Strategisk satsing på kompetanse: Fra ambisjoner til mobilisering og resultater

Transkript

1 Strategisk satsing på kompetanse: Fra ambisjoner til mobilisering og resultater Presentasjon ved ledersamling i Arendal kommune Oslo, 22. januar 2013 Linda Lai, Phd, Dr Oecon. Professor i organisasjonspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1

2 Bakteppe 2 Siste 20 år: Økende erkjennelse av at satsing på kompetanse er helt avgjørende - for måloppnåelse og verdiskapning Stor satsing, men ikke alltid like systematisk, målrettet eller godt forankret i toppledelsen Økende erkjennelse av at resultatene ikke kommer av seg selv! Liten grad av dokumentasjon av resultater! Mange spør om hvordan de skal lykkes! Fremdeles mye uklarhet rundt begrepet kompetanse og rundt behov/muligheter for kompetansekartlegging

3 Kompetanse = Potensial 3 Å være kompetent: Er å være i stand til Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget ( kompetansesamsvar ) Å være inkompetent: Er å ha feil kvalifikasjoner Være på feil plass ( ikke kompetansesamsvar )

4 4 Stor andel (25-40%) av medarbeidere (både i privat og offentlig sektor) får ikke brukt sin jobbrelevante kompetanse godt! Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring, men øker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse Hva eller hvem er flaskehalsen?

5 Verdiskapning gjennom kompetanse 5 Kan ikke måles gjennom: Investeringer i kompetanseutvikling Kartlegging av kompetanse eller andre målinger Utforming av kompetanseplaner / tiltaksplaner Dette er virkemidler for å berede grunnen ikke mål i seg selv For at kompetanse skal bidra til verdiskapning må den bli brukt! I tilknytning til relevante oppgaver og på en måte som bidrar til måloppnåelse.

6 6 Råd 1: Start med kompetansekrav! Hvis satsingen skal være strategisk må den ta utgangspunkt i definering av kompetansekrav: - Hvilken kompetanse trenger vi? Husk formålet med all satsing på kompetanse

7 STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE Kompetanse- krav Hvilken kompetanse er nødvendig for å nå våre mål dvs hva trenger vi? minimumskrav versus idealkrav FORRETNINGS- STRATEGI Kompetansekapital Hvilken kompetanse er tilgjengelig? Hvilken kompetanse blir brukt og hvilken kompetanse blir ikke brukt og hvorfor? Behov og utfordringer Mobiliseringsbehov: hva bør brukes/utnyttes bedre? Læringsbehov: hva kan og bør utvikles? Anskaffelsesbehov 7

8 8 Råd 2: Se på kompetanse som en forvaltningskapital! Og fokuser på analyse av krav og ulike typer behov fremfor volum- eller breddebasert måling/kartlegging. Unngå målesyke og syke målinger!

9 KOMPETANSE- PLANLEGGING IMPLEMENTERING AV TILTAK EVALUERING OG OPPFØLGING 9 KOMPETANSE ANALYSE ANSKAFFELSE Innhenting av kompetanse fra eksterne kilder. VIRKSOMHETS- MÅL OG STRATEGIER KOMPETANSE STRATEGI TILTAKS- PLANER UTVIKLING Tiltak for å oppnå læring. MOBILISERING Tilrettelegging for bruk av kompetanse. AVVIKLING RESULTATER OG EFFEKTER NYTTE OG KOSTNADER Selektiv avvikling av overflødig kompetanse. (Lai, 2004)

10 Potensial (samlet kompetanse = realkompetanse) Kompetansekrav Mobilisert kompetanse Læringsbehov 10 Mobiliseringsbehov

11 11 Hva består kompetanse av? KOMPETANSEKOMPONENTER KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER

12 Kunnskaper er overfokusert og holdninger er underfokusert i kompetansearbeid! 12 Kunnskaper er ikke nok, men må kombineres med (evne og) vilje til å gjøre en god jobb! Service minded? Detaljorientert? Arbeidsvillig og lojal?

13 13 Råd 3: Fokuser like mye på holdninger som kunnskaper og ferdigheter! Hire for attitude, train for skills!? - Ikke enten-eller, men en balanse.

14 Kilder til kompetanse Typer kompetanse 14 Medfødte egenskaper Utdanning, kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetanse

15 15 Råd 4: Fokuser mer på realkompetansen og mindre på formalkompetansen! Husk at kompetanse har kort halveringstid hvis den ikke blir brukt og oppdatert.

16 GENERISKE FORMER KOMPETANSE (i organisasjoner) 16 KOMPETANSE-KOMPONENTER FAGLIG LEDER- MESSIG PERSONLIG SOSIAL KUNNSKAPER = Vite at: innsikt, antagelser f.eks. teknisk, juridisk, medisinsk f.eks. innsikt i motivasjons-teori. f.eks. innsikt i selvledelses-teori, selvinnsikt. f.eks. innsikt i konflikthåndtering. FERDIGHETER = Kunne gjøre i praksis (manuelt eller analytisk) f.eks. saksbehandling, analysere behov f.eks. motivere, vise tillit, ta beslutninger. f.eks. utholdenhet, gjennomføringskraft. f.eks. samarbeidsevner, skape tillit hos andre. EVNER = Personlige egenskaper (personlighet) og talenter f.eks. analytisk, overbevisende. f.eks. troverdighet, naturlig autoritet. f.eks. nøyaktighet / grundighet, planmessighet. f.eks. omgjengelighet, troverdighet HOLDNINGER = Meninger, tro, vilje, innstilling f.eks. indre motivasjon, vilje til å følge regler. f.eks. syn på organisasjonen, grad av tillit til ansatte. f.eks. ansvarsfølelse, lojalitet. f.eks. etisk bevissthet, giverglede.

17 17 Råd 5: Ta hensyn til alle komponenter ved analyse, utvikling, mobilisering og rekruttering Hva kjennetegner de som er spesielt gode i form av kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger? Hva skiller de gode fra de dårlige? Uten sammenligning kan vi ikke si hva som gjør de gode gode! Bygg videre på det i rekruttering og utvikling.

18 Eksplisitt versus taus (implisitt) kompetanse 18 Taus kompetanse = kompetanse som: Økende grad av innlæring og automatisering Nybegynnernivå (eksplisitt kompetanse) Ekspertnivå (taus kompetanse) Man ikke vet man har, Man ikke tenker over at man har, Man tar som en selvfølge, Man har glemt hvordan man har lært, Det er vanskelig å sette ord på

19 Implikasjoner 19 Taus kompetanse er vanskelig å måle og fanges sjelden opp i kartlegginger! Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker, men ved å jobbe tett med kilden: samarbeider om oppgaver, observerer, stiller spørsmål og diskuterer, imiterer eksperten, ber om tilbakemelding på sine metoder og resultater.

20 20 Råd 6: Legg større vekt på taus og mindre vekt på eksplisitt kompetanse! Det som er lettest å måle og enklest å jobbe med er ofte det minst viktige. Legg til rette for spredning av taus kompetanse gjennom gode læringsarenaer.

21 21 Råd 7: Gi kompetansemobilisering kontinuerlig fokus! Ellers oppstår verdilekkasje!

22 22 Kritiske, negative konsekvenser av lav kompetansemobilisering Lavere motivasjon, mer frustrasjon, misnøye, klaging Svekket verdiskapning Svekket mestringstro, innsats og ytelse Sterkere planer om å slutte og høyere faktisk avgang Svekket helse, høyere fravær og dårligere psykososialt arbeidsmiljø Svekket lojalitet Konsekvenser for omdømme og rekrutteringsmuligheter Mindre kollegial hjelpeatferd

23 Positive effekter av høy kompetansemobilisering 23 Bedre grunnlag for innovasjon og utvikling Forutsetning for verdiskapning og måloppnåelse Øker motivasjon og læring Bedre omdømme og bedre rekrutteringsgrunnlag Beskyttende effekt på mentale lidelser, øker nærvær, lavere personalkostnader Høyere lojalitet til virksomheten og redusert uønsket avgang Øker kollegial hjelpeatferd og bedrer psykososialt miljø

24 24 Hva er mest avgjørende for høy kompetansemobilisering? Forutsetning: God jobbdesign rolleklarhet og rollebelastning Drivere: Tro på egen kompetanse (mestringstro)* Autonomi (opplevelse av tillit og handlingsrom)* Riktig jobbrelatert støtte fra leder og kolleger* = de tre viktigste driverne for indre motivasjon, jfr self-determination theory

25 25 Mestringstro = tro på egne muligheter til å mestre oppgaver Avgjørende for innsats og ytelse En type holdning som er avgjørende for å være kompetent, i tillegg til kunnskaper, ferdigheter og evner Bygges først og fremst gjennom opplevelse av mestring - lett å rive ned.

26 Kjernen i autonomi er opplevd tillit! 26 Fravær av tillit virker sterkt demotiverende på de fleste og spesielt kompetansearbeidere! Unødvendig kontroll, overvåking, hjelp, sjekking reduserer opplevd handlingsrom og tillit. Overvåking, kontroll og overdrevne målinger sier ofte mer om ledelsen enn om medarbeiderne. Behovet for autonomi varierer, men er gjennomgående høyt hos kompetansearbeidere

27 Effekten av autonomi på ytelse 27 Avhenger av: Behovet for autonomi Ved høyt behov er effektene sterke og positive Ved lavt behov er effektene svake eller negative Behovet for struktur Høyt behov for struktur gir lavere behov for autonomi Behovet for å oppnå resultater (achievement) Ved høyt behov er effektene sterke og positive Ved lavt behov er effektene svake eller negative Opplevd nytte og relevans av autonomi (e.g., Langfred og Moye, 2004)

28 Støttende lederstil hva er det? 28 Støttende ledelse handler om å gjøre andre gode gjennom: Å motivere og tilrettelegge ut fra den enkeltes ønsker og behov Å gi konstruktiv tilbakemelding og råd om hvordan ytelsen kan bli enda bedre Å gi ros og ære for god ytelse tydelig og synlig Å skreddersy kompetanseutvikling og karriereutvikling Sterk og direkte effekt på ytelse! Ikke en trivselsfaktor, men en driver for motivasjon og ytelse

29 29 HVA BETYR MEST FOR POSITIVE RESULTATER OVER TID? Indre motivasjon = å brenne for jobben At man synes jobben i seg selv er spennende, meningsfull og motiverende for å gjøre en innsats, dvs at man får en indre belønning gjennom jobben. Indre motivasjon - viktigste driver for en rekke faktorer, m.a.: innsats, prestasjoner, affektiv tilknytning til organisasjonen, turnoverintensjon, hjelpeatferd overfor kolleger, proaktivitet m.m.

30 lav Indre motivasjon Anne Egil høy lav Egil Anne høy (laveste akseptable lønnsnivå) Ytre motivasjon Ytre motivasjon = å være drevet av belønning Indre og ytre motivasjon er to typer motivasjon, ikke ytterpunkter på samme skala Det er ofte en negativ sammenheng, men man kan være høy på begge eller lav på begge. Høy fokus på belønninger kan undergrave indre motivasjon 30

31 Sammenhengen mellom kompetansemobilisering og indre motivasjon 31 Tro på egen kompetanse Autonomi (tillit og selvstendighet) Kompetansemobilisering Indre motivasjon Tilhørighet og støtte Mestringstro, autonomi og støtte virker gjennom (medieres av) opplevd kompetansemobilisering

32 32 Råd 8: Sats på alt som kan øke kompetansemobilisering og indre motivasjon! Fokuser på motivasjon, mening og mestring fremfor ytre incentiver! Kompetansemobilisering er den primære motivasjonsfaktoren for de fleste kompetansearbeidere! Primært ytre motiverte medarbeidere trigges ikke av de samme faktorene.

33 33 Det primære lederansvaret Å gjøre medarbeiderne i stand til gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse

34 Ledelse i praksis hvem kan 34 vurdere? Husk at lederen selv ikke kan vurdere hvor god støtte medarbeiderne opplever! Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjørende, ikke lederens selvoppfatning Det er ingen sammenheng mellom lederes egenvurdering og organisasjonens resultater, men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater! Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv

35 Tankekors for ledere 35 Støttende lederskap Innebærer at medarbeideren føler seg sett, opplever tillit, får æren for gode resultater, får konstruktive tilbakemeldinger for å forbedre ytelsen sin, får hjelp til utvikling ut fra egne behov og ønsker Makt Personer som får makt blir ofte (men ikke alltid*): 1. mer selvsentrerte og mindre interesserte i andre, 2. dårligere til å lytte til andre og til å lese mimikk og kroppsspråk, 3. dårligere til å oppfatte motstand og negative reaksjoner fra andre, 4. mindre mottakelige for påvirkning og korrektiver fra andre, 5. mer instrumentelle overfor andre, m.m. * I hvilken grad makt korrumperer eller gir prososiale effekter, avhenger m.a. av personlighet.

36 36 Mellomlederen har ansvaret: Lederutvikling er nøkkelen! Lederen må ta rollen som kompetansekatalysator på alvor Unngå rollen som flaskehals Innta rollen som motivator og tilrettelegger Fokus på: Metakompetanse kompetanse om kompetanse Utvikling av holdninger og atferdsmønstre som bidrar til motivasjon, innsats og verdiskapning Utvikle ferdigheter i å gjøre andre gode Ny norsk forskning sier mye om hva som virker og hvordan og flere nye studier er på vei!

37 37 Råd 9: Gjør en ting av gangen! Prioritér og velg satsingsområder

38 38 Råd 10: Tenk verdiskapning! Formålet med satsing på kompetanse er bedre tjenestekvalitet! Bedre verdiskapning gjennom god ledelse og forvaltning av kompetanse gir en rekke positive bivirkninger for medarbeidere og virksomhet!

39 Kontakt: 39 Utvalgte kilder: Lai, Linda (2004). Strategisk kompetansestyring (2. utgave). Bergen: Fagbokforlaget Lai, Linda (2011). Kompetansemobilisering og egenmotivasjon. Artikkel i særnummer av Magma om verdiskapning gjennom ledelse av kunnskapsarbeidere (mai-utgaven, 2011). Åpent tilgjengelig på: Lai, Linda (1999). Dømmekraft. Oslo: Tano/Universitetsforlaget (flere kilder/artikler på forespørsel)