Tre undersøkelser om likestilling i Møre og Romsdal resultat og anbefalinger

Transkript

1 Tre undersøkelser om likestilling i Møre og Romsdal resultat og anbefalinger «Kjønnsperspektiv på rekruttering av innbyggjarar» Møreforsking, Rapport nr. 52, 2014 Hvordan få flere unge kvinner gjerne de med høyere utdanning til å bosette seg i Møre og Romsdal? Forskning advarer mot å fokusere på kvinner som virkemiddel for å øke folketallet. Vi bør heller spørre hvorfor kvinner skal flytte til Møre og Romsdal, hva vil de tjene på det? Er det rett å etterlyse «unge kvinner med høy utdanning». Har alder noen betydning? Eller er det kompetanse som er viktigst? Premiss for tilflytting: o livssituasjonen at man kan finne en livsledsager som også vil bo der o jobb er avgjørende, samt bredde i jobbmuligheter ikke være avhengig av én arbeidsgiver o møteplasser, eller mangelen på slike, er et svært viktig element for vurdering av trivsel o mangfold, både i befolkning og arbeidsmarked, er et nøkkelord for å skape attraktive samfunn o at man er positiv til lokalsamfunnet sitt og opplever at noe er på gang, at det skjer noe at man er på vei et sted Konkrete fellesstrategier for fylket har lite for seg ettersom utfordringene er svært ulike i hver av kommunene. Forslag til tiltak: 1. Attraktivitetsstrategier framfor rekrutteringsstrategier Her må det tas hensyn til ulike «typer» kvinner: de som flytter hjem, de som tar utdanning her, de som kommer på grunn av jobb og de som kommer pga familie. 2. Sats på initiativ som engasjerer unge voksne i lokalsamfunnet sitt og/eller næringslivet Unge uten familie som tar utdanning eller jobb her trenger å styrke sin kunnskap om og tilknytning til stedet. 3. Legg til rette for arbeidsinnvandrerne Ektefeller/samboere til arbeidsinnvandrere trenger tilrettelegging for å ta i bruk sin kompetanse, slik som norskopplæring. Og hjelp med å forstå det norske utdanningssystemet og arbeidslivet. 4. Koordiner med kommunene, samarbeide om initiativ Sikre at lærdommer fra et prosjekt blir ivaretatt i andre prosjekt, og legge til rette for arbeidsfordeling.

2 «Kvinner i ledelse i Møre og Romsdal» Møreforsking, Rapport MA Rapporten er basert på en spørreundersøkelse gjennomført på e-post våren 2017 blant de største private og offentlige virksomhetene i Møre og Romsdal. Utvalget var alle virksomheter i fylket med over 50 ansatte. 107 svar svarprosent på 35%. Spørreskjemaet var tredelt: Spørsmål om kjønnsbalansen i ledelsesstruktur og flyt av arbeidskraft i virksomheten Spørsmål om virksomhetene er bevisste på kjønnsproblematikk i sine strategier for rekruttering og intern kompetanseoppbygging Spørsmål om holdninger til kvinner og ledelse basert på HR- ansvarlige sine erfaringer 1. Kjønnsbalansen i ledelsesstruktur og flyt av arbeidskraft i virksomheten Er det flere kvinner enn menn på de lavere ledernivåene der de unge ofte må starte? Nei, menn dominerer på alle ledernivå. Blant topplederne er andelen 87 prosent. På ledernivå 2 de som rapporterer til toppleder er andelen menn 63 prosent, på ledernivå 3 er andelen menn 62 prosent og på ledernivå 4 er andelen menn 65 prosent. Hvor stor del av de nyrekrutterte lederne er kvinner? Av alle rekrutterte ledere (nivå 1, 2 og 3) til de største virksomheter i Møre og Romsdal i 2016 var andelen kvinner 40 prosent. 12 av 26 rekrutterte toppledere var kvinner det utgjør 46 prosent. Det er oppløftende. Det er faktisk på de lavere ledernivåene at kjønnsskjevheten i rekruttering er størst. Er kvinnedelen blant nyrekrutterte ledere høyere enn andelen kvinnelige ledere totalt? For toppledernivået er andelen kvinner blant de nyrekrutterte veldig mye høyere enn kvinneandelen totalt. Også for ledernivå 2 er andelen kvinner blant de nyrekrutterte noe høyere enn andelen totalt. Men blant ledere på de lavere nivåene som jo utgjør de fleste lederstillingene så er kvinneandelen blant de nyrekrutterte bare så vidt bedre enn situasjonen totalt, her går med andre ord kjønnsutjevningen sakte. Er det relativt sett flere menn enn kvinner som slutter som ledere? Målt i prosentandel som sluttet som ledere i 2016, er det klart flere menn enn kvinner. Av topplederne som sluttet var 66 prosent menn. I faktisk antall ledere (alle nivå) som sluttet i 2016 er det 60 kvinner og 151 menn. Konklusjon: Vi finner ikke entydig svar på om kvinner er på vei opp i lederhierarkiet. Det er fortsatt klart flere menn enn kvinner som blir rekruttert som ledere, og skjevheten er størst på de lavere ledernivåene. Det som er positivt er at kvinneandelen på ledernivå to, altså de som ofte inngår i virksomhetens ledergruppe, er klart høyere enn den er på toppledernivå. Og det er flere menn enn kvinner som slutter, noe som bidrar til at kjønnsfordelingen blant ledere gradvis blir litt mindre skjev. Hvordan er kvinneandelen i stabslederposisjoner i de største virksomhetene i Møre og Romsdal? Jf Core topplederbarometer som viser at stabsledererfaring i mindre grad fører til topplederjobb For ledernivå 2 (toppledergruppa) finner vi samme resultat som i Core topplederbarometer. Kvinnene utgjør 44 prosent av stabslederne og 33 prosent av linjelederne på ledernivå 2. For ledernivå 3 er bildet annerledes, her er kvinnene bedre representert blant linjelederne.

3 Konklusjon: Siden rekruttering til toppleder ofte blir gjort blant de med linjeleererfaring, er det en utfordring at kvinnene i toppledergruppene oftest har en stabslederfunksjon. Hvordan er kjønnsfordelingen mellom ledere som er rekruttert internt kontra eksternt? For rekruttering til topplederstilling, ser det ikke ut til at det betyr noe om lederne har vært internt eller eksternt rekruttert. Av de 107 virksomhetene som svarte på kartlegginga hadde 26 rekruttert ny toppleder siste året, 9 ble internt rekruttert og 17 eksternt. Kvinnedelen var omtrent den samme i begge grupper. Heller ikke for ledernivå 2 er det forskjell på kvinneandelen i gruppa rekruttert internt kontra eksternt. Kartlegginga viser imidlertid at for ledernivå 3, som i mange virksomheter er det laveste ledernivået, så er kvinneandelen langt høyere når lederen er rekruttert internt. Kvinnene utgjorde 64 prosent når leder til nivå 3 ble rekruttert internt mot bare 17 prosent når leder til nivå 3 ble hentet eksternt. Konklusjon: For de øverste lederposisjonene virker det ikke som om intern eller ekstern rekruttering påvirker kvinneandelen. Men kvinner ser ut til å ha størst mulighet for avansement til lavere lederstillinger i bedrifter hvor de allerede jobber. 2. Kjønnsfokus i rekrutteringsarbeid og arbeidsmiljø Hva gjør virksomhetene for å tiltrekke seg kvinnelige ledere ved rekruttering? Bare 15 prosent av virksomhetene har rekruttering av kvinner forankret i strategiske mål og handlingsplaner. Bare 7 prosent gjør spesielle tiltak ved rekruttering for å henvende seg til kvinner. Hva gjør virksomhetene for å gjøre det mer attraktivt eller lettere for kvinnelige ansatte å ta lederansvar? Bare 9 prosent har spesielle tiltak for å gjøre det mer attraktivt eller lettere for kvinnelige ansatte å ta lederansvar. Konklusjon: Resultatene tyder på at rekruttering av kvinnelige ledere ikke er et tema som virksomheter flest har fokus på. Enten er det manglende bevissthet eller at de ikke ser nytten av dette. 3. Holdninger og erfaringer knyttet til kvinner og ledelse Hva kan være årsakene til at relativt få kvinner har lederposisjoner? Det forholdet som flest HR-ansvarlige mener er et hinder for kvinnelige ledere er at tradisjonelle kjønnsrollemønster fortsatt gjør seg gjeldende. 56 prosent er enig/helt enig i dette. Dernest følger en antakelse om at kvinner i større grad enn menn foretrekker stabilitet og forutsigbarhet i arbeidsforholdet. 41 prosent er enig/helt enig i dette. 39 prosent er enig/helt enig i at mannsdominerte miljø gjør det vanskelig å stige i gradene. Etter dette er det utfordringer med å kombinerer lederjobb og familieforpliktelser som de HR-ansvarlige mener hindrer kvinner i å søke lederjobb. 33 prosent er enig/helt enig i det. Respondentene er i stor grad uenig i at det er noe med kvinnen som gjør henne mindre interessert i lederroller og ikke ønsker ansvar. Bare 12 prosent er enig/helt enig i at kvinner ikke ønsker mer ansvar.

4 Kvinnelige ledere i Møre og Romsdal en kartlegging blant medlemmene i Molde næringsforum sitt kvinnenettverk Kartlegginga er en oppfølging av Møreforsking sin undersøkelse men her er kvinnelige ledere målgruppa. Fylkeskommunen og Molde næringsforum samarbeidet om undersøkelsen som ble gjennomført på e-post (QuestBack) mai/juni Hva bør unge kvinner som ønsker en lederstilling gjøre? Det klareste rådet som blir gitt fra de kvinnelige lederne er å bygge nettverk. Også det å ta utdanning innenfor et relevant fagfelt for lederjobber blir vektlagt. Langt de fleste gir også et råd om å være villig til å ofre deler av fritida di. Det å skaffe seg internasjonal erfaring blir ikke vektlagt like høyt. Heller ikke hjelp med husarbeid og omsorgsansvar. Andre råd som blir gitt: Vær modig, ha tro på deg sjøl Si ja til muligheter du får Ta ansvar og vis gjennomføringsevne Vis at du er interessert og har ambisjoner Lytt til gode råd Vær tålmodig Hvilken betydning har kvinnenettverket? Ca 70 prosent mener at kvinnenettverk kan ha betydning for å få kvinner til å søke seg til nye lederposisjoner. 48 prosent svarer stor eller svært stor betydning. Hva kan være årsakene til at relativt få kvinner har lederposisjoner? Her vurderte de kvinnelige lederne samme påstandene som HR-ansvarlige gjorde i Møreforsking sin undersøkelse. Også blant de kvinnelige lederne er det de tradisjonelle kjønnsrollemønstrene som fleste er enig i er en årsak til at vi har få kvinnelige ledere. 63 prosent av de kvinnelige lederne er enig/helt enig i at mannsdominerte miljø gjør det vanskelig å stige i gradene. Blant de HR-ansnarlige var 39 prosent enig i dette. Mannsdominerte miljø er dermed opplevd som et større hinder enn HR-ansvarlige er klar over. Andre forhold som de kvinnelige lederne i stor grad støtter er at kvinner som lykkes er lite synlige i media og at kvinner ikke føler seg kvalifiserte nok. Også i disse påstandene er de kvinnelige lederne mer enige enn de HR-ansvarlige. Det er ellers interessant å se at det til dels er store sprik i svarene innad blant de kvinnelige lederne på noen påstander, f.eks. «Kvinner er mindre interesserte i lederroller» og «Kvinner søker ikke aktivt forfremmelser». Hvilke barrierer hindrer kvinner i å ta lederstillinger? Den største barrieren for å søke en ny lederstilling er at man trives godt der man er. 44 prosent oppgir dette som en barriere. Nest største barriere er at man ikke har rett fagbakgrunn, 39 prosent nevner dette. For 32 prosent er mangel på kontakter i de rette miljøene opplevd som en barriere. Andre barrierer som blir nevnt: Mot til å søke, egen tvil om man klarer jobben Stillinger blir ikke lyst ut

5 Alder en hindring Må flytte eller pendle langt Å eie egen virksomhet Hva er kvinners motivasjon for å ta en lederstilling? Ønske om utfordringer, innflytelse i virksomheten og å kunne bruke kompetansen sin er de grunnene som flest er enige om at motiverte dem til en lederstilling. Høyere lønn er i mindre grad en motivator. Andre svar som kom her: Medbestemmelse, innflytelse, påvirke målsettinger og utvikling Utvikle andre, få folk til å ta ut sitt potensiale, lede et lag mot felles mål Skape resultat, oppnå ønskede målsettinger Får utfordret seg selv, kontinuerlig læring og personlig utvikling Spennende og variert jobbhverdag med selvbestemmelse og fleksibilitet Får større nettverk internt og eksternt Får oppmerksomhet, annerkjennelse, respekt, bekreftelse på evner, innsats og engasjement Mulige tiltak for å rette opp kjønns-ubalansen i lederstillinger Mulige tiltak for å rette opp kjønns-ubalansen i lederstillinger Synliggjøre kvinnelige ledere og kompetansen som kvinner i fylket har Stillinger må lyses ut eksternt ikke bare vurdere de man kjenner fra før bevisstgjøring nødvendig her Samarbeide med media for å balansere bedre kjønnsmønsteret i journalistikken Maritime næringer vært preget av «cowboy-kultur» - gjøre kulturen mer attraktiv for kvinner Skolene/høgskolen være flinkere til å løfte fram unge talenter Kvinner taper fortsatt på fødselspermisjoner Kvinner må unne hverandre suksess Mer fokus på styrearbeid og styrekompetanse