Lars Groth lars.groth@pharos.no Arbeidsområder: Virksomhetsorientert IT-strategi Kvalitetssikring og evaluering av prosjekter og systembruk Anskaffelser og kontraktsforhandlinger Systeminnføring Forretningsorientering av IT-funksjonen Virksomhetsanalyser og -design Særlig styrke: Kombinasjonen av teknologi- og organisasjonskompetanse. Magister i sosiologi 1977 ved Universitetet i Oslo Dr. oecon. 1997 ved Norges Handelshøyskole Professor II i organisasjon og IT ved Norges teknisknaturvitenskapelige universitet, Trondheim Noen oppdragsgivere: Post- og teletilsynet Sykehuset Buskerud Agra-gruppen (Mills, Delikat) Buskerud fylkeskommune Statens legemiddelkontroll Statens nærings- og distriktsutviklingsfond Forlagsentralen Skattedirektoratet SAS Før starten av Pharos arbeidet Groth i vel ti år som rådgiver i ISI, Enator og Avenir. Han har tidligere også arbeidet ved Nylands Verksted, Prosjektstyring og Media Vision. Han tok dr. graden på avhandlingen Building Organizations with Information Technology, og ga i 1999 ut boken Future Organizational Design (John Wiley & Sons).
Pharos AS www.pharos.no - tlf. 22 99 34 00 Wergelandsvn. 3, 0167 Oslo Lederstøtte - forretningsorientert bruk av IT Et uavhenging konsulentfirma med samtlige medarbeidere på seniornivå. Mange har omfattende ledererfaring, en har og en har hatt professor II-stillinger. Arbeider hovedsakelig med IT-anskaffelser, systeminnføring, prosjektledelse, kvalitetssikring, IT-relatert strategi, analyser og policyutforming, lederutvikling og teamutvikling. 14 partnere med gjennomsnittlig over 20 års fartstid: Kjell Amundsen, Anders Bauge, Dag Belsnes, Peter Bonne, Jan H. Elfving, Lars Groth, Thore Henriksen, Baard Lund, Harald Os, Ole Harald Smerud, Jarle Strand, Ingunn Rasmussen Sørlie, Joe Taralrud og Jarle Aaram. Har i 2000-2006 utført oppdrag for bl.a.: Telenor, Nordea, Norsk Hydro, NSB, Skattedirektoratet, Riksrevisjonen, Norges Bank, Utlendingsdirektoratet, ErgoGroup, Rikshospitalet, Sykehuset Buskerud, Sørlandet sykehus, Ringerike sykehus, Ericsson, Agra-gruppen, SAS, Braathens, Norges forskningsråd, Oslo kommune, Undervisnings- og forskningsdepartementet, Sosial- og helsedepartementet, Sosial- og helsedirektoratet, Universitetene i Oslo, Bergen og Trondheim, Statens legemiddelkontroll, Buskerud fylkeskommune, Post og teletilsynet, Kredittilsynet og Norsk kommuneforbund.
Jeg hadde bedre grep på tingene den gangen IT var et engelsk ord som betød det.
John Adolphus Etzler om dampmaskinen i 1842 Medborgere! Jeg lover å vise dere midlene til å skape et paradis i løpet av ti år, hvor alt som som mennesket kan begjære kan gis til alle i overflod, uten arbeid, og uten betaling; hvor hele naturens ansikt skal omskapes til de vakreste former, og menneskene bo i de mest strålende palasser, i all tenkelig luksus, og i de herligste haver; hvor det kan utføres, uten arbeid, mer på ett år enn hva menneskeslekten hittil har kunnet klare på tusner av år.
General John J. Carty: sjefsingeniør i AT&T, ca. år 1900 En dag vil vi bygge et verdensomspennende telefonsystem som vil gjøre det nødvendig for alle folk å bruke ett felles sprog, eller å skape en felles forståelse av sprog, og derved forene alle verdens folk i ett brorskap. Over hele jorden vil det høres en stor stemme, som kommer ut av eteren og ærklærer, Fred på jord, velvilje mellom menneskene.
Nicholas Negroponte: Professor, direktør for Media Lab, ca. år 1995 Mens politikerne kjemper med historiens bagasje, vokser det frem en ny generasjon fra det digitale landskapet, fri fra mange av de gamle fordommene. Disse barna er løst fra den begrensning det er å ha geografisk nærhet som eneste grunnlag for vennskap, samarbeid, lek og naboskap. Digital teknologi kan være en naturlig kraft som trekker folk inn i større verdensomspennende harmoni.
Bo Dahlbom: Professor på IT-universitetet i Göteborg, sjef for Svenska IT-institutet, ca. år 2003 HEMLÖSA NOMADER Hem har vi så länge vi är bönder. Vi sätter bo och bygger fast oss, även om det så bara är i en massproducerad standardlägenhet. Vi kallar lägenheten hem och den är vår bas i livet, även om vi gör det mesta någon annanstans. För många har kontoret blivit ett andra hem. Bakom skrivbordet är vi trygga. Men om du har en mobiltelefon behöver du inget skrivbord. Du är alltid tillgänglig, och när mobilen ger dig tillgång till e-post, Internet och intränat har du allt du behöver för att kunna jobba - var du än befinner dig. Du kan arbeta hemma, och så kan hemmet återfå sin funktion som arbetsplats, som det höll på att förlora i industrisamhället. Nu finns annat att göra hemma än titta på teve. Du kan arbeta och barnen kan delta i skolarbetet på distans. Så kan vi återskapa bondesamhällets arbetsgemenskap i hemmet. Men meningen med mobilen är inte att vi ska stanna hemma. Med mobiltelefoner blir vi nomader och kan lämna hemmet för gott. Kanske ska vi fortsätta, ungefär som fåglarna, att bygga bo åt våra ungar, men hur länge behövs boet? Vi vill varken ha intelligenta hem eller kontor i IT-samhället. Vi blir nomader och företagen blir mobila, distribuerade säljorganisationer, med kontoret på fickan. Hemmen ersätts av mötesplatser. I stället för heminredning kan vi ägna våra korta liv åt att utforska världen och möta nya människor. När lokalsamhället upplösts och hemmet blivit isoleringscell rymmer vi och återfinner nomadernas gemenskap i en liten mobil hord som håller kontakten över hela jorden i en värld utan hem.
Er du klar for det virtuelle samfunn? Den virtuelle fabrikk Det virtuelle entreprenørfirma Den virtuelle fiskebåt Det virtuelle fiskoppdrettsanlegg Den virtuelle restaurant Det virtuelle hotell Det virtuelle pleiehjem Den virtuelle rengjøringshjelp Det virtuelle veivesen Det virtuelle studentersamfund Det virtuelle bryggeri Det virtuelle meieri Den virtuelle bondegård Det virtuelle teater Det virtuelle flyselskap Det virtuelle busselskap Det virtuelle sykehus Det virtuelle forsvar
Jernbanen i USA Jernbanenettet i USA: Antall kilometer Reisetid New York - Chicago: Antall dager 300 000 263 000 250 000 200 000 25 20 21 150 000 15 100 000 85 000 10 50 000 0 4 500 1840 1870 1890 5 0 3 1830 1857
E-business Digitale nomader Konsept (-utvikling) Kreativt kaos Den nye økonomien Outsourcing B2B Nettverksøkonomi Kunnskapsøkonomien Kunnskapssamfunnet Intranett Globalisering Den gamle økonomien Intellektuell kapital Evig omstilling ecrm Knowledge management Paradigme (-skifte) Informasjonssamfunnet Virtuelle organisasjoner Cyberspace Offshoring E-læring Nettverksorganisasjon Click-andmortar
Drittpreikbingo Sovner du under forelesninger og seminarer? Hva med de lange og kjedelige konferansene? Her er en måte å endre alt dette på! Hvordan du spiller: Kryss av hver blokk når du hører ordet under et møte, seminar eller konferanse. Får du fem blokker horisontalt, vertikalt eller diagonalt, reiser du deg og roper DRITTPREIK! E-business Intranett ecrm Digitale nomader Outsourcing Globalisering Knowledge management Konsept (-utvikling) Den gamle økonomien Paradigme (-skifte) Kreativt kaos B2B Intellektuell kapital Kunnskapssamfunnet Informasjonssamfunnet Den nye økonomien Nettverksøkonomi Kunnskapsøkonomien Evig omstilling Virtuelle organisasjoner Uttalelser fra fornøyde spillere: Jeg hadde bare vært i møtet i fem minutter før jeg vant. Børre N., Bergen Oppmerksomhetskurven min på møter ble dramatisk forbedret. Torunn D., Oslo For en højdare. Møter har aldri blitt det samme for meg etter første gangen jeg vant. Jacob R., Trondheim Atmosfæren var ladet på siste prosessmøte da 14 av oss ventet på den femte boksen. Ingrid F., Asker Cyberspace Offshoring E-læring Nettverksorganisasjon Click-andmortar Foredragsholderen var sjokkert da åtte av oss hadde ropt Drittpreik for tredje gangen i løpet av to timer. Atle J., Tromsø
Noen hverdagslige organisasjoner og deres dramatiske endringer de senere år
Banktransaksjoner i Norge 1988-2003 1200,0 1000,0 800,0 600,0 400,0 Giro via nettbank Betalingskort Elektroniske giroer Uttak minibank Sjekk Papirgiro 200,0 0,0 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Kilde: Norges Bank
Credo
Teknologien forbedres, mennesket forblir det samme - en takk til Staffan Flodqvist og Esselte for påminnelsen!
1945: ENIAC 30 tonn 18.000 radiorør 500.000 dollar 1971: Intel 4004 2300 transistorer 200 dollar Ca. samme kapasitet som ENIAC 1949: Manchester Mark I Første elektronisk lagrede program 2003: AMD Athlon 64 105,9 millioner transistorer 100-500 dollar
Datamaskinene forandrer oss ikke! IT er bare teknologi, ikke magi - IT snur ikke alt på hodet og gjør ikke all tidligere kunnskap om mennesker, organisasjoner og samfunn ugyldig Vi kan derfor trygt gå ut fra at det meste av det vi har lært om mennesker fortsatt har gyldighet Datamaskinene utsletter ikke vår egenart, vår historie og vår kultur Våre naturgitte evner og tilbøyeligheter forblir de samme Grunnleggende sosiale normer og preferanser er bemerkelsesverdig stabile Mennesker har til alle tider brukt tilgjengelige midler for å fremme sine grunnleggende formål og ambisjoner
Husk alt du har lært - - og la deg ikke overvelde av teknologien eller overkjøre av teknologene!
TRESS 90 6 år forsinket, lagt ned i 1995, 1,2 milliarder kroner ut av vinduet. Flytende spesifikasjoner? Uferdige spesifikasjoner? For mange kokker? Dårlig organisering? For ny teknologi? For dårlig prosjektledelse?
Flere norske eksempler! Norsk politi, 1992-96: Phoenix-system til 210 millioner kroner ennå ikke tatt i bruk. Vegvesenet, 1995: 152 millioner kroner tapt på ubrukelig datasystem. NSB, 1995: 200 millioner kroner på ikke-fungerende billettsalgsystem. Kreditkassen, 1995-97: Taper 320 millioner kroner på nye utlånssystemer.
Øyenvitneskildring fra Forsvaret for en del år siden Jeg opplevde at hver forsvarsgren kjøpe sitt eget datasystem på Huseby, og ikke kunne kommunisere med hverandre, og maskiner for millioner ble stuet bort i kjellere og tilfluktsrom. En av grunnene til feilkjøpene i Forsvaret var at toppledere ikke hadde peiling og ble rundlurt av egne, unge medarbeidere og eksterne konsulenter i beste mening.
Advanced Automation System Nytt kontrollsystem for flytrafikken i USA 1981: Prosjektet annonsert, planlagt driftsstart i 1989 1983: Totale kostnader estimert til $2,5 mrd, designkonkurranse utlyst, driftsstart planlagt til 1990-91. 1988: IBM vinner designkonkurransen og kontrakten, totale kostnader estimert til $4,3 mrd, driftsstart planlagt til 1994-1995. På toppen omfatter prosjektet 2000 personer og brenner av 1 million dollar om dagen. 1994: Det opprinnelige designet oppgis, et dramatisk forenklet system foreslås, prosjektet døpes om. 1997/1998: De første forenklede arbeidsstasjoner plasseres ut for ett års testing. Mye av den opprinnelige funksjonaliteten er oppgitt. Brukerne er misfornøyd. Prosjektet skrinlegges snart etter helt. Total kostnad: $7,6 mrd.
Project Wars why IT projects fail, and how you can improve their delivery Nuno Leitao, June 2002 (Last revised on January 2003)
13 kritiske spørsmål 1. Er den berørte linjeledelsen involvert og engasjert? 2. Er mål og forventninger klare for alle? 3. Har prosjektet riktig bemanning med tilstrekkelig kompetanse? 4. Er prosjektorganisasjonen tilpasset oppgavene? 5. Er kravspesifikasjonen gjennomarbeidet og på riktig nivå? 6. Er brukerne trukket med? 7. Er teknologien ny og uprøvd? 8. Er planer og estimater realistiske og på riktig nivå? 9. Brukes det anerkjente metoder og verktøy? 10. Har leverandøren(e)s arbeid tilstrekkelig kvalitet? 11. Er rapportering og oppfølging tilstrekkelig og tilpasset formålet? 12. Går det faktisk fremover med arbeidet!!? 13. Er prosjektmoralen god og er arbeidsmiljøet en støtte for arbeidet?
Det jeg ønsket var svar på spørsmål som disse: Hvordan vil de organisasjonene se ut som utnytter informasjonsteknologiens fordeler fullt ut? Hvordan bør de struktureres? Hvordan vil de fungere? Hva vil være fordelene og ulempene med dem? Er mulighetene de samme over alt, eller varierer de fra organisasjonstype til organisasjonstype? Det jeg trengte var ikke flere case-studier over hva som hadde blitt oppnådd, men god teori som kunne si noe om hva som kunne oppnås.
Utgangspunkt: Vi står ikke på bar bakke Vi vet en del om mennesket, vi vet en del om organisasjon og vi vet en del om teknologi Vi vet en del om hva vi hittil har fått ut av samspillet mellom disse elementene, og hvorfor - i alle fall hva angår tidligere teknologi Hvis vi bruker det vi vet her, og analyserer grundig hva informasjonsteknologien bidrar med utover det tidligere teknologi kan gi, burde det være mulig å si en hel del om: Hvor mulighetene er store Hva de består i og hvorfor Hvor mulighetene er mindre Hva som ikke er mulig i det hele tatt
Analysens 7 trinn 1. De grunnleggende forutsetningene for menneskelig organisering: Våre muligheter og begrensninger som art 2. Bredden i organisasjonstyper bygget på våre grunnleggende egenskaper alene 3. Egenskapene til før-digital teknologi 4. Den organisasjonsmessige effekter av tidligere verktøy enn datamaskinen: Hva slags organisasjoner bygde vi? 5. Informasjonsteknologiens grunnleggende egenskaper 6. De nye, IT-baserte forutsetningene for organisering 7. Potensialet for organisasjonsmessig endring
Rommet av byggbare organisasjoner The Space of Constructible Organizations Primærrommet Det byggbare rommet Det lokale rommet Det tekniske rommet
Alle organisasjoners grunnårsak - og grunnproblem Oppgaver som er for store for én person må deles i mindre deler som passer for enkeltpersoner Siden flere nå skal samarbeide, kreves det koordinering for at den enkeltes innsats skal passe inn i helheten Her ligger roten til de fleste av problemene - og mulighetene!
Mintberg s konfigurasjoner: The Famous Five
Mintzbergs organisasjonstyper Enkel struktur Maskinbyråkrati Adhokrati Profesjonsbyråkrati Divisjonalisert konsern
Koordinering av arbeid Koordinering ved feedback Koordinering ved program Gjensidig tilpasning Direkte tilsyn Standardisering av arbeidsoppgaver Standardisering av kunnskap Taus kunnskap Eksplisitt kunnskap (Standardisering av produksjonen)
Organisasjoner er mønstre av handling
Organisasjon og systemer blir sammenvevd
Hva er viktig for å bygge organisasjoner? Fysisk arbeidskapasitet Kommunikasjon Informasjonslagring og -gjenfinning Informasjonsbearbeidelse Pålitelighet
Våre fysiologiske begrensninger Vår fysiske arbeidskapasitet er begrenset Vår aktive, bevisste hukommelse er begrenset Vår evne til bevisst bearbeidelse ("prosessering") av informasjon er begrenset Vår kapasitet for å ta imot og gi fra oss informasjon er meget begrenset Våre naturlige kommunikasjons midler har meget begrenset rekkevidde Vi kan stort sett bare gjøre en ting om gangen og har begrenset kapasitet for fysisk arbeid Vi har følelser!
Flaskehalsene våre:
Flaskehalsene våre:
Førskriftlig organisasjonsbygging: interessante spørsmål Hva kan organiseres? Hvordan er organisasjonene strukturert? Hva skjer når man møter grensene for menneskelige evner og egenskaper?
Konfigurasjoner innenfor det orale paradigme Adhokrati Enkel struktur Føydalhierarkiet
Organisasjonsteknologiens utvikling før datamaskinen
Koordinering av arbeid Koordinering ved feedback Koordinering ved program Gjensidig tilpasning Direkte tilsyn Standardisering av arbeidsoppgaver Standardisering av kunnskap Teknologiavhengighet Taus kunnskap Eksplisitt kunnskap Implisitt koordinering Eksplisitte rutiner Automatisering
Konfigurasjoner innenfor skriftparadigmet (literate paradigm) Maskinbyråkrati Profesjonsbyråkrati Divisjonalisert konsern
Maskinbyråkratiet - den moderne organisasjon -blirfødt Et ekte paradigmeskifte: Overgangen fra holistisk organisering ut fra taus kunnskap (tacit knowledge) til organisasjoner bygget på spesialisering og eksplisitte modeller
Hva IT egentlig bidrar med - grunnleggende sett Informasjon kan bearbeides utenfor mennesket Gir oss uante nye muligheter for automatisering (inklusive selvbetjening) og eliminering av arbeid Gir oss langt, langt bedre muligheter for å forstå og kontrollere kompleksitet En hukommelsesrevolusjon: databasen - spesielt den strukturerte databasen - betyr et kvalitativt sprang Gir oss er revolusjon i informasjonsgjenfinning og analyse Gjør det mulig med automatisk koordinering på en hittil ukjent skala Den tilgjengelige båndbredde for fjernkommunikasjon økes med mange størrelsesordner
Koordinering av arbeid Koordinering ved feedback Koordinering ved program Gjensidig tilpasning Direkte tilsyn Standardisering av arbeidsoppgaver Standardisering av kunnskap Teknologiavhengighet Taus kunnskap Eksplisitt kunnskap Implisitt koordinering Eksplisitte rutiner Automatisering IT-avhengighet Implisitt koordinering ved hjelp av databaser Systemstøttet tilsyn Programmerte rutiner Hyperautomatisering Systemstøttet kunnskap Formidlende modell Styrende modell Lenket Atomistisk Støttende modell
Hva skjer med konfigurasjonene? Enkel Styrespakorganisasjon struktur Interaktivt Adhokrati adhokrati Maskinbyråkrati Fleksibyråkrati Profesjonsbyråkrati Divisjonalisert konsern
Meta-organisasjon Organisert sky Nye konfigurasjoner?