Det medisinske fakultet Videreutvikling av Det integrerte universitetssykehuset Prosjektplan 2013-2014 ENDELIG VERSJON 10.09.2013 1
Prosjektplan Videreutvikling av Det integrerte universitetssykehuset Prosjektansvarlig: Adm. dir. Nils Kvernmo, St. Olavs Hospital og dekan Stig A. Slørdahl, DMF Prosjektgruppe: Forskningsdirektør Petter Aadahl, St. Olavs Hospital Prodekan utdanning Hilde Grimstad, DMF Organisasjonsdirektør Heidi Magnussen, St. Olavs Hospital Adm. koordinator Arild Skaug Hansen, DMF Prosessrådgiver: (Anbudsprosess for innkjøp av ekstern konsulentbistand avsluttes innen 1.10.2013.) Prosjektmål: Tettere samarbeid mellom DMF og St. Olavs Hospital Mål Bakgrunn Det nye universitetssykehuset i Trondheim står ferdig høsten 2013. Sykehus- og universitetsarealer er tett integrert i de nye byggene og de fysiske forutsetninger for et integrert universitetssykehus er gode. Realiseringen av det nye universitetssykehuset innebærer et stort potensial og en forpliktelse for sykehus og universitet til en utstrakt integrasjon av virksomhetene. Effekten av et tett samarbeid mellom klinikk og fakultet skal utnyttes til å sikre høy kvalitet på pasientbehandling, forskning, utdanning, innovasjon, opplæring og formidling. Dette forutsetter også godt samarbeid med primærhelsetjenesten, HiST, øvrige fakulteter ved NTNU og andre relevante samarbeidspartnere. Kort vei mellom kunnskapsutvikling til helsetjeneste er viktig for at universitetssykehuset skal hevde seg både nasjonalt og internasjonalt, og ivareta sitt regionale ansvar som faglig førende i Helse Midt-Norge («Strategi 2020 Sluttrapport Fremtidig universitetssykehusfunksjon», HMN 2011). Den tette bygningsmessige integrasjonen må følges opp av tiltak som styrker det praktiske samarbeidet og dermed merverdien av det integrerte universitetssykehuset. En rekke organisatoriske, kulturelle og økonomiske forhold har betydning og må tas hensyn til for å lykkes med en tettere integrasjon. Denne erkjennelsen førte til at en arbeidsgruppe i 2010 fikk i oppdrag å foreslå en tiltaksplan for tettere integrering av St. Olavs Hospital og Det medisinske fakultet (DMF). I rapporten «Det integrerte universitetssykehuset» foreslås en rekke tiltakspunkter og tre år senere er flere av punktene enten gjennomført eller under gjennomføring. 2
Strategiske mål Flere av de foreslåtte tiltakene for tettere samarbeid i Integrasjonsrapporten fra 2010 er gjennomført. Arbeidet som ble gjort i forbindelse med Integrasjonsrapporten og den senere oppfølgingen av tiltakene viser at det er et potensial for å utløse ytterligere merverdi ved tettere integrasjon mellom de to organisasjonene. I mai 2013 vedtok derfor styret ved St. Olavs Hospital og styret for Det medisinske fakultet NTNU felles strategiske mål for det integrerte universitetssykehuset: «1. Det overordnede målet for aktiviteten ved det integrerte universitetssykehuset er god folkehelse basert på høy kvalitet og god ressursutnyttelse i pasientbehandling, forskning, utdanning, innovasjon og formidling. For å nå det overordnede målet skal: pasientbehandling bygge på forsknings- og erfaringsbasert kunnskap og brukermedvirkning. Kontinuerlig faglig utvikling og utdanning skal sikre kvalitet og sørge for at ny kunnskap tas raskt i bruk i pasientbehandling og forebyggende helsearbeid. forskning ta utgangspunkt i relevante problemstillinger fra pasientbehandling, folkehelseutfordringer og behovet for kunnskap om grunnleggende biologiske mekanismer. Forskningen skal være internasjonalt fremragende på områder hvor universitetssykehuset har særlige forutsetninger for å lykkes. utdanning være av høy kvalitet, forskningsbasert, praksisnær, og i tråd med samfunnets behov. Universitetssykehuset skal utdanne helsepersonell med kompetanse til å utøve kunnskapsbasert pasientbehandling og forebyggende helsearbeid. innovasjon være en integrert del av virksomheten og bidra til å understøtte god pasientbehandling og forebygging. pasient- og pårørendeopplæring være en forskningsbasert og integrert del av behandling og oppfølging formidling være et virkemiddel for å bidra til kunnskapsbasert helseopplysning, pasientog pårørendeopplæring. Ansatte og studenter skal aktivt formidle resultater fra virksomheten og delta i samfunnsdebatten innen kjerneaktivitetene.» 2. Det integrerte universitetssykehuset skal vektlegge det regionale ansvaret; være en ressurs for de lokale helseforetakene og kommunene i regionen, og bidra til å utvikle en offentlig helsetjeneste av høy kvalitet. Virksomheten skal også bidra og være synlig nasjonalt og internasjonalt med et ansvar for også å adressere globale helseutfordringer. 3. Styret gir dekanus og direktør fullmakt til å fastsette prosjektplan med fremdriftsplan for arbeidet med å realisere de strategiske målene. 4. Forslag til prosjektplan legges frem for styrene innen 1. oktober 2013.» 3
Vedtaket gir et overordnet mål for prosjektet og peker ut delmål for de sentrale virksomhetsområdene ved de to organisasjonene. Det knyttes konkrete tiltak til virksomhetsområdene som i sum vil bidra til å realisere det overordnete målet. Tiltakene gjennomføres både i samarbeid og av organisasjonene hver for seg. Strategiske mål for samarbeidet i det integrerte universitetssykehuset. De to organisasjonene er knyttet opp mot ulike overordnete institusjoner og departementer. Det innebærer at hver av organisasjonene også må forholde seg til overordnete mål- og oppdragsdokumenter som gir føringer og spesifikke oppdrag for virksomhetene. I tillegg er samarbeidet om universitetssykehusfunksjonen regulert gjennom en egen rammeavtale. Sykehuset har som hovedoppgave å tilby pasientbehandling og i tillegg uføre forskning, utdanning, opplæring og innovasjon som skal understøtte pasientbehandlingen. Hovedoppgavene for Det medisinske fakultet er forskning, utdanning, formidling og innovasjon med et langsiktig mål om at dette skal understøtte og forbedre helsetjenesten. Organisasjonene har derfor til dels overlappende mål og oppgaver, men bare sykehuset er utøvende når det gjelder pasientbehandling. At en betydelig andel av sykehusets ressurser er knyttet til pasientbehandling, utgjør den største forskjellen mellom de to organisasjonene. 4
Avgrensninger og antagelser Prosjektgruppen har lagt følgende avgrensninger og antagelser til grunn for prosjektplanen: Styrket samarbeid medfører tettere integrasjon som igjen vil medføre økt kvalitet på primæroppgavene i begge organisasjoner. Økt kvalitet på primæroppgavene til det integrerte universitetssykehuset vil være et viktig bidrag til det overordnede strategiske målet om god folkehelse. Det vil gi gjensidig merverdi å styrke koblingen mellom forskning, utdanning og pasientbehandling. Områdene innovasjon, pasient- og pårørendeopplæring og formidling er knyttet tett opp mot de tre andre felles målområdene og kan dermed ses mer som indirekte delmål. Prosjektets mål er å bidra til å videreutvikle det integrerte universitetssykehuset i betydningen det felles byggeprosjektet mellom HOD og KD, representert ved St. Olavs Hospital og NTNU, Det medisinske fakultet. Dette betyr at prosjektplanen ikke omfatter konkrete mål for å integrere andre samarbeidspartnere som for eksempel Trondheim kommune og HiST i denne fasen. På overordnet nivå har integrasjonsprosjektet et mer langsiktig mål om et framtidig formalisert samarbeid også med andre helsefagutdanninger og kommunehelsetjenesten. Derfor holdes også både HiST og Trondheim kommune orientert om prosjektet. Prosjektplanen skal være konkret og operativ, der lett realiserbare tiltak med høyest mulig effekt for økt samarbeid skal realiseres. Det arbeidet som tidligere er utført både gjennom Integrasjonsrapporten og gjennom Strategi 2020, samt prosesser i Felles forskningsutvalg og Felles utdanningsutvalg, skal nyttiggjøres i prosjektet og inkluderes i handlingsplanen. Prosjektets mål er ikke en fullstendig integrasjon mellom de to organisasjonene, men en tettere integrering med fokus på merverdien i at to ulike kulturer samarbeider og utfordrer hverandre. Spørsmålet om hvordan organisatorisk samordning og en mer kongruent organisasjonsstruktur kan bidra til å styrke integrering og realisering av felles strategiske mål ytterligere, vil bli vurdert som en del av prosjektet. 5
I vedlegg 1 til prosjektplanen er kort omtalt samarbeidsmodellen Academic Health Science Centre (AHSC), samt inntrykk av modeller for samorganisering etter besøk ved Karolinska Institutet i Stockholm og Vrije University Medical Center, Amsterdam. Innenfor prosjektet bør det utredes mulige modeller for en felles overordnet struktur samarbeidsorgan/styringsgruppe/ledergruppe med ansvar for oppfølging av de felles strategiske målene. Operative mål og tiltak I vedlegg 2 til prosjektplanen følger en tabell som illustrerer sammenhengen mellom de strategiske områdene fra styrevedtaket og mulige operative mål, tiltak og måleindikatorer. Tabellen omfatter de tiltakene fra Integrasjonsrapporten 2010 som ikke er gjennomført, samt tiltak som er spilt inn i prosessen etter styrevedtakene den 30. mai. Den sentrale oppgaven i første fase av prosjektet er å identifisere felles innsatsområder og prioritere hvilke konkrete tiltak som skal inngå i en endelig handlingsplan for prosjektperioden. Graden av gjennomførbarhet og effekt må legges til grunn for prioriteringen. På mange områder vil det være vanskelig å etablere relevante kvantitative måleindikatorer. Det er likevel viktig at det så langt som mulig tydeliggjøres forventede resultater for tiltakene, men at dette primært baseres på allerede eksisterende rapporteringskanaler og datakilder. Et viktig resultat for prosjektet vil være at det stimuleres til en samarbeidskultur for det integrerte universitetssykehuset og at det legges til rette for en kontinuerlig prosess for å styrke samarbeidet og kvaliteten innenfor prioriterte fellesområder. Dette innebærer å bygge kunnskap om, eierskap til og stolthet av det integrerte universitetssykehusets felles strategiske mål i de to organisasjonene. En slik samarbeidskultur må bygges i tillegg til eksisterende kulturer ved de to organisasjonene, og ikke erstatte disse. 6
Prosjektressurser Medvirkning Det vil være avgjørende for prosjektet at det legges til rette for god medvirkning fra og informasjon til ansatte, studenter og brukere. Det utarbeides derfor en felles plan for medvirkning, der det også tas hensyn til de to organisasjonenes ulike strukturer. Kommunikasjon Det utarbeides en felles kommunikasjonsplan knyttet til gjennomføring av prosjektet. Ressursbehov Interne ressurser: Prosjektledelse (prosjektgruppe) og tiltaksansvarlige. I tillegg lederressurser og administrative støtteressurser. Eksterne ressurser: Prosessveilederleder. Økonomi Det er ikke etablert eget budsjett for prosjektet. Kostnadene fordeles 50/50 på de to organisasjonene og dekkes innenfor ordinære budsjett. Rapportering: Tertialvis rapportering, første gang pr. 31.12.2013. Sluttrapport pr. 31.12.2014 Prosjektevaluering innen 31.12.2014 7
Framdriftsplan Prosjektet gjennomføres i perioden 1. oktober 2013 31. desember 2014. Fase 0 Planarbeid Fase 1 Oppstart Fase 2 Gjennomføring 1 Fase 3 Gjennomføring 2 Fase 4 Avslutning Prosjektplan Styrebehandling Ekstern prosessrådgiver Workshop Handlingsplan Indikatorer og rapportering Kommunikasjonsplan Nullpunktsanalyse Implementere tiltak Implementere tiltak Implementere tiltak Organisatoriske samarbeidsmodeller Implementere tiltak Evaluering og rapportering Plan for videre integrasjon Aktivitet Frist Utkast til prosjektplan ferdig og forankret i ledergruppene. 1.10.2013 Fase 0 Orientering om prosjektplan i begge styrer. 1.10.2013 Inngå avtale med ekstern prosessrådgiver som skal gi råd i gjennomføringen av prosjektet. 1.10.2013 Gjennomføre workshop for å kartlegge suksesskriterier og hindringer for tettere samarbeid. 31.12.2013 Fase 1 Ferdigstille handlingsplan med prioriterte tiltak. Rangere tiltak som kan implementeres raskt og med høy 31.12.2013 effekt. Tildele gjennomføringsansvar. Identifisere relevante måleindikatorer som det skal rapporteres på. Forutsettes å ikke være 31.12.2013 ressurskrevende for fagmiljøene. Etablere felles rapportering i to linjer. Utarbeide kommunikasjonsplan 31.12.2013 Innhente nullpunktsdata på relevante måleindikatorer, som utgangspunkt for resultatvurdering. Forutsettes 31.12.2013 å ikke være ressurskrevende for fagmiljøene. Oppstart implementering av tiltak fra handlingsplanen. 31.12.2013 Prosjektrapportering 2013 1.2.2014 Fase 2 Implementering av tiltak fra handlingsplanen. 1.5.2014 Prosjektrapportering 1. tertial 2014 1.6.2014 Implementering av tiltak fra handlingsplanen. 1.9.2014 Fase 3 Utrede mulige organisatoriske modeller for tettere samarbeid på overordnet nivå mellom organisasjonene. 1.9.2014 Prosjektrapportering 2. tertial 2014. 1.10.2014 Implementering av tiltak fra handlingsplanen. 31.12.2014 Fase 4 Prosjektgjennomføringen evalueres og rapporteres. 31.12.2014 Utkast til felles overordnet plan for videre arbeid med å styrke integrasjonen. 31.12.2014 8
Godkjenning Prosjektplanen er godkjent 10.09.2013 Adm.dir. Dekan 9
Vedlegg 1: Organisatoriske modeller for tettere samarbeid Prosjektet vil måtte vurdere om ulike organisatoriske samarbeidsformer på overordnet nivå mellom St. Olav og DMF vil kunne bidra til en tettere integrasjon. Internasjonalt finnes ulike modeller for samarbeid mellom helseforetak og universiteter. Et mye brukt begrep er Academic Health Science Centre AHSC. Dette benyttes med noe ulikt innhold, men med samme mål om å oppnå positive synergieffekter av tettere samarbeid. AHSC er til dels brukt som nasjonal sertifiseringsordning for integrerte universitetssykehus i blant annet USA, Canada, Nederland, Storbritannia og Sverige. Et AHSC innebærer at et universitet og et stort helseforetak samarbeider med målsetting om høykvalitets klinisk virksomhet, forskning og utdanning. Dette er slik sett nokså parallelt til den norske universitetssykehusbenevnelsen som stiller en del krav som må oppfylles av universitetssykehusene. AHSC tar imidlertid dette et steg lenger med tydeligere og mer definerte målsettinger for den integrerte virksomheten, der et bærende element er kortest mulig vei fra forskning og utdanning til pasientbehandling og med et uttrykt fokus på kvalitet. *Ref. [New Eng Jour Med 1983;05:1200-1208], [Lancet 2010;375:940-53], [MJA 2011;196:59-60] Representanter fra ledelsen ved St. Olav og DMF har besøkt Karolinska Institutet i Stockholm og Vrije Universitetssykehus i Amsterdam for å lære om mulige organisatoriske samarbeidsmodeller. Vrije University Amsterdam og Vrije University Medical Center er samorganisert gjennom en juridisk enhet kalt VU-VUmc Foundation (dvs en stiftelse). Denne organiseringen tilrettelegger for at begge parter utformer egne strategiske agendaer. Stiftelsens styre er sammensatt av medlemmer fra hver av institusjonenes styrer. Karolinske Institutet (KI) og Stockholms läns landsting (SLL) har en overgripende felles visjon om at arbeidet med å utvikle helse- og sykehusomsorgen, den medisinske forskningen og utdanningen skal gi Stockholmsregionen en nasjonal og internasjonal konkurransedyktig pasientbehandling og forskning. KI og SLL har en felles ledergruppe med overgripende ansvar for FoUU-samarbeidet mellom institusjonene. Ledergruppens ansvar er på strategisk grunnlag å fordele ressurser og er satt sammen av representanter for den øverste ledelsen for begge organisasjoner. Videre har de plassert ansvar for å forankre beslutninger av strategisk betydning i politisk ledelse hos representanter i ledergruppen. Samarbeidet om fordeling av ressurser organiseres på tre nivåer: 1. et ledelsesnivå med ledergruppen for KI/SLL 2. tre samarbeidsorgan: forskningsstrategisk komite, utdanningsstyret og infrastrukturrådet 3. virksomhetsnivå med partsammensatte FoU-grupper (ca 70) som rår over midler tildelt fra ledergruppen via et av samarbeidsorganene. Disse midlene kommer fra staten gjennom regionale tildelinger knyttet til legeutdanning og forskning i helsesektoren. Et annet relevant eksempel på samarbeid er Imperial College som sammen med Imperial College Healthcare NHS Trust har dannet et AHSC med en felles visjon. For å realisere sin visjon har de en modell med integrert ledelse og administrasjon blant annet gjennom gjensidig representasjon. En felles strategi går på tvers av de to organisasjonene mens de samtidig opprettholder en styringsstruktur som tillater tilstrekkelig autonom ledelse for hver organisasjon og legger til rette for rapportering til henholdsvis sentral ledelse ved universitetet og sentrale helsemyndigheter. Modellen ved Imperial College beskrives som en «Joint Leadership and management model» i artikkelen «Organizational Models of Emerging Academic Health Science Centers in England i Academic Medicine august 2010. Her beskrives også en alternativ modell: Joint partnership board model som er en noe løsere organisering ikke ulikt den som finnes ved Karolinska Institutet. 10
Vedlegg 2: Tiltak og operative mål en tentativ oversikt for videre bearbeidelse Områder Mulige tiltak Mulige operative mål Mulige indikatorer Pasientbehandling Involvere pasienter i forskningsprosjekter og undervisning Gjennomgang av stillingsstruktur for å ivareta forskning, utdanning og pasientbehandling; ny avtale om kombinerte stillinger Opprette stillinger som er likt fordelt mellom forskning/utdanning og klinisk arbeid. Flere midler settes av til forskningsinfrastruktur; stillinger som forskningsassistenter opprettes i klinikker som har signalisert behov i forbindelse med kliniske forskningsprosjekter Forskning Videreutvikle og etablere felles støttefunksjoner for forskning; felles EU-kontor; Joint Research Unit Legge til rette for forskning i klinikken Utvikle felles rutiner for rapportering på forskning og utdanning Etablere felles rutiner for aktivitets- og bemanningsplanlegging (klinikk, undervisning, forskning) Revidere kravspesifikasjon for alle lederstillinger for å vektlegge forskningskompetanse ved tilsetting Rekruttere personer motivert for og med kompetanse på forskning: vektlegges i tilsettingsprosesser Legge til rette for større grad av translasjonsforskning der spesielt basalforskere ved fakultetet deltar med sin kompetanse i kliniske prosjekter D-stillinger som fellesressurs Etablering av strategiske allianser for store Økt bevissthet om universitetssykehusets kvalitative fortrinn Rask omsetting av kunnskap inn i klinisk praksis Forskningsbasert kompetanse innen alle kliniske områder Øke antall standardiserte pasientforløp Økt samarbeid om forskning Økt forskningskompetanse i klinikken Raskere overføring av forsknings-resultater til klinikken Vektlegge forskningskompetanse ved tilsetting av ledere på klinikk- og avdelingsnivå og sikre bistilling for aktive forskere i lederstillinger Antall pasienter som deltar i forskningsprosjekter og undervisning Antall nasjonale kompetanse-tjenester Region-funksjoner? Nasjonale behandlingstjenester? Kvalitative indikatorer? Antall kombinerte stillinger Antall phd-grader i kliniske stillinger Antall kliniske multisenter-studier Antall felles publikasjoner Antall felles EUprosjekter 11
Områder Mulige tiltak Mulige operative mål Mulige indikatorer forskningsprosjekt Klinikk og fakultet skal ha de samme rutinene og prosedyrene for gjennomføring av forskningsprosjekter Styrking av AKF gjennom økt bemanning Utdanning Utvikle felles verktøy og rutiner for utdanningsledelse Utvikle kongruente ansvarslinjer og rapporteringsrutiner for utdanningsaktiviteten Etablere felles rutiner for aktivitets- og bemanningsplanlegging (klinikk, undervisning, forskning) Ansvarliggjøre ledere i begge organisasjoner for undervisningsaktivitetene og utdanningskvalitet Etablere felles kurs i klinisk veiledning Universitetslektorater som fellesressurs Tett samarbeid ved etablering og gjennomføring av spesialistutdanning Innovasjon Opprette felles stilling for å stimulere til ideer og praktiske løsninger, samt kartlegge behov og koble klinikk og forskningsmiljøer ved NTNU Etablere sykehuslogistikk som felles satsingsområde Formidling Etablere felles web-portal for det integrerte universitetssykehuset Gjøre bruk av Kunnskapsportalen for å synliggjøre det integrerte universitetssykehuset Utvikle felles formidlingsplattform for forskning Synliggjøre Det integrerte universitetssykehuset på ulike allmennrettede formidlingsarenaer Pasient- og pårørendeopplæring Pasient og pårørendeopplæring gis større fokus i utdanning og forskning Styrket pedagogisk kompetanse hos alle som deltar i klinisk veiledning og undervisning av studenter Etablere kongruente ansvarslinjer for utdanning Realisere flere ideer, løse utfordringer og spare ressurser på alle nivå i klinikken Synliggjøring av det integrerte universitetssykehuset internt og eksternt Økt kompetanse og fokus på pasient- og brukeropplæring, etikk og kommunikasjon hos ansatte og Antall kombinerte stillinger Antall avlyste undervisningsaktiviteter i klinikken Antall med kompetanse i klinisk veiledning Antall innmeldte felles ideer til TTO Ant. OFU-prosjekter Antall unike treff på felles web-portal Kvalitative indikatorer? Pasienterfaringsundersøkelse? 12
Områder Mulige tiltak Mulige operative mål Mulige indikatorer uteksaminerte helsearbeidere Regional ressurs Globale helseutfordringer Strukturelle/ kulturelle tiltak Tilgjengeliggjøring av forskningsinfrastruktur og støttefunksjoner Hospitering ved klinikker med regionsfunksjon I samråd med HF i regionen tilby forskeropplæring lokalt Legge til rette for felles satsing på utvalgte områder innen global helse Gjensidig representasjon i ledergrupper ved fakultet og sykehus Gjensidig representasjon i ledergrupper ved klinikker og institutt Forskning og forskningsstøtte, undervisning og veiledning inn i alle stillingsbeskrivelser Felles IT-tilganger til intranettene ved St.Olav og DMF Felles databaseløsning som tilfredsstiller kravene i Helseforskningsloven Nye maler som uthever «Universitetssykehuset i Trondheim» Prosjektstyring av felles prosjekter gjennomføres ved DMF Gi klinikere ved St. Olav permisjon til å jobbe med EUsøknader Egen arena for møte mellom forskningsfokuserte klinikere og NTNUs teknologimiljøer Felles arealer for ledelse og til felles prosjekter, møtearena, representasjon, o.a. Økt forsknings-aktivitet i hele regionen Tydelig globalt helseengasjement Bygge samarbeidskultur for eierskap og positive holdninger til Det integrerte universitetssykehuset Forsterke og utnytte fortrinnene ved «Trondheims-profilen» innenfor medisinsk teknologi som et varemerke for Det integrerte universitetssykehuset Antall prosjekter i samarbeid med andre HF i regionen Antall sampublikasjoner med andre HF i regionen Ant. PhD ved HF i regionen Antall ansatte og studenter innenfor felles prosjekter 13