2014-2016 Strategisk delplan for internasjonalisering HØGSKOLEN I GJØVIK 2014 2016
Forord Som oppfølging av strategisk plan for Høgskolen i Gjøvik (HiG) 2013-2016, ble det oppnevnt en arbeidsgruppe for utarbeidelsen av en strategisk delplan for internasjonalisering høsten 2013. De tre avdelingene, avdeling for helse, omsorg og sykepleie, avdeling for informatikk og medieteknikk, avdeling for teknologi, økonomi og ledelse, samt høgskolens fellesadministrasjonen har vært representert i gruppa. HiGs Enhet for Internasjonalisering har både ledet arbeidet og vært sekretariat. Arbeidsgruppas mandat sa at Strategisk delplan for internasjonalisering skal gi føringer for hvilke retninger arbeidet med internasjonalisering skal ta i forhold til HiGs overordnede utviklingsretninger og virksomhetsmål gitt i strategisk plan 2013-2016. Arbeidsgruppa ble bedt om å komme med forslag til strategier og tiltak innenfor følgende områder: 1. Strategier: Hvordan kan internasjonalisering være med på å heve kvaliteten på studiene og læringsmiljøet ved HiG? a. Internasjonalisering hjemme b. Mobilitet c. Kvalitet i avtaleportefølje d. Bedre kobling mellom forskning og utdanning e. Markedsføring og rekruttering 2. Vesentlige områder å finne prioriterte tiltak innenfor vil være: a. Organisering og eierskap b. Språk og kultur c. Ansattpolitikk En vesentlig begrensning av planen er at arbeidsgruppa ble bedt om å ikke se på internasjonalisering av forskning, men i stedet ha fokus på internasjonalisering av utdanning. I noen grad har vi allikevel sett på dette som en del av helheten, da vi anser det som lite hensiktsmessig å holde forskning og utdanning fraskilt. Det vil bli avdelingenes oppgave å integrere dette i deres handlingsplaner. Arbeidet startet i november 2013, med frist 1. februar 2014. Som bakteppe for planen har arbeidsgruppa brukt diskusjoner rundt temaet internasjonalisering som både studenter og ansatte ved HiG har hatt mulighet til å delta i, via personalseminaret og kvalitetsseminaret 2013. Etter framlegging for HiGs ledergruppe i begynnelsen av februar, ble utkast sendt på høring til avdelingene. Endelig versjon fra arbeidsgruppa har derfor tatt hensyn til kommentarer fra avdelingene, som så langt vi fant det hensiktsmessig er innarbeidet i våre forslag til strategier og tiltak.
Forslag til tiltak er formulert med tanke på at disse må forankres og konkretiseres i handlingsplaner for avdelinger og seksjoner. Tiltakene i dette dokumentet er derfor gitt åpne formuleringer for ikke å være til hinder for avdelingsspesifikke tiltak og løsninger. Vi anser videre arbeid med handlingsplaner som det viktigste verktøyet for å sette HIGs internasjonaliseringsstrategi ut i livet. Uten at tiltakene vi har foreslått blir konkretisert i avdelingenes og seksjonenes planer og budsjetter, er det lite trolig at tiltakene blir gjennomført. For noen av tiltakene kan nye utviklingsprosjekter på tvers av avdelinger bli nødvendig. Arbeidsgruppa anbefaler at disse må synliggjøres i HiGs planer og budsjetter. Mange tiltak vi har foreslått vil gripe inn i og dels være avhengig av pågående arbeid på HiG, for eksempel arbeidet med ny markedsføringsplan /- strategi og utforming, HiG språkpolicy, teknologistøttet/fleksibel læring med flere. Vi håper at disse arbeidene kan sees i sammenheng når avdelingene og seksjonene skal konkretisere sine handlingsplaner, og utviklingsprosjekt initieres. Vi anbefaler at dette dokumentet oversettes til engelsk og at en eventuell norsk-engelsk kortversjon av dokumentet trykkes og finnes lett tilgjengelig i Studenttorget og på web. Gjøvik, april 2014 Hilde Bakke, Cathinka Lerstad, Per David Nielsen, Bente Gaalaas Rønningen, Vilma Zubinaite og Anneli T. Østlien. Strategisk delplan for internasjonalisering ble godkjent og vedtatt av rektor i ledermøtet 29. april 2014.
Innhold Bakgrunn... 1 Leserveiledning... 2 1. Internasjonalt perspektiv i utdanningene... 3 1.1 Innledning... 3 1.2 HiGs virksomhetsmål... 4 1.3 Strategier for internasjonalisering... 4 1.4 Tiltak for internasjonalisering... 4 2. Mobilitet... 5 2.1 Innledning... 5 2.3 Strategier for internasjonalisering... 6 2.4 Tiltak for internasjonalisering... 6 3. Internasjonal profilering og rekruttering... 7 3.1 Innledning... 7 3.2 HiGs virksomhetsmål... 8 3.3 Strategier for internasjonalisering... 8 3.4 Tiltak for internasjonalisering... 8 4. Internasjonalt campus et inkluderende campus... 9 4.1 Innledning... 9 4.2 HiGs virksomhetsmål... 9 4.3 Strategier for internasjonalisering... 9 4.4 Tiltak for internasjonalisering... 10 Litteraturliste... 11
Bakgrunn Høgskolen i Gjøvik (HiG) har en visjon om å bidra til et bærekraftig og trygt samfunn gjennom utdanning, forskning og formidling på høyt internasjonalt nivå (HiG, 2013:1). For å bygge opp under denne visjonen, skal internasjonalisering tjene som et verktøy for økt kvalitet og relevans innenfor alle høgskolens virksomhetsområder. Strategien springer ut fra anerkjennelsen om at vi må forholde oss til en global virkelighet. Dette skaper nye muligheter og utfordringer for alle samfunnets aktører. Med utgangspunkt i denne utviklingen ønsker Høgskolen i Gjøvik å gi alle studenter og ansatte en fremtidsrettet kompetanse som møter dagens og morgendagens behov, muligheter og utfordringer. Som følge av globaliseringen er Norge avhengig av mennesker med inngående kunnskap om, og erfaring fra, andre kulturer. Utdanning kan bidra til å fremme flerkulturell dialog og mellommenneskelig forståelse ved å løfte blikket ut over egne grenser. Tidligere har mobilitet, det å reise over landegrenser, vært sett på som eneste måte å gi studenter og ansatte den kompetanse som ruster dem for de utfordringene og mulighetene globalisering representerer. Med visshet om at kun et fåtall av institusjonens studenter og ansatte er mobile, er fokuset i større grad dreid over på internasjonalisering hjemme (St.meld. nr. 14 (2008-2009), 2008). Ved å sette økt fokus på internasjonale dimensjoner og problemstillinger innenfor ulike fagfelt, kan noe av denne kompetansen erverves hjemme. På institusjonsnivå vil globalisering medføre at HiG kan være konkurransedyktig også utenfor landets grenser. For at HiG skal kunne sikre sitt langsiktige bidrag til utviklingen av et bærekraftig og trygt samfunn, er høgskolen avhengig av å kunne tilby utdanning og forskning av høy kvalitet, og av studenter og arbeidstakere med internasjonal kunnskap og erfaring. Vår evne til å tiltrekke oss gode internasjonale samarbeidspartnere vil være avgjørende i årene som kommer. Internasjonalt rettet utdanning og forskning, basert på god kvalitet og bærekraftige prinsipper, skal gjøre Høgskolen i Gjøvik til en attraktiv utdanningsinstitusjon og samarbeidspartner. På denne måten vil Høgskolen i Gjøvik styrke sin konkurransedyktighet på det globale utdanningsmarkedet og samtidig bidra til samfunnsutvikling som imøtekommer dagens behov, uten å forringe mulighetene for kommende generasjoner til å få dekket sine behov. Internasjonalisering av høyere utdanning er et vidt tema definert på flere måter. I denne strategiske delplanen har vi valgt å legge Jane Knights definisjon av internasjonalisering til grunn for våre perspektiver: Internasjonalisering er utveksling av ideer, kunnskap, varer og tjenester mellom nasjoner over etablerte landegrenser og har følgelig enkeltlandet som ståsted og perspektiv. Innenfor utdanning vil internasjonalisering være prosessen med å integrere en internasjonal, interkulturell og global dimensjon i mål, organisasjon og handling (Jane Knight, 2003 oversatt i St.meld. nr. 14 (2008-2009), 2008). Internasjonalisering anses med dette ikke som et mål i seg selv, men som et virkemiddel for å oppnå økt kvalitet og relevans i utdanning, forskning og formidling, samt alle ledd i organisasjonen. Denne delstrategien foreslår flere og ulike tiltak som vil inngå i dette arbeidet og det må avsettes ressurser til implementeringen av tiltakene i denne delstrategien.
Leserveiledning Delstrategien forsøker å kommunisere også til de som ikke er involvert i internasjonalisering til daglig, for å tydeliggjøre hvorfor spesielle strategier og tiltak er prioritert. Dokumentet er strukturert med en innledende tekst til hvert kapittel, før de foreslåtte strategiene og tiltakene. Merk at HiGs allerede vedtatte virksomhetsmål/strategier i strategisk plan 2013-16 som anses som direkte relevante for internasjonalisering, er listet i blått. Faktaboksene er ment å gi en oversikt over nåværende status. 2
1. Internasjonalt perspektiv i utdanningene INTERNASJONALE PERSPEKTIVER I UTDANNINGENE 2013 Antall emner undervist på engelsk: 111 Antall program undervist på engelsk: 6 Antall EU-finansierte forskningsprosjekt: 6 Antall internasjonale studieprogramsamarbeid: 6 Deltagelse i internasjonale mobilitets- og samarbeidsprogram: 14 1.1 Innledning Omkring 5% av studentene ved Høgskolen i Gjøvik velger å ta deler av utdanningen sin i utlandet. Gjennom internasjonalisering hjemme ønsker HiG å sette fokus på de 95% som ikke reiser på utenlandsopphold i studiesammenheng. Internasjonalisering hjemme skal sikre at alle studenter får den interkulturelle forståelsen og globale kompetansen de vil trenge i møte med et globalisert arbeidsmarked etter endt utdanning. Både norske og internasjonale studenter skal være aktive bidragsytere i prosessen med å styrke den internasjonale dimensjonen i læringsmiljøet (Nilsson, 2003). Internasjonalisering anses med dette som et virkemiddel som kan bidra til økt kvalitet ved å styrke den internasjonale dimensjonen i utdanningene, og på denne måten sikre utdanningenes relevans på lokalt, nasjonalt og internasjonalt nivå. Ved å vektlegge utdanningenes relevans vil høgskolen bli en mer attraktiv samarbeidspartnerne for næringslivet. Hva den internasjonale dimensjonen i utdanningene konkret vil innebære, vil variere mellom ulike fagområder. Avdelingene forventes å innarbeide internasjonal dimensjoner av faget som læringsutbytte i sine studier. Sterkere kobling mellom forskning og utdanning vil være et annet viktig tiltak for internasjonalisering av studieprogrammene ved HiG. Utdanninger ved HiG skal være forskningsbasert, og forskning blir stadig mer internasjonal (St.meld. nr. 14 (2008-2009), 2008). I tillegg vil en sterkere kobling mellom forskning og utdanning bidra til å øke kvaliteten i utdanningen gjennom kontinuerlig kunnskapsutvikling. For å bidra til denne utviklingen, og for å styrke HiGs plassering som internasjonalt anerkjent aktør på utvalgte fagfelt, er høgskolen i gang med utviklingen av et felles tverrfaglig forskningsprosjekt. Prosjektet vil stå sentralt i forhold til HiGs rolle som pådriver for internasjonalt samarbeid innenfor både forskning og utdanning. Avdelingene forventes å kartlegge hvilke fagområder og partnersamarbeid som best kan oppnå topp kvalitet og/eller kritisk masse gjennom etableringen av et felles forskningsprogram. 3
1.2 HiGs virksomhetsmål VM 1.3 HiGs utdanninger skal ha et tydelig internasjonalt perspektiv. VM 2.2 HiGs forskningsaktivitet skal styrke kvaliteten i utdanningene. VM 1.2 HiG skal utnytte tverrfaglighet mellom fagmiljøene innen bærekraft, universell utforming og innovasjon. VM 2.3 Flere fagmiljøer ved HiG skal delta i EU-finansierte aktiviteter. 1.3 Strategier for internasjonalisering 1. Videreutvikle metoder for å kartlegge studieprogrammenes samfunnsrelevans og internasjonale kvalitet. 2. Sikre at alle utdanninger har en klar kobling til forskning og at all forskning har en klar kobling til utdanningen(e) ved HiG. 3. Synliggjøre forskning med internasjonalt perspektiv i utdanningene på alle nivå. 1.4 Tiltak for internasjonalisering 1. Internasjonale problemstillinger skal løftes frem i alle studieprogrammer ved å fokusere på globale dimensjoner og tekniske språkdimensjoner av faget. (Ansvar: Dekan. Oppstart 2014, kontinuerlig prosess). 2. Ansatt- og studentutveksling med gode utenlandske institusjoner, samt gjesteforelesere med internasjonal erfaring og kompetanse, skal benyttes systematisk for å øke faglig kvalitet og internasjonal relevans i undervisningen (Ansvar: Dekan. Oppstart 2014, kontinuerlig prosess). 3. Et tverrfaglig forskningsprosjekt som involverer alle avdelingene ved Høgskolen i Gjøvik, skal etableres for å styrke høgskolens egenart og konkurransekraft på det internasjonale markedet (Ansvar: Rektor. Oppstart utviklingsprosjekt 2014-2016). 4
2. Mobilitet MOBILITET V HIG 2013: Utvekslingsstudenter utreise: 29 Utvekslingsstudenter innreise: 94 Internasjonale gradsstudenter: 27 2.1 Innledning Mobilitet av studenter og ansatte til partnerinstitusjoner i Europa, samt andre strategiske partnere, er en viktig del av internasjonaliseringsstrategien ved HiG. Antall innreisende studenter til HiG har vært økende de siste årene. Dette gjelder både utvekslingsstudenter som tar deler av sitt studium på HiG, men også gradsstudenter som gjennomfører et helt studium ved institusjonen. Når det gjelder utreisende studenter har HiG et lavt antall sammenlignet med andre institusjoner i Norge, og HiG ligger lavere enn nasjonale og Europeiske mål (Kunnskapsdepartementet, 2012). Tallene er lave til tross for at HiG har flere faggrupper med sterk internasjonal forankring. HiGs internasjonale forskningssamarbeid gir store muligheter for mobilitet til samarbeidspartnerne og man bør i større grad utnytte dette potensialet slik at både kvaliteten og tallene for utgående mobilitet av studenter og ansatte kan økes. Alle master- og bachelorgrader skal legge til rette for delstudium i utlandet (Studietilsynsforskriften, 2013). Kontakt med internasjonale samarbeidspartnere og faglig nettverksbygging er nødvendig for å sikre et høyt internasjonalt nivå innenfor forskning, formidling og utdanning (SIU, 2013). For å sikre et godt læringsutbytte og reelle valgmuligheter for studenter som ønsker å reise ut, bør alle studieprogram ha godt kvalitetssikrede samarbeidspartnere. Dagens avtaleportefølje må evalueres og om mulig spisses med tanke på klarere anbefalinger og tydelig relevans for det enkelte studium. For å etablere kontakt og bli kjent med samarbeidspartnere, er ansattmobilitet et godt virkemiddel. Ansattmobilitet og forsker- / lærerutveksling har lite omfang på HiG, og som for studenter er det større omfang av innreise til HiG enn utreise. Eksternt finansierte programmer for utreise er lite benyttet. Akademisk/teknisk engelsk kan være en utfordring og dermed en hindring for internasjonalt samarbeid og mobilitet hos ansatte. Økt språkkompetanse hos ansatte kan være stimulans til internasjonal nettverksbygging, mobilitet og samarbeid samt være et positivt bidrag til HiG som internasjonalt campus. I Stortingsmelding 14 om internasjonalisering (2008-2009) ble fellesgrader løftet fram som virkemiddel for bedre kobling mellom mobilitet og faglig utvikling. KD påpeker samtidig at dette er en krevende institusjonell form for samarbeid som antas å bidra til varige og forpliktende relasjoner mellom norske og utenlandske læresteder (Kunnskapsdepartementet, 2012:109). Senter for Internasjonalisering i Utdanning (SIU) rapporterer imidlertid om utfordringer med å rekruttere studenter til fellesgrader, særlig norske studenter (SIU, 2011). Å sikre at slike samarbeidsprosjekter er bærekraftige i forhold til både faglige og administrative ressurser, har vist seg å være en utfordring for HiG. Dette gjelder også etter at eventuell ekstern finansiering er avsluttet. Det er derfor svært viktig at prosjekter som dette er godt forankret på avdelings- og institusjonsnivå før man inngår avtaler. 5
2.2 HiGs virksomhetsmål VM 3.1. HiGs utdanninger skal ha et tydelig internasjonalt perspektiv. VM 3.3 HiG skal styrke sitt omdømme og sin formidling av resultater VM 4.2 HiG skal gjennom sin personalpolitikk medvirke til et høyt kompetansenivå, og et inkluderende ikke-diskriminerende arbeidsliv. 2.3 Strategier for internasjonalisering 1. Definere nødvendige tiltak for at andelen studenter som reiser utenlands som del av sin utdanning skal øke, både på bachelor, master og PhD-program. 2. Kvalitetssikre avtaleportefølje med internasjonale partnere som er faglig relevant, omfatter studentutveksling, kompetanseutveksling og forskningssamarbeid. 3. Samarbeide med internasjonale partnere om felles studieprogram for å øke studiekvalitet blant annet ved å styrke den internasjonale dimensjon i utdanningene, og som grunnlag for faglig nettverk, FoU, studieplansamarbeid/fellesgrader og mobilitet. 2. 4 Tiltak for internasjonalisering 1. Sikre god kvalitet på HiGs avtaleportefølje gjennom faglig forankring og tettere samarbeid med utvalgte samarbeidsinstitusjoner ved.. a. at hvert studieprogram skal anbefale internasjonale partnerinstitusjoner for utreise (1-3 per studieprogram). (Ansvar: Dekan. Oppstart 2014, integreres i HiGs årshjul) b. å etablere strategisk forankret studieprogramsamarbeid med internasjonale partnere der dette vil styrke den faglige profilen til HiG. Studieprogramsamarbeid krever institusjonell forankring, og aspekter som innovasjon, bærekraftighet, samt nasjonal og internasjonal rekruttering må vektlegges. (Ansvar: Rektor, Oppstart 2014-2016). c. å vedta prosedyrer for avtaleinngåelse med internasjonale partnere på utdanningsnivå (Ansvar: Høgskoledirektør. Oppstart og avslutning innen 2014) 2. Legge til rette for innreisende utvekslingsstudenter innen alle prioriterte satsingsområder/ fagområder, ved å tilby semesterpakker som undervises på engelsk på hver avdeling (Ansvarlig: Dekan. Oppstart 2014, integreres i HiGs årshjul). 3. Det skal tilrettelegges for økt ansattmobilitet gjennom å stimulere til tettere samarbeid med utvalgte utdanningsinstitusjoner (Ansvar: Dekan. Oppstart 2015). 4. Legge til rette for årlige møteplasser (møter, konferanser, seminarer) med strategiske partnere innenfor forskning og utdanning (Ansvar: Dekan og Høgskoledirektør. Oppstart 2014). 5. HiG skal utarbeide rutiner for at ansatte tilegner seg økt internasjonal erfaring og bygger opp formell/uformell kompetanse på området. Dette innebærer også å tilby språkkurs i akademisk/teknisk engelsk (Ansvar: Dekan og Høgskoledirektør. Oppstart/avsluttes 2015/16). 6
3. Internasjonal profilering og rekruttering INTERNASJONAL REKRUTTERING 2013 Antall studenter rekruttert: 25 Antall free-movers: 2 3.1 Innledning Høgskolen i Gjøvik har de siste årene blitt en profilert høgskole innenfor flere nisje-områder. Internasjonalisering skal være et virkemiddel for å styrke HiGs omdømme ytterligere, både regionalt, nasjonalt og internasjonalt, ved å rekruttere godt kvalifiserte studenter og ansatte. For å kunne konkurrere på rekrutteringsmarkedet for internasjonalt ansatte og studenter, må HiG fremstå som en profesjonell og attraktiv aktør. Tidligere erfaringer viser at internasjonale studenter bidrar til å styrke fagmiljøer ved HiG. Eksempler på dette er Erasmus Mundus-graden CIMET som har tiltrukket seg svært gode studenter til fargelabben (Colour & Visual Computing Laboratory). Utvekslingsstudenter har også svært ofte gode resultater, og flere kommer tilbake til HiG for å fortsette sin utdanning - også på PhD-nivå. Vi ser at de internasjonale studentene bringer andre perspektiver inn i undervisningen og er i så måte med på å heve kvaliteten. Det er gjennom de ulike mobilitetsprogrammene høgskolen tar del i, at HiG rekrutterer de beste studentene - både på full grad og når det gjelder utveksling. Samtidig legges det betydelig jobb i å rekruttere utenfor mobilitetsprogram, spesielt i Europa og Asia. Dette bør HiG fortsette med, men samtidig bør pågående tiltak for rekruttering av studenter evalueres. Når det gjelder ansattrekruttering, ser vi at den nasjonale rekrutteringsbasen innenfor HiGs nisjeområder som informasjonssikkerhet, spillutvikling og interaksjonsdesign er begrenset. En offensiv og attraktiv markedsførings- og personalpolitikk vil være avgjørende i kampen om å rekruttere ansatte med høy kompetanse til vitenskapelige stillinger. I tillegg til den internasjonale dimensjonen ansatte med internasjonal kompetanse bringer med seg til høgskolen, bidrar de til å styrke høgskolens omdømme og konkurransedyktighet på et stadig tøffere internasjonalt kunnskapsmarked. Ofte har de med seg internasjonal erfaring og nettverk som HiG kan dra nytte av. Kompensasjon for- og synliggjøring av internasjonal erfaring vil bli viktige virkemidler i arbeidet for å fremme internasjonalisering innenfor rekruttering og profilering i årene som kommer. Et hjelpemiddel for å rekruttere internasjonale forskere er Euraxess. Euraxess Norge påpeker på sine websider at forskerrekruttering og mobilitet er et utpekt satsingsområde og for å realisere en kunnskapsbasert økonomi i Europa gjennom European Research Area. For å oppnå dette må det være attraktivt å jobbe som forsker og forskeres arbeidsvilkår og karrieremuligheter står derfor høyt på den politiske agendaen (Euraxess, 2009). HiG anerkjenner det europeiske arbeidet for å fremme mobilitet og gode arbeidsvilkår for forskere i Europa. For HiG kan Charter & Code (Charter for Researchers and European Code of Conduct for the Recruitment of Researchers) bidra til å styrke omdømme med tanke på internasjonal rekruttering, og vil også være et mulig virkemiddel for kvalitetssikring av tilsetting, oppfølging og tilrettelegging for gode arbeidsvilkår for ansatte. 7
3.2 HiGs virksomhetsmål VM 1.6 HiG skal rekruttere flere kvalifiserte primærsøkere og ekspandere til 3600 studenter VM 4.2 HiG skal gjennom sin personalpolitikk medvirke til et høyt kompetansenivå, og et inkluderende ikke-diskriminerende arbeidsliv VM 3.3 HiG skal styrke sitt omdømme og sin formidling av resultater VM 4.1. HiG skal ha en effektiv og profesjonell administrasjon som samspiller med den faglige aktiviteten. 3.3 Strategier for internasjonalisering 1. Rekruttere godt kvalifiserte internasjonale studenter og ansatte. 2. Anerkjenne internasjonal erfaring og kompetanse både for å tiltrekke personer med internasjonal kompetanse og gjøre det attraktivt for ansatte å tilegne seg internasjonal erfaring. 3. Vurdere hvordan ulike virkemidler kan være med på å styrke HiGs internasjonale omdømme (eks. Charter & Code, ECTS label). 4. Sikre at HiGs internasjonale markedsføringsprofil favner forskning, utvikling og utdanning. 5. Utarbeide en medie- og kommunikasjonsplan med regionalt, nasjonalt og internasjonalt fokus. 3.4 Tiltak for internasjonalisering 1. Prioritere opptak av godt kvalifiserte studenter fra partnere i vår internasjonale avtaleportefølje (Ansvar: Høgskoledirektør. Oppstart 2014, kontinuerlig prosess). 2. Deltakelse på minimum en utvalgt studiemesse i Europa hvert år (Ansvar: Høgskoledirektør og Dekan. Oppstart 2014, avslutning 2016). 3. Utarbeide og utnytte presentasjonsmateriale på norsk og engelsk i forbindelse med partnerbesøk og rekruttering. Ved utvalgte partnere skal det gjøres ekstra rekrutterings- og markedsføringstiltak (Ansvar: Høgskoledirektør og Dekan, Oppstart: 2014). 4. Evaluere prosjekter for internasjonal gradstudentrekruttering minimum hvert tredje år (Ansvar: Dekan og Høgskoledirektør. Oppstart: Vår 2015, kontinuerlig prosess). 5. Utarbeide innhold til HiGs nettsider som svarer til det internasjonale markedsføringsbehovet (Ansvar: Dekaner og Høgskoledirektør. Oppstart 2014, avslutning 2016). 6. Avklare ansvarsfordelingen for internasjonal markedsføring og rekruttering (Ansvar: Høgskoledirektør. Oppstart 2014). 7. Internasjonal erfaring og kompetanse skal anerkjennes og vektlegges ved utlysing av stillinger og gjennom tilsettingsprosessen (Ansvar: Dekan og Høgskoledirektør. Oppstart 2014, kontinuerlig prosess). 8. Alle avdelinger skal annonsere utvalgte vitenskapelige stillinger i EuraXess i tillegg til NAV Eures. Andre internasjonale kanaler vurderes som supplement (Ansvarlig: Dekan og Høgskoledirektør. Oppstart 2014, kontinuerlig prosess). 9. Vurdere HiGs tilslutning til Charter and Code (Ansvarlig: Rektor. Oppstart utviklingsprosjekt 2015. Avslutning innen 2016). 8
4. Internasjonalt campus et inkluderende campus 4.1 Innledning I følge Høgskolens strategi (HiG, 2013:1), har HiGs virksomhet som mål å kjennetegnes av en åpen og tverrfaglig kultur basert på en høy faglig standard og etisk yrkesutøvelse. Internasjonal rekruttering av studenter og ansatte medfører et etisk ansvar for å sikre at alle, uansett bakgrunn og morsmål, kan møte hverdagen på HiG godt forberedt. Et inkluderende læringsmiljø og en inkluderende campus handler om å legge forholdene til rette for at studenter og ansatte som ikke kommer fra en norsk akademisk tradisjon kan føle seg hjemme ved Høgskolen i Gjøvik. Det tar tid å sette seg inn i norsk språk og i den norske samfunnsstrukturen. Det er derfor viktig at høgskolen legger til rette for at overgangen til Norge og til HiG blir så enkel som mulig, og på denne måten bedrer forutsetningene for at de kan trives. For å sikre kvalitet i utdanning, forskning og formidling er det viktig å unngå stor utskiftning av internasjonalt ansatte. I følge Oslo Handelskammers rapport om kompetanseinnvandring (2013), er trivsel for seg selv og familien en avgjørende faktor for at internasjonalt ansatte ønsker å forbli i Norge. Høgskolen må derfor gjøre mer for å sikre at de som rekrutteres trives i regionen og blir værende på sikt. I følge en forstudie på global kompetanse gjennomført av Regionrådet i Gjøvikregionen (2013), har regionen mye å hente på å koble behovet for kompetanse bedre opp mot den tilflyttingen vi har av høyt kompetente mennesker til regionen. Mange av HiGs internasjonale studenter er svært interessert i å komme i kontakt med lokalt og regionalt næringsliv, for å tilegne seg praksiserfaring, eller for å jobbe - i ferier eller permanent - etter endt utdanningsløp. For å bedre utnytte potensialet i denne situasjonen, hevder Regionrådet i Gjøvikregionen (2013) at vi må etablere et tettere samarbeid mellom ulike sektorer og aktører i regionen. Et godt samarbeid med det lokale næringslivet vil styrke HiGs attraktivitet i konkurransen om studenter og nye ansatte. Dette vil igjen kunne føre til et mer stabilt kollegium hvor vi kan unngå en høy utskifting av internasjonalt ansatte. For å styrke HiGs profil som en internasjonalt orientert høgskole må også bevisstheten om hva et internasjonalt campus innebærer tydeliggjøres blant alle studenter og ansatte. En inkluderende holdning må gjennomsyre høgskolens virksomhet og bli en naturlig del av arbeidshverdagen. Dette vil kreve mye og god informasjon, tilgjengelig for alle. 4.2 HiGs virksomhetsmål 9 VM 4.2 HiG skal gjennom sin personalpolitikk medvirke til et høyt kompetansenivå, og et inkluderende ikke-diskriminerende arbeidsliv VM 4.1. HiG skal ha en effektiv og profesjonell administrasjon som samspiller med den faglige aktiviteten. 4.3 Strategier for internasjonalisering 1. Sikre at internasjonal rekruttering av studenter og ansatte følger etiske standarder for integrering og ikke-diskriminering.
2. Fremme økt forståelse og bevissthet om HiG som internasjonalt campus blant alle ansatte. 3. Videreutvikle samarbeidet med Gjøvikregionen Næringsråd og aktuelle (lokale) samarbeidspartnere i offentlig og privat sektor for å ivareta og beholde viktig kompetanse i regionen. 4.4 Tiltak for internasjonalisering 1. Etablere gode og tette forbindelser med UDI og den lokale politistasjonen/ utlendingsenheten (Ansvar: Høgskoledirektør. Oppstart/avslutning: Kontinuerlig prosess). 2. Etablere en prosjektgruppe med ansvar for å utvikle et internasjonalt, inkluderende campus. (Ansvar: Rektor. Oppstart/Avslutning 2015) 3. Utarbeide en institusjonell språkpolicy som omhandler intern og ekstern kommunikasjon og kompetanse (Ansvar: Høgskoledirektør. Oppstart/avslutning: Juni 2014) 4. Videreføre oppstartsprogram for internasjonale bachelor- og masterstudenter. Vurdere eget oppstartsprogram for PhD-kandidater og internasjonalt ansatte, sammen med regionen/ næringslivet. (Ansvar: Høgskoledirektør og Dekan. Oppstart 2014, kontinuerlig prosess) 5. Videreføre samarbeid med SOPP for best mulig botilbud for internasjonale studenter, samt vurdere tilbud om gjestebolig/overgangsbolig for internasjonale PhD-kandidater og internasjonalt ansatte ved ankomst til HiG (Ansvar: Høgskoledirektør og Dekan. Oppstart 2014, kontinuerlig prosess). 10
Litteraturliste Euraxess (2009): Charter and Code. Hentet 07.01.14 fra http://www.euraxess.no/prognetteuraxess/charter_og_code/1244734011755 HiG (2013): Strategisk plan 2013-2016. Hentet 24.03.14 fra http://www.hig.no/om_hig/sentrale_dok Kunnskapsdepartementet (2012): Tilstandsrapport. Høyere utdanning 2012. Hentet fra http://www.regjeringen.no/upload/kd/vedlegg/uh/rapporter_og_planer/tilstandsrapport_20 12_270612.pdf Nilsson, B (2003): Internationalisation at Home From a Swedish Perspective: The Case of Malmö. I: Journal of Studies in International Education. Våren 2003 Oslo Handelskammer (2013): Kompetanseinnvandring - Hvordan gjør vi Norge til et foretrukket land? Kartlegging av hindringer og behov for tiltak. Hentet 01.04.13 fra: http://www.chamber.no/admin/filestore/arrangementer/litteraturhuset_2805/20132605endel igrapport.pdf Regionrådet for Gjøvikregionen (2013): Global Kompetanse Match. Gjøvikregionen. Forstudie 2013. Hentet 31.03.14 fra http://www.regionradet.no/filer/lastned/282/168/ SIU (2011): Internasjonalt samarbeid om grader og studieprogram ved norske læresteder. Hentet 10.01.13 fra http://siu.no/globalmeny/publikasjoner/alle-publikasjoner/internasjonaltsamarbeid-om-grader-og-studieprogram-ved-norske-laeresteder SIU (2013): SIU-magasinet 1/2013. Hentet 10.01.13 fra: http://siu.no/globalmeny/publikasjoner/alle-publikasjoner/siu-magasinet-1-2013 St.meld. nr. 14 (2008-2009). (2008): Internasjonalisering av utdanning. Hentet fra http://www.regjeringen.no/pages/2152661/pdfs/stm200820090014000dddpdfs.pdf Studietilsynsforskriften (2013): Forskrift om tilsyn med utdanningskvaliteten i høyere utdanning (studietilsynsforskriften). Hentet fra http://lovdata.no/dokument/sf/forskrift/2013-02-28-237 11