Mobilisering av kompetanse i organisasjoner lederens rolle

Transkript

1 Mobilisering av kompetanse i organisasjoner lederens rolle Presentasjon ved Styrarkonferansen 2013, Loen 17. april Linda Lai, Phd, Dr Oecon. Professor i organisasjonspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

2 Bakteppe 2 Siste 25 år: Økende erkjennelse av at satsing på kompetanse er helt avgjørende for måloppnåelse og verdiskapning. Og at satsingen bør være strategisk forankret! Økende erkjennelse av at resultatene ikke kommer av seg selv. Økt etterspørsel etter kunnskap om drivere! Fremdeles mye uklarhet rundt begrepet kompetanse Og rundt behov/muligheter for kompetansekartlegging Økende vekt på å kombinere arbeidsgivers interesser med medarbeiderens behov og med «medarbeiderskap» Økt etterspørsel etter kunnskap om drivere!

3 3 Stor andel (25-40%) av medarbeidere (både i privat og offentlig sektor) får ikke brukt sin jobbrelevante kompetanse godt! Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring, men øker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse Hva eller hvem er flaskehalsen?

4 Kompetanse = Potensial 4 Å være kompetent: Er å være i stand til Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget ( kompetansesamsvar ) Å være inkompetent: Er å ha feil kvalifikasjoner Være på feil plass ( ikke kompetansesamsvar )

5 Verdiskapning gjennom kompetanse 5 Kan ikke måles gjennom: Investeringer i kompetanseutvikling Kartlegging av kompetanse eller andre målinger Utforming av kompetanseplaner / tiltaksplaner Dette er virkemidler for å berede grunnen ikke mål i seg selv For at kompetanse skal bidra til verdiskapning må den bli brukt! I tilknytning til relevante oppgaver og på en måte som bidrar til måloppnåelse.

6 Ulike formål med måling av kompetanse (bør skilles i praktisk kompetansearbeid) 6 3 Hovedformål Lønnsinnplassering Individuell karriere Strategisk kompetansestyring Basert på formell og uformell kompetanse Vise kompetanse/ selge selg Anskaffe, utvikle, mobilisere, avvikle individ/grupper Forankring i individuelle ønsker Forankring i kompetansekrav

7 Kilder til kompetanse Typer kompetanse 7 Medfødte egenskaper Utdanning, kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetanse

8 8 Råd 1: Start med kompetansekrav! Hvis satsingen skal være strategisk må den ta utgangspunkt i definering av kompetansekrav dvs kravanalyse: - Hvilken kompetanse kreves (trenger vi) for å utføre oppgaver og nå definerte mål?

9 STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE Kravanalyse Hvilken kompetanse kreves dvs er nødvendig for å utføre oppgaver og nå definerte mål? Kompetanse -kapitalanalyse Hvilken kompetanse(kapital) av den som kreves er tilgjengelig? Behovsanalyse 1. Mobiliseringsbehov: 2. Læringsbehov: 3. Anskaffelsesbehov 9

10 Potensial (samlet kompetanse = realkompetanse) Kompetansekrav Mobilisert kompetanse Læringsbehov 10 Mobiliseringsbehov

11 11 Råd 2: Se på kompetanse som en forvaltningskapital!

12 KOMPETANSE- PLANLEGGING IMPLEMENTERING AV TILTAK EVALUERING OG OPPFØLGING 12 KOMPETANSE ANALYSE ANSKAFFELSE Innhenting av kompetanse fra eksterne kilder. OVERORDNEDE- MÅL OG STRATEGIER KOMPETANSE STRATEGI TILTAKS- PLANER UTVIKLING Tiltak for å oppnå læring. MOBILISERING Tilrettelegging for bruk av kompetanse. AVVIKLING RESULTATER OG EFFEKTER NYTTE OG KOSTNADER Selektiv avvikling av overflødig kompetanse. (Lai, 2004)

13 13 Hva består kompetanse av? KOMPETANSEKOMPONENTER KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER

14 Kunnskaper er overfokusert og holdninger er underfokusert i kompetansearbeid! 14 Kunnskaper er ikke nok, men må kombineres med (evne og) vilje til å gjøre en god jobb! Service minded? Detaljorientert? Arbeidsvillig og lojal?

15 15 Råd 3: Fokuser like mye på holdninger som kunnskaper og ferdigheter! Hire for attitude, train for skills!? - Ikke enten-eller, men en balanse.

16 16 Råd 4: Vektlegg realkompetanse fremfor kilder til kompetanse! Husk at kompetanse har kort halveringstid hvis den ikke blir brukt og oppdatert.

17 GENERISKE FORMER KOMPETANSE (i organisasjoner) 17 KOMPETANSE-KOMPONENTER FAGLIG LEDER- MESSIG PERSONLIG SOSIAL KUNNSKAPER = Vite at: innsikt, antagelser f.eks. barns utvikling. f.eks. innsikt i motivasjonsteori. f.eks. innsikt i selvledelsesteori, selvinnsikt. f.eks. Innsikt i psykologiske behov. FERDIGHETER = Kunne gjøre i praksis (manuelt eller analytisk) f.eks. gi omsorg, formidle kunnskap. f.eks. motivere, vise tillit, ta beslutninger. f.eks. utholdenhet, gjennomføringskraft. f.eks. samarbeidsevner, skape tillit hos andre. EVNER = Personlige egenskaper (personlighet) og talenter f.eks. Skape tillit, overbevise. f.eks. troverdighet, naturlig autoritet. f.eks. nøyaktighet / grundighet, planmessighet. f.eks. omgjengelighet, troverdighet HOLDNINGER = Meninger, tro, vilje, innstilling f.eks. indre motivasjon, f.eks. syn på organisasjonen, grad av tillit til ansatte. f.eks. mestringstro, ansvarsfølelse, fleksibilitet. f.eks. etisk bevissthet, giverglede, ønske om å hjelpe.

18 18 Råd 5: Ta hensyn til alle komponenter ved analyse, anskaffelse, utvikling og mobilisering Tips: Hva kjennetegner de som er spesielt gode i form av kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger? Hva skiller de gode fra de dårlige? Uten sammenligning kan vi ikke si hva som gjør de gode så gode! Bygg videre på det i rekruttering og utvikling.

19 Eksplisitt versus taus (implisitt) kompetanse 19 Økende grad av innlæring og automatisering Nybegynnernivå (eksplisitt kompetanse) Ekspertnivå (taus kompetanse) Taus kompetanse = kompetanse som: Man ikke vet man har, Man ikke tenker over at man har, Man tar som en selvfølge, Man har glemt hvordan man har lært, Det er vanskelig å sette ord på

20 20 Taus kompetanse er per definisjon vanskelig å måle og fange opp i «kartlegginger»! Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker, men ved å jobbe tett med kilden: samarbeide om oppgaver, observere, stille spørsmål og diskutere, imitere eksperten, be om tilbakemelding på sine metoder og resultater.

21 21 Råd 6: Legg større vekt på taus kompetanse! Det som er lettest å måle og enklest å jobbe med er ofte det minst viktige. Legg til rette for spredning av taus kompetanse gjennom gode læringsarenaer.

22 22 Råd 7: Gi kompetansemobilisering kontinuerlig fokus! Ellers oppstår verdilekkasje!

23 Negative effekter av lav kompetansemobilisering 23 Sterkere planer om å slutte og høyere avgang Svekket måloppnåelse og verdiskapning Lavere (indre) motivasjon, mer frustrasjon og misnøye Svekket lojalitet, omdømme og rekrutteringsmuligheter Svekket mestringstro, innsats og ytelse, redusert læring Mindre kollegial hjelpeatferd, ekstrarolle-atferd og fleksibilitet Svekket helse, høyere fravær, høyere personalkostnader og dårligere psykososialt arbeidsmiljø

24 Positive effekter av høy kompetansemobilisering 24 Økt verdiskapning og måloppnåelse Bedre grunnlag for innovasjon og utvikling Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Høyere lojalitet til virksomheten, bedre omdømme og rekrutteringsgrunnlag. Økt indre motivasjon, økt innsats og ytelse, samt forsterket læring Bedre psykisk helse, økt nærvær, lavere personalkostnader, bedre psyko-sosialt arbeidsmiljø Øker kollegial hjelpeatferd, ekstrarolle-atferd og fleksibilitet

25 25 Hva er mest avgjørende for høy kompetansemobilisering? God rolledefinering Mestringstro* Godt samsvar mellom krav og kompetanse Høy rolleklarhet og håndterbar rollebelastning Tillit til egen kompetanse Autonomi* Mestringsorientert ledelse* Mestringsorientert støtte fra kolleger* Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid Støtte til utvikling, mestring og ytelse Støtte til utvikling, mestring og ytelse (mestringsklima) = de tre viktigste driverne for indre motivasjon, jfr self-determination theory (Lai & Kapstad, 2009; Lai 2011a; Lai 2011b; Lai & Skiba, 2013)

26 26 Mestringstro = tro på egne muligheter til å mestre oppgaver og utfordringer Avgjørende for innsats og ytelse, men reflekterer også et grunnleggende psykologisk behov = føle seg kompetent. En type holdning som er avgjørende i hvilken grad man faktisk er kompetent. Bygges først og fremst gjennom opplevelse av mestring - lett å rive ned av ledere og kolleger, samt tap av mestringsmuligheter.

27 Kjernen i autonomi er opplevd tillit! 27 Fravær av tillit virker sterkt demotiverende på de fleste og spesielt kompetansearbeidere! Unødvendig kontroll, overvåking, hjelp, sjekking reduserer opplevd handlingsrom og tillit. Overvåking, kontroll og overdrevne målinger sier ofte mer om ledelsen enn om medarbeiderne. Behovet for autonomi varierer, men er gjennomgående høyt hos kompetansearbeidere

28 Effekten av autonomi på ytelse 28 Avhenger av m.a.: Behovet for autonomi Ved høyt behov er effektene sterke og positive Ved lavt behov er effektene svake eller negative Behovet for struktur Høyt behov for struktur gir lavere behov for autonomi Behovet for å oppnå resultater Ved høyt behov er effektene sterke og positive Ved lavt behov er effektene svake eller negative Opplevd nytte og relevans av autonomi (e.g., Langfred og Moye, 2004)

29 Mestringsorientert ledelse 29 Fokus på å gjøre andre så gode som mulig, ut fra deres forutsetninger: Motivere til utvikling og mestring Skreddersy kompetanseutvikling Gi konstruktiv tilbakemelding for å oppnå forbedringer Gi ære for god utvikling, god innsats og god ytelse Sterk driver for kompetansemobilisering, motivasjon, innsats, ytelse m.fl. Motsats: Prestasjonsorientert ledelse ytre definerte mål, konkurranse/rivalisering med andre.

30 Mestringsorientert kollegastøtte/klima 30 Fokus på å gjøre hverandre så gode som mulig Gjensidig motivere til utvikling og mestring Gi konstruktive tilbakemeldinger for å oppnå forbedringer Gi ære for god utvikling, god innsats og god ytelse Dele kompetanse (fremfor skjule) Ny (norsk) forskning viser en rekke fordeler. Motsats: Prestasjonsorientert klima konkurranse/ rivalisering med andre, risiko for kompetanseskjuling. (Se Cerme et al., in press)

31 «Medarbeiderskap hva er det» 31 Bidra til at organisasjonen og kolleger når sine mål. Viktige elementer: Utvikle seg selv proaktivt Vise fleksibilitet/tilpasningsdyktighet vilje og atferd Ekstra-rolleatferd / kollegial hjelpeatferd Suksesskriterier: Medarbeiderskap kan ikke tvinges frem, men bør motiveres frem ellers blir holdninger og atferd ikke internaliserte og gir dysfunksjonelle utslag.

32 Sammenhengen mellom kompetansemobilisering og indre motivasjon 32 Mestringstro Autonomi Kompetansemobilisering Indre motivasjon Mestringsorientert ledelse og kollegastøtte (se m.a., Lai, 2011a; Lai & Skiba, 2013)

33 33 Råd 8: Sats på alt som kan øke kompetansemobilisering og indre motivasjon! Fokuser på motivasjon, mening og mestring fremfor ytre incentiver! Kompetansemobilisering er den primære motivasjonsfaktoren for de fleste kompetansearbeidere! Primært ytre motiverte medarbeidere trigges ikke av de samme faktorene.

34 34 Det primære lederansvaret Å gjøre medarbeiderne i stand til gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse

35 Ledelse i praksis hvem kan vurdere lederen? 35 Husk at lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstøtte medarbeiderne opplever! Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjørende, ikke lederens selvoppfatning Det er ingen sammenheng mellom lederes egenvurdering og organisasjonens resultater, men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater! Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv

36 Tankekors for ledere 36 Mestringsorientert ledelse Innebærer at medarbeideren føler seg sett, opplever tillit, får æren for gode resultater, får konstruktive tilbakemeldinger for å forbedre ytelsen sin, får skreddersydd hjelp til utvikling. Makt Personer som får makt blir ofte (men ikke alltid*): 1. mer selvsentrerte og mindre interesserte i andre, 2. dårligere til å lytte til andre og til å lese mimikk og kroppsspråk, 3. dårligere til å oppfatte motstand og negative reaksjoner fra andre, 4. mindre mottakelige for påvirkning og korrektiver fra andre, 5. mer instrumentelle overfor andre, m.m. * I hvilken grad makt korrumperer eller gir prososiale effekter, avhenger m.a. av personlighet.

37 37 Mellomlederen har ansvaret: Lederutvikling er nøkkelen! Lederen må ta rollen som kompetansekatalysator på alvor Unngå rollen som flaskehals Innta rollen som motivator og tilrettelegger Fokus på: Metakompetanse kompetanse om kompetanse Utvikling av holdninger og atferdsmønstre som bidrar til motivasjon, innsats og verdiskapning Utvikle ferdigheter i å gjøre andre gode Ny norsk forskning sier mye om hva som virker og hvordan og flere nye studier er på vei!

38 38 Råd 9: Gjør en ting av gangen! Prioritér og velg satsingsområder

39 39 Råd 10: Tenk verdiskapning! Formålet med satsing på kompetanse er bedre tjenestekvalitet! Bedre verdiskapning gjennom god ledelse og forvaltning av kompetanse gir en rekke positive bivirkninger for medarbeidere og virksomhet!

40 Kontakt: 40 Utvalgte kilder: Lai, Linda (2004). Strategisk kompetansestyring (2. utgave). Bergen: Fagbokforlaget (kommer i 3. utgave over sommeren 2013). Lai, Linda (2011). Kompetansemobilisering og egenmotivasjon. Artikkel i særnummer av Magma om verdiskapning gjennom ledelse av kunnskapsarbeidere (mai-utgaven, 2011). Åpent tilgjengelig på: Lai, Linda (1999). Dømmekraft. Oslo: Tano/Universitetsforlaget Se også denne linken for flere korte artikler om ledelse: