og oppfølgingsmodell i sitt budsjett/handlingsplan. Det står litt om det i planstrategien, men ellers finnes det ikke noe eget dokument/nettside («Slik styres Røros kommune»). Arbeidet skjer allikevel etter et tydelig etablert mønster som er gjennomgående for hele organisasjonen, med et internt årshjul både på overordnet nivå og på økonomi, organisasjon og personalområdet. 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 14,8 25,0 Røros kommune har et system med balansert målstyring på fire dimensjoner som er 23

24 gjennomgående fra kommunenivå og ned i organisasjonen. Det er mange indikatorer og resultatmål, men det fremkommer ikke tydelig hva som er den overordnende bakgrunnen/målsettingen for disse indikatorene. Hvorfor er det fokus på akkurat dette og hvorfor er det viktig å jobbe med dette? Dokumentet mangler tydelige og helhetlige politisk initierte og fastsatte mål. Røros har en god kommuneplan med mange (gode) mål, men man finner ingen link i handlingsprogrammet/økonomiplanen til kommuneplanen og de overordnede målene. Kommunen har utviklet et godt økonomiplanprogram som det er tilfredshet med både politisk og administrativt. Økonomiplanen inneholder tydelige målbare resultatindikatorer som er brutt ned enhetsnivå. Det er stor tilfredshet med dette både politisk og administrativt. Samtidig er alle tydelig på at dette er en 1. generasjons versjon og at man må bli bedre på å finne relevante og troverdige styringsparametere og indikatorer. Røros kommune har en eierstrategi. Denne er ikke god nok og det er et behov for en gjennomgående revisjon av denne, både med tanke på hva er formålet med selskapene, hvorfor er de organisert slik de er og hvilken eierstyring Røros ønsker å ha i disse selskapene. Kommunen har heller ikke en tydelig «konserntekning» dere også selskapenes mål og rolle er tydelig koblet mot kommuneplanens prioriteringer og målsettinger, og eiers representant inn i de styrende organer jobber for å realisere disse. Kommunen har faste eiermøter med de to største selskapene (Storstuggu og Verket), mens øvrige selskap styres mer på fortløpende rapportering ved ønske og behov. Røros kommune har hatt sin runde inn i ROBEK. Dette har medført at man nå har fått en langt større forståelse både politisk og administrativt for betydningen god styring og realistiske budsjetter og mål. Det er nå godt samsvar mellom målformuleringene og fordelingen av ressursene i budsjett og økonomiplanen i Røros, selv om det nok fortsatt er litt høyere ønsker enn det man faktisk har penger til. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne ,0 25,0 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Styringen skjer ut i fra de rammer som legges i budsjettvedtaket om høsten og det rapporteres tilbake til kommunestyret løpende gjennom året ved tertialrapporter to ganger i året samt årsrapport. Rapporteringen skjer gjennom aggregering av data fra virksomhetenes rapportering. Administrativt er man veldig tett på virksomhetene igjennom hele året for å sikre god støtte og kontroll. Rapporteringen gjennom året viser forbruk av budsjett koblet opp mot resultatoppnåelse på økonomi og sykefravær, samt på øvrige mål satt i styringskortene. Politisk opplever man å ha god styring og kontroll på økonomien og også i noen grad utviklingen på tjenestekvaliteten igjennom året, og det er stort sett stor tilfredshet med rapporteringen. Man har ikke utviklet noe systematikk i det å rapportere på status og oppfølging av politiske vedtak. Kommunen lager ikke eksplisitte resultatsammenligninger mellom enheter og sektorer som synliggjør resultat- og måloppnåelse på ulike dimensjoner til politisk nivå. I rapporteringen i gjennom året gjøres det ingen sammenligninger med andre kommuner/utvikling for land, men i årsmeldingen gjøres dette slik at politikerne opplever at de har god innsikt i hvordan resultatene i Røros er i forhold til andre sammenlignbare kommuner. Politikerne opplever at de nok fortsatt blir litt for mye fokusert på økonomien igjennom året og at man ikke helt greier å holde det balanserte perspektivet. 24

25 Arbeidet med forvaltningsrevisjon har blitt veldig politisert i de siste årene i Røros kommune. Dermed blir kontrollperspektivet det klart viktigste, mens lærings- og utviklingsperspektivet i mindre grad får fokus i oppfølgingen av revisjonsrapportene. Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og ,3 20,0 administrasjonen? Røros kommune praktiserer full delegering lengst mulig ut i linja fra politikere til myndiggjorte ledere og medarbeidere. Rådmannen praktiserer maksimal videredelegering og tjenestelederne har fullt ansvar for både økonomi, personell og fag innenfor sine områder. Historisk har det vært mye rolleblanding i mellom politikk og administrasjon i Røros kommune, men det ser ut til å ha blitt langt bedre. Man har nå langt bedre rolleforståelse i organisasjonen både på politisk og administrativt nivå. Det er viktig at man fortsetter å ha fokus på dette da man ikke er i mål på dette området. Det ser også ut til å være et relativt avklart forhold til hva som er de politiske oppgavene (hva og når) og hva som er de administrative oppgavene (hvordan og hvem). Samspillet mellom politikk og administrasjon er relativt ryddig i Røros kommune. Det forekommer fortsatt at enkeltpolitikere tar direkte kontakt med ledere nede i organisasjonen uten at det er klarert med rådmann først. Også motsatt oppleves det at dette skjer, men det er blitt langt bedre enn det det var ved forrige kommunekompassevaluering. Men; her er det viktig at man holder fortsatt fokus. Det å følge linja er en forutsetning for å få en styringsdyktig organisasjon. Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler ,0 15,0 mellom politikere og administrasjon? Røros kommune benytter flere former for felles arenaer hvor politikere og administrasjon møtes til «formell uformell» dialog. Kommunen gjennomfører to systematiske treff pr år der politikere og administrativt ansatte møtes til felles læring og refleksjon, for å drøfte strategier og utviklingsspørsmål. På budsjettkonferanse 1 treffes alle kommunestyremedlemmene, administrative ledere og tillitsvalgte. På budsjettkonferanse 2 deltar formannskapet og utvidet ledergruppe. Det meste av informasjonen til politikerne tilflyter i form av orienteringer i komiteene og kommunestyret, og den informasjon de får gjennom sakspapirer, media og ombudsrollen, samt på budsjettkonferansene. Formannskapet har mange møter ute på bedrifter i kommunen og er meget aktive på å være ute på tjenestebesøk. I tillegg er komiteene også aktive på å reise ut på besøk til tjenestene. Det oppleves politisk å være stor tilfredshet med den nye politiske organiseringen og man opplever at organisasjonsmodellen nå stort sett fungerer etter intensjonen. Kommunen har gjennomført folkevalgtopplæringen til KS i begynnelsen av valgperioden. I tillegg har man hatt fire temamøter/folkevalgtdager (verdensarv, kommuneøkonomi, etc). Man opplever at dette har vært veldig gode og nyttige arenaer. Kommunen har ikke gjennomført noen form for folkevalgtundersøkelse («medarbeiderundersøkelse» for folkevalgte). 25

26 Styrker Utfordringer Svakheter Har politisk resultatfokus på mer enn bare økonomi Har tydelige resultatindikatorer på kommunenivå og enhetsnivå Gjennomført og helhetlig delegeringsreglement Gode rapporteringsrutiner gjennom året til politisk nivå God sammenheng mellom de politiske ambisjonene og tilgjengelige ressurser Gode rutiner for systematisk og åpen dialog mellom politikere og administrasjon God systematikk i hvordan alle politikere skaffer seg oppdatert og relevant kunnskap om kommunens enheter God fokus på folkevalgtopplæring gjennom hele perioden Har en helhetlig kommunevisjon men det må jobbes med å forankre denne i organisasjonen både politisk og administrativt Ryddige og relativt klare linjer i samspillet mellom politikk og administrasjon, men her må man holde fokus Rapportere mer systematisk til politisk nivå forbruket av budsjett koblet opp mot resultatoppnåelse på mål igjennom året Videreutvikle systematikken i det å sammenligne Røros med andre kommuner og enheter på tjenestekvalitet og resultater Har ikke tydelige kommuneverdier Har ikke tydelige gjennomgående mål og styringsfokus som er brutt ned på enhetsnivå med kobling til kommuneplan Har ikke visualisert og tydeliggjort styrings- og oppfølgingsmodellen i økonomiplanen/eget dokument/nettside Liten systematikk på oppfølgingen/rapporteringen fra kommunale selskaper. Kommunen har ikke utviklet en tydelig tenkning rundt «konsernstyring» Bruker forvaltningsrevisjon i liten grad i et læringsperspektiv bare kontrollperspektiv Gjennomfører ikke «Folkevalgtundersøkelser» for å vurdere de folkevalgtes opplevelse av arbeidsvilkår, samarbeidsklima, arbeidsbelastning, etc 26

27 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2017 Lederskap, ansvar og delegasjon 57 Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. SUM Maks 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Finnes det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 13, Hvilket ansvar har virksomhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6, Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 1, Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 7, Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor avdelinger/enheter i organisasjonen? 17, Jobber kommunen med lederutvikling? 11, Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 13,5 15,0 Røros kommune har igjennom deltagelsen i lederprogrammet «Veksthus for ledelse» jobbet mye med å utvikle en felles forståelse av hva som er god ledelse. Dette er konkretisert og dokumentert i en «lederplakat» som ligger i lederavtalen og den beskriver tydelig hva som er god kommunal ledelse i Røros kommune. 4.2 Hvilket ansvar har virksomhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6,0 10,0 Enhetslederne har fullt ansvar for et rammebudsjett som de disponerer og er ansvarlige for. Også når det gjelder å rekruttere personell, opprettet og avvikle stillinger og for å gjøre organisatoriske endringer, har enhetslederne i praksis alle fullmakter. Kommunen har ikke implementert et system for fremføring av mer-/mindreforbruk mellom budsjettår slik at enheten kan ta med seg mindreforbruk eller betale merforbruk påfølgende budsjettår (for å få en helhetlig og mer sammenhengende ressursbruk). Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 1,5 20,0 sektorer? Tversektorielle prosjekter i Røros er ikke beskrevet med mål, budsjett, ressurser fordelt på involverte parter, tidsforbruk, prosjektleder, etc. Prosjekter er heller ikke beskrevet i en 27

28 egen helhetlig prosjektoversikt hvor det tydelig fremgår formål, tidsperspektiv, ansvar, etc, slik at det er lett for styrende organer og utenforstående å se hvilke prosjekter som til en hver tid pågår. Kommunen har ikke en felles prosjektmal på hvordan prosjekter skal drives (eksempelvis prosjektstyringsverktøyet fra Difi). Når det gjelder tverrsektorielle prosesser så er heller ikke disse beskrevet på overordnet nivå. Det finnes ikke en systematisk oversikt i økonomi/handlingsplanen som viser hvilke tversektorielle prosesser (eksempelvis digitalisering, folkehelse, etc) som til en hver tid pågår i Røros. 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 7,2 15,0 Røros kommune har tatt i bruk et system med formelle lederavtaler. I starten av hvert år er det et møte hvor kommunalsjef og virksomhetsleder møtes for å gjennomgå lederavtalen og da med fokus på de punktene hvor utfordringene er størst. Lederavtalene følges deretter opp med en evalueringssamtale i november. Arbeidsmetodikken er fortsatt relativt ny i Røros, og det er en jobb å gjøre med å forankre den i hele ledergruppa. Lederavtalen er god med tydelig verdigrunnlag og konkrete mål og arbeidsoppgaver. Det fremkommer ikke tydelig av lederavtalen at man kan få andre arbeidsoppgaver i kommunen hvis man ikke oppnår tilfredsstillende resultater, bare at det i «alvorlige situasjoner» kan bli aktuelt for arbeidsgiver å avvikle ansettelsesforholdet. Kommunen benytter ingen andre former for systematisk vurdering av lederskapet i kommunen (eksempelvis 270/360 graders lederevaluering eller lignende). Kommunen har ikke tradisjon for å belønne gode lederprestasjoner gjennom lønn. Det er heller ikke eksplisitt løftet i lønnspolitiske retningslinjer. Men man opplever å få mange gode tilbakemeldinger både fra rådmann, kommunalsjefer og politisk nivå når man har vært gjennom krevende lederoppgaver. 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 17,1 20,0 Ledelsesstrukturene i Røros kommune (etter omorganiseringen) oppleves i alle hovedtrekk å fungere meget godt for å ivareta spredning av informasjon, samt diskutere mål, oppgaver, resultater og vurderinger. Alle oppfatter organisasjonen som enklere og smidigere enn det den var tidligere, det er korter beslutningsveier, mer systematikk i styring og samhandling og informasjonsflyten er bedre, enklere og mer presis enn tidligere. Rådmannen har månedliges møter med virksomhetslederne (RLG) og møter med kommunalsjefene hver uke (SLG). Møtene i SLG synes å fungere godt, mens RLG-møtene fortsatt har mye karakter av informasjonsmøter uten en tydelig form og ambisjon. Man må jobbe mer med å få disse til å bli kreative utviklingsverksteder på konkrete problemstillinger. Rådmannen og strategisk ledelse oppleves som relativt synlig og tydelig på hvilke forventninger de har til sine ledere, men det har vært litt vakanser i kommunalsjefstillingen på oppvekst. I tillegg er det fortsatt litt uklarhet i organisasjonen på hvor skjæringspunktet/ansvaret går mellom rådmann og kommunalsjefene, så her må det 28

29 jobbeslitt mer med rolleklarhet og rolleforståelse. Det er stor trygghet i organisasjonen på at du som enhetsleder får nødvendig støtte og backing fra overordnet ledelse og stabene dersom det skulle oppstå problemer av ledelsesrelatert art i Røros kommune, og det løftes frem fler eksempler på at dette skjer i praksis. 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 13,2 20,0 Røros kommune har de siste årene gjennomført lederprogrammet «Veksthus for ledere». Dette oppleves stort sett å ha fungert veldig bra og arbeidet på samlingene og i basisgruppene i mellom samlingene har vært veldig viktig for å styrke vi-følelsen i lederskapet i Røros og for å forankre en felles og tydelig lederplattform for alle. Kommunen har faste enhetsledermøter en gang pr måned der man forsøker å ha fokus på lederrollen og lederskap. Det gjenstår fortsatt en del før man er i mål både metodisk og innholdsmessig på å full effekt av disse arenaene. Kommunen må bli langt flinkere til å løfte egne case på disse arenaene og jobbe prosessuelt med å utvikle felles forståelse og løsning rundt slike problemstillinger. Kommunen har ikke et eget opplegg for å rekruttere og utvikle ledertalenter fra egen organisasjon. Styrker Utfordringer Svakheter Har en tydelig og godt kjent lederplakat/lederplattform Enhetslederne disponerer rammebudsjettet fritt Har organisatorisk ansvar for egen enhet Organisasjons-/ ledelsesstrukturen er i all hovedsak velfungerende Gode lederavtaler Gode støttefunksjoner til ledelsesrelaterte problemstillinger Driver et helhetlig og sammenhengende lederutviklingsarbeid i samarbeid med ekstern partner for hele ledergruppa Synlig og tydelig kommuneledelse, men man må jobbe mer med/løfte opp igjen rolleavklaringer mellom ulike funksjoner Følge opp de inngåtte lederavtalene mer systematisk og oftere igjennom året. Løfte lederskap enda høyere opp på enhetsledermøtene Har ikke et system for fremføring av mer/ mindreforbruk av ressurser mellom år Har ikke helhetlig/ skriftlig oversikt over pågående tverrsektorielle prosjekter med tilhørende verktøy Har ikke helhetlig/ skriftlig oversikt over pågående tverrsektorielle prosesser med tilhørende arbeidsmetodikk Ikke tydelig prosess i lederavtalen på hva som blir konsekvenser for egen funksjon hvis man ikke leverer iht lederavtalen Har ikke andre verktøy for systematiske lederevalueringer (ut over lederavtalen) Belønner i liten grad gode lederprestasjoner Har ikke et eget opplegg for å utvikle og rekruttere ledertalenter i egen organisasjon 29

30 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng 2017 Resultatfokus og effektivitet 52 Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen. SUM Maks 5. Resultater og effektivitet Har kommunen en strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling? 7, Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 6, Hvordan jobber kommunen med utvikling, oppfølging og kontroll? 18, Hvordan kommuniseres og føres det strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? Hvor aktivt benyttes sammenligninger aktivt som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 4,5 15 9, Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 5, Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 9,8 15,0 Røros kommune har en strategi for resultatstyring i dokumentet «Strategidokument for etablering av helhetlig styring». Dette ligger som en sentral premiss for hele styringen av Røros kommune, og ble utviklet som en del arbeidet i ROBEK-nettverket og OUprosessen i Man har jobbet mye med både dokumentene (økonomiplan, årsmelding og tertialrapporteringen) og den organisatoriske forståelsen av helhetlig styring er. Det finnes ikke en helhetlig strategi for effektivitetsutvikling, dvs et dokument hvor det settes fokus på hva/hvilke tiltak som virker best og som gir mest effekt for hver krone som settes inn. Det er ikke noen tydelig bevegelse mot et system der man ser på betydningen av at innsatsen må være ulik for at resultatene skal bli like, og at målet er høyest mulig kvalitet for flest mulig til lavest mulig kostnad. I praksis er dette et område hvor man fortsatt er svært forsiktig, da rettferdighetstanken fortsatt i stor grad er at innsatsen må være lik for at det skal oppleves å være en rettferdig fordeling. 5.2 Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 11,7 20,0 30

31 Kommunen har beregnet hva de ulike tjenestene faktisk koster på de aller flest tjenesteområdene. Men selv om man vet at det er store forskjeller i kostnadsnivået i mellom like tjenester virker det i liten grad styrende. Og dette er da heller ikke lagt til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet gjennom ulike kalkyler og demografimodeller. Kommunen jobber i bare noen grad med effektivitetsutvikling gjennom ved å sammenligne ressursbruk (tid/penger) med oppnådde resultater og kvalitet gjennom arbeidet som gjøres i målstyringssystemet. Man har med andre ord god oversikt over resultatene i Røros, men man har brukt lite tid på å analysere hva som skaper resultatene og om det er mulig å redusere den økonomiske innsatsen uten at det går på bekostning av resultatene. Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og ,0 20,0 kontroll? Man har gode systemer og god og tett oppfølging av økonomien. De fleste virksomhetene har månedlige møter med økonomisjefen, men kommunalsjefene er i liten grad koblet på dette. Kommunen har ingen systematisk jobbing med LEAN eller andre verktøy for å optimalisere arbeidsprosessene. Når det gjelder resultatoppfølging på øvrige styringsdimensjoner, så er ikke oppfølgingen på resultatene her like tett igjennom året i forhold til de målene som settes. Men det følges i noen grad løpende opp igjennom året ved tydelige avvik av kommunalsjefene og det rapporteres i årsmeldingen. Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og ,2 15,0 resultat? Røros kommune har ikke et (IKT)system som muliggjør for ledere både på sentralt og enhetsnivå å følge med på utviklingen for ressursbruk og resultat sett i sammenheng med målene gjennom året. Det finnes ikke noen arenaer der ledere på alle nivåer løpende diskuterer ressursbruk og resultatoppnåelse, og kommunen har ikke utviklet noen systematikk for «rapporteringsverksteder» eller lignende for å sikre tett oppfølging av virksomhetene etter en fastsatt metodikk. Røros kommune har en jobb å gjøre med koble avdelingslederne på den nye organisasjonen. Disse har blitt litt «glemt». Man forsøker å informere de ansatte om utviklingen på både resultater og ressursbruk løpende gjennom året, men det foreligger ikke noen bestemt systematikk for dette og det blir opp til den enkelte virksomhetsleder. Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og 5.5 6,1 20,0 effektivisering? Røros kommune har ikke en fastlagt systematisk metodikk (som inngår i årshjulet) for å sammenligne Røros med andre kommuner. Men man har begynt å bruke et eget verktøy til dette («Framsikt») og man har tatt det inn i årsmelding og i noen grad i økonomiplanen. Det gjenstår fortsatt en god del på det prosessuelle, det vil si hvordan man bruker det i refleksjon, dialog og utviklingsarbeid. På enhets/sektornivå jobber Røros relativt systematisk med sammenligninger på tvers av 31

32 tjenestestedene for å avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet. Særlig på oppvekst har man blitt veldig flinke til dette. Intensitet og fokus på dette varierer en del, men generelt virker det ikke å være så mye fokus på læring på tvers av sektorene. På enhetsnivå foregår det relativt lite sammenligninger med enheter i andre kommuner. Kommunen deltar ikke i noen form for effektivitetsnettverk, og er ikke med i andre nettverk hvor dette er hovedtema. Men man er med i mange fagnettverk og der løftes dette tidvis i enkelte prosesser. 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 6,7 10,0 Røros kommune deltar i en del interkommunalt samarbeid for å dele på kostnader og levere bedre kvalitative tjenester. Eksempler på dette er landbruk, PPT, kart, brann og redning, lønningskontor, etc. men det er får samarbeid på kjernetjenestene. Røros kommune tidligere en egen Frivillighetspolitikk, men den er nå lagt inn som en del av kulturplanen. Kommunen samarbeider i noen grad med frivillige organisasjoner for å støtte og videreutvikle kvaliteten på tjenestene. Eksempler på dette er samarbeidet med Frivillighetssentralen, samt et samarbeid med Røros Rehabilitering og Gjensidigestiftelsen for å se på kosthold og ernæring i grunnskolen. Kommunen har også en frivillighetspris. Styrker Utfordringer Svakheter Har en helhetlig og tydelig strategi for resultatstyring Systematisk oppfølging av økonomiske avvik som oppstår i gjennom året Bli enda mer fokusert på (de manglende) sammenhenger mellom ressursinnsats og resultater gjennom å fokusere på effektivitet Skaffe seg enda bedre oversikt over hva de enkelte tjenestene koster og legge dette til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet Jobbe mer helhetlig og kontinuerlig prosessuelt (ikke bare i dokumentene) med å sammenligne seg med andre kommuner Virksomhetene sammenligner seg i noen grad med hverandre for å avdekke forskjeller i resultat, kvalitet og effektivitet, men dette skjer i liten grad på tvers av sektorene Jobbe mer helhetlig og systematisk med å trekke de ansatte med/orientere om status i spørsmål om økonomi og resultater Utvikle det interkommunale samarbeidet til flere kjerneområder Samarbeider mer systematisk og helhetlig med frivilligheten for å utvikle kvaliteten og effektiviteten i tjenestetilbudet Har ikke en tydelig strategi for effektivitetsutvikling Har ikke systematiske enhetsledermøter/ rapporteringsverksteder hvor man løpende diskuterer ressursbruk og resultater Har et ikke system (Business intelligence) som muliggjør for ledere på alle nivåer og politikere å følge med på ressursbruk og resultater gjennom året Jobbe ikke med prosessoptimalisering (LEAN) i hele organisasjonen Virksomhetene sammenligner seg i liten grad med enheter i andre kommuner for å avdekke forskjeller i resultat, kvalitet og effektivitet Deltar ikke i noen form for eksterne effektiviseringsnettverk 32

33 FOKUSOMRÅDE 6 Poeng 2017 Kommunen som arbeidsgiver 43 Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med medarbeider- og arbeidsgiverrelaterte spørsmål. SUM 6. Kommunen som arbeidsgiver - arbeidsgiverpolitikk Har kommunen en helhetlig arbeidsgiverstrategi? 12, Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 6, Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 11, Hvordan skjer individuell lønnsfastsettelse og belønnes gode prestasjoner? 1, Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 9,3 15 Hvordan jobber kommunen med mangfold, (etnisitet, kulturforskjeller og 6.6 2,0 10 likestilling)? 6.1 Fins det en helhetlig personalstrategi? 12,0 15,0 Røros kommune har nylig vedtatt en god arbeidsgiverstrategi. Man har hatt en omfattende og grundig prosess for å utvikle denne, med flere runder ute i organisasjonen og blant ledere igjennom lederutviklingsprogrammet for å få den forankret. Den er fortsatt såpass ny at det er vanskelig å si hvilken effekt den har i organisasjonen, men det er stor enighet om at det har vært en god prosess. Nå er utfordringen at man må få den til å virke i organisasjonen. Maks 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 6,4 20,0 Kommunen har ikke egen helhetlig rekrutteringsstrategi som bygger på framskrivninger av befolkningens behov og kunnskap om egen arbeidsstokk. Det finnes ikke felles prosedyrebeskrivelser på hvordan rekrutteringsprosesser skal gjennomføres. Men gjennom arbeidet med den nye arbeidsgiverstrategien og kommunikasjonsstrategien har Røros begynt å jobbe med dette. Man er veldig bevisst hvordan man ønsker å fremstå og hva man skriver i utlysningstekstene i annonser, på Facebook, på bannere, mm. Kommunen markedsfører seg ikke systematisk som en attraktiv arbeidsgiver. Men man deltar på SUM-messa (Skapende ungdomsmessa), samt at man forsøker å være en aktiv og attraktiv lærlingebedrift. 33

34 Røros tilbyr ikke noen spesielle goder ut over lønn for å styrke spesielle yrkers attraktivitet ut over noe for å utdanne/rekruttere sørsamiske lærekrefter. Kommunen har ikke utviklet et helhetlig «friskhetstilbud» for alle ansatte gjennom fokus på egen fysisk og mental helse. Alle ansatte på brann (også de som ikke har det avtalefestet) får trene 2 timer pr uke i arbeidstiden samt at det foreligger noen avtaler som gir rabatt på de lokale treningssentrene, men ellers er ikke dette et prioritert område i Røros kommune. 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 11,7 25,0 Kommunen har ikke kartlagt kompetansen i organisasjonen systematisk i hele organisasjonen. Man har et verktøy for dette (Visma Rekruttering) og man begynte å legge inn kompetansen våren 2016, men dette er ikke fullført og verktøyet/metoden brukes ikke systematisk. På enkelte områder (eksempelvis skole og brann) har mann kommet langt på dette, mens på andre områder ikke har fullført arbeidet. Røros kommune har en egen mal for medarbeidersamtaler. Utfordringen er at denne ikke er knyttet opp mot resten av årshjulet og systemene på personal (eksempelvis 10 faktor), og at man heller ikke har kjørt noen felles opplæring for å sikre metodeliket og erfaringsutveksling. Det varierer derfor litt i mellom de ulike virksomhetene hvordan dette følges opp og hvilken effekt man har av det. Kommunen bruker i liten grad individuelle karriereplaner som et helhetlig verktøy for medarbeiderutvikling, men det forekommer i enkelte tilfeller at dette gjøres når det er ønske om det fra de ansatt (særlig på opplæring i sørsamisk). Det finnes ikke et system for budsjettering av midler avsatt til kompetanseheving i Røros med tydelig rapporteringen av gjennomførte kompetanseutviklingstiltak. Midler til faglig utvikling må løses innenfor den enkelte enhet sine budsjetter. Men kommunen har nylig vedtatt en kompetanseutviklingsplan, og denne skal følges opp med kompetansemidler i kommende økonomiplaner. Kommunen har ikke jobbet med «Medarbeiderskap» (eget medarbeiderutviklingsprogram for alle ansatte) ut over det arbeidet som eventuelt skjer i regi av arbeidsmiljøgruppene. Røros kommune har ikke et gjennomgående system og tenkning for kompetanseutvikling på arbeidsplassen (internundervisning), men i enkelte enheter og sektorer er man flinke til dette. Både i skole og i barnehagene har man nå satt dette mer eller mindre i system og følger det godt opp igjennom prosjekter som «Vurdering for læring» (Mooc.no). 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? 1,5 15,0 Røros kommune har et lønnssystem med en lokal lønnspolitikk og lønnspolitiske retningslinjer, men denne mangler tydelige kriterier for hva som skal gi effekt og er generelt veldig rund i formuleringene. Lønnspolitikken belønner ikke grupper og individers innsats for resultat- og måloppnåelse. Det foreligger ikke en systematisk tenkning på hvordan enhetslederne skal støttes i arbeidet med å formulere lønnsforslag samt fremme og prioriter grupper og enkeltpersoner. Hvis man spør personalavdelingen får man støtte, men ellers brukes dette lite. Kommunen benytter ikke lønns(informasjons)samtaler som et systematisk verktøy, men når 34

35 noen ber om dette, får man det. Kommunen har ikke utviklet et eget skjema/mal for lønnssamtalene som lederstøtte for de som skal gjennomføre samtalen. 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 9,3 15,0 Røros kommune har besluttet at de skal gjennomfører en medarbeiderundersøkelse annen hvert år rettet mot alle ansatte som et verktøy for å utvikle organisasjonen. Undersøkelsene gjennomføres med verktøyet «10-faktor» og er gjennomført første gang i Røros har arbeidsmiljøgrupper på alle tjenestesteder, men kommunen benytter ellers ikke andre helhetlige systematiske verktøy for å vurdere og å forbedre arbeidsmiljøet (ut over medarbeiderundersøkelsen). Hvordan jobber kommunen med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og 6.6 2,0 10,0 likestilling)? Røros kommune har tatt få aktive grep for å øke mangfoldet i organisasjonen ut over det som står i utlysningsteksten i stillingsannonsene om likeverd. Kommunen har ikke tatt aktive grep for å motvirke diskriminering og særbehandling blant kommunens ansatte, og kommunen har heller ikke noen egen strategi for å benytte mangfoldet i egen organisasjon som en ressurs i kommunens servicearbeid (eks sørsamisk innen omsorg og pleie). Styrker Utfordringer Svakheter Nylig revidert og oppdatert arbeidsgiverpolitikken Revidere mal og stramme opp prosessen for de årlige medarbeidersamtalene Gjennomføre og følge opp kompetansekartleggingen i hele organisasjonen Ta i bruk et system for kompetanseutvikling på arbeidsplassen (internundervisning) i hele kommunen Videreutvikle og øke ramma for et system med budsjettering og rapportering på kompetansemidler Har en tydelig lokal lønnspolitikk/system men ikke med tydelige kriterier som fokuserer på resultat og måloppnåelse Gjennomføre systematiske medarbeiderundersøkelser også fremover Ta i bruk flere systematiske verktøy for arbeidet med arbeidsmiljøutvikling Utvikle systematikken i å markedsføre seg som en attraktiv arbeidsgiver Har ikke en egen rekrutteringsstrategi Lite utviklet «friskliv»-tilbud til egne ansatte Jobber ikke med medarbeiderutvikling/ medarbeiderskap i hele organisasjonen Har ingen andre goder ut over godt arbeidsmiljø for å styrke spesielle yrkers attraktivitet Tilbyr ikke lønnssamtaler systematisk til alle ansatte Har ikke noe system for å støtte lederne lokalt med å fremme lønnskrav Ikke noe systemet med individuelle karriereplaner for egne ansatte Kommunen har ingen systematiske aktiviteter gående for å motvirke diskriminering og særbehandling blant kommunens ansatte Bruker ikke mangfold som en systematisk ressurs i arbeidsmiljøet 35

36 FOKUSOMRÅDE 7 Poeng 2017 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 39 Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med utvikling, fornyelse, innovasjon og organisatorisk læring. SUM 7. Organisasjonsutvikling Hvordan beskrives kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 13, Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og tilbakerapportering? 11, Lærer man gjennom å samarbeide med andre og ved å se på andres gode praksis? 8, Jobber man systematisk for å forbedre kvaliteten på tjenestene? 7, Hvordan jobber kommunen kreativitet og kontinuerlige forbedringer? 0,0 20 Maks Hvordan beskrives kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av ,0 servicen? Røros kommune har en vedtatt en helhetlig utviklingsstrategi med handlingsplan for utvikling av Røros kommune Strategien fokuserer på fem delstrategier; Kommuneplan, Administrativ organisering, Politisk organisering, Leder- og medarbeiderskapsutvikling og Helhetlig styring. Strategien var veldig viktig når den ble vedtatt, men det siste året har den hatt litt mindre fokus da det meste nå er implementert. Det er derfor behov for å revidere denne strategien. Det foregår også mye utviklingsarbeid i de ulike virksomhetene/sektorene. Særlig er skolesektoren blitt veldig systematiske på dette, men også på kultur har man utviklet en plan for å sikre mer systematisk utvikling. Røros kommune samordner kvalitetsarbeidet og arbeidet med kontinuerlige forbedringer på overgripende nivå. Rådmannens ledergruppe har faste møter hver mandag hvor man samordner ulike utviklingsprosjekter, mens driftssaker tas i et møte på tirsdager. På sektorene er det litt mindre systematisk, og det varierer i mellom sektorene hvordan utviklingsarbeidet samordnes og løftes på agendaen på ledermøtene. 36

37 Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og ,3 25,0 tilbakerapportering? Røros kommune benytter Compilo som kvalitetssystem, men det meldes relativt sett få avvik i systemet. I sektor helse og omsorg følger dette veldig godt opp, mens det i de andre sektorene i langt større grad varierer hvordan kvalitetssystemet følges opp. Kommunen har ikke noen tydelig eier av systemet ut over rådmann, og det jobbes lite systematisk med utvikling og oppfølging av dette. I et velfungerende system beskrives prosedyrer, avvik meldes og lukkes. Hvert kvartal tar man så ut rapporter og analyserer disse og ser om det er systematiske feil som går igjen for så iverksette tiltak med tiltaksplaner og tydelig ansvar/ansvarsplassering. Deretter meldes avvikene til politisk nivå hvert tertial. Røros kommune har i liten grad implementert denne helhetlige arbeidsmetodikken for kvalitetsstyring. Virksomhetene redegjør og tydeliggjør heller ikke gjennomførte analyseresultat og tiltak for alle i organisasjonen. 7.3 Lærer man gjennom å samarbeide med andre og ved å se på andres gode praksis? 8,1 20,0 Røros kommune forsøker i noen grad å jobbe systematisk for å se hvordan andre løser oppgavene og for å fange opp nye ideer til egen organisasjon. Kommunen deltar i noen lærende nettverk regionalt, eksempelvis skolenettverk i Gauldalsregionen der man jobber med Vurdering for læring og Ungdomstrinn i utvikling. Det finnes også noen fagnettverk på de andre sektorene, men dette er et område hvor Røros kommune har et utviklingspotensial. Kommunen samhandler ikke systematisk med noen høyskoler eller universitet for å utvikle kommunene, men man har enkelte prosjekter i samarbeid med Høyskolen i Innlandet og et prosjekt sammen med SINTEF på og LHL på varm mat i skolen en dag i uka. Kommunen har ikke noen tydelig strategi i forhold til å se hvordan andre løser sine utfordringer og for å fange opp nye ideer til egen organisasjon («Omverdensovervåking»). I tillegg har Røros hatt fokus og lett etter beste praksis og gode ideer på de fokusområdene som ligger i Kommunekompasset og Utviklingsstrategien. 7.4 Jobber man systematisk for å forbedre kvaliteten på tjenestene? 7,0 20,0 Kommunen jobber ikke systematisk med en eller flere kommuneovergripende metoder (eks LEAN, tjenestedesign, tavlemøter, etc) for å forbedre kvaliteten på tjenesten i det daglige arbeid, men sektorvis foregår det mye slikt arbeid ut i fra et faglig perspektiv. Særlig på skole har man jobbet mye og systematisk med dette, men også på pleie og omsorgsområdet har man hatt litt fokus på dette. Røros kommune er ikke spesielt flinke til å spre gode ideer som kan føre til effektivisering og utvikling ut i organisasjonen (men kommuneledelsen har vært mye utenfor kommunen og fortalt om det utviklingsarbeidet Røros har vært igjennom de tre siste årene). Man har ingen internavis, nettside eller lignende for dette formålet, og det løftes i liten grad på Inter/intranett og på ledermøtene. Det står som et mål i noen styringskort at man skal ha positiv medieomtale og som punkt i lederavtalen, men ellers er det lite systematikk og metoder for dette i Røros kommune. Røros kommune har utviklet et system med tilhørende prosedyrer for internrevisjon der 37

38 virksomhetene granskes av organisasjonsavdelingen med målsetting om å utvikle kvaliteten på tjenesten og HMS-perspektivet. Man er inne i første runde med dette arbeidet nå, og så langt rapporteres det at man har hatt stort utbytte av dette. På overgripende nivå bruker man nå Kommunekompasset som verktøy for andre gang for å kartlegge forvaltningspraksisen. Kommunen har ikke jobbet systematisk med å engasjere brukerne i forbedring av tjenesten (Tjenestedesign) på kommunenivå, men i hjemmetjenesten har man hatt veldig fokus på å kartlegge hva som er et godt pasientforløp for brukerne. 7.5 Hvordan jobber kommunen kreativitet og kontinuerlige forbedringer? 0,0 20,0 Kommunen har ikke noe system for å engasjere/oppmuntre og for å samle inn forbedringsforslag fra sine ansatte (kontinuerlig forbedring). Røros har heller ikke noe system for å støtte gjennomføringen av innkomne forbedringsforslag gjennom kompetanseutvikling, frikjøp, studiepermisjon, økonomiske resurser, etc. Man har ikke noen bestemt strategi eller tenkning for å synliggjøre og tydeliggjøre for alle i organisasjonen hva innleverte og gjennomførte forbedringsforslag har avstedkommet. Styrker Utfordringer Svakheter Samordner utviklingsarbeidet på strategisk nivå God system for internrevisjon Har en helhetlig utviklingsstrategistrategi for kommunens arbeid organisasjonsutvikling, men denne må revideres og oppdateres Kommune deltar i noen lærende nettverk regionalt men ikke på alle tjenesteområder Videreutvikle Compilo til et velfungerende helhetlig kvalitetssystem i hele organisasjonen Følge opp analyser av kvalitetsbrister (som fremkommer i kvalitetssystemet) med tiltaksplaner og tydelig ansvarsplassering på alle enheter/sektorer Ta i bruk et sammenhengende og systematisk utviklingsarbeid i alle virksomhetene i kommunen Kommunen samhandler i liten grad systematisk med utdanningsinstitusjoner for å utvikle kvaliteten på kommunens tjenester Sprer ikke systematisk alle gode ideer som kan føre til kvalitetsforbedring og effektivisering ut i hele organisasjonen Har ikke et system som tilrettelegger og stimulerer medarbeiderne til kreativitet og nytenkning Jobber ikke systematisk med å involvere brukerne i kvalitetsutvikling (Tjenstedesign) Redegjør ikke for gjennomførte kvalitetsforbedringstiltak i alle enheter for alle ansatte Har ikke et system som støtter medarbeidernes kreativitet og læring Har ikke et helhetlig system på kommunenivå for å etterspørre og måle kontinuerlig forbedring Arbeider i liten grad med systematisk å synliggjøre og tydeliggjøre innleverte forbedringsforslag 38

39 FOKUSOMRÅDE 8 Poeng 2017 Kommunen som samfunnsutvikler 69 Dette fokusområdet tar for seg kommunens arbeid som en samfunnsaktør gjennom systematisk samfunnsutviklingsarbeid. 8. Kommunen som samfunnsbygger Har kommunen helhetlige planer/strategier for samfunnsutvikling? 12, Hvordan samhandler kommunen med lokale krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 10, Hvordan samhandler kommunen med kulturlivet? 13, Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? 10, Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? 6, Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? 10, Hvordan jobber man med sosial bærekraft og utenforskap? 6, Har kommunen en helhetlig plan / strategi for samfunnsutvikling? 12,4 15,0 Røros kommunen har en nylig vedtatt kommuneplan. Denne ble til som et resultat av en omfattende prosess med mange medvirkende og mange innspill fra innbyggere og andre eksterne aktører. Utfordringen nå er å få den til å bli et «levende» og viktig dokument for både politisk og administrativ ledelse i kommunen. Første punkt i så måte er å skape en tydeligere sammenheng i mellom kommuneplanen og handlingsprogrammet (økonomiplan). Kommunen hadde også en god prosess med mye engasjement knyttet til rulleringen av planstrategiene etter valget i 2015/2016. Hvordan samhandler kommunen med private krefter for å utvikle ,1 15,0 lokalsamfunnet? Røros kommune har ikke etablert et fast fora for å samle aktører som er engasjert i utviklingen av lokalsamfunnet. Kommunen møter næringsliv, lag og foreninger separat, avhengig av tema og organisasjonenes ønsker og behov og på bakgrunn av de prosjekter som til en hver tid er på agendaen. Men kommunen har arrangementsforum i regi av Røros kommune som er et forum for utvikling av kommunens mange arrangement, både innenfor kultur og idrett. Man har også etablert samarbeidsforum for utvikling og forbedring av rutiner og samhandling i forbindelse med planlegging og gjennomføring av større arrangementer i sentrum. I tillegg har man det årlige Sentrumsseminaret i regi av SUM Maks 39