IT i praksis 2013 BESTILL PAPIRUTGAVE AV IT I PRAKSIS

Transkript

1

2

3 IT i praksis 2013 BESTILL PAPIRUTGAVE AV IT I PRAKSIS

4 IT i praksis årgang, 1. opplag Rambøll Management Consulting AS Redaksjon: Morten Skodbo, Rune Dypdalen, Inga-Marie Hogrenning Raic, Øystein F. Western, Iris Maria Makridis, Wenche Strømsnes Enga, Erik Møberg, Marie Krüger Friborg, Ejvind Jørgensen, Eirik Aronsen, Espen Trømborg, Rambøll Management Consulting Trykk: Bjerch Trykkeri AS, Oslo Utgitt av: Rambøll Management Consulting AS Postboks 427 Skøyen 0213 Oslo Telefon Faks Gjengivelse av undersøkelsen er tillatt, så fremt Rambøll Management Consulting angis som kilde. ITIL, PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoV, P3M3 is Trade Marks of the Cabinet Office. COBIT is a Registered Trade Mark of ISACA. CMMI is a Registered Trade Mark of Carnegie Mellon University. PMI is registered mark of the Project Management Institute IPMA is Registered Trade Mark of International Project Management Association

5 FORORD Det er sjette gang Rambøll Management Consulting og Den Norske Dataforening har gleden av å presentere den norske utgaven av IT i praksis. Gjennom analyser av dagens praksis i de 500 største virksomhetene i Norge gir rapporten et verdifullt innblikk i status og trender innenfor strategisk bruk av IT. Rapporten kan benyttes til å sette IT på dagsordenen hos toppledelsen, og skape forståelse for betydningen av IT. IT i praksis bidrar i den løpende debatten om IT, både på virksomhetsnivå og i samfunnet som helhet. IT i praksis 2013 består av to rapporter. En rettet spesielt mot offentlige virksomheter og en rettet mot private. Gjennom dette håper vi å kunne sette søkelyset på problemstillinger som gjør seg gjeldende i den enkelte sektor, samtidig som vi har mulighet til å se sammenhenger på tvers. Undersøkelsen er gjennomført fra februar til juni 2013 blant øverste IT-ansvarlig (IT-direktører, IT-sjefer osv.) og øverste virksomhetsansvarlig (adm. direktører, direktører osv.) i de 500 største virksomhetene i Norge. Med sin bredde oppnår IT i praksis høy legitimitet på det norske markedet. IT i praksis gir mulighet til å sette egen virksomhets modenhet i perspektiv, og gir mulighet for å følge med i ledelse og bruk av IT i de 500 største private og offentlige virksomhetene i Norge. Flere toneangivende virksomheter utgjør IT i praksis-panelet, som har bidratt i utformingen av undersøkelsen. Det rettes herved en stor takk til følgende paneldeltakere for gode ideer samt verdifull og konstruktiv kritikk: Virksomheter i IT i praksis-panelet Asker kommune, IKT-sjef Ole-Kristian Tangen Brønnøysundregistrene, avdelingsdirektør Morten Brekk Direktoratet for forvaltning og IKT, rådgiver Erik Hornnes DNB, seniorrådgiver Cille Skaarberg Komplett ASA, IT-sjef Stein Ove Røv Nasjonalt Folkehelseinstitutt, IT-direktør Roger Schäffer NSB, Direktør IKT Trude Østby Dahl Oslo kommune, seksjonssjef Tron Kallum (Seksjon for virksomhetsutvikling) Undersøkelsen er i likhet med tidligere år gjennomført av Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening og IT-politisk råd. Årets

6 6 IT I PRAKSIS FORORD rapport rettet mot offentlig sektor støttes også av Direktoratet for forvaltning og IKT. Rambøll Management Consulting ønsker å takke for god sparring og støtte. Rambøll Management Consulting bærer ansvaret for spørreskjemaenes utforming, gjennomføringen av undersøkelsen og rapportens konklusjoner. Vi mottar gjerne dine synspunkter og kommentarer til rapporten. Dette anser vi som verdifullt i arbeidet med å videreutvikle både metode- og datagrunnlag for undersøkelsen og selve rapporten. Innspill og gode ideer er alltid velkomne. Ta gjerne kontakt for å få en utdypende kommentar til temaene og de strategiske utfordringene i IT i praksis Vi bidrar gjerne med konkrete forslag til hvordan rapporten kan brukes som et verktøy i virksomhetens strategiske utviklingsarbeid. God fornøyelse med IT i praksis 2013 Strategi, ledelse, trender og erfaringer i private virksomheter. Morten Skodbo, Direktør Rambøll Management Consulting morten.skodbo@ramboll.com

7 INNHOLD Strategiske utfordringer 9 Modenhet innen styring og bruk av IT 25 Strategi og forretningsutvikling 28 Organisering og drift 43 endring og strategigjennomføring 57 Metode og datagrunnlag 71 Teamet bak IT i praksis

8 8 IT I PRAKSIS " IT er en sentral faktor for å skape fremtidens bæredyktige virksomheter"

9 STRATEGISKE UTFORDRINGER IT- og forretningssiden i en virksomhet integreres stadig tettere. Evnen til å utnytte potensialet denne integrasjonen skaper, er avgjørende for konkurranseevne og effektivitet. God ledelse og effektiv styring av virksomhetens bruk av IT har større betydning enn noensinne. For å kunne ta de riktige beslutningene er det nødvendig at toppledelsen løpende forholder seg kritisk til virksomhetens IT-strategiske situasjon og de muligheter og utfordringer teknologisituasjonen skaper. De strategiske utfordringene framhever sentrale problemstillinger vi anser som sannsynlige at vil være på dagsorden i norske virksomheter i tiden som kommer. Enhver virksomhet er imidlertid unik. Marked, teknologi, produkter og tjenester, kompetanse og økonomi er blant faktorene som spiller inn. Virksomhetene har forskjellige vilkår og står dermed overfor forskjellige muligheter og utfordringer. Det vil derfor også variere hvilke utfordringer den enkelte virksomhet møter og hva som anses som de mest sentrale problemstillingene. I årets utgave av IT i praksis ser vi nærmere på hvordan strategisk bruk av IT er nøkkelen til å oppnå en bæredyktig virksomhet. Videre tar vi for oss nødvendigheten av aktiv styring av både den operasjonelle delen av virksomheten så vel som den endringsrelaterte. Til slutt ser vi nærmere på verdier som tillegges i bruken av smidige metoder, og hvilke nye løsninger som understøtter virksomhetens strategiske mål. STRATEGISKE UTFORDRINGER I IT I PRAKSIS 2013: Bæredyktig IT må integreres i virksomhetens strategiske arbeid og ITstrategien skal reflektere dette 8 Aktiv porteføljestyring optimaliserer gjennomføringsevnen og verdiskapingen 10 God endringsledelse balanserer administrasjon og ledelse 13 Bruk smidige metoder for å håndtere risiko i utviklingsprosjekter 18

10 10 IT I PRAKSIS Bæredyktig IT må integreres i virksomhetens strategiske arbeid og IT-strategien skal reflektere dette Å være bæredyktig er en global trend som vil føre til at virksomheter revurderer verdien av sine produkter, tjenester og konkurransesituasjon. Bæredyktig IT vil få like stor betydning som tidligere trender, som fundamentalt har transformert virksomheter i det forrige århundre. Eksempler på dette er digitalisering, globalisering og outsourcing. Kun virksomheter med en tydelig strategi for bæredyktighet vil kunne oppnå vedvarende strategiske fortrinn; en strategi som skisserer operasjonelle tiltak og konkrete mål innenfor interne forretningsprosesser, energiproduksjon- og forbruk, og overfor eksterne interessenter, egne produkter og tjenester. Bæredyktig IT fra grønn IT til bæredyktig samfunnsutvikling Trenden med bæredyktighet handler om optimalisering av virksomhetens målsettinger innen økonomiske resultater, miljø- og samfunnsbidrag en såkalt triple-bottom-line. IT skal i denne sammenheng ikke bare oppfattes som et miljømessig problem eller gjenstand for slike tiltak, men i høy grad som en viktig del av løsningen. På den måten skifter fokus fra reduksjon av energiforbruk og effektivisering av selve IT-organisasjonen og infrastruktur (dvs. hvordan man leverer IT-tjenester som er grønne), til fokus på prosesser utenfor IT-organisasjonen. Dette omfatter både forretningsprosesser på tvers av hele virksomheten, samt sluttprodukter og tjenester som har økt verdi for kundene. Det er viktig at denne verdien ikke måles kun i økonomisk forstand, men også i et miljø- og samfunnsmessig perspektiv.

11 Bæredyktig IT i ulike sektorer Energi Transport Bygg Industri Integrering av fornybar energi i elproduksjon Optimalisering av Energireduserende tiltak Automatisering av logistikknettverk industrielle prosesser Lastbalansering Hjemmekontor Verktøy for byggdesign Energireduserende tiltak Prisstruktur (incitament) Etterspørsel styrt management system Integrasjon av offentlig grid, fornybar energi og oppbevaring, SmartGrid Virtuelle kraftverk Applikasjon til miljøvennlig styring Optimalisering av ruteplanlegging Flåtestyring Videokonferanser Applikasjon til intermodal offentlig transport Intelligent trafikkstyring Bygg management system (BMS) Smarthus (energivennlig, universell utforming) Trafikkmeldinger i sanntid Den strategiske prosessen mot bæredyktig IT bygger på følgende elementer og aktiviteter: CIOen skal engasjere seg i virksomhetens strategiske diskusjoner om bæredyktighet, og forstå virksomhetens strategiske mål for bæredyktighet og ledelsens langsiktige mål. CIOen skal sikre at toppledelsen ikke ser på IT kun som et verktøy i gjennomføringsfasen, men heller noe som muliggjør virksomhetens overordnede bæredyktighetsstrategi og dens elementer. CIOen skal sikre at det foretas nødvendige justeringer av virksomhetens IT-strategi for å understøtte virksomhetens mål for bæredyktighet. Denne justeringen kan potensielt omfatte mange av IT-strategiens elementer, blant annet governance-strukturer, målarkitektur, sourcing og intern kompetanse. På det operasjonelle plan skal CIOen sørge for at IT-organisasjonen tidlig er engasjert i bæredyktighetsprogrammer, og at følgende spørsmål søkes konkret besvart: Hvilke prosesser og teknologiske muligheter skal prioriteres i forhold til optimalisering av virksomhetens interne verdikjede, og prosesser ut fra bæredyktighetskriterier? Hvilke prosesser og teknologiske muligheter skal prioriteres i forhold til virksomhetens sluttprodukter og tjenester? Mulighetene vil naturligvis være forskjellige i ulike industrier og sektorer, og prioriteringen av dem skal ta utgangspunkt både i deres bæredyktighetspotensiale, og i en konkret vurdering av implementeringsomkostninger, time to market, etc.

12 12 IT I PRAKSIS Det er viktig at CIOen forstår de strategiske muligheter og potensialer som bæredyktig IT kan ha for virksomheten. Videre bør man engasjere seg i de strategiske diskusjoner om mål for bæredyktighet og ledelsens langsiktige mål. CIOen må også sørge for at toppledelsen ser IT som en viktig mulighet for virksomhetens overordnede bæredyktighetsstrategi og dens elementer. Til slutt bør CIOen foreta de nødvendige justeringer av virksomhetens IT-strategi for å underbygge virksomhetens mål for bæredyktighet. Aktiv porteføljestyring optimaliserer gjennomføringsevnen og verdiskapingen IT i praksis viser at IT-ansvarlige fokuserer på porteføljestyring med utgangspunkt i behov for bedre prioritering og koordinering av endringsinitiativer. For å realisere maksimal verdi av en porteføljestyringstilnærming må virksomhetene sikre at alle endringsaktiviteter er inkludert i deres endringsportefølje, og ikke bare de som finnes i veldefinerte prosjekter og programmer. IT-organisasjoner benytter også porteføljestyring for å skape rammer om og beskrive de steady state-elementer (tjenester, applikasjoner, teknologier osv.) som utgjør kjernetjenester og ressurser. Kun virksomheter som tydelig definerer og aktivt håndterer endrings- og steady state-porteføljer, vil til det fulle høste gevinster ved porteføljestyring. Ved å implementere god styringspraksis for begge porteføljetyper, kan IT-organisasjoner profesjonalisere sin funksjon ytterligere og forbedre evnen til å skape og vise verdi.

13 Endrings- og «steady state»-portefølje Porteføljestyring handler per definisjon om organisasjonens samlede investering av tid og penger i aktiviteter som er nødvendige for å nå strategiske mål. IT-ledere etablerer porteføljestyring for at toppledelsen til enhver tid kan følge fremdriften, og fortløpende prioritere og balansere ressurser for å oppnå størst mulig verdi. Til dette formålet bør man benytte metoder som vurderer og evaluerer verdien av og fordelene ved de enkelte elementene i porteføljen. Tall fra IT i praksis 2013 viser at 34 % benytter seg av PMI (portefølje) som utgangspunkt for virksomhetens arbeid med porteføljestyring. 38 % benytter andre metoder og/eller rammeverk, mens hele 72 % bruker egenutviklede metoder og/eller rammeverk. Etablering av en metodikk for å vurdere verdien er mer utfordrende enn å beregne kostnadene, men det bør likevel prioriteres. De fleste ITorganisasjoner vedlikeholder en endringsportefølje med kjente og godkjente prosjekter. Noen tilføyer også prosjekter i sin portefølje som er helt eller delvis eies av forretningsenhetene. Til tross for dette bruker ofte virksomhetene betydelige ressurser på aktiviteter som ikke er synlige i porteføljeoversikten, og som ikke er underlagt noen form for strukturert prioritering eller oppfølging. Typiske eksempler er utviklingsinitiativer som gjennomføres som «strategiske initiativer», «organisatorisk utvikling» eller lignende, istedenfor prosjekter. Porteføljestyringsprosesser og governance skal designes for å inneholde alle viktige elementer, slik at disse tas med i vurdering og balansering av porteføljen. I virkeligheten arbeider de fleste IT-organisasjoner med en annen type portefølje som benyttes for å skape overblikk over leveranser samt de

14 14 IT I PRAKSIS teknologiske komponenter som leveransene er basert på (applikasjoner, infrastrukturelementer osv.). Denne steady state-porteføljen har som formål, i motsetning til endringsporteføljen, å kartlegge den eksakte nåværende tilstand av organisasjonens ressurser og evner. Denne tilnærmingen bidrar til justeringer og avklaringer mellom IT-tjenestene og brukernes forventninger, samtidig som det gir et forbedret og mer transparent utgangspunkt for den interne IT-styring, governance og prosesser. Steady state-porteføljer er kjernen i en aktiv operasjonell styring av kostnader, ressurser, eiendeler, kompetanse etc., så vel som i transparente og robuste prosesser innen styring av IT-tjenester. IT-organisasjonens interne operasjonelle roller og ansvar er normalt basert på steady stateporteføljens elementer. Mange IT-problemer kan begrunnes med utydelige roller og ansvar i forhold til elementene i steady state-porteføljen. Det skal tas høyde for de ulike porteføljenes omfang og avgrensning samt til fordeling av ansvarsområder. God praksis for styring av endringsporteføljen har utviklet seg gjennom disipliner innen porteføljestyring, prosjekt- og programledelse (for eksempel PRINCE2, MSP, MoP). God praksis for steady state-porteføljestyring avledes fra styring av IT-tjenester (for eksempel ITIL, COBIT). Virksomheter kan oppnå synergier ved å anvende de to porteføljeperspektivene sammen: Elementer fra steady state-porteføljene er gode når man skal definere og beskrive innhold i endringsporteføljen, for eksempel «Prosjekt A vil resultere i disse endringer henholdsvis for tjeneste B, applikasjon C og teknologi D». På samme måte vil det i tidlige faser i de fleste endringsinitiativer være en fordel å kartlegge porteføljeelementenes effekt på tjenester, applikasjon og teknologier og så videre. CIOen må sikre at virksomhetens portefølje er tydelig definert og at ansvar er tydelig plassert. Endrings- og tjenesteporteføljer må brukes til styring av verdiskaping og til aktivt å avklare forventninger med interessenter. Videre bør CIOen bruke «steady state»-porteføljen som utgangspunkt for governance og prosesser innen IT-styring, og dessuten kommunisere verdi ved å gjøre oppdaterte porteføljeoversikter tilgjengelig for relevante aktører.

15 God endringsledelse balanserer administrasjon og ledelse Behovet for endringsledelse er common knowledge i dag, og virksomheter opplever at det stilles stadig større krav til fokus på området. Arbeid med endring handler i stor grad om endring av arbeidspraksis og å ta i bruk nye løsninger på en slik måte at ønskede gevinster kan realiseres. Dette innebærer også at ny kapasitet etableres i virksomheten, som igjen er en forutsetning for bedre resultater. Man kan si at kapasitetsbygging er en prosess som forbedrer evnen hos en person, et system eller en organisasjon, slik at målsettinger nås eller effektiviteten forbedres. Endringsledelse realiserer gevinster Endringsledelse er alfa og omega når virksomheter har som formål å høste nye gevinster. Alle endringer som implementeres, enten det er ny teknologi, en ny organisasjonsform eller ny arbeidspraksis, må tas i bruk og innarbeides godt for at effekten av endringen skal finne sted. For at ønskede gevinster skal realiseres, må også denne effekten være varig. God endringsledelse konsentrerer oppmerksomheten både på leveransen og på gevinstene, og slik vil man lykkes med varig endring. Private virksomheter ønsker å sette endringsledelse på agendaen Tall fra IT i praksis 2013 viser at 30 % av alle private virksomheter har høy modenhet innen endringsledelse. Det er likevel viktig å poengtere at det er kun 2 % av disse som har endringsledelse fullstendig integrert i hele den utførende delen av virksomheten. Her blir verdi og effektivitet i utførte endringsprosesser målt og brukt til løpende forbedring av endringsprosessene. 70 % av private virksomheter har lav modenhet innen endringsledelse. Den høyeste andelen blant disse hevder at endringsledelse forekommer sjelden og skjer kun ad hoc (for utdypende analyse, se kapittel om endringsledelse og strategigjennomføring). Disse tallene peker på at endringsledelse har et stort potensial for utvikling i private virksomheter i tiden som kommer. På den positive siden ønsker hele 46 % at endringsledelse skal være en formell del av alle prosjekter med tydelig definert ansvar de neste tre årene. Dette viser at private virksomheter vil arbeide med endringsledelse på et høyere nivå i tiden som kommer.

16 16 IT I PRAKSIS Arbeid med organisatoriske endringer blir gjerne omtalt med ulike begreper. Noen av dem er endringsledelse, change management, implementeringsprosjektledelse eller organisatorisk implementering. Fellesnevneren er å gjøre virksomheter og mennesker i stand til å bruke og å utnytte nye IT-løsninger slik at ønskede gevinster kan realiseres. Endringsledelse er tett knyttet opp til gevinstrealisering og dette krever fokus på struktur, systemer, prosesser og rutiner, samt holdninger, adferd og relasjoner blant menneskene i organisasjonen. Administrasjon versus ledelse i endringsprosessen I en endringsprosess er det nødvendig med fokus på hvordan endringen administreres. Dette innebærer for eksempel hvilke strukturer, systemer, rutiner eller rapporteringsmetoder som skal forbedres eller byttes ut for å nå virksomhetens målsettinger eller øke effektiviteten. De såkalte administrative elementene i en endringsprosess kan fort bli høyest prioritert, og således vil en ubalanse skapes. Dette kan medføre utfordringer knyttet til realisering av virksomhetens ønskede gevinster.

17 Ubalanse versus balanse i endringsprosesser Det er vel så viktig å vie oppmerksomhet til ledelse av endringen og menneskene som påvirkes av den. Dette innebærer elementer som adferd og holdninger, relasjoner, følelser og samarbeid. Ved å ta hensyn til disse menneskelige aspektene, danner man et godt utgangspunkt for tillit i virksomheten og vilje til endring. Systemer og rutiner i virksomheter er eksempler på elementer som naturligvis står svært sentralt i endringsprosesser. Man bør imidlertid være oppmerksom på at slike elementer også er skapt og opprettholdt av mennesker, og at et samspill er en viktig ingrediens for at endringer skal etableres. Nye løsninger stiller ofte krav til nye måter å tenke og handle på, og her blir god endringsledelse utslagsgivende. Når gamle mønstre skal brytes ned og bygges opp igjen, er menneskene i virksomheten en svært sentral brikke i puslespillet. Rambøll mener at både administrasjon og ledelse må ivaretas for at endringsprosesser skal lykkes og gevinster skal bli realiserbare.

18 18 IT I PRAKSIS Ni trinn for endring av virksomheten Basert på våre erfaringer er det spesielt ni trinn som bør vektlegges i en endringsprosess. Ved å benytte dem som utgangspunkt, er muligheten større for å lykkes med varig endring. Alle trinn vil påvirke hverandre gjensidig, og bør ikke sees på som aktiviteter med gitte tidspunkt for begynnelse og slutt. God endringsledelse utøves som en kontinuerlig ledelsesaktivitet fra man påfører endringer (prosedyrer, løsninger, organisering) til de er innarbeidet i vanlig praksis og tas for gitt på lik linje med hvordan tidligere praksis ble tatt for gitt. Endringshjulet Ni trinn for en vellykket endringsprosess Mennesker trenger å vite hvorfor det er behov for endring, og behovet bør være konstant. Harde fakta er én ting å etablere dem følelsesmessig er en annen. Behovet for endring må rett og slett erfares av menneskene selv. Det stilles krav til bevisstgjøring og aksept, og dette må starte hos toppledelsen. Med åpne diskusjoner kommer man godt på vei inn i prosessen.

19 For å lykkes med varig endring er det ikke tilstrekkelig at én person ønsker å følge en visjon. Ordet må spres av en større gruppe mennesker, og målet er selvsagt at hele virksomheten skal føle et ansvar for endringen. Først og fremst må toppledelsen innse, akseptere og fronte behovet. Deretter må resten av menneskene i virksomheten engasjeres til å gjøre det samme. En tydelig visjon og strategi for endringen vil inspirere til handling. Det fører også til økt forståelse for hver enkelt beslutning som blir tatt på veien mot målet. Visjonen må repeteres igjen og igjen for at den skal bli godt nok etablert. «Learning by doing» er et godt prinsipp å integrere i prosessen. Begynn med å gjøre endringene istedenfor å snakke om dem. Dialogen er særdeles viktig i endringsprosesser. Velkjente teoretikere på endringsfeltet hevder at utydelige visjoner og mangelfull kommunikasjon er blant de vanligste årsakene til at endringsforsøk mislykkes. En god dialog krever at ledelsen bruker tid til å lytte. På denne måten kan eierskap etableres blant menneskene i virksomheten, og eventuell motstand kan håndteres i en tidlig fase. Ofte vil nye løsninger medføre endringer i arbeidsoppgaver og stillingsinstrukser, noe som kan skape usikkerhet og frustrasjon. Mennesker vil ikke helt uten videre tenke og handle annerledes enn de tidligere har gjort. Det kan være svært utfordrende å bryte ut av gamle etablerte mønstre, samt å unngå at man faller tilbake til gamle vaner. Nettopp derfor er det viktig at hensikten med de ønskede gevinstene kommuniseres klart og tydelig, slik at ny praksis er ønsket blant menneskene i virksomheten. Sett av nok tid og ressurser til endringen som skal implementeres. Noen endringer vil for eksempel stille krav til nye ferdigheter og økt kompetanse. Sørg for at dette blir prioritert i den grad det er nødvendig. Kanskje må også gamle systemer eller prosesser oppdateres i henhold til ny praksis. Det viktige er at slike aspekter kartlegges og tildeles den tid og de ressurser som trengs. For at troen på endring skal vedvare er det viktig at milepæler blir feiret. På veien mot hovedmålet er det en stor bragd å nå delmål. Disse delmålene bør være synlige, ikke for ambisiøse og tydelig relatert til endringen som gjøres. På den måten holder man motivasjonen for endring ved like, og man får ekstra påfyll for å fortsette med endringsprosessen. Gode endringsprosesser krever is i magen. For at endringen skal kunne implementeres slik at arbeidspraksis får en varig endring, er det viktig at ledelsen er tålmodig. Endring er en tidkrevende aktivitet. De ønskede endringene må ha et godt fotfeste i hele virksomheten. Effekten av endringen tydeliggjøres når den vanlige arbeidspraksisen er endret.

20 20 IT I PRAKSIS Dersom man lykkes med endringen vil mennesker tenke og handle annerledes enn før. Endringen har blitt en del av virksomhetens nye kultur. Som tidligere nevnt er endringer vedvarende. Endringsprosessen har ikke en markert slutt, og virksomheten må hele tiden tilpasse seg nye trender og markeder. De nye måtene å tenke og handle på må kontinuerlig innrette seg etter slike aspekter. Fokus på endringsledelse er avgjørende for realisering av gevinster. Man må håndtere de administrative aspektene i en endringsprosess, samtidig som man konsentrerer seg om at det er mennesker man leder. En slik balanse i endringsprosesser forutsetter at man etablerer forståelse for endringsbehovet. Videre er dialog og god kommunikasjon helt sentrale elementer for å skape en felles visjon og et ønske om endring. Effekten av endringene vil synliggjøres gjennom ny praksis, og det er derfor nødvendig at man gjør endringene istedenfor å snakke om dem. Det er først når endringen er godt etablert i virksomhetens kultur at gevinstene kan realiseres. Bruk smidige metoder for å håndtere risiko i utviklingsprosjekter I bruken av smidige (agile) metoder kan man oppleve usikkerhet rundt hva man får ut av prosjektet, og på denne måten tilfører prosjektet risiko. Realiteten er at risiko kan fjernes ved å benytte smidige metoder. Dette hvis en hele tiden har prosjektets mål i fokus og at enhver iterasjon sees på som en fullstendig delleveranse opp mot dette målet. Lærdom kan utnyttes underveis, på samme måte som endringer i omgivelsene kan tas opp i prosjektet på en smidig måte. Dette gir deg bedre måter å styre deler av prosjektet og dets risiko på.

21 Smidige metoder i utviklingsprosjekter KUNNSKAP BESLUTNINGER DET KLASSISKE PROSJEKTPARADOKS KUNNSKAP OG BESLUTNINGER DEN SMIDIGE PROSESS KUNNSKAP OG BESLUTNINGER Ofte kan opprinnelige prosjektplaner bli forbikjørt av endringer i omgivelsene. Dette kan være bedre ideer eller teknologiske muligheter som ikke ble kartlagt i innledende prosjektfase. Forutsetningene for å gi garantier om å komme i mål som opprinnelig planlagt er derfor dårlige. Målet må derfor være å komme til «riktig sted», helst med færrest mulig omveier og kostnader underveis. Bruken av smidige metoder kan da være med på å minimere usikkerheten for å havne på feil sted med for store kostnader. Smidig metode fører til mer kunnskap og dermed bedre beslutningsgrunnlag I et prosjektforløp skal det tas en rekke beslutninger. Utfordringen er at man tar mange valg tidlig i forløpet, hvor man har relativt lite kunnskap. Den smidige metoden baseres på at beslutninger tas just in time. Hele prosessen er dessuten bygget opp rundt iterasjoner med såkalte feedback loops. Helt konkret vil en smidig tilnærming innebære en rekke trinn, hvor det for hver iterasjon vil bygges opp ytterligere kunnskap. Eksempler på dette kan være: På utviklersiden får man tidlig konstatert eventuelle utfordringer med valgt teknologi og evnen til å implementere kundens ønsker. Hvis ikke er det risiko for at prosjektet lever altfor lenge før sentrale problemer angripes, mens utviklerne løser enkle oppgaver fra den ene enden. Det er typisk at man demonstrerer og mottar feedback på software som kjøres. Erfaringsmessig vet Rambøll at det alltid vil dukke opp temaer som først ser dagens lyst i denne «sannhetens time». Inntil da vil kunde og leverandør kommunisere med utgangspunkt i ulike oppfatninger og med risiko for misforståelser. Man vil ha flere delleveranser og dermed oppnå feedback fra riktige sluttbrukere som har benyttet systemet i praksis. Det finnes ingen god erstatning for denne type feedback, uansett hvor gode tester man har.

22 22 IT I PRAKSIS Med en smidig tilnærming tar man flere beslutninger basert på et solid kunnskapsgrunnlag. Eller omvendt: Antallet beslutninger som skal tas med utgangspunkt i utilstrekkelig kunnskap minimeres. Dette vil, som alt annet, føre til en vesentlig mindre sannsynlighet for dårlige beslutninger, og medfølgendekonsekvenser. Aktiv ledelse av prosjektet Når man blir informert om dårlig fremdrift i et prosjekt, er det viktig at noen agerer. Løsningen på en slik problemstilling vil variere fra gang til gang. Det kan være utskiftning av prosjektdeltakere, utviklere eller leverandører. Eller det kan være en utskiftning av den teknologiske plattformen, dersom den viser seg å være feil til den konkrete oppgaven. Ofte er løsningen mindre drastisk og en blanding mellom at estimeringen gjøres bedre, samt at noen småjusteringer hos utvikleren kan øke ytelsen. I en risikovurdering kan man si at den smidige metoden bidrar med noen verktøy til å endre både på sannsynlighet og konsekvens med tanke på prosjektets risiko. Med en mer klassisk tilnærming vil kunden ofte primært begrunne risiko med en kontraktsmessig avtale om hvem som har skylden når det gjelder konsekvens (overforbruk av timer, bot ved forsinkelse eller mangler, mulighet for å heve kontrakt, etc.). Dersom kunden reagerer på tidlige varsler, kan man oppnå en markant reduksjon av risiko for totalfiaskoer. Disse kan faktisk bli nærmest umulige å havne i hvis man har en aktiv ledelse. Hvorfor fortsette mot et ubrukelig produkt hvis man allerede etter få steg og kort tid vet at leverandøren sliter med å levere, og kundens brukere er kritiske overfor det aktuelle produktet? Suksess eller en akseptabel fiasko? I et prosjekt er det selvsagt ideelt å komme i mål med et godt produkt helst innen tids- og budsjettrammene. Men hva med de prosjekter som for eksempel er på villspor? «Fast to failure» er ofte et bedre alternativ enn å jakte på et mål og en suksess som aldri oppnås. Det er avgjørende at følgende oppdages tidsnok: Fremdriften i prosjektet går for sakte Den valgte plattform ikke er teknisk riktig Leverandøren ikke er i stand til å levere/tester feil konstant Budsjettet blir overskredet Verden utenfor prosjektet har endret seg i så stor grad at business casen ikke lengre er positiv Den smidige metoden tilbyr verktøy nettopp for å unngå misforståelser mellom kunde og leverandør, og unngå at prosjektet brenner av både tid og utviklingssummer i måneder og år uten at verken prosjekt- eller

23 virksomhetsledelsen oppdager at ting er skjevt. Det er store økonomiske gevinster å hente her som kan brukes på en langt bedre måte (enn i et prosjekt som likevel aldri blir særlig bra). Det er altså ikke enkelt å vite med sikkerhet at prosjektet blir en suksess som opprinnelig planlagt. Til gjengjeld kan du sikre deg at du ikke bruker hele budsjettet på å ende med opp en fiasko. Du kan få prosjektet tilbake på riktig spor, eller i verste fall stoppe prosjektet helt når du har brukt f.eks % av budsjettet og vet at det aldri vil bli vellykket. Dette vil også ha verdi for virksomheten. Istedenfor å frykte usikkerhet, bør man planlegge prosjekter med utgangspunkt i at de hele tiden vil påvirkes av endringer. De gode beslutningene tas når solid kunnskap om prosjektet er opparbeidet.

24 24 IT I PRAKSIS " stort potensial for å øke modenheten på de fleste områder"

25 MODENHET INNEN STYRING OG BRUK AV IT IT i praksis lanserte i 2011 en modenhetsmodell for den samlede styring og bruk av IT i virksomheter. Modenhetsmodellen er basert på tradisjonell modenhetstankegang, og på beste praksis og erfaringer fra kjente og utbredte rammeverktøy (eksempelvis COBIT, P3M3, MSP og CMMI). Hensikten med modenhetsmodellen er å innarbeide de viktigste strategiske og taktiske temaene på tvers av virksomhetens samlede styring og bruk av IT. Modellen gir mulighet til vurdering og sammenligning av virksomhetens modenhet innen områdene strategiutvikling, strategigjennomføring, mennesker og kultur samt verdiskapning. I tillegg kartlegger årets utgave ønsket fremtidsbilde av modenheten i privat sektor. CEO og CIO har svart på hvordan de ønsker situasjonen skal være om tre år innenfor de ulike elementene i modenhetsmodellen. Modenhetsmodellen sammenligner snittet av best practicevirksomhetene med snittet av alle virksomhetene i IT i praksis. Best practice-virksomhetene defineres som de % av virksomhetene som oppnår de beste resultatene gjennom deres ITinvesteringer. Benchmarkingen er et eksempel på hvordan den enkelte virksomhet kan sammenligne egen situasjon med best practicevirksomhetene, og bruke dette til å identifisere mulige områder for vekst eller optimalisering. Årets kartlegging viser at det fortsatt er et stort potensial for å øke modenheten på de fleste områder. Dette gjelder både private og offentlige virksomheter. En høy modenhetsrangering er på ingen måte et mål i selv. Nivået må være et resultat av en beslutning som reflekterer ambisjoner og muligheter i den

26 26 IT I PRAKSIS enkelte virksomhet innenfor den enkelte sektor. Det bør ikke bare være en konsekvens av historiske resultater. Når det er sagt, bør virksomhetsansvarlig og IT-ansvarlig se til best practice-virksomhetene for å hente inspirasjon og se muligheter for å realisere tankegangen om IT som et strategisk virkemiddel. Modenhetsmodell for styring og bruk av IT - best practice og gjennomsnitt IT i praksis viser at virksomhetene som oppnår de beste resultatene generelt er mer modne enn de som ikke lykkes med å hente ut gevinster. Figuren nedenfor viser at det er overvekt av best practice-virksomheter innenfor den øvre delen av modenhetsskalaen, og viser en klar sammenheng mellom økt modenhet og sannsynligheten for å oppnå gode resultater som følge av virksomhetens IT investeringer. Samlet modenhet fordelt på best- og worst practice

27

28 28 IT I PRAKSIS STRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING " økt kundefokus er et strategisk grep for å gi norske virksomheter nødvendig vekst."

29 STRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING Forretningsutvikling handler om hvordan virksomheten skaper lønnsomhet og verdi for kundene, og hvordan strategiske beslutninger omsettes til praktiske handlinger. Innovasjon handler om virksomhetenes evne til å omsette ideer til nye forretningsmodeller eller nye produkter og tjenester. Teknologi spiller stadig en viktigere rolle i forretningsutvikling og innovasjon i norske virksomheter, både private og offentlige. Arbeidet med å utvikle strategier, prosesser, produkter og tjenester må sees i sammenheng med de muligheter og begrensninger teknologien gir. Modenhet strategi- og forretningsutvikling Årets IT i praksis kan vise til mange positive trekk ved norske virksomheter. Men ser vi utviklingen i modenheten i et historisk perspektiv kan den den synes å ha stått på stedet hvil de siste årene. IT i praksis viser at det er en sammenheng mellom forretningsansvarliges holdning til IT og flere av de andre områdende innen strategi og forretningsutvikling. Det betyr at vi ser en sammenheng mellom CEOens holdning til IT og arbeidet med IT-strategisk planlegging, styring av innovasjon, IT-styring, IT-ansvarliges rolle og posisjon i virksomheten. Selv om utviklingen tilsynelatende har vært minimal ser vi et positivt trekk ved en økende modenhet i CEO holdning de siste årene. I dette kapittelet vil vi gå videre inn på utfordringene innenfor disse områdene, se på hva som karakteriserer best practice-virksomhetene og belyse noen tiltak som kan bidra til å øke modenheten i virksomheten.

30 30 IT I PRAKSIS STRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING Norske virksomheter har fokus på kunden IT i praksis viser at norske virksomheter har et styrket fokus på kunden i sin forretningsstrategi. Sammenlignet med tall fra 2012 oppgir hele 34 % flere virksomheter i år at de har en forretningsstrategi med kunder som primærfokus. Det er i hovedsak virksomheter som opererer i det norske markedet som oppgir kunder som primærfokus. Virksomhetene med primært markedsfokus utenfor Norge har i større grad fokus på operational excellence, som innebærer lav pris, effektivitet, driftseffektivsiring, store volum. Denne ulikheten viser at markedet innenriks har en annen karakter enn situasjonen i Europa og globalt. Reduksjon i vekst og sviktende tilgang på både kunder og kapital, tvinger virksomheter til i større grad å fokusere på effektivisering og rasjonalisering. Forretningsstrategi i virksomheter som har hovedfokus på det norske markedet Ved å se på de viktigste tiltakene som er med på å realisere forretningsstrategien bekreftes det her at kundefokus har stor betydning. CEO rangerer kundefokus som ett av de tre viktigste områdene ved IT som kan bidra til å realisere virksomhetens strategi. De to andre områdene på topp tre-listen er effektivisering og innovasjon. Løpende effektivisering og rasjonalisering er, som det har vært siden 2010, viktige tiltak. Dette er i samsvar med hva CIO oppgir.

31 Hovedtiltak for å realisere virksomhetsstrategien i 2012 og 2013 Løpende effektivisering og rasjonalisering Styrket kundefokus Innovasjon/utvikling av nye produkter og tjenester Gjennomføre fusjoner, oppkjøp og/eller fisjoner Rekruttere og beholde medarbeidere Kompetanseutvikling av medarbeidere Forbedre ledelses- og beslutningsstøtte (business intelligence) Risikostyring og informasjonssikkerhet Utnytte mulighetene i sourcing Innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller Prosessintegrasjon (med kunder og leverandører) Bedre utnyttelse av eksisterende IT-løsninger* Prosessintegrasjon(internt i virksomheten)* 65% 66% 57% 30% 32% 40% 24% 15% 22% 16% 22% 23% 19% 34% 16% 18% 14% 14% 14% 23% 11% 22% 3% 3% % 20% 40% 60% 80% * alternativet var ikke med i 2012 Innovasjon skapes best med ekstern kunnskap IT i praksis viser at CEO ser på innovasjon som et av de viktigste tiltakene for å realisere virksomhetens strategi. Samtidig er CIO tydelig på at IT kan være en viktig bidragsyter for å understøtte virksomhetens innovasjonsprosesser. Med dette utgangspunktet vil det være naturlig å anta at norske virksomheter har en høy modenhet innen innovasjonsstyring, men tallene fra IT i praksis de siste årene viser at modenheten har hatt liten fremgang. Det positive er at norske virksomheter oppgir at de ønsker en bedring. Om tre år oppgir kun 6 % av CEOene at de ser for seg en virksomhet med lav modenhet innen innovasjonsstyring, mens hele en av to virksomheter oppgir lav modenhet som karakteristisk for dagens situasjon. Selv med høye ambisjoner er innovasjon et utfordrende område. Det er krevende å ha fokus på innovasjon parallelt med løpende drift. Dette krever struktur og bruk av best practice for å oppnå arbeid med innovasjon på en effektiv måte. Fortsatt har virksomhetsstrategien størst fokus på kunde (43 %) og operational excellence (43 %) i de aller fleste virksomheter, mens 14 % har innovasjon som det primære strategiske fokuset.

32 32 IT I PRAKSIS STRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING Modenhet innovasjon nå og om 3 år Tradisjonelt har innovasjon vært knyttet til sentrale personer med evne til å kunne skape og komme opp med nye spennende løsninger. Det har i større grad vært basert på enkeltpersoners egenskaper og evner til å omsette gode ideer. Økt globalisering, elektronisk samhandling med uformelle og formelle partnere, enkel tilgang på all verdens informasjon endrer denne forestillingen om innovasjon. Tilgang på ny kunnskap er en sentral del av innovasjonsprosessen. IT i praksis viser at best practice-virksomhetene i større grad benytter seg av ny kunnskap og kompetanse utenfor egen virksomhet. Vi kan også se at de i større grad aktivt benytter leverandører og forskere for å øke sin innovasjonsevne.

33 Tiltak for å øke virksomhetens innovasjonsevne Avtagende vekststrategi blant norske virksomheter De siste tre årene har IT i praksis vist en økning i vekst, men sammenlignet med fjoråret ser vi en nedgang i forventet vekst. I 2012 var det 84 % av virksomhetene som hadde en strategi preget av vekst, mens dette tallet har minket til 70 % i år. Samtidig ser vi at strategien til norske virksomheter preges av økt konsolidering, med en økning fra 16 % i 2012 til 30 % i år. Dette er tilnærmet likt som for danske virksomheter, hvor 65 % har en vekststrategi og 35 % har en konsolideringsstrategi. Når vi vet at den finansielle uroen i Europa i sterkere grad har påvirket danske virksomheter, kan dette da forklare den noe mer tilbakeholdne og mer usikre effekten av finanskrisen i Norge?

34 operational excellence Primært fokus på... produktlederskap kunde 34 IT I PRAKSIS STRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING Forretningsstrategier fra 2011 til % 30 % 8 % 7 % 24 % 27 % 3 % 11 % 19 % 20 % % 30 % % 17 % 41 % 30 % 2013 konsolidering vekst Forretningsstrategi med fokus på... Man kan stille spørsmål omkring den avtagende vekststrategien. IT i praksis har allerede vist at effektivisering og løpende rasjonalisering fortsatt er viktige tiltak for å realisere strategien, sammen med et styrket kundefokus og innovasjon. Dette har de siste årene kommet tydeligere frem, og kanskje spesielt i detaljhandelen. Trenden har vært til stede i flere år med handel og betaling på nett. Møbelvaregiganten IKEA har lenge involvert kunder inn i sine arbeidsprosesser med selvplukk, og i 2009 ble de første selvbetjente betalingsløsningene innført. Siden da har flere matvarekjeder innført selvbetjente betalingsløsninger, hvor kunder i større grad utfører deler av virksomhetens tidligere arbeidsoppgaver. Et annet eksempel er hvordan man gjennom innovative applikasjoner tilbyr kundene en oversikt over vareplassering. Dette bidrar i større grad til at kundene finner frem selv i stedet for å bruke butikkansattes dyrebare tid. Utviklingen krever en helhetlig strategisk tenkning, og en ny måte å fokusere på kunden som mer integrert i forretningsprosesser. CEO og CIO trekker i samme retning for å realisere virksomhetens strategi CEO mener at løpende effektivisering, styrket kundefokus og innovasjon av produkter og tjenester er viktigst for å realisere virksomhetens strategi. Det er derfor positivt at disse tiltakene er sammenfallende med de områder CIO mener er viktigst for at IT kan bidra til å realisere virksomhetsstrategien. Dette tyder på at CIO har en god forståelse av hvilken retning forretningen trekker i, og samtidig har et klart bilde av hvordan IT-området kan støtte opp under forretningsstrategien.

35 Hvordan kan IT bidra til å realisere virksomhetens strategi (CIO) Effektivisering gjennom IT 60% Bedre beslutningsstøtte gjennom IT 57% Nye/forbedrede kunderettede prosesser gjennom IT 45% Ny/forbedret kundeopplevelse (produkter eller tjenester) gjennom IT 42% Økt innovasjon/utvikling av produkter og/eller tjenester gjennom IT 41% Ny/endret forretningsmodell gjennom IT 23% Økt fleksibilitet gjennom IT 22% Raskere produkt- og/eller tjenesteutvikling gjennom IT 10% Redusert miljøbelastning gjennom IT 1% 0% 20% 40% 60% 80% Det er allikevel ett område hvor CIO og CEO ikke deler den samme oppfatningen. Hele 57 % av IT-ansvarlige mener at bedre beslutningsstøtte gjennom IT er viktig for å realisere strategien. Til sammenligning er det kun 19 % av CEO som mener at bedre ledelses- og beslutningsgrunnlag er viktig for realisering av virksomhetens strategi. Kan dette skyldes at løsninger for business intelligence (BI) i større grad har vært drevet av IT-området, og i mindre grad har vært etterspurt av den øvrige ledelsen? Eller kan det skyldes manglende forståelse hos CEO for BI? Mange virksomheter i både privat og offentlig sektor bruker betydelige ressurser for å etablere løsninger som fokuserer på bedring av styrings- og ledelsesinformasjon. Tiden kan være moden for å evaluere disse tiltakenes kost-/nytteanalyse, samt deres strategiske forankring.

36 36 IT I PRAKSIS STRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING Tiltak for å realisere virksomhetens strategi Løpende effektivisering og rasjonalisering 65% Styrket kundefokus 57% Innovasjon/utvikling av nye produkter og tjenester 32% Gjennomføre fusjoner, oppkjøp og/eller fisjoner (konsolidering/oppsplitting av systemporteføljer, organisasjoner og medarbeidere) 24% Rekruttere og beholde medarbeidere 22% Kompetanseutvikling av medarbeidere 22% Forbedre ledelses- og beslutningsstøtte (business intelligence) 19% Risikostyring og informasjonssikkerhet 16% Utnytte mulighetene i sourcing 14% Innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller 14% Prosessintegrasjon (med kunder og leverandører) 11% Bedre utnyttelse av eksisterende IT-løsninger 3% Prosessintegrasjon(internt i virksomheten) 3% 0% 20% 40% 60% 80% Mer samstemt om CIOens rolle i virksomheten Topp 5 barrierer som bidrar til at vi ikke lykkes Manglende teknologikompetanse hos beslutningstaker Manglende samspill og kommunikasjon mellom IT og andre organer Manglende evne for å realisere gevinster av investerings- og endringstiltak Manglende forståelse hos virksomhetsleder om at IT er et virkemiddel for å nå virksomhetens mål Stort ressursforbruk knyttet til drift fremfor utvikling Manglende teknologisk kompetanse i beslutningsprosesser oppgis som den største utfordringen for realisering av virksomhetsstrategien. Videre er mangel på samspill og kommunikasjon mellom IT og andre organisatoriske enheter en viktig faktor. Begge disses utfordringene henger forholdsvis tett sammen og overordnet handler om IT governance. IT i praksis viser nemlig at seks av ti ITdirektører ikke rapporterer direkte til CEO, men til et annet medlem i toppledelsen. Samtidig viser årets undersøkelse at halvparten av alle CEO og

37 CIO beskriver dagens IT-ansvarliges rolle som en som bruker mest tid på brannslukking og daglige driftsoppgaver. Dette viser at mange virksomheter i dag ikke har på plass de nødvendige prosesser og strukturer for IT-styring, noe som i større grad kunne ha sikret et bedre samarbeid mellom de organisatoriske avdelingene. Med fokus på brannslukking og løpende drift vil det være lite ressurser til overs for å være proaktive og få tid til et optimalt samarbeid med øvrige avdelinger og ha fokus på å kunne bidra i strategiske prosesser. Barrierer for å realisere virksomhetens strategi Manglende teknologikompetanse involvert i beslutningsprosesser 14 % 43 % Manglende samspill og kommunikasjon mellom IT og andre organisatoriske enheter 8 % 46 % Manglende evne for å realisere gevinster av investerings- og endringstiltak 9 % 43 % Manglende forståelse hos virkshomhetsleder om at IT er et virkemiddelg for å nå virksomhetens mål 10 % 42 % Stort ressursforbruk knyttet til drift fremfor utvikling 15 % 36 % Manglende tilgang til data med tilstrekkelig kvalitet 12 % 38 % Svak kultur for gjennomføring av prosjekter, hvor prosjekter leverer liten verdi, er forsinket eller overskrider budsjettet 12 % 35 % Økt teknologisk kompleksitet 6 % 33 % IT-investeringer med fokus på etterlevelse av regler (compliance) fremfor vekst Manglende fleksibilitet/skalerbarhet i IT-arkitektur 4 % 25 % 7 % 20 % Høy grad Noen grad 0 % 20 % 40 % 60 %

38 38 IT I PRAKSIS STRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING IT i praksis viser at både CEO og CIO har et samstemt bilde av CEOens holdning til IT. CEO sin holdning til IT Forretningsansvarlig mener IT først og fremst er en kostnad 4 % 0 % Forretningsansvarlig mener IT først og fremst skal støtte de ansattes arbeid og oppgaver 8 % 8 % Forretningsansvarlig mener IT først og fremst skal bidra til effektivisering av forretningsprosesser 18 % 25 % Forretningsansvarlig mener IT skal støtte forretningsstrategier og mål 44 % 42 % Forretningsansvarlig mener IT ikke bare skal støtte, men også påvirke forretningsstrategien 10 % 8 % Forretningsansvarlig mener IT er et strategisk virkemiddel for å differensiere virksomheten fra konkurrentene 15 % 16 % IT-ansvarlige Forretningsansvarlig 0 % 20 % 40 % 60 % Årets undersøkelse viser også at det er en sammenheng mellom CEO sin holdning til IT og beskrivelsen av IT-ansvarliges rolle. Samtidig viser IT i praksis et ønske om en CIO som i større grad blir mer strategisk. Over 70 % av CEO og over 80 % av CIO beskriver IT-ansvarlig som en strategisk rolle om tre år. Det er heller ingen CEO som beskriver den IT-ansvarliges rolle om tre år som en som først og fremst skal støtte de ansattes arbeid og oppgaver. Dette viser at CEO i stor grad ser på IT som et strategisk virkemiddel og en konkurranse om kunde og marked. Forretningsstrategi og IT-strategi er tettere på hverandre - CEOs holdning kan være avgjørende IT i praksis viser en positiv trend når det gjelder hvor tett integrert forretningsog IT-strategien er. Sammenlignet med fjoråret er det 24 % flere som oppgir at disse to strategiene er integrert og påvirker hverandre, eller at IT-strategien er fullstendig integrert i forretningsstrategien. Samtidig oppgir mer enn en av to virksomheter at de utvikler først forretningsstrategien, som igjen brukes til å gi retningslinjer når IT-strategien skal utvikles. Dette gjenspeiler seg når vi ser på modenheten til den IT-strategiske planleggingsprosessen. Årets undersøkelse viser at mer enn 25 % utfører ad hoc planlegging av IT-strategien. Det positive her er det sterke ønsket om økt modenhet i planleggingsprosess de kommende

39 årene. Hele åtte av ti virksomheter beskriver en IT-strategisk planleggingsprosess med høy modenhet om tre år. IT i praksis viser også en klar sammenheng mellom CEOs holdning til IT og modenheten innenfor IT-strategisk planlegging, samt hvor tett forretnings og IT-strategien er integrert. CEOs holdning til IT er av betydning for virksomhetens IT-styring og strategiske påvirkning. IT i praksis viser en tydelig positiv endringsholdning blant CEO de siste årene. Det vil derfor bli spennende å følge utviklingen i årene som kommer, og hvorvidt den positive trenden vil fortsette. IT strategisk planlegging nå og om tre år CEO følger IT-området tett i de beste virksomhetene IT i praksis viser at best practice-virksomhetene i større grad har en CEO og toppledelse som arbeider tettere på IT-området enn worst practice - virksomhetene. Årets undersøkelse viser en klar tendens til at i best practicevirksomhetene er CEO tettere på godkjenning av porteføljen med IT-prosjekter, arbeidet med virksomhetsarkitekturen, samt å sikre informasjon og risikostyring. I praksis betyr dette at CEO er tettere på beslutningen om hvilke prosjekter som gjennomføres, og at disse har en tydelig strategisk forankring. Samtidig er en helhetlig virksomhetsarkitektur en forutsetning for å tegne et systemlandskap og en organisasjon som er best mulig rustet for å understøtte virksomhetens strategi. Virksomhetens appetitt for risiko kontrolleres bedre ved at CEO er tettere på risikostyringen.

40 40 IT I PRAKSIS STRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING CEOens IT-ansvarsområder best practice og worst practice Godkjenning av IT-budsjettet 91% 77% Godkjenning av IT-prosjekt porteføljen 65% 36% Godkjenning av IT-strategien 57% 45% Godkjenning av individuelle IT-prosjekter 39% 32% Godkjenning av virksomhetsarkitektur (Enterprise Architecture) 22% 14% Godkjenning av IT-prinsipper 22% 18% Sikre informasjons-sikkerhet og risikostyring 22% 9% Sikre etterlevelse av IT-regelverk (IT compliance) 13% best worst 9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Årets IT i praksis viser samtidig at i best practice-virksomhetene er det ITansvarlig som i langt større grad har det fulle ansvaret for godkjenning av ITprinsipper enn i worst practice-virksomhetene. Dette kan ha sammenheng med at IT-prinsippene med fordel besluttes av IT-området selv, så lenge de strategiske rammene er gitt. Det er også en tendens til at worst practicevirksomhetene lar noen andre enn CEO og CIO beslutte IT-prinsippene. I disse tilfellene kan det tyde på at beslutningstaker befinner seg for langt unna ITområdet.

41

42 42 IT I PRAKSIS STRATEGI OG FORRETNINGSUTVIKLING Ansvarsområder i virksomheten "CIO-rollen og ITorganisasjonen står overfor store endringer" "De beste virksomhetene benytter porteføljestyring til å prioritere, få oversikt og lukke prosjekter"

43 ORGANISERING OG DRIFT Organisering av IT og løpende drift skal sikre at virksomheten støttes på best mulig måte ut i fra gitte ressurser. Stabil og effektiv leveranse av IT-tjenester er helt avgjørende for konkurranseevnen i de fleste virksomheter. Derfor er optimal organisering av IT-enheten og hvordan deres oppgaver løses viktig. Teknologi blir i økende grad en integrert del av virksomheten og flyttes stadig tettere på brukerne gjennom trender som consumeration og bring your own device. Dette kan føre til økt omfang og kompleksitet i oppgaveporteføljen til ITenheten, men også utfordre IT-enhetens posisjon i virksomheten. Tidligere betydde økt bruk av IT i virksomheten at IT-enhetens posisjon ble styrket. Utviklingen som skjer nå kan føre til at brukerne oppfatter IT-enheten som mindre betydningsfull enn tidligere fordi man kan utføre flere oppgaver selv. Denne utvikling stiller krav til IT-enheten og hvor tett de er på andre avdelinger og brukere. Her blir optimal organisering og struktur av IT-enheten viktig for å sikre samarbeid og nærhet mellom IT-enheten og øvrige deler av virksomheten. Når oppgaveporteføljen til IT-enheten vokser og blir mer kompleks blir det også viktig å vurdere hvilke oppgaver som skal ligge i IT-enhetens portefølje ut i fra strategiske målsetninger, kapasitet og kompetanse. Det vil derfor ofte være både naturlig og hensiktsmessig å outsource oppgaver som det ikke er strategisk viktig at håndteres internt. Slike oppgaver kan vurderes med utgangspunkt i kapasitet- eller kompetansebehov. CIOen må løpende vurdere hvilken organisering, struktur og oppgaver som er mest ideelt for sin virksomhet. IT i praksis har kartlagt virksomhetenes modenhet siden Utviklingen har vært minimal på områdene innenfor organisering og drift. Modenheten innenfor CIOens rolle har faktisk gått ned fra 3,0 i 2011 til 2,5 i 2013 (1 er lavest og 5 er høyest). Dette er ikke positivt, men samtidig viser IT i praksis et sterkt ønske blant virksomhetene om å utvikle seg på dette området. Når det gjelder sourcing har virksomhetene omtrent stått stille siden Også her er det viktige nyanser å ta hensyn til i tolkningen av resultatene. Dette kapitlet går dypere inn på begge disse aspektene.

44 44 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG DRIFT Modenhetsutvikling fra innen organisering og drift CIOen bruker mye tid på brannslukking og drift av grunnleggende IT-tjenester IT i praksis viser at en av tre CIOer i norske virksomheter bruker det meste av sin tid på brannslukking og drift av basis IT-tjenester. Når både CEO og CIO anser IT som et strategisk virkemiddel for å realisere virksomhetsstrategien, tyder det på at mange virksomheter ikke er der hvor de ønsker å være. IT i praksis viser også at det er ønske om styrket kundefokus, effektivisering og innovasjon. Det er ingen tvil om at IT og teknologi kan spille en sentral rolle innenfor disse områdene. For at CIO skal få en strategisk rolle i virksomheten og bidra i forretningsutvikling og innovasjon, er det avgjørende at den løpende IT-driften og basistjenestene er i orden. Hvis ikke blir CIOens rolle fort begrenset og muligheten til å arbeide strategisk med kundefokus, effektivisering og innovasjon uteblir. CIOens rolle i virksomheten (CIO og CEO) Når det er sagt viser IT i praksis også at 22 % av CIOene i dag arbeider med IT på et strategisk nivå. Her bruker de mest tid på å være proaktive overfor ledelsen med nye ideer og initiativer, og å utvikle nye forretningsmodeller. Dette innebærer at mange norske virksomheter faktisk arbeider med IT som et strategisk virkemiddel ikke bare et ønske om å gjøre det.

45 IT i praksis viser tydelig at de virksomhetene hvor CIOen har en mer strategisk rolle også er de virksomhetene som rapporterer om de beste resultatene. Mange norske virksomheter har derfor mye å lære av best practice-virksomhetene, bl.a. ved å se på hvordan de løfter CIOens rolle fra fokus på daglig IT-drift til strategi og forretningsutvikling. CIOens rolle i virksomheten (best og worst practice) Virksomheten ønsker omfattende dreining i CIOens rolle de kommende tre årene Det er ingen tvil om at de virksomhetene hvor CIOen i dag bruker mest tid på brannslukking og drift av basistjenester, ønsker å dreie fokus mot strategi og forretningsutvikling. Om tre år ønsker 81 % av CIOene at de arbeider med IT på et strategisk nivå hvor de bruker mest tid på å være proaktive overfor ledelsen med nye ideer og initiativer, og å utvikle nye forretningsmodeller. 70 % av CEOene ønsker også dette. Nesten ingen ønsker at CIOen bruker mest tid på brannslukking og drift av basistjenester. CIOens rolle i virksomheten (nå og om tre år)

46 46 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG DRIFT CIOens rolle og ansvar har vært diskutert i mange år. Mantraet har vært at CIOens må inn i virksomhetens ledergruppe, delta i de strategiske diskusjonene, og være en vesentlig bidragsyter til virksomhetsutviklingen. IT i praksis viser at nesten en av tre CIOer i 2013 sitter i ledergruppen. Dette er en økning siden 2010, men fortsatt er majoriteten av CIOer ikke med i ledergruppen. Det kan tyde på at mange CIOer i private virksomheter ikke er en vesentlig bidragsyter i strategiske diskusjoner og virksomhetsutvikling. Internasjonale undersøkelser peker på at den klassiske CIO-rollen vil bli utfordret i årene som kommer. CIOens rolle vil i større grad enn før handle om å se nye muligheter, og skape verdi og gevinster gjennom digitalisering. For mange offentlige virksomheter innebærer dette at CIO må skifte fokus fra teknologi til strategi. Enkelte selskaper har den senere tid introdusert nye roller for å håndtere denne kompleksiteten, for eksempel CDO (Chief data officer) eller CTO (Chief technical officer). Tanken bak en CDO er et mer rendyrket fokus på å utnytte data som virksomheten besitter, mens en CTO fokuserer på teknologi og IT-infrastrukturaspekter. Dagens CIO vil da kunne ha en mer overordnet, strategisk og virksomhetsrettet rolle som knytter teknologi, informasjon, strategi og virksomhetsutvikling sammen. Dette innebærer en eller flere roller som håndterer daglig drift, ser nye digitale muligheter, deltar i strategiske diskusjoner på toppledernivå, og i tillegg kan være endringsagent for de store endringsprosessene offentlige virksomheter står overfor de kommende årene. For å få dette til er det ingen tvil om at virksomhetene må tillate seg å tenke nytt. Det må vurderes om den operative og strategiske CIO-rollen fortsatt skal fylles av en person som formes til å håndtere et bredt spekter av oppgaver eller flere personer som sammen kan håndtere totaliteten. IT i praksis viser at i de virksomheter hvor CEOs holdning til IT har en høy modenhet, har også CIO i større grad plass i toppledelsen eller rapporterer direkte til øverste virksomhetsleder. Sammenligner vi best practicevirksomhetene og worst practice-virksomhetene, ser vi at det er av betydning hvem CIO rapporterer til.

47 Hvem rapporterer CIO til? Best practice og worst practice Rapporterer til adm. direktør/ceo (eller tilsvarende) og er fast medlem av toppledelsen 44 % 27 % Rapporterer til økonomidirektør/cfo (eller tilsvarende) 30 % 46 % Rapporterer til annet medlem av toppledelsen 22 % 14 % Rapporterer til adm. direktør/ceo (eller tilsvarende) 4 % 5 % Rapporterer til sjef/leder utenfor toppledelsen 0 % 9 % Best practice Worst practice 0 % 20 % 40 % 60 % Flere reduserer investeringsbudsjettet, færre reduserer driftsbudsjettet I 2012 viste IT i praksis at 41 % av virksomhetene hadde økt sitt ITdriftsbudsjett siden 2011, mens 31 % hadde redusert det. IT i praksis viser i år at 40 % har økt IT-driftsbudsjettet siden 2012, mens 22 % har redusert det. Det innebærer at færre virksomheter har redusert sine driftsbudsjetter. Samtidig viser IT i praksis at andelen virksomheter som øker investeringsbudsjettet er gått ned fra 56 % i 2012 til 49 % i 2013, mens andelen som reduserer det har gått opp fra 14 % i 2012 til 18 % i 2013.

48 Driftskostnader Investeringskostnader 48 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG DRIFT Utvikling i IT-budsjettet fra 2012 til 2013 (CIO) % 34 % 18 % % 30 % 14 % % 39 % 22 % % 28 % 31 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Økning Uendret Reduksjon Dette henger ikke nødvendigvis så godt sammen med tidligere nevnte områder for å realisere strategien (kundefokus og innovasjon). For å øke kundefokus og innovasjon er det naturlig med økte investeringer. En årsak kan være at investeringskostnadene tilskrives andre avdelinger i virksomheten eller investeringsbudsjetter på et overordnet virksomhetsnivå. Det er derfor relevant å se nærmere på hvem i virksomheten som initierer IT-prosjekter. IT i praksis viser at mange IT-relaterte prosjekter initieres utenfor ITavdelingen. I mange virksomheter vil derfor investeringskostnaden ligge hos andre enn IT-avdelingen, mens IT ender opp med driftskostnadene knyttet til teknologiinvesteringen. Dette kan også være én forklarende årsak til at flere reduserer investeringsbudsjettet, færre reduserer driftsbudsjettet. Initiativ til IT-relaterte prosjekter som krever større investeringer (CEO)

49 Teknologisk utvikling fører IT-avdelingen tettere på brukerne IT i praksis har de siste årene vist at både CEOer og CIOer mener at IT blir mer og mer strategisk viktig. Dette betyr ikke at IT-avdelingen i seg selv blir mer strategisk viktig. Trender som consumeration og bring your own device har ført til at teknologien er tettere på brukerne. De ansattes kompetanse og erfaring med bruk av IT, både privat og i arbeidslivet, utfordrer IT-avdelingens posisjon. Tidligere innebar økt bruk av IT i virksomheten at IT-avdelingens posisjon og viktighet ble styrket. Kompetente ansatte med sterke preferanser innebærer at IT-avdelingen får mindre betydning når de kan gjøre mer selv. Denne utviklingen stiller krav til IT-avdelingens nærhet til andre avdelinger i virksomheten. Her er IT-avdelingens struktur et av de viktigste parameterne for å sikre et godt og tett samarbeid mellom IT-avdelingen og øvrige deler av virksomheten. IT i praksis har tidligere år vist at CIOen har forventet en økning av blandingsmodeller (blanding av sentralisering og desentralisering) for organisering av IT-avdelingen, fremfor rene sentraliserte modeller. Dette som en konsekvens av at IT-bruken i virksomheten ofte vil være så kompleks at en sentralisert IT-avdeling vil føre til at kunnskapen om virksomhetens forretningsprosesser blir for lav. Hvis ikke IT-avdelingen selv sørger for å utvikle en tettere relasjon til de enkelte avdelinger, kan IT-avdelingens oppgaver faktisk bli flyttet ut i de enkelte avdelingene gjennom at de selv begynner å ivareta oppgavene. Dette vil kunne skje helt ukoordinert og dermed skape utfordringer med tanke på hvordan hele virksomheten styres. Årets IT i praksis viser at sentraliserte modeller fortsatt er mest utbredt, men resultatene tyder på en forventet utvikling i mer bruk av blandingsmodeller. 69 % av virksomhetene har en sentralisert organisering av IT-avdelingen i dag, mens 60 % av virksomhetene antar at de har denne modellen om tre år. 17 % har en blandingsmodell i dag og 38 % forventer å benytte denne modellen om tre år. Struktur for virksomhetens organisering av IT nå og om tre år (CIO)

50 50 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG DRIFT Hva som er riktig organisering av IT-avdelingen er avhengig av den enkelte virksomheten og må vurderes på grunnlag av dette. Alle virksomheter har en rekke generiske IT-oppgaver som organiseres etter virksomhetens struktur og strategi. Områder som brukersupport, applikasjonsdrift og -utvikling samt infrastrukturdrift og -utvikling, er IT-tekniske disipliner som daglig sikrer at ITtjenester leveres på riktig nivå. Disse områdene støttes av en rekke ledelsesdisipliner og ikke-driftsrelaterte områder; prosjekt- og porteføljeledelse, business relationship management og supplier relationship management, virksomhetsarkitektur- og IT-arkitektur samt IT-ledelse og strategi. Dersom noen av de nevnte områder ikke aktivt ivaretas i virksomheten i dag, bør den nåværende organiseringen revurderes. Behovet for å ivareta det enkelte oppgaveområde og den riktige plassering av oppgaven i organisasjonen, bør løpende revurderes. Dette behovet aktualiseres i denne tiden når ITorganisasjonen utfordres av nye teknologier og endrede behov og krav fra ansatte i virksomheten. Organiseringen av IT-oppgavene er en viktig del av CIOens verktøykasse når virksomhetens forretnings- og IT-strategiske mål skal innfris. Disse målene er avgjørende, for eksempel for at applikasjonsdrift- og utvikling skal ivaretas i virksomheten. Hvis lokal fleksibilitet er viktig, vil lokal ivaretakelse av applikasjonsutvikling være en fordel. Dersom kostnadsreduksjon og standardisering av prosesser er på dagsordenen, kan sentral håndtering for eksempel av alle applikasjoner være optimalt. Sentral plassering er også optimalt hvis virksomhetens applikasjonsplattform i stor grad er standardisert på tvers av virksomhetens bransje. I det tilfellet kan et driftsfellesskap med andre i bransjen være relevant for å sikre lave kostnader. Mange virksomheter outsourcer, men strategiene uteblir IT i praksis viser at 78 % av virksomhetene outsourcer IT-tjenester eller forretningsprosesser. Likevel har kun 46 % en sourcingstrategi for hvilke tjenester og/eller forretningsprosesser som håndteres internt og eksternt. Når virksomheter med strategiske prinsipper for sourcing inkluderes er resultatet 73 %. IT i praksis har gjennom en årrekke vist at utarbeiding av en strategi for virksomhetens sourcing av IT-tjenester, er avgjørende for suksess. I 2013 tyder resultatene på at det ikke kun er tilstrekkelig med en strategi, men denne må være et verktøy for å styre og koordinere sourcingvalg i virksomheten. Langt flere best practice-virksomheter enn worst practice-virksomheter styrer og koordinerer basert på en vedtatt sourcingstrategi. Denne skal sikre at virksomhetens valg om outsourcing er i overensstemmelse med strategiske mål. Av den grunn bør strategien sette klare rammer for hvilke forretningsmessige resultater virksomheten ønsker å oppnå med outsourcing. Eksempler kan være lavere kostnader eller adgang til spesielle ressurser, samt etablere et ensartet avtalegrunnlag.

51 Modenhet sourcing (best og worst practice) Det er utarbeidet en sourcingstrategi som benyttes i virksomheten. Bruk av leverandører blir koordinert 13 % 32 % Sourcing styres og koordineres basert på en vedtatt sourcingstrategi. Roller og ansvar for alle sourcingprosedyrer (f.eks. utvelgelse og forhandlinger) er på plass og benyttes 22 % 5 % Best practice Worst practice 0 % 20 % 40 % IT i praksis viser at sourcingstrategiene oftest fokuserer på virksomhetens egne krav og forhold, fremfor å ta for seg hvilken posisjon virksomheten ønsker å ta som kjøper på sourcingmarkedet. De mest utbredte elementene i sourcingstrategien er å angi hvilken kompetanse som er strategisk viktig å beholde internt, og hvilke IT-tjenester som outsources. Begge deler vedrører interne forhold i virksomheten rundt sourcing; hva som kan håndteres eksternt og hvilken kompetanse som skal beholdes internt. De elementene som fokuserer på virksomhetens valg når det gjelder sourcingmarkedet, for eksempel hvor mange leverandører man ønsker å anvende, eller hvilke land man ønsker å source til, er mindre framtredende. Disse elementene blir ofte aktuelle når virksomheten har gjort sine første erfaringer med outsourcing, og for eksempel erfart hvilke geografiske lokasjoner som fungerer best med tanke på virksomhetens prosesser, kultur og tilstedeværelse globalt. Rambøll mener at virksomhetene i større grad bør behandle for eksempel kontraktsforhold, leverandørantall og geografi når outsourcingstrategiene skal revideres. Forventning om økt outsourcing av applikasjonsforvaltning og vedlikehold De siste årene har virksomhetene vist stadig større interesse for at tjenester ivaretas eksternt. Årsakene kan være flere. Det kan være økende tilbud gjennom nettskybaserte løsninger, bedre kjennskap til mulighetene ved outsourcing, og at globale virksomheter utvider sine IT-enheter utenfor Norge.

52 Forretningsprosesser IT-tjenester 52 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG DRIFT Outsourcing i dag, og om tre år Drift 75% 11% Applikasjonsforvaltning og vedlikehold 49% 26% Support/helpdesk 39% 16% Prosjekter og nyutvikling 33% 19% Støtteprosesser (f.eks. HR, IT) 13% 4% Er outsourcet i dag Kjerneprosesser (f.eks. logistikk, produksjon, salg og markedsføring) 6% 8% Er planlagt outsourcet i løpet av de neste tre årene 0% 20% 40% 60% 80% IT i praksis viser at det først og fremst er IT-drift som outsources i dag (75 %), mens flest virksomheter planlegger å sette ut applikasjonsforvaltning og vedlikehold i løpet av de neste tre årene (26 %). Det forventes også økt outsourcing av IT-drift (19 %) og support/helpdesk (16 %). Det blir derfor viktig for virksomhetene som skal outsource å fokusere på hvorvidt de evner å håndtere rollen som innkjøper og mottaker av tjenester fra eksterne leverandører. Outsourcing av forretningsprosesser finner også sted, men IT i praksis viser at de fleste virksomheter fortsatt foretrekker å holde disse tjenestene inhouse. Som regel kreves det god kjennskap til virksomheten for å utføre disse typer tjenester da de ofte er tett tilknyttet virksomhetens kjernefunksjoner. Ofte besittes denne kunnskapen best inhouse, så om man har kapasitet kan det ofte være hensiktsmessig å beholde kjernefunksjoner der. Fortsatt høye forventninger til gevinster ved outsourcing Outsourcer man uten å ha tatt en grundig vurdering av både egen situasjon og leverandører, risikerer man at resultatet ikke møter forventningene og at gevinstene uteblir. Som tidligere år ser vi at dette fortsatt er en vesentlig utfordring.

53 Forventet og realisert effekt av outsourcing (CIO) Økt konkurranseevne Mer optimalt pris-/kvalitetsforhold Større brukertilfredshet Økt gjennomføringsevne av IT-prosjekter Gir innovasjon og nye forretningsmessige tjenester Tilgang til spisskompetanse Kostnadsreduksjon og besparelser Økt fleksibilitet mtp. kostnader (reduksjon av faste kostnader) Fokus på kjernekompetanse Raskere tilgang til ressurser Mindre personavhengighet Mulighet for å skalere raskt opp og ned uten investering i infrastruktur og programvare Forventet Realisert Kostnadsdeling Andre gevinster 94% 39% 91% 69% 93% 50% 89% 61% 89% 44% 89% 66% 89% 71% 93% 47% 88% 56% 92% 59% 89% 62% 88% 50% 86% 62% 71% 43% 0% 20% 40% 60% 80% 100% IT i praksis viser at de fleste virksomheter forventer gevinster på samtlige områder, men at disse i mindre omfang blir realisert. Det er altså et gap mellom forventet og realisert effekt. Forventingene er svært store knyttet til hva man kan oppnå gjennom outsourcing og det kan tyde på at det er behov for økt prioritering. Avviket mellom forventede og realiserte gevinster er størst når det gjelder økt konkurranseevne hvor 94 % av virksomhetene forventet å hente ut gevinster, mens 39 % faktisk har realisert gevinster. Også for gevinster som økt fleksibilitet, økt innovasjon og større brukertilfredshet er avviket stort. Samtidig er det flere områder hvor virksomhetene har realisert gevinster. 71 % har redusert kostnader, 69 % har fått et mer optimalt forhold mellom pris og kvalitet og 66 % har fått tilgang til spisskompetanse. IT-feltet blir som sagt stadig mer omfattende. For å håndtere dette kreves det derfor også mer sammensatt kunnskap. Det sier seg selv at det ikke er mulig å være ekspert på alt. Derfor kan det være hensiktsmessig å outsource visse områder man ikke makter å håndtere selv. Manglende evne til å ivareta virksomhetens behov utfordrer outsourcing Outsourcing er en utfordrende oppgave, blant annet fordi det tydeliggjør virksomhetens vekting mellom for eksempel økonomi og fleksibilitet i større grad enn det som ofte er tilfellet med internt ivaretatte oppgaver. Så snart oppgaven

54 54 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG DRIFT ivaretas av en ekstern leverandør, innføres andre avtaleforhold og styringsmekanismer i samarbeidet som kan bli en barriere for virksomhetens utvikling. Dette gjelder selvsagt ikke i tilfeller hvor partnere har inngått en avtale som definerer det riktige tjenestenivå og fleksibilitet, samt de rette muligheter for utvikling og at begge parter overholder avtalen som er inngått. IT i praksis viser tydelig at denne oppgaven ikke er enkel. 34 % har valgt å hente hjem IT-oppgaver som tidligere har vært outsourcet. Årsakene til dette bringer frem utfordringer både i forhold til den daglige driften og til utviklingen av IT-området. Årsaker for å hente hjem outsourcede IT-oppgaver (CIO) Manglende evne hos leverandøren til å forstå forretningsbehov Ingen kostnadsreduksjon Utilfredshet med stabiliteten i levert ytelse Lav brukertilfredshet med leverte ytelser Lavere fleksibilitet i ivaretakelsen av oppgaver Tap av kontroll over oppgavene Manglende oppfyllelse av sikkerhetsmessige krav Redusert ansvarsfølelse og engasjement blant egne medarbeidere For stor kompleksitet i styring og ledelse av IT-leveranser Manglende oppfyllelse av compliance-krav Manglende modenhet i egne IT-prosesser Manglende kompetanse til å styre leverandører 50% 35% 35% 24% 24% 18% 15% 9% 9% 0% 0% 0% 0% 20% 40% 60% Halvparten av virksomhetene peker på leverandørens manglende forståelse for forretningsbehovet, mens over en tredjedel fremhever at den økonomiske gevinsten reelt ikke var til stede og/eller at tilfredshet knyttet til stabilitet i levert ytelse var for lav. Dette understreker behovet for at virksomheten må være tydelige på hva det forretningsmessige utbyttet av outsourcingen skal være, og hva man eventuelt ønsker å nedprioritere eller gi avkall på. Et eksempel kan være å akseptere lavere nivå av kundeservice. Dermed minsker risikoen for negative overraskelsen etter at avtalen allerede er i drift. Samtidig er det tankevekkende at elementene som vedrører virksomhetens egen leverandørstyring (0 %) og modenhet i egne IT-prosesser (0 %), svært sjelden får skylden når en outsourcing ikke går som planlagt. Kanskje det ofte er enklere å peke på leverandøren som den skyldige dersom samarbeidet ikke fungerer?

55

56 56 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG DRIFT Endringsledelse er en forutsetning for å kunne realisere gevinster"

57 ENDRING OG STRATEGIGJENNOMFØRING Endringsledelse og strategigjennomføring handler om å skape en ny felles virkelighetsforståelse og sette denne ut i live. I en verden i rask utvikling er evnen til å håndtere nye krav og betingelser fra omgivelsene avgjørende for å sikre virksomhetens eksistens. Det å endre virksomheten blir like viktig som å drifte den. Det handler om å gjøre virksomheter og mennesker i stand til å bruke og å utnytte nye IT-løsninger slik at ønskede gevinster kan realiseres. Endringsledelse er tett knyttet opp til gevinstrealisering og dette krever fokus på struktur, systemer, prosesser og rutiner, samt holdninger, adferd og relasjoner blant menneskene i organisasjonen. IT i praksis 2013 viser at over en treårsperiode viser et relativt stabilt nivå i norske virksomheters modenhetsnivå for gjennomføring av IT strategiske tiltak. Virksomheters modenhetsutvikling innen strategigjennomføring i perioden 2011 til 2013 Modenhetsutvikling skjer ikke av seg selv, det kreves en aktiv innsats for å få dette til. I det store og det hele viser IT i praksis at for få norske private virksomheter som jobber aktivt med dette. IT i praksis viser at det er viktig at endringsprosessen er styrt i tillegg til at endringen er godt forankret i toppledelsen og støttet finansielt. Siden endring skapes av menneskene og at oppgavene løses i prosjektene blir forvaltning av prosjektporteføljen gjennom prosjekter og programmer avgjørende for

58 58 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE organisasjonens evne til å gjennomføre strategiske tiltak, herunder utnyttelse av teknologi. Aktuelle fokusområder innen gjennomføring av strategiske tiltak er prosjektledelse, programledelse, porteføljestyring og endringsledelse, i tillegg gevinstrealisering og risikostyring. Fra styring i prosjektene til styrt endring Endringsledelse Program og porteføljestyring Prosjektledelse Det første steget i modenhetsutviklingen handler om å få orden på prosjektene (prosjekt). Det innebærer at prosjektene dokumenterer hva de gjør, det vil si prosessene, slik at metodene og teknikkene blir tilgjengelig for andre enn prosjektet og en suksess kan gjentas. Neste steg i utviklingen er at dokumentert praksis benyttes på tvers av prosjektene (program) for så å gjelde hele prosjektporteføljen (portefølje). Målinger og innsamling av erfaringsdata øker modenheten ytterligere før høyeste modenhetsnivå oppnås med kontinuerlige forbedringer og en organisasjon som evner å endre seg (endring). De beste ser endringen i et helhetsperspektiv med fokus på gevinstrealisering og håndtering av usikkerhet (risiko og mulighet) gjennom hele prosessen fra ide om ønsket endring til realiserte gevinster. Kvaliteten på prosjektleveransen formes i prosjektet mens aksept og verdiskapning av selve leveransen skjer i organisasjonen som mottar den. En tommelfingerregel er at det tar fra et til halvannet år å heve modenheten fra et nivå til et annet, forutsatt at en arbeider systematisk med endringen. Viktige verktøy for gjennomføring av endringsprosesser er prosjektog programledelse Prosjekter er en veletablert arbeidsform i både privat og offentlig sektor og innføring av ny informasjonsteknologi blir ofte organisert innen disse rammene. De fleste private virksomhetene benytter egenutviklede rammeverk (81 %), men andre metoder som PMI - prosjekt (43 %) og PRINCE2 (19 %) nevnes også som viktige. Målingene de siste årene viser for private virksomheter at det gjennomsnittlige modenhetsnivået er stabilt. Samtidig har de beste

59 virksomhetene blitt enda bedre enn før. Best practice virksomhetene viser herved at fokus på prosjektledelse gir bedre resultater. Private virksomheters modenhet innen prosjektledelse i 2013 og forventet modenhet om tre år (CIO) I mer omfattende endringsprosesser kan det være nødvendig å supplere med andre tiltak enn prosjektledelse for å sikre gjennomføring av ønsket endring. Her kan programledelse være en egnet arbeidsform i tillegg til tradisjonell prosjektledelse. Programledelse fokuserer på gjennomføring av større, komplekse, strategiske tiltak i langvarige endringsprosesser, hvor oppgaven fordeles over flere prosjekter for å komme i mål. Programmene danner en paraplyorganisasjon over de ulike prosjektene som inngår i endringen og et helhetlig fokus med informasjonsdeling og prioritering på tvers av prosjektene oppnås. Beste praksis innen litteraturen for programledelse sier at programmer leverer outcomes mens prosjekter leverer outputs 1. Programmene skal i tillegg til å levere et produkt også levere gevinster som tjener virksomheten. Eksempelvis leverer prosjektet et nytt IT-system (output) mens et program leverer en mer effektiv måte å jobbe på (outcome). Prosjektleveransen (IT-systemet) inngår som en delleveranse i en større helhet som skal sikre økt effektivitet. 1 Cabinet Office (2011): Managing Successful Programmes.

60 60 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Modenhet innen programledelse 2013 og om tre år (CIO) I motsetning til prosjektledelse er modenheten innen programledelse betraktelig lavere. Mens 42 % av norske private virksomheter har høy modenhet innen prosjektledelse er det kun 14 % som har et høyt modenhetsnivå innen programstyring. Bevissthet om forbedringspotensialet innen dette vises imidlertid i ønsket om modenhet på området tre år frem i tid. Gjennomgående ønsker de fleste virksomhetene å være på et høyere modenhetsnivå enn dagens innen programledelse om tre år. IT i praksis viser at høy modenhet innen programledelse kun er fremtredende hos best practice virksomhetene. Det er faktisk ingen av worst practice virksomhetene som jobber systematisk med dette. Samlet modenhet innen programledelse (best og worst practice) Programledelse er et bedre styringsverktøy for mer komplekse prosesser, men samtidig byr metoden på andre utfordringer enn i tradisjonell prosjektstyring.

61 Virksomhetenes største utfordringer når det gjelder programledelse (CIO) Allokere ressurser på tvers av prosjektene i programmet 58% Realisere og måle programmets gevinster 53% Identifisere og følge opp avhengigheter mellom prosjektene og leveransene i programmet 40% Koordinere og planlegge på tvers av prosjektene i programmet 34% Definere hvilke programmer som skal igangsettes og når 21% Håndtere endringer og avvik 21% Etablere og følge opp metode-/rammeverk for programledelse 17% Fastsette riktig nivå for kontroll og styring av prosjektene i programmet 15% Fullmakter fra ledelsen til programleder for å gjennomføre og styre programmet (delegering av myndighet) 13% Samle inn og koordinere rapportering av fremdrift, endringer, avvik og usikkerhet mv. til virksomhetsledelsen 11% Yte støtte og rådgivning til prosjektledere i programmet 6% 0% 20% 40% 60% 80% IT i praksis 2013 viser at de største utfordringene når det gjelder programledelse er å allokere ressurser på tvers av prosjektene og å realisere og måle programmets gevinster. Videre nevnes også vanskeligheter med å identifisere og følge opp avhengigheter mellom prosjekter og leveranser, samt å koordinere og planlegge på tvers av prosjektene i programmet som krevende. Å ha oversikt over alle delkomponentene i programmet er derfor essensielt for å lykkes. Programledelsen må kunne se avhengigheter mellom de ulike prosjektene og kunne prioritere ressursene sine riktig. Samtidig må ledelsen sikre et helhetlig fokus som styrer prosjektene i programmet mot et fremtidig, felles målbilde. Porteføljestyring kan styrke både prosjekt- og programgjennomføringen Dersom virksomheten har mange prosjekter og programmer kan riktig oppfølging og prioritering bli en utfordring. Utfordringen med overlapp mellom prosjektene og programmene kan imidlertid løses med porteføljestyring.

62 62 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Modenhet innen porteføljestyring 2013 og om tre år (CIO) Som nevnt tidligere er håndtering av avhengigheter, allokering av ressurser og planlegging på tvers av prosjekter og programmer noen av de største utfordringene med flerprosjektledelse. Porteføljestyring som verktøy skal sikre en mer fornuftig ressursbruk og bidra til at tiltakene er i tråd med virksomhetens strategi samt en enhetlig og samlet styring, prioritering og oppfølging av programmene og dets prosjekter. Mer om typer porteføljestyring finnes innledningsvis i rapporten under den strategiske utfordringen (Aktiv porteføljestyring optimaliserer gjennomføringsevnen og verdiskapingen, s. 13). Grunntanken med porteføljestyring er å optimere prosjektenes verdi. Dette ved å utvikle og vedlikeholde oversikt over avhengigheter, milepæler, leveranser, ressurser, kvalitet, risiko og muligheter på tvers av prosjekter og programmer. Dette gir en bedre oversikt og tilrettelegger for et bedre beslutningsgrunnlag i strategiske valg. Når det er sagt, nevnes fortsatt prioritering som den største utfordringen i arbeidet med porteføljer.

63 Virksomhetenes største utfordringer når det gjelder porteføljestyring (CIO) Prioritere mellom virksomhetens prosjekter og programmer (basert på lederkapasitet, finans, risiko, ressurser og strategisk fokus) 59 % Involvere de rette beslutningstakerne til strategisk prioritering 47 % Forankre virksomhetens porteføljestyringsmodell i organisasjonen 37 % Ha god og sammenlignbar info om prosjekter og programmer 36 % Skape en samlet oversikt over virksomhetens prosjekter og programmer 29 % Avslutte prosjekter og programmer som er initiert, men som ikke lenger vurderes som hensiktsmessige 15 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Én utfordring er å få tak i de rette beslutningstagerne, men bildet kompliseres ytterligere dersom de som skal ta avgjørelsene ikke har tilstrekkelig beslutningsinformasjon. For å kunne gjøre de riktige prioriteringene må beslutningstagerne få sammenlignbare data. Å ha felles retningslinjer for prosjekt- og programrapportering i virksomheten er derfor en forutsetning for at porteføljestyringen skal kunne fungere optimalt. Det finnes altså ingen snarveier for å komme på et høyere nivå i modenhetsutviklingen. Ambisjoner om å jobbe mer med gevinstrealisering i de kommende årene IT i praksis 2013 viser at de fleste private virksomhetene i større grad vil prioritere arbeid med gevinstrealisering i sine endringsprosjekter de kommende årene. Dette er også et viktig middel for å lykkes med endring og innovasjon. Gevinstrealisering har vært et buzzord i noen år, men nå ser det ut til at flere er klare til å implementere dette som en integrert del av virksomhetens styring. Målingene viser et ønske om å styrke modenhetsnivået betraktelig på dette området de neste tre årene.

64 64 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Modenhet innen gevinstrealisering i 2013 og om tre år (CIO) De aller fleste virksomheter jobber begrenset med dette i dag, og her er det et enormt modningspotensial. Halvparten av virksomhetene har kun lite eller ingen fokus på dette i virksomheten i dag, og kun et fåtall virksomheter jobber systematisk med gevinstrealisering. Derimot ser vi at de aller fleste ønsker at virksomheten skal være på et høyere nivå om tre år. Forventningene er ikke at alle skal være på toppen av skalaen, men at de har klart å jobbe seg oppover modenhetsskalaen og at de har klart å ta i bruk enkelte verktøy og metoder i prosjektene som blir gjennomført. Gevinstrealisering krever at virksomheten endrer tankesett Arbeidet med gevinstrealisering krever at virksomheten endrer tankesett. Prosjektene og programmene må styres med utgangspunkt i gevinster fremfor leveranser. Et slikt tankesett forutsetter imidlertid at man klarer å skille mellom de gevinstene man ønsker å realisere, de leveransene som er sentrale komponenter i endringsprosessen, og nødvendigheten av kapasitetsoppbygging i organisasjonen. Kapasitetsoppbygging er det som gjør at organisasjonen evner å dra nytte av leveransene, slik at den på sikt kan høste ønskede gevinster. Når virksomheten styrer med utgangspunkt i gevinstene får man også en helt annen tilnærming til det organisatoriske arbeidet. Det er denne jobben som handler om å sikre at organisasjonen er utstyrt med den rette kompetansen og tilstrekkelig kapasitet. Dette arbeidet, som er med på å endre virksomheten, er det som kalles endringsledelse. Man kan derfor si at gevinstrealisering og endringsledelse går hånd i hånd, men endringsledelse er også en forutsetning for at gevinstene skal kunne realiseres. Det er tidligere hevdet at gevinstrealisering er common sense, men ikke common practice. Når det er sagt er gevinstrealisering likevel noe mange snakker om. Forhåpentligvis vil derfor også modenheten innen gevinstrealisering

65 øke. Som tidligere presentert bekrefter IT i praksis at dette er et ønsket prioriteringsområde for hele 94 % av private virksomheter, men det gjenstår å se hvorvidt virksomhetene klarer å omdanne de høye ambisjonene til reell praksis. De virksomhetene som presterer best har har et tydeligere fokus på gevinstrealisering Fokus på gevinstrealisering er i realiteten sunn fornuft (common sense). Når virksomheten velger å investere i ny teknologi og endringsprosjekter er det som regel alltid med en intensjon om å høste et utbytte og realisere gevinster. Kanskje vil virksomheten effektivisere arbeidsprosessene eller øke kvaliteten på produkter eller tjenester. Uansett ligger det forventninger om å realisere gevinster. På bakgrunn av dette er det derfor rimelig at noen i organisasjonen får ansvar for at de gode intensjonene blir realitet. Modenhet innen gevinstrealisering (best og worst practice) IT i praksis viser en sammenheng mellom virksomhetene som presterer best og bruken av gevinstrealisering som styringsparameter. Gevinstrealisering er altså mer utbredt praksis hos best practice-virksomhetene. De virksomhetene som leverer best resultater har også et tydeligere fokus på å arbeide mer systematisk med gevinstrealisering. Derfor kan det være fornuftig å se til disse når man ønsker å forbedre seg på dette området. Spørsmålet blir derfor: hva gjør de som lykkes med gevinstrealisering?

66 66 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Hvordan lykkes med gevinstrealisering De senere års utvikling av best practice med gevinstrealisering som styringsparameter har vist at følgende aktiviteter er sentrale: Sikre en sterk forankring til endringen Utvikle en konkret beskrivelse av den fremtiden man ønsker å realisere gjennom involvering av virksomheten Et klart skille mellom leveranser, kapasitetsoppbygging og gevinster Bruke tid på interessenthåndtering og involvering av virksomheten i alle faser husk at det finnes mange forskjellige oppfatninger og behov i organisasjonen Sikre en logisk sammenheng mellom planlagte aktiviteter og faktisk gevinstrealisering Klar fordeling av roller og ansvar. Ansvaret for gevinstrealiseringen skal ligge i organisasjonens linjeledelse og ikke hos prosjektlederen Endringsledelse er en forutsetning for å kunne realisere gevinster Dersom virksomheten skal lykkes med gevinstrealisering må man ha kontroll på tre områder: 1. Gevinstene virksomheten ønsker å realisere 2. Prosjektets leveranser 3. Nødvendige endringer i virksomheten og hos medarbeiderne for å kunne arbeide med prosjektets leveranser på riktig måte Det er det siste av de tre punktene som betegnes som endringsledelse. Det er også det som oftest er vanskeligst å håndtere. Grunnen til dette er at det ikke kan beregnes på forhånd eller eksekveres gjennom sekvensielle eller logiske modeller. God endringsledelse er utfordrende fordi det krever tid, repetisjon og evnen til å sette seg inn i posisjonen til de medarbeiderne som påvirkes av endringen/prosjektet.

67 Modenhet innen endringsledelse i 2013 og om tre år (CIO) IT i praksis viser at modenhetsnivået innen endringsledelse i private virksomheter har vært stabilt lavt de siste årene. Gjennomsnittlig er nivået høyere på endringsledelse enn på gevinstrealisering, men som sagt er det ene oftest en forutsetning for å lykkes med det andre. Det er derfor essensielt at fokuset på endringsledelse opprettholdes og styrkes i tiden fremover dersom man vil oppnå en moden tilnærming til gevinstrealisering. Resultatene for hvor virksomhetene ønsker å være om tre år, signaliserer at de aller fleste er på riktig vei. Per i dag er 30 % av de private virksomhetene på de tre høyeste nivåene på modenhetsskalaen, men tallene viser at så mange som 82 % av virksomhetene har ambisjoner om å være på et tilsvarende nivå tre år frem i tid. For å kunne endre medarbeidernes adferd slik at de skal kunne håndtere prosjektleveransene på riktig måte, må endringsledere kunne leve seg inn i deres kultur, verdier, tankesett og motiver. Videre må endringslederne kunne påvirke de involverte medarbeiderne gjennom involvering og dialog. Manglende eller mangelfull endringsledelse har imidlertid den uheldige konsekvensen at den nødvendige kompetansen for å håndtere ny teknologi, nye arbeidsoppgaver eller tankesett ikke blir utviklet i organisasjonen. En påfallende konsekvens er da at de ønskede gevinstene fra virksomhetens prosjekter og programmer ikke lar seg realisere. Kvaliteten på en leveranse skapes i prosjektet, men aksepten og verdiskapningen av den samme leveransen skjer i organisasjonen. Verdien og effekten av prosjekter og programmer uteblir dersom ikke medarbeidernes kapasitet påvirkes positivt til å håndtere prosjektenes leveranser. Å investere i endringsledelse lønner seg på sikt For å lykkes med å realisere ønskede gevinster må det arbeides systematisk med endringsledelse. IT i praksis 2013 viser at andelen som jobber strukturert med dette er over 20 % høyere for best practice-virksomhetene enn for worst

68 68 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE practice-virksomhetene. De som inkluderer endringsledelse i prosessen med å implementere ny IT, har en bedre evne til å levere forretningsmessige gevinster enn de som ikke gjør det. Å realisere gevinster krever både tid og ressurser, og derfor er det viktig at det i planleggingsfasen settes av tilstrekkelig med ressurser til å arbeide med endringsledelse. Dette er den kapasitetsoppbygningen som skal gjøre organisasjonen klar for å omsette endringen. Allerede i planleggingen av gjennomføringen er det viktig at det utføres kost-/nytteanalyser som inkluderes i business case for organisatoriske og atferdsmessige endringer. For å få utbytte av endringen må både tid og ressurser settes av. Eksempelvis vil innføring av et nytt IT-system som skal gi en effektiviseringsgevinst også kreve at det settes av tilstrekkelig med ressurser for opplæring av brukerne. Paradoksalt nok er det imidlertid bare hos 10 % av virksomhetene at det er vanlig praksis å inkludere behovet for organisatoriske og atferdsmessige endringer i utarbeidelse av business casen for endringen. Fokus på nødvendige utgifter til inntektservervelse kan hjelpe virksomheten i å se at dette lønner seg på sikt og at det ikke bare er en utgiftspost. I tillegg til organisatoriske og atferdsmessige endringer er det også viktig å sette av midler til ledelse og støtte i selve endringsprosessen. Over 80 % av øverste IT-ansvarlige i både offentlig og privat sektor synes det er vanskelig å estimere både kostnads- og effektsiden i en business case i forbindelse med ITanskaffelser. Andel av budsjettet for IT-relaterte prosjekter som er allokert til endringsledelse/endringsaktiviteter (CIO) 0-10% 59 % 11-20% 31 % 21-40% 9 % Mer enn 40% 1 % 0 % 20 % 40 % 60 % Ved en nærmere undersøkelse tydeliggjøres det at best practice -virksomhetene setter av en større andel av budsjettet til endringsledelse og aktiviteter enn worst practice-virksomhetene. Når endringsaktiviteter inkluderes i ITprosjektene økes sannsynligheten for å høste gevinster i etterkant. Medarbeidere, mellomledere og toppledere har forskjellige prioriteringer når det gjelder IT og endringsprosesser. Toppledelsen forventer positive resultater, mens medarbeidere og mellomledere ofte forbinder endringer med usikkerhet og tap av verdi. IT i praksis viser at det i 99 % av alle private virksomheter oppstår frustrasjon blant medarbeiderne i forbindelse med implementeringen av ITrelaterte prosjekter. Håndtering av motstridende forventninger krever en tidlig

69 og vedvarende innsats dersom en vellykket implementering skal oppnås. Endringsaktivitetene må planlegges inn fra prosjektstart og gjenspeiles i business case og budsjett. Involvering av medarbeiderne er et effektivt og nødvendig tiltak for å kunne realisere ønskede gevinster. Når medarbeiderne og organisasjonen har vært med på å tegne et forståelig bilde av den ønskede fremtiden, kan man ta skrittet videre og også la medarbeiderne være med å sette kravene for å sikre at de skal kunne yte optimalt når endringen inntreffer. Hva kreves av kapasitet, kompetanse og annen støtte for å realisere de gevinstene som er selve rasjonale for endringen? Gevinstrealisering, endringsledelse og medarbeiderinvolvering opp mot et felles ønsket fremtidsbilde, er common sense. Selv om IT i praksis 2013 viser at dette ikke er common practice i dag, så viser undersøkelsen også at virksomhetene er klare til å ta steget i denne retningen.

70 70 IT I PRAKSIS METODE OG DATAGRUNNLAG

71 METODE OG DATAGRUNNLAG Undersøkelsen IT i praksis er gjennomført blant de 500 største private og offentlige virksomhetene i Norge. De private virksomhetene er utvalgt på bakgrunn av omsetning i Innen offentlig sektor er statlige virksomheter utvalgt på grunnlag av antall ansatte, kommuner er valgt ut på bakgrunn av antall innbyggere, mens samtlige fylkeskommuner har mottatt undersøkelsen. Det er sendt ut to typer spørreskjemaer til to forskjellige målgrupper i virksomhetene. En type spørreskjema er sendt til virksomhetenes øverste ITansvarlige. Etter at virksomhetens IT-ansvarlige har besvart spørreskjemaet, er det sendt ut et tilpasset og avgrenset spørreskjema til virksomhetenes øverste virksomhetsansvarlig. Spørreskjemaene er tilpasset henholdsvis private og offentlige virksomheter innenfor samme ramme. Utgangspunktet har vært spørreskjemaet fra tidligere IT i praksis-undersøkelser i Norge og Danmark, men skjemaene er revidert for å belyse norske forhold og nye utviklingstendenser. Et panel bestående av ITsjefer, IT-direktører og direktører har bidratt med innspill og konstruktiv kritikk i forbindelse med utarbeidelse og prioritering av spørreskjemaets innhold og struktur. Panelet er presentert i forordet. IT-ansvarlige i undersøkelsen Rettet henvendelse til Besvarelser Svarprosent Private virksomheter ,4 Offentlige virksomheter ,4 I alt Forretningsansvarlige i undersøkelsen Rettet henvendelse til Besvarelser Svarprosent Private virksomheter ,2 Offentlige virksomheter ,7 I alt

72 72 IT I PRAKSIS METODE OG DATAGRUNNLAG Privat sektor De private virksomhetene er inndelt i tre kategorier: produksjonssektor, handel og service, og finanssektor: Produksjonssektor Undersøkelsen omfatter 108 i produksjonssektoren. I alt har 49 virksomheter besvart spørreskjemaet, hvilket svarer til 46 % av private virksomheter som deltok. Handel og service Undersøkelsen omfatter 151 i handel og service. I alt har 42 virksomheter besvart spørreskjemaet, hvilket svarer til 40 % av private virksomheter som deltok. Finanssektor Undersøkelsen omfatter 33 i finanssektoren. I alt har 15 virksomheter besvart spørreskjemaet, hvilket svarer til 14 % av private virksomheter som deltok. Latente variabler For å redusere antallet variabler for en rekke delspørsmål er det benyttet en faktoranalyse. Formålet har vært å konstruere en rekke nye variabler som samler informasjonen fra eksisterende variabler. Deretter er det konstruert nye variabler som en enkel additiv indeks ut fra faktoranalysens vekting av faktorene. Av hensyn til presentasjonen er virksomhetene deretter blitt inndelt i tre kategorier, hvor de høye/lave besvarelsene er samlet i hver sin gruppe mens besvarelser mellom er i den midterste kategorien. Fordelingen i gruppene er basert på følgende prinsipp, som for eksempel benyttes til å beregne best practice og worst practice: Størst/Best practice = ca % av respondentene akkumulert Mellomkategorien = ca % av respondentene akkumulert Minst/Worst practice = ca % av respondentene akkumulert

73

74 74 IT I PRAKSIS TEAMET BAK IT I PRAKSIS 2013 TEAMET BAK IT I PRAKSIS 2013 Rapporten IT i praksis 2013 er basert på en spørreskjemaundersøkelse blant de 500 største private og offentlige virksomheter samt Rambøll Management Consultings lange erfaring med strategisk rådgivning i norske og internasjonale virksomheter. Redaksjonsgruppen for IT i praksis 2013 består av: Morten Skodbo, direktør Ansvarlig for IT i praksis Strategiske utfordringer mors@ramboll.com Rune Dypdalen, sjefskonsulent Prosjektleder for IT i praksis 2013 Strategi- og forretningsutvikling - Organisering og drift rund@ramboll.com Inga-Marie Hogrenning Raic, konsulent Endringsledelse imhr@ramboll.com Øystein F. Western, sjefskonsulent Strategi- og forretningsutvikling - Organisering og drift osw@ramboll.com Iris Maria Makridis, konsulent Strategiske utfordringer irma@ramboll.com Wenche Strømsnes Enga, seniorkonsulent Endringsledelse weng@ramboll.com Erik Møberg, direktør Ansvarlig for IT i praksis i Danmark em@ramboll.com

75 Marie Krüger Friborg, konsulent Prosjektleder for IT i praksis i Danmark mkf@ramboll.com Ejvind Jørgensen, direktør Digital forvaltning Forretningsutvikling IT governance ejj@ramboll.com

76

77

78