Moloveien 16, 6. et. Formannskapssalen

Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Dato: 10.10.2017 Tidspunkt: 10:00 Organisasjonsutvalget Moloveien 16, 6. et. Formannskapssalen Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt politisk sekretariat, e-post: pol.sek@bodo.kommune.no så tidlig at varamedlem kan innkalles med rimelig varsel. Varamedlemmer møter kun etter særskilt innkalling. Dagsorden Godkjenning av innkalling, saksliste og protokoll fra 29.08.2017 Orienteringer Status for arbeidet med lærlinger i Bodø kommune, ved Frode Vikhals Fagermo, rådgiver ved HR-kontoret. Sensitive opplysninger redegjørelse for hendelsen der det var mulig å hente ut dokumenter fra kommunens innsynsportal einnsyn som skulle vært utilgjengelig, ved Frode Nilsen, digitaliserings- og IKT-sjef. Status for demokratiprosjektet, ved Anna M. Welle Orientering fra hovedverneombudene i kommunen, ved Tor Erlend Nordhuus og Anders Eivik. Fast orientering fra HR-kontoret, ved HR-sjef Anne-Line Bosch Strand: o Sykefravær o Bemanning o Omdømme o Kompetansetiltak o Likestilling og mangfold o Heltidskultur o HR-strategi 1

o Akan-arbeidet i kommunen o Rådhusprosjektet 2

Saksliste Saksnr PS 17/8 PS 17/9 PS 17/10 Innhold Økonomiske konsekvenser ved innføring av heltidskultur i Bodø kommune Fra ufaglært til fagarbeider i Bodø kommune Organisasjonsutvikling og organisasjonsendring teknisk avdeling Bodø, 29. september 2017 Ingrid Lien Leder Joacim Ekrem Johansen Utvalgssekretær 3

Analysekontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv 22.09.2017 56104/2017 2017/17194 Saksnummer Utvalg Møtedato 17/8 Råd for funksjonshemmede 06.10.2017 17/6 Ruspolitisk råd 06.10.2017 17/9 Bodø eldreråd 09.10.2017 Komite for Helse, omsorg og sosial 11.10.2017 17/8 Organisasjonsutvalget 10.10.2017 Bystyret 26.10.2017 Økonomiske konsekvenser ved innføring av heltidskultur i Bodø kommune Bodø eldreråds behandling i møte den 09.10.2017: Forslag: Votering: Vedtak: Ruspolitisk råds behandling i møte den 06.10.2017: Forslag: Votering: Vedtak: 4

Råd for funksjonshemmedes behandling i møte den 06.10.2017: Forslag: Votering: Vedtak: Rådmannens forslag til innstilling 1. Utvikling av en heltidskultur i Bodø kommune skal følge hovedavtalens formål som er å skape høy tjenestekvalitet gjennom samarbeid og medbestemmelse 2. Utvikling av en heltidskultur i Bodø kommune skal sørge for at alle brukere av det kommunale tjenestetilbudet skal få like gode tjenester alle dager i uka hele året 3. Utvikling av en heltidskultur i Bodø kommune skal fremmes ved å tilby medarbeidere i Bodø kommune et lokalt heltidskulturtillegg, det innføres ressursbemanning og det er et krav at det utarbeides robuste bemanningsplaner. Innføring av heltidskultur i Bodø kommune er beregnet til 24,6 mill. kr. 4. Innføring av redusert gjennomsnittlig arbeidstid pr uke øker kostnaden ved innføring av heltidskultur med 17 mill. kr til totalt 41,7 mill. kr. Innføring av dette tiltaket vurderes senere når en evaluerer effekten av heltidskulturtillegget og ressursbemanning. 5. Sølvsuper Helse og Velferdssenter, Hjemmetjenesten Sentrum og Vollsletta 10 er «piloter» for utvikling av heltidskultur i Bodø kommune i forhold til innføring av en ressursbemanning. Det innføres et heltidskulturtillegg for alle virksomheter i Bodø kommune. En antatt årlig kostnad på 14,6 mill. kroner vurderes innarbeidet i økonomiplanen 2018-2022. 6. Utvikling av en heltidskultur i Bodø kommune krever tilrettelegging av lokale prosesser. Det er behov for 1,5 mill. kroner i prosjektmidler i 2018. Prosjektmidler vurderes innarbeidet i økonomiplanen 2018-2022 Sammendrag Hovedhensikten med heltidskulturen er å sikre at alle brukere av det kommunale tjenestetilbudet skal få like gode tjenester alle dager i uka hele året. Slik er det ikke i dag. Vikarbruken tilsier at kvaliteten er dårligere i helgene. De fleste vikarene har ikke den samme kompetansen som de fast ansatte, samt at det blir for mange pleiere for brukeren. Status heltidskultur i forhold til effektmålene viser at det ikke er måloppnåelse. Disse tallene har vært stabile de siste årene, og med utviklingen i den siste 10 års perioden vil det ta over 50 år før Bodø kommune vil kunne nå effektmålene for heltidskultur. Utviklingen av nye tiltak må gjennomføres for at måloppnåelse innen 2020 skal bli en realitet. 5

Utviklingen av heltidskultur blir forstyrret av det faktum at det er mange elementer som påvirker ressurssituasjonen i pleie og omsorg. Dagens ressursplanlegging gir ikke en robust drift, noe vikarbruken viser med all tydelighet. Med robuste bemanningsplaner menes planer som kan gjennomføres i ordinær drift uten store utfordringer. Ved innføring av heltidskultur i form av flere heltidsstillinger og høyere gjennomsnittlig stillingsstørrelse må det også gjøres en grundig endring på mange områder for å etablere en robust driftssituasjon. Tabellen nedenfor viser et antatt kostnadsbilde for innføring av heltidskultur i Bodø Kommune er totalt 41,7 mill. kroner. Oversikt økonomiske konsekvenser innføring av heltidskultur i Bodø kommune Beregning forventet tillegg for antatt timer utover basis Netto kostnader økt ressursbemanning Budsjett konsekvens heltidskultur Totalt budsjett konsekvens inkl redusert arbeidstid Netto kostnader Område redusert arbeidstid Hjemmetjenesten totalt 4 045 075 5 821 479 9 866 554 6 935 673 16 802 227 Institusjon totalt 4 203 265 5 857 208 10 060 473 7 187 713 17 248 186 Miljøtjenesten totalt 1 366 203 1 143 935 2 510 138 2 260 263 4 770 401 Totalt 9 614 543 12 822 622 22 437 165 16 383 650 38 820 814 Vollsletta 10 100 000 2 100 000 2 200 000 650 000 2 850 000 Totalt 2018 9 714 543 14 922 622 24 637 165 17 033 650 41 670 814 *Vollsletta 10 er ikke i beregningsmodellen da dette er en ny virksomhet Dette kostnadsbilde forutsetter følgende: Et lokalt heltidskultur tillegg på kr 150 som forutsetter 62 flere helgetimer pr årsverk pr år utover basis på 270 helgetimer pr år. 62 flere helgetimer pr år tilsvarer 4 ekstra hinkehelger pr år. Ressursbemanning økes med 10% alle dager eller 12,9 % fra mandag til fredag. Redusert arbeidstid fra 35,5 til 34 timer for alle årsverk i turnus. 50% av budsjetterte netto vikarmidler pr 2016 er konvertert til ressursbemanning pga økt ressursbemanning 5% av budsjetterte netto vikarmidler pr 2016 er konvertert til ressursbemanning pga redusert arbeidstid Innføring av et heltidskulturtillegg og økt ressursbemanning vil være avgjørende for utvikling av en heltidskultur i Bodø kommune. Når det gjelder redusert arbeidstid vurderes dette som mindre kritisk, men et slik tiltak vil sannsynligvis kunne bidra til raskere resultater. Redusert arbeidstid som et tiltak innen heltidskultur gir store økonomiske konsekvenser og en antatt kostnad for dette tiltaket er 17 mill. kr. De økonomiske konsekvensene ved innføring av heltidskultur er da totalt beregnet til 41,7 mill. kr. Det vil også bli rekrutteringsutfordringer i form av at redusert arbeidstid krever rekruttering av nye årsverk. Videre er arbeidstid regulert i sentrale avtaler og forholdet til andre yrkesgrupper bør konsekvens vurderes. Med bakgrunn i dette vil redusert arbeidstid ikke inngå som et motivasjonselement i innføringen av heltidskultur i første omgang, men det kan bli vurdert når det er høstet erfaringer med heltidskulturtillegg og økt ressursbemanning. Med denne vurderingen er det totale antatt kostnadsbilde for innføring av heltidskultur i Bodø Kommune 24,6 mill. kroner. Kostnadsbilde er omfattende med en del risiko, slik at det anbefales at dette utprøves i et begrenset omfang på såkalte piloter. De virksomhetene som ønsker å være piloter er Hjemmetjenesten Sentrum, Sølvsuper Helse og Velferdssenter og den nye virksomheten Vollsletta 10. 6

For at de andre lokale prosessene ikke skal stoppe anbefales det at et lokalt heltidskulturtillegg innføres i hele kommunen for alle virksomheter med turnusarbeid. Dette forutsetter at partene blir enige om en avtale. Avtalen må også sluttbehandles politisk. Økonomiske konsekvenser heltidskultur basert på strategiske valg med pilotvirksomheter Beregning forventet tillegg Netto kostnader økt ressursbemanning Budsjett konsekvens Område/virksomhet for antatt timer utover basis heltidskultur 2018 Hjemmetj, sentrum 828 286 1 256 796 2 085 081 Sølvsuper helse og velf.s. 1 052 812 1 517 190 2 570 002 Delsum 1 881 098 2 773 986 4 655 084 Øvrige virksomheter 7 733 445-7 733 445 Delsum 9 614 543 2 773 986 12 388 528 Vollsletta 10 100 000 2 100 000 2 200 000 Totalt 9 714 543 4 873 986 14 588 528 *Vollsletta 10 er ikke i beregningsmodellen da dette er en ny virksomhet Med denne strategien er kostnadene redusert fra 24,6 mill. kroner til 14,6 mill. kroner. Ingen av pilotene skal benytte redusert arbeidstid som et virkemiddel. Erfaringene fra de tre pilotene ved innføring av ressursbemanning evalueres før ressursbemanning implementeres i resten av virksomhetene i Bodø kommune med turnusarbeid. Videre må en vurdere om redusert arbeidstid også bør være et tiltak for utviklingen av heltidskultur i Bodø kommune. En evaluering må også inneholde vurderinger av effekten av et heltidskulturtillegg. For å lykkes i å utvikle en heltidskultur, er det avgjørende med et godt samarbeid mellom de folkevalgte, ledere, tillitsvalgte fra alle berørte organisasjoner og de ansatte i kommunen. God forankring gjennom brede prosesser er avgjørende for å oppnå varige resultater. Det er viktig at dette vektlegges enda mer i det videre arbeidet med å utvikle en heltidskultur i Bodø kommune. Prosjekt heltidskultur har en tidsramme ut 2018. I den perioden må det tilrettelegges for støtte i de lokale prosessene og ikke minst hjelpe «pilotene» med prosess støtte. Alle virksomheter vil trenge planleggingsbistand, slik at det er ønskelig å fortsette å forsterke bemanningskontoret med ett årsverk i 2018. En må også vurdere om det skal utdannes egne ressurser som kan gi tilstrekkelig med prosess støtte til alle virksomhetene. For å lykkes er det behov for 1,5 mill. kroner i prosjektmidler i 2018. Hvis en fortsetter å gjøre det en alltid har gjort vil en få det en alltid har fått. 7

1.0 Målsettinger og status heltidskultur Målsettinger for heltidskultur i Bodø kommune er tredelt og vedtatt i de ulike sakene som er fremstilt for behandling. Kvalitetsmål: Skape trygghet og tjenestekvalitet for pasienter og brukere Forbedret arbeidsmiljø Økt attraktivitet i arbeidsmarkedet Organisasjonsmål: Ledere skal få mere tid til ledelse og faglig oppfølging Organisere bemanningsplanlegging slik at det sikrer likhet og kvalitet i alle ledd Effektmål: ¾ av virksomheter i HO skal nå 75 % gjennomsnittlig stillingsstørrelse innen 2020. Heltidsstillinger skal innen 2020 utgjøre minst 50 % av alle stillinger for HO, og 75 % for hele kommunen. Alle nyansatte i HO skal som hovedregel ansettes i 100% stilling fra og med 01.01.2018. Hovedhensikten med heltidskulturen er å sikre at alle brukere av det kommunale tjenestetilbudet skal få like gode tjenester alle dager i uka hele året. Slik er det ikke i dag. Vikarbruken på enkelte dager tilsier at kvaliteten er dårligere i helgene. De fleste vikarene har ikke den samme kompetansen som de fast ansatte, samt at det blir for mange pleiere for brukeren. Status heltidskultur i forhold til effektmålene viser at det en del igjen for at Bodø kommune skal nå målsettingen. Disse tallene har svært stabile de siste årene, og med utviklingen i den siste 10 års perioden vil det ta over 50 år før Bodø kommune vil kunne nå effektmålene for heltidskultur. Utviklingen tilsier at nye tiltak må gjennomføres for at måloppnåelse innen 2020 skal bli en realitet. Tabell 1 Status effektivitets målsettinger Status pr august 2017 Avvik fra mål Gjennomsnittlig Andel Gj.snittlig Andel Områder stillingsprosent Heltidsst. stillingsprosent Heltidsstillinger Hjemmetjenesten totalt 74 % 42 % 1,00 % 8,00 % Institusjon totalt 65 % 26 % 10,00 % 24,00 % Miljøtjenesten totalt 66 % 44 % 9,00 % 6,00 % Totalt 70 % 37 % 5,00 % 13,00 % 2.0 Bakteppe Fra uønsket deltid til heltidskultur Det store heltidsvalget ble signert i 2015 av KS, Fagforbundet, Delta og Norsk Sykepleierforbund (NSF). Se vedlegg 1. Partene ønsker å intensivere arbeidet med å redusere deltidsarbeid og utvikle en heltidskultur i pleie- og omsorgssektoren. Fra protokollen fremkommer det at en heltidskultur er avgjørende for å: Sikre kvalitet i tjenestene Fremme kommunene som en attraktiv arbeidsgiver også i framtida 8

Utnytte ubenyttet, kompetent arbeidskraftpotensiale Fremme et godt og lærende arbeidsmiljø, som frigir tid til ledelse. En heltidskultur er helt avgjørende for å møte framtidas kompetansebehov og ressursbehov. Det er mye forskning og kunnskap som viser at heltidskultur og store stillinger har mange positive betydninger både for arbeidsgiver, arbeidstakere og ikke minst brukere. Heltidskultur er et «kinderegg»! De positive effektene er tydelig oppsummert i fordelshjulet. (Kilde: Fafo, Moland 2015) Figur 1 Fordelshjulet heltidskultur Brukerne (grønne felter) vil oppleve bedre kvalitet på tjenestene blant annet gjennom: Mer forutsigbarhet og kontinuitet ved at de har færre mennesker å forholde seg til Tjenester tilpasset egen døgnrytme og større ro i hverdagen Økt sikkerhet Medarbeider (røde felter) vil opplever et bedre arbeidsmiljø blant annet gjennom: Bedre lønns- og arbeidsvilkår Bedre balanse mellom arbeid og familie Økt trivsel og lavere sykefravær Arbeidsgiver (blå felter) vil oppnå bedre effektivitet blant annet gjennom: Bedre læringsmiljø, og mer engasjerte og involverte medarbeidere Bedre omdømme og attraktivitet som arbeidsgiver Mer tid til ledelse Mange hindringer skal overvinnes før heltidskultur er en realitet. Dette er en prosess som tar lang tid. Et av de vanskeligste områdene som må overvinnes er den sterke deltidskulturen som er i pleie og omsorg. For å innføre en heltidskultur må en avvikle en deltidskultur. Forskning sier at det er to viktige områder som vil gi best effekt for avvikling av en deltidskultur. Det er økt kompetanse blant medarbeidere og at en slutter å tilsette medarbeidere i deltidsstillinger. Når medarbeider er tilsatt i en deltidsstilling viser det det seg at det er vanskelig å gå over til en heltidsstilling når en har blitt 9

sosialisert til å tro at innen pleie og omsorg er deltidsstillinger det eneste som er mulig. Pleie og omsorg er et kvinneyrke og deltidskulturen bryter med likestillingsperspektivet. Kompetanse må tilføres gjennom rekrutering og krav til intern opplæring. Heltidskultur skal utvikles i en sterk deltidskultur med både ledere, tillitsvalgte og ansatte som ikke alltid er endringsvillige på dette området. Alle parter må i denne prosessen utvise tålmodighet. All forskning og erfaring fra andre kommuner bekrefter at dette tar tid. Utvikling av en heltidskultur innebærer store omstillinger! (L. Moland 2015). Økonomisk resultater 2016 for pleie og omsorg Beregning av økonomiske konsekvenser ved å utvikle en heltidskultur tar utgangspunkt i budsjett og regnskap 2016. Årsaken til det er at det er en avsluttet periode. De økonomiske resultatene er begrenset til pleie og omsorg (hjemmetjenesten, institusjon og miljøtjenesten). Det er disse områdene som har de største utfordringene knyttet til turnusarbeid og heltidskultur. Legevakten er ikke inkludert i disse vurderingen, selv om de også har utfordringer knyttet til deltidsarbeidende. Figur 2 økonomiske resultater 2016 Fast lønn omfatter artene 10100 (faste stillinger) og 10110 (vikar for faste stillinger). Resultatet for 2016 viser et mindre forbruk på nesten 16 mill. kr. Årsaken til det er de mange ubesatte stillingene som blir erstattet av vikarer. Kostnaden til de ubesatte stillinger vises på vikarbruken. Vikar utgifter som vurderes er netto vikarutgifter. Det innebærer at alt langtidssykefravær er finansiert av refusjoner. Netto vikarutgifter er arbeidsgivers kostnad for vikarbruken og vil danne grunnlaget for omdisponering av midler. Vikarutgifter omfatter artene som fremkommer i tabellen nedenfor (refusjoner kommer til fratrekk): 10

Tabell 2 - Artsbeskrivelser Art Beskrivelse Art Beskrivelse 10200 Vikar i tillegg til fast lønnsutbet. 10300 Ekstrahjelp 10201 Vikar v/sykefravær under 16 dager 10400 Overtid 10202 Vikar v/sykefravær over 16 dager 12720 Vikartjenester fra privat 10209 Ferievikarer 17100 Sykepengerefusjoner I 2016 var det et merforbruk på vikarer på omtrent 16 mill. kroner. Dette tilsvarer mindre forbruket på fast lønn. Når en ser dette over perioden 2014 til 2016 er merforbruket på vikarer økende. Prognosene for 2017 viser et enda større avvik. Dette er en tendens som viser at bemanningsplanleggingen er mangelfull. Store utgifter til vikartjenester til private skyldes at vikarer med kompetanse er mangelvare og de private vikarbyråene tilbyr vikar med bedre kompetanse enn det virksomheten klarer å skaffe på vanlig måte. Generelt er tilbakemelding fra virksomhetene at det blir stadig vanskeligere å skaffe vikarer og spesielt vikarer med kompetanse. Vikarbruken er økende og forsterker denne utfordringen. Tendensen tilsier at denne utviklingen svekker kvaliteten som tilbys brukerne. Nye løsninger må iverksettes før det blir helt umulig å skaffe tilstrekkelig med vikarer. Se vedlegg 8 for flere detaljer om økonomisk resultater 2016. Kostratall 2016 Viser til Kostra analysen for 2016 som ble behandlet i bystyret i september 2017. Figur 3 Utvikling netto driftsutgifter pleie og omsorg for Bodø kommune Som det fremkommer av figuren over har driftsutgiftene til pleie- og omsorgssektoren økt med 12,3% i perioden 2009 til 2016. Derimot viser deflator korrigert utvikling (korrigert for lønns- og prisvekst) en reell reduksjon i ressursbruken innen pleie og omsorg på 7,2% fra 2009 til 2016. Bodø kommune benytter den største andelen av driftskostnadene til institusjonsdrift innen pleie og omsorg. Sammenlignet med andre sammenlignbare kommuner viser i tillegg at kostnadsnivået på institusjonsplasser i Bodø er høyt. Kostnadsnivået i Bodø kommune på institusjon er et resultat av en bevist satsing på mange og små enheter. Mange og små enheter øker behovet for bemanning. Sammenlignet med andre sammenlignbare kommuner viser at kostnadsnivået til hjemmetjenesten i Bodø kommune ligger lavt når det gjelder brutto driftsutgifter pr mottakere av hjemmetjenester. Kostnadsnivået er direkte påvirket av antall vedtakstimer til den enkelte mottager av hjemmetjenester. Praksisen mellom kommunene for tildeling av vedtakstimer er ulike, slik at sammenligning med andre kommuner på et detaljert nivå gir begrenset med svar. Ser en på aldersprognoser for Bodø kommune frem til 2040 er aldergruppen over 67 år økende, mens andre aldergrupper er synkende. Dette tilsier at en må gjøre noen tiltak for å være forberedt 11

på denne utviklingen. Forutsatt at en ikke utvidere kapasiteten til institusjonsdrift vil kostnadene til hjemmetjenesten øke i tiden fremover. Figur 4 Prognose befolkningsutvikling ulike aldersgrupper (MMMM) 3.0 Prinsipper for heltidskultur og bemanningsplanlegging Viser til saken om prinsipper for heltidskultur og bemanningsplanlegging som ble behandlet av bystyret i mars 2017. Saken «Prinsipper for heltidskultur og bemanningsplaner i Bodø kommune» ble utarbeidet av en bredt sammensatt arbeidsgruppe. Forsker Leif Moland har også bistått arbeidsgruppen i dette arbeidet. Det er også avholdt eget drøftingsmøte om dette. Utviklingen av en heltidskultur blir forstyrret av det faktum at det er mange elementer som påvirker ressurssituasjonen i pleie og omsorg. Dagens bemanningsplanlegging gir ikke en robust drift. Prinsipper for bemanningsplaner og heltidskultur i Bodø kommune er omfattende og en oppsummering vises i tabellen nedenfor: Tabell 3 Prinsipper bemanningsplanlegging og heltidskultur Prinsipper heltidskultur vedtatt mars 2017 Merknader Brukeren er i sentrum Hensikten med heltidskultur er å øke kvaliteten for brukeren Alle brukere skal ha like gode tjenester i helger som i hverdag "Det er deres arbeidsplass.men det er mitt liv" Forsøke flere arbeidstidsordninger og tiltak Alle endringer mot en heltidskultur virker! Robuste bemanningsplaner Økt grunnbemanning Redusere antall stillingsstørrelser til 100 %, 80 % og 60 % Verken frivillig eller ufrivillig deltid Innføre timebank og ubunden tid Redusere antall vaktlengder Utvide ferieperioden Fjerne de små ubesatte stillingene Endre planleggingssyklus til 26 eller 52 uker Innføre døgnrytmeplan Ubekvem arbeidstid fordeles likt blant alle ansatte Vurdere kompensasjon ved ubekvem arbeidstid Planlagte planer må kunne gjennomføres. Forutsigbart og enkelt Kan ikke gjøres ensidig uten at andre tiltak gjennomføres Hovedregel. Forenkle planlegging og drift Ingen skal shoppe eller jakte vakter Forenkle gir mer robuste turnusplaner Forenkle gir mer robuste turnusplaner Øke kvaliteten og dempe presset i ferieperioden Dette generer mye overtid og driftsproblemer. Bedre planlegging og forutsigbarhet gir bedre driftsvilkår Bemanningsplaner som grunnlag for turnusplanlegging Økt antall timer i helg skaper en heltidskultur Ingen jobber mer ubekvemt "gratis". Forhandlinger må gjennomføres Økning av de økonomiske rammevilkår Endring vil kreve øke rammevilkår. Beregnes Alle nyansatte i HO tilstrebes ansatt i 100 % stilling fra og med 01.01.18 Må bryte deltidssirkelen Sentral koordinering av tilsetninger Rutiner må vurderes 12

4.0 Robuste og bærekraftige bemanningsplaner Med robuste og bærekraftige bemanningsplaner menes planer som kan gjennomføres i ordinær drift uten store utfordringer. Slik er det ikke i dag. Planlegging av årsplaner og aktivitetsplaner, ferieavvikling, vaktlengder, stillingsbrøker, fleksibilitet etc. henger sammen. Heltidskultur må også utvikles ved å forbedre alle disse områdene. Innenfor alle disse elementene er det viktig å tilrettelegge for robuste og enkle bemanningsplaner som det er mulig å gjennomføre i praksis. Såkalt grunnbemanning oppfattes som en minimumsbemanning som er nødvendig for å gjennomføre påkrevd tjenesteproduksjon. Figur 5 Isfjellet for heltidskultur Heltidskultur Kompetanse Grunnbemanning Stillingsstørrelser Ubesatte stillinger Helgeknuten Brukeren i sentrum Sykefravær Fleksiblitet Bruk av vikarer Ledere som viser mot Planlegging Ubesatte stillinger I oktober 2016 fikk Bodø kommune presentert en analyse for nå-situasjonen i pleie og omsorg. I analysen fremkom det at Bodø kommune hadde mange ubesatte stillinger. Ubesatte stillinger gir ustabil drift, store administrative utfordringer og høyt bruk av vikarer. I etterkant har vi tilrettelagt et styringssystem som måler omfanget av ubesatte stillinger daglig for alle virksomheter. Tabell 4 Ubesatte stillinger i turnus Ubesatte stillinger i turnus august 2017 august 2016 Område Antall Årsverk Antall Årsverk Hjemmetjenesten totalt 55 23,2 24 8 Institusjon totalt 112 37,41 65 26 Miljøtjenesten totalt 69 21,83 69 24 Totalt 238 83,17 158 58 Ubesatte stillinger er små stillinger som skal dekke opp helgeproduksjonen. I forhold til analysen for 1 år siden har vi fått flere ubesatte stillinger. Årsakene kan være flere: Mindre tilgang på personer som tar mindre stillinger Det er flere mindre helgestillinger tilgjengelig fordi andre faste stillinger er økt tilsvarende Det er bedre betalt med større frihet å gå som helgevikar enn å være fast tilsatt 13

Ubesatte stillinger medfører at en er helt avhengig av vikarer. I lyset at de store utfordringene ubesatte stillinger medfører er det viktig å komme frem til løsninger som eliminerer dette driftsproblemet. Se vedlegg 5 for flere detaljer. Kompetanse og stillingsstørrelser I fremstillingen nedenfor er medarbeiderne delt inn i tre grupper: helsefagarbeidere, sykepleiere og miljøarbeidere. Figur 6 - Fordeling stillingsprosent på stillingsgrupper(kompetanse), pleie og omsorg august 2017 Sykepleiere og miljøarbeidere har relativt store stillingsstørrelser. Når en sammenligner sykepleiergruppen opp mot helsefagarbeidergruppen ser en følgende: Det er flere helsefagarbeidere enn sykepleiere. Sykepleiere har store stillingsstørrelser og andelen med heltidsstillinger er høy. Mange helsefagarbeider har små stillinger. Andelen heltidsstillinger blant helsefagarbeider er lav. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse blant helsefagarbeider er lav. Det er åpenbart at sykepleiere har en kompetanse som avdelingene trenger og som virksomhetene er helt avhengig av for å kunne gjennomføre en lovlig tjenesteproduksjon. Dette presser frem at en må tilsette sykepleier i større stillinger. Høyt utdannende (og unge) sykepleiere godtar heller ikke å bli tilsatt i små stillinger. For å få nok hender i produksjonen innenfor de økonomiske rammebetingelsene tilsettes det mange helsefagarbeider i mange ulike stillingsstørrelser. Se vedlegg 3 for flere detaljer. Fordeling stillingsstørrelser deltidsstillinger Bodø kommune har veldig mange ulike stillingsstørrelser. Årsaken til det er at når det kommer krav om innsparinger utføres det ved at vaktlengder reduseres for å spare inn på faste stillinger. Dette ostehøvelprinsippet medfører at en får mange ulike stillingsstørrelser. Dette er en form for superoptimering som gir bemanningsplaner som ikke lar seg gjennomføre i praksis uten store administrative utfordringer. Mange ulike stillingsstørrelser er utfordrende og arbeidskrevende å følge opp når det er endringer i driften. Oppfølging av alle disse arbeidsavtalene er også arbeidskrevende. Tabell 5 Fordeling stillingsstørrelser på deltid, pleie og omsorg august 2017 Fordeling stillingsstørrelser deltid august 2017 Fordeling faste stillinger Antall ulike deltidsstilling Antall deltid Antall heltid Totalt antall Stillingsfaktor deltid Andel deltid Andel heltid Hjemmetjenesten 100 267 200 467 2,67 57 % 43 % Institusjon 172 378 139 517 2,20 73 % 27 % Miljøtjenesten 80 109 92 201 1,36 54 % 46 % 14

Se vedlegg 4 for flere detaljer. Avvik mellom planlagt og gjennomfør drift En kan forvente at det er avvik mellom planlagt og gjennomført produksjon, da det kan være utfordrende å ta hensyn til alt som skal skje i fremtiden. Bodø kommune har gode og oppdaterte tall fra styringssystemet som viser at dette er et avvik alle dager alle måneder for alle virksomheter. Det er ny informasjon som vi ikke har hatt tilgang til tidligere. Nedenfor vises avviket i timer at produksjonen er større enn forutsatt for alle institusjoner i mars 2017. Rød søyler er søndager. For hjemmetjenesten og miljøtjenesten er det motsatt. Avviket tilsier at bemanningsplanleggingen må bli bedre, men de som planlegger må ha gode nok rammebetingelser. Det er ikke mulig å lage robuste planer med så mange ulike stillingsstørrelser, ulike vaktlengder, ubesatte stillinger, samt at en kan ikke i planleggingen fortsette å overse et fravær en vet vil bli en realitet. Figur 7 - Avvik mellom planlagt og gjennomfør drift alle institusjoner i mars 2017 *Positive søyler viser at gjennomført tjenesteproduksjon i timer er høyere enn planlagt Se vedlegg 7 for flere detaljer. Planlegging Bemanningsplanleggingen som utføres i dag er ikke bærekraftig. Utgangspunktet for dagens planlegging er budsjettkravet til antall årsverk. Konsekvensen er at bemanningsplanene ikke lar seg gjennomføre i praksis uten en stor administrativ innsats. Virksomhetsledere og avdelingsledere benytter tiden på å skaffe vikarer istedenfor å lede virksomheten/avdelingen. Figur 8 Skisse bærekraft /ikke bærekraft bemanningsplanlegging Bærekraftig bemanningsplanlegging Ikke bærekraftig bemanningsplanlegging Bemanningsplanlegging basert på behov (døgnrytme) for grunnbemanning Budsjettramme Planlegging sprinsipper Turnusplan Behov for ressursbemanning Antall årsverk Antall medarbeidere Antall årsverk Planleggings prinsipper Turnusplan Behov for ressursbemanning Budsjett Bemanningsplanlegging basert på behov for 15

Målet må være å tilrettelegge for en bærekraftig planlegging som gir brukere god tjenestekvalitet alle dager. Det grunnleggende er bemanningsbehovet. Bærekraftig bemanningsplanlegging skal gi robuste planer som kan gjennomføres i ordinær drift. Bærekraftig planlegging må også være i samsvar med Bodø kommunes nye HR-strategi. Bodø kommune har ansvar for å skape en attraktiv kommune å leve i. En attraktiv kommune må levere gode tjenester fra kompetente medarbeider. Å være en moderne kompetanseorganisasjon er avgjørende for å rekruttere, beholde, anvende og utvikle kompetansen vi trenger for å løse kommunens oppgaver. Som det fremkommer i HR strategien hovedmål 2 - optimal bruk av kompetanse. God tjenesteproduksjon og kommunens omdømme avhenger av at kompetanse brukes på best mulig måte. Med bakgrunn i det skal kommunenes medarbeidere bl.a. ha fokus på: Sette brukeren i sentrum Være fleksibel og endringsdyktige Innføring av en heltidskultur krever medarbeidere som setter brukeren i sentrum, er fleksibel og endringsdyktig. Videre står det i hovedmålet 1 at ledere omsetter mål til handling. God ledelse handler om å skape resultater gjennom andre og vise mot i sitt lederskap. Innføring av en heltidskultur krever mot. Sykefravær Egenmelding og legemeldt under 16 dager er det såkalte korttidsfraværet som arbeidsgiver må dekke fult ut i form av vikarer og lønn til de som er syke. Legemeldt over 16 dager er langtidsfraværet som gir refusjoner fra NAV og gir dermed begrensede økonomiske konsekvenser for arbeidsgiver. Alt sykefravær gir utfordringer i gjennomføringen. Over tid er korttidsfraværet meget stabil og utgjør litt under 40% av fraværet. Over 60% av sykefraværet er langtidsfravær. Fraværet blir alltid noe redusert i sommerperioden. Figur 9 Fordeling og utvikling sykefravær i HO avdelingen 2017 Sykefraværet er på ca 10% totalt. Dette vil variere mellom områder og virksomheter. Sumtallene for sykefraværet pr måned har begrenset styringsverdi. Bodø kommune har gode og oppdaterte tall fra styringssystemet som viser sykefraværer alle dager alle måneder for alle virksomheter. Nedenfor vises sykefraværet på alle institusjoner alle dager i mars. Rød søyler er søndager. Dette er ny informasjon som vi ikke har hatt tilgang til tidligere. Generelt er sykefraværet høyest på ukedager og lavest i helgene. 16

Figur 10 - Sykefraværet pr dag alle institusjoner i mars 2017 Det daglige sykefraværet for miljøtjenesten viser en noe annen profil fordi de har et større bemanningsbehov i helger som kan gi et høyere helge fravær. Se vedlegg 5 for flere detaljer Bruk av vikarer Nedenfor vises vikarbruken på alle institusjoner alle dager i mars 2017 Rød søyler er søndager. Det en ser er at vikarbruken er høyere enn det sykefraværet skulle tilsi. Omtrent det dobbelte. Ubesatte stillinger er nok hovedårsaken til dette. Vikarbruken er høyt alle dager. Vikarprofilen vil variere noe mellom de ulike virksomheten/områdene. Jevnt over er forbruket av vikar på ca 20% av ressursene som daglig benyttes i produksjonen. Dette er den mest åpenbare indikasjonen på at robustheten i bemanningsplanleggingen er omtrent fraværende. Figur 11 - Vikartimer i prosent av total ressursbruk alle institusjoner i mars 2017 Se vedlegg 6 for flere detaljer. 5.0 Alt henger sammen Planlegging, ferieavvikling, vaktlengder, stillingsbrøker, fleksibilitet, helgeknuten og bemanning henger sammen se figur nedenfor. Innføring av en heltidskultur medfører at en også må forbedre alle disse områdene. Innenfor disse elementene er det viktig å tilrettelegge for robuste bemanningsplaner som det er mulig å gjennomføre i praksis. 17

Figur 12 Alt henger sammen Alle sammenhengene kompliserer innføringen av heltidskultur. Det er noen områder som peker seg ut fremfor andre: Bemanning. Dagens bemanning må økes for å få slutt på den omfattende vikarbruken og for å øke tjenestekvaliteten ovenfor våre brukere. Helgeknuten. Et annet arbeidsmønster for helg må løses for å få fjernet de ubesatte stillingene, øke andel heltidsstillinger og for å øke tjenestekvaliteten ovenfor våre brukere. Bemanning Etter mange år med ikke bærekraftig planlegging er bemanningen innen pleie og omsorg redusert til et minimum. Fordelen med det er at alle virksomheter har en minimumsbemanning som omtales som grunnbemanning. Et bedre uttrykk er basisbemanning. For å tilrettelegge for en robust bemanningssituasjon må en ta hensyn til kjente endringer som fravær og ferie på en bedre måte enn i dag. I tillegg til basisbemanning må en tilfører mere bemanning som tar høyde for de endringene en vet vil komme. En vet at det vil bli et sykefravær, slik at det er lurt å ta hensyn til dette i bemanningsplanen. For at innføring av mere bemanning skal få en god effekt må det sees i sammenheng med økt fleksibilitet og løsninger for helgeknuten. Økt grunnbemanning omtales som ressursbemanning. Innføring av ressursbemanning vil redusere vikarbruken og brukere av kommunale tjenester vil få den tjenestekvaliteten de fortjener. Se vedlegg 2 for flere detaljer. Helgeknuten En 100% stilling leverer i dag ca 13% av arbeidstimene på helg, mens brukerne våre krever 29% av bemanningsressursene på helg. Det er dette som er årsaken til mange deltidsstillinger og ubesatte mindre helgestillinger. For å få tilstrekkelig med bemanning i helg og samtidig tilrettelegge for flere heltidsstillinger (evnt større stillingsstørrelser), må antall helgetimer pr stilling økes. Dette må løses lokalt med gode prosesser mellom arbeidsgiver og arbeidstagere. Ingen jobber mere gratis, slik at her må en komme frem med sentrale motivasjonselementer som vil bidra til å finne lokale løsninger. Det som blir vurdert under økonomiske konsekvenser er å innføre et eget lokalt heltidskulturtillegg til de som kan og vil arbeide mere enn et basis nivå som er definert som arbeid hver tredje helg. Det er også kommet opp at redusert arbeidstid kan være et motivasjonselement for å øke antall arbeidstimer på helg. Større stillinger og flere helgetimer pr stilling er nødvendig for å gi våre brukere den tjenestekvaliteten de fortjener. Se vedlegg 2 for flere detaljer 18

Konsekvenser økt bemanning og nye helgemønster I tillegg til prinsippskissene i vedlegg 2 er det utarbeidet konkrete eksempler på ulike bemanningsplaner og konsekvenser ihht målsettinger for heltidskultur. En har tatt utgangspunkt i en avdeling som krever 5 vakter på dag og 4 vakter på kveld. I helgene er det 4 vakter på dag og kveld. Dette er en vanlig produksjonsprofil for en avdeling på en institusjon. For å forenkle beregningen er det benytte standard vaktlengder som gir færre ulike stillingsstørrelser. Tabell 6 Alternative bemanningsplaner Beskrivelse av alternativer Vanlig turnus med arbeid hver tredje helg. 4 helger pr 12 uker. 25% andel heltidsstillinger som er vanlig i institusjon. Det er også benyttet noen få 1 Basis helgestillinger som jobber annenhver helg, slik det gjøres i praksis. 2 Hinkehelg En ekstra hinkehelg pr 12 uker. Dvs 5 helger på 12 uker mot normalt 4. Benytter langvakter hver 4. helg. Det blir 3 helger på 12 uker. Maks 12,5 time pr langvakt, noe som blir litt «tynn» bemanning ved vakt start/slutt. Det kan 3 Langvakter løses ved å utvide vaktlengden til nattevakten. Vanlig turnus med arbeid annenhver helg. 6 helger pr 12 uker. Oppfattes som 4 Annen hver helg et urealistisk alternativ, men en inkludert som en illustrasjon. Alle fire variantene blir vurdert i forhold til basisbemanning, økt ressursbemanning utover basis på 10% fra mandag til fredag, økt ressursbemanning utover basis fra mandag til søndag på 11,5%. Tabell 7 Konsekvenser alternative bemanningsplaner Basis Hinkehelg Langvakter Annen hver Grunnbemanning 5/4-4/4 4h på 12 uker 5h på 12uker 3h på 12uker 6h på 12uker antall personer 21 18 16 16 antall årsverk 13,32 13,32 12,81 13,32 gjennomsnitt stillings% 63 % 74 % 80 % 83 % andel heltidsstillinger 28 % 39 % 68 % 68 % Grunnbemanning pluss 10 ressursbemanning Basis Hinkehelg Langvakter Annen hver (+ 5 vakter pr. uke - ma-ti-on-to-fr) 4h på 12 uker 5h på 12uker 3h på 12uker 6h på 12uker antall personer 21 18 17 16 antall årsverk 14,4 14,4 13,9 14,4 gjennomsnitt stillings% 70 % 80 % 82 % 90 % andel heltidsstillinger 57 % 66 % 65 % 81 % Grunnbemanning pluss 10 ressursbemanning Basis Hinkehelg Langvakter Annen hver (+ 7 vakter pr. uke - alle ukedager) 4h på 12 uker 5h på 12uker 3h på 12uker 6h på 12uker antall personer 23 20 19 18 antall årsverk 14,85 14,85 14,34 14,8 gjennomsnitt stillings% 64 % 74 % 75 % 89 % andel heltidsstillinger 52 % 60 % 58 % 72 % Se vedlegg 2 for flere detaljer. Beregningen viser at en ikke vil nå alle effektmålsettingene med dagens bemanningsplanlegging basert på arbeid hver tredje helg med normale 7,75t vaktlengder ved økt ressursbemanning. Et alternativ til økt helgebelastning er flere arbeidshelger i form av såkalte hinkehelger. 5h på 12 uker er 4 hinkehelger pr år tilsvarende 62 flere helgetimer pr år (annenhver helg utgjør 134 timer mere på helg en basis). Et annet alternativ er langvakter på opptil 12,5 time hver fjerde helg, men med langvakter reduseres antall arbeidshelger fra 17 til 12. Langvakter hver fjerdehelg gir en 19

merbelastning på ca 31 flere helgetimer pr år. Antall årsverk reduseres dag/kveld med langvakter, men det er ikke reelt og bør kompenseres med utvidet bruk av nattevakter på lørdag og søndag. Beregningsalternativet «arbeid annen hver helg» er tatt med som en illustrasjon. For alle alternativer gir økt ressursbemanning fra mandag til fredag størst måloppnåelse. Ulempen er at lørdag og søndag må gjennomføres på basisbemanning. Det er sannsynlig at økning i bemanning med såkalt ressursbemanning kan medføre at en får tilsettinger i de fleste av ubesatte stillingene fordi stillingsstørrelsene vil øke med tilførsel av ressursbemanning på de rette betingelsene. Alt sykefravær i ukedagen vil kunne bli håndtert med egne ressurser med en slik løsning. Sykefraværet i helgene vil med en slik løsning fremdeles måtte bli håndtert ved å benytte vikarer. Økning av bemanning med ressursbemanning må kombineres med andre tiltak for få ønsket effekt, jfr «isfjellet». Se vedlegg 2 for flere detaljer. 6.0 Kostnadsberegning heltidskultur Basisbemanning og ressursbemanning Etter mange år med ikke bærekraftig planlegging er bemanning innen pleie og omsorg redusert til et minimum. Dette omtales nå som basisbemanning. Tabell 8 - Forutsetninger bemanning Oversikt bemanning Årsverk Besatte st. i turnus Nattevakt -korreksjon Ubesatte stillinger Basisbem. dag/kveld Totalt 10% ressursbemanning bærekraftig Områder Antall Årsverk Antall Årsverk Antall Årsverk Antall Årsverk bemanning Hjemmetjenesten 402 297,46 70 42,0 387,0 278,7 27,867201 306,5 24,0 10,1 Institusjon 470 309,86 79 56,7 503,0 290,6 29,062 319,7 65,0 21,7 Miljøtjenesten 122 98,65 28 16,7 163,0 103,8 10,383 114,2 69,0 21,8 Totalt 994 705,97 177 115,3 1055,0 673,9 67,385201 741,2 158,0 53,7 *Utgangspunktet for beregningen er bemanning pr august 2017 Dagens totale basisbemanning fremkommer ved å summere alle tilsatte faste stillinger og ubesatte stillinger i turnus. Basisbemanningen omfatter kun turnusmedarbeidere dag og kveld. Nattevakt er trukket ut. Merkantil og ledere som ikke går i turnus er også holdt utenfor. Med utgangspunkt i et sykefravær på omtrent 10% for hele pleie og omsorg beregnes en ressursbemanning på 10% for hele uken. Dersom ressursbemanningen kun benyttes fra mandag til fredag er det en økning på 12,9% fra basisbemanningen på hverdager. Vollveien 10 er en ny bolig som etableres med hovedsakelig 100% stillinger. Siden dette er en virksomhet som ikke er startet opp inneholder tabellen ikke bemanningstallene for Vollveien 10. Her legges det opp til en ressursbemanning på ca 13% fra mandag til fredag. Det vil utgjøre 3 årsverk i ressursbemanning. Heltidskulturtillegg I de lokale prosessene som er gjennomført kommer raskt følgende spørsmål: Hva vil jeg tjene på dette? Det er ikke nok å sette brukeren i sentrum. Bodø kommune har med bakgrunn i dette startet en prosess med hovedsammenslutningene for å vurdere et lokalt heltidskulturtillegg. Partene har gjennomført et innledende drøftingsmøte i sakens anledning. Det er en felles forståelse for at et ekstra timetillegg må innføres for å overtale medarbeider til å arbeide andre arbeidsmønstre enn i dag. 20

I dag er det lokal hinkeavtale som gir ca 80 kr pr time. Om sommeren er det en avgrenset hinkeavtale som gir ca 270 kr pr time. Den vanlige hinkeavtalen er lite brukt, men ferieavviklingen er helt avhengig av sommer avtalen for å få tilstrekkelig med ressurser i ferieperioden. Sommeravtalen medfører utbetalinger mellom 1 til 1,5 mill. kr. Dagens hinkeavtale må avløses av en avtale om et heltidskulturtillegg. Beregning av det lokale heltidskulturtillegget tar utgangpunkt i dagens satser. Dagens arbeidsmønster hver tredje helg og gir 270 arbeidstimer helg pr år. Maks er ca 405 arbeidstimer helg pr år som er arbeid annenhver helg. Lokalt heltidskulturtillegg er beregnet som et timetillegg for en timebelastning på over 270 arbeidstimer helg pr år. Tabell 9 Heltidskultur tillegg Timesats for heltidskultur tillegg Ekstra helgetimer 80 kr 150kr 270 kr pr år Langvakter 2 563 878 4 807 271 8 653 089 31 Hinke (4 pr år) 5 127 756 9 614 543 17 306 177 62 Annen hver helg (maks) 11 147 296 20 901 180 37 622 124 134 * konsekvenser er inkl sos kost For den videre beregningen benyttes et tillegg på 150 kr for en økning på 62 timer pr år i helg. Det tilsvarer 4 hinkehelger pr år. Langvakter gir best effekt i forhold til ekstra helgetimer, men langvakter passer ikke alle og er ikke tatt med i den videre beregningen. Beregningen annenhver helg er ment som en illustrasjon. Et lokalt heltidskulturtillegg kommer i tillegg til de sentralt avtalte tilleggene. Ressursbemanning Økt ressursbemanning er beregnet i tabell 8 og de økonomiske konsekvenser fremkommer ved å multiplisere dette med en gjennomsnittslønn inkl. sosiale kostnader. Øvrige tillegg betales allerede i dag til vikarene slik at de inngår ikke i beregningen. Tabell 10 Økonomiske konsekvenser heltidskulturtillegg og ressursbemanning Beregning forventet tillegg for antatt timer Oversikt beregning økonomiske konsekvenser - del 1 Antatt reduserte vikarutgifter budsjett inkl sos Budsjett konsekvens heltidskulturtillegg og økt Område utover basis Økt grunnbemanning Sum brutto heltidskultur kost grunnbemanning Hjemmetjenesten totalt 4 045 075 17 417 001 21 462 076-11 595 522 9 866 554 Institusjon totalt 4 203 265 18 098 125 22 301 390-12 240 917 10 060 473 Miljøtjenesten totalt 1 366 203 5 882 500 7 248 703-4 738 565 2 510 138 Totalt 9 614 543 41 397 626 51 012 168-28 575 004 22 437 165 Brutto utgifter til heltidskultur og innføring av ressursbemanning vil redusere behovet for vikarer. Det er stort avvik mellom regnskap og budsjett. Merforbruket kan ikke legges til grunn for konvertering av midler fordi det er midler som ikke er bevilget. Det er budsjettet som er utgangpunktet for hvor mye som kan konverteres til faste stillinger. En kan ikke ta alt da en må ha midler til vikarer i helger dersom en velger ressursbemanning fra mandag til fredag. Ved å konvertere 50% av vikarmidlene vil det være noe midler igjen til vikarer helg og ferievikarer. En budsjettreduksjon på 50% medfører en reduksjon 64% i forhold til regnskap 2016. Dette er en omfattende endring og det anbefales at en gjør noen erfaringer før en konverterer mere av vikarmidlene til ressursstillinger. 21

Tabell 11 Konvertering av vikarmidler til faste stillinger Antatt reduksjon i netto vikarmidler (kortidsfravær) som en konsekvens av endret planlegging Økt ressursbemanning Redusert arb.tid Totalt Reduksjon budsjett 50 % 5 % 55 % Reduksjon regnskap 64 % 67 % *Benytter budsjett og regnskap 2016 som utgangspunkt for beregningen Vollsletta 10 er ikke startet opp og er derfor ikke en del av denne beregning. For Vollsletta 10 legges det opp til en ressursbemanning på ca 13% fra mandag til fredag. Ressursbemanningen er nødvendig for å tilrettelegg for heltidsstillinger, samt å få robuste bemanningsplaner. Det vil utgjøre 3 årsverk i ressursbemanning og antatt kostnad er 2,1 mill. kroner inkl. sosiale kostnader, samt 0,1 mill. kr i heltidskulturtillegg. Siden dette er en ny virksomhet er det ikke budsjetterte vikarmidler som kan konverteres. Kostnaden på 2,2 mill. kr kommer i tillegg til det som fremkommer i tabell 10. Redusert arbeidstid Redusert gjennomsnittlig arbeidstid er også kommet opp som et motivasjonselement for å endre arbeidsmønsteret. Dette er inspirert av Harstad modellen som har en gjennomsnittlig arbeidstid på 32,5 t/u. Redusert arbeidstid må kompenseres med å tilsette flere årsverk for å erstatte bortfallet av arbeidstimer. Konsekvensene fremkommer ved å multiplisere dette med en gjennomsnittslønn inkl. sosiale kostnader. Tabell 12 Økonomiske konsekvenser redusert arbeidstid Gj.snittlig Ekstra kostnader ved økt timetall pr uke Endring bemanning* Merknader 35,5 - Dagens ordning 35-0,5 6 413 717 34-1,5 19 241 150 32,5-3 38 482 300 Jfr 3-3 Harstadmod. *Inkl sos kost. Ikke korrigert for redusert vikarbruk ved et mulig lavere korttidsfravær Det er mange årsverk i pleie og omsorg, slik at en timereduksjon gir store konsekvenser. Legger til grunn en reduksjon på 1,5 t/u til 34 timer per uke, fordi det er denne reduksjonen som er fremkommet i de lokale prosessene som et interessant nivå. Det forventes en reduksjon i sykefraværet med denne løsning som gjør at en kan konvertere ytterligere 5% av vikarmidlene til ressursbemanning, noe som utgjør 2,8 mill. kroner. I forhold til regnskap 2016 er vikarmidlene redusert med 67%. Oppsummering økonomiske konsekvenser heltidskultur Tabellen nedenfor viser et antatt kostnadsbilde for innføring av heltidskultur i Bodø Kommune på totalt 41,7 mill. kroner. Dersom en ikke reduserer arbeidstiden er konsekvensen for innføring heltidskultur i Bodø kommune beregnet til 24,6 mill. kr. 22

Tabell 13 Oversikt økonomiske konsekvenser innføring av heltidskultur i Bodø kommune Oversikt beregning økonomiske konsekvenser heltidskultur Antatt reduserte vikarutgifter budsjett inkl sos kost Budsjett konsekvens heltidskultur Beregning forventet tillegg for antatt timer Økt ressursbemanning Redusert Ved økt Ved redusert Inkl redusert Eks redusert Område utover basis arbeidstid ressursbem arb.tid arb.tid arb.tid Hjemmetjenesten totalt 4 045 075 17 417 001 8 095 226-11 595 522-1 159 552 16 802 227 9 866 554 Institusjon totalt 4 203 265 18 098 125 8 411 805-12 240 917-1 224 092 17 248 186 10 060 473 Miljøtjenesten totalt 1 366 203 5 882 500 2 734 120-4 738 565-473 857 4 770 401 2 510 138 Sum 9 614 543 41 397 626 19 241 150-28 575 004-2 857 500 38 820 814 22 437 165 Vollsletta 10 100 000 2 100 000 650 000 - - 2 850 000 2 200 000 Totalt 9 714 543 43 497 626 19 891 150-28 575 004-2 857 500 41 670 814 24 637 165 *Vollsletta 10 er ikke i beregningsmodellen da dette er en ny virksomhet Dette kostnadsbilde forutsetter følgende: Et lokalt heltidskultur tillegg på kr 150 som forutsetter 62 flere helgetimer pr årsverk pr år utover basis på 270 helgetimer pr år. 62 flere helgetimer pr år tilsvarer 4 ekstra hinkehelger pr år. Ressursbemanning økes med 10% alle dager eller 12,9 % fra mandag til fredag. Redusert arbeidstid fra 35,5 til 34 timer for alle årsverk i turnus. 50% av budsjetterte netto vikarmidler pr 2016 er konvertert til fast lønn pga økt ressursbemanning 5% av budsjetterte netto vikarmidler pr 2016 er konvertert til fast lønn pga redusert arbeidstid Vollsletta 10 er ikke en del av beregningsmodellen da dette er en virksomhet som ikke er startet. Vollsletta 10 har en grunnfinansiering i egen budsjettramme, men det er behov for økt ressursbemanning for å tilrettelegge for at virksomheten skal drives med heltidsstillinger. Innføring av et heltidskulturtillegg og økt ressursbemanning vil være avgjørende for utvikling av en heltidskultur i Bodø kommune. Når det gjelder redusert arbeidstid vurderes dette som mindre kritisk, men et slik tiltak vil sannsynligvis kunne bidra til raskere resultater. Redusert arbeidstid som et tiltak innen heltidskultur gir store økonomiske konsekvenser og en antatt netto kostnad for dette tiltaket er 17 mill. kr. De økonomiske konsekvensene ved innføring av heltidskultur er da totalt beregnet til 41,7 mill. kr. Det vil også bli rekrutteringsutfordringer i form av at redusert arbeidstid krever rekruttering av nye årsverk. Videre er arbeidstid regulert i sentrale avtaler og forholdet til andre yrkesgrupper bør konsekvens vurderes. Med bakgrunn i dette vil redusert arbeidstid ikke inngå som et motivasjonselement i innføringen av heltidskultur i første omgang, men det kan bli vurdert når det er høstet erfaringer med heltidskulturtillegg og økt ressursbemanning. Se vedlegg 8 for flere detaljer. Med denne vurderingen er det totale antatt kostnadsbilde for innføring av heltidskultur i Bodø Kommune 24,6 mill. kroner. 7.0 Risiko vurdering Dersom en går inn for å innføre ressursbemanningen, heltidskulturtillegg og redusert arbeidstid er det en risiko for at resultatene ikke blir som forventet. På generelt grunnlag kan en liste opp flere risikofaktorer som kan påvirke resultatet: Rammebetingelsene er ikke tilstrekkelig. Innføring av ressursbemanning gir begrenset reduksjon i sykefraværet og vikarbruk. 23

Innføringen av et heltidskulturtillegg gir ikke ønsket effekt. Det er for stor intern motstand blant medarbeiderne mot å endre dagens arbeidsavtaler. Medarbeidere er mer opptatt av egen arbeidstid enn å tilpasse seg brukerens behov. Ledere viser ikke nok mot og endringsvilje. Robuste bemanningsplaner krever nye rutiner for en bærekraftig planlegging. Bærekraftig bemanningsplanlegging kan kreve bedre kompetanse på planlegging. Beregning i forhold til konvertering av vikarmidler var for optimistisk. 8.0 Strategi prosjekt heltidskultur 2018 Det er 85 ulike bemanningsplaner i Bodø kommune, og det er i disse bemanningsplanene at det operative grunnlaget for heltidskultur fastsettes. Endringer i disse bemanningsplanen vil kunne bli en realitet med endrede økonomiske rammebetingelser. Kostnadsbilde er omfattende med en del risiko, slik at det anbefales at dette utprøves i et begrenset omfang på såkalte piloter. De virksomhetene som ønsker å være piloter er Hjemmetjenesten Sentrum, Sølvsuper Helse og Velferdssenter og den nye virksomheten Vollsletta 10. For at de andre lokale prosesser ikke skal stoppe anbefales det at et lokalt heltidskulturtillegg innføres i hele kommunen for alle virksomheter med turnusarbeid. Dette forutsetter at partene blir enige om en avtale. Avtalen må også sluttbehandles politisk. Tabell 15 Økonomiske konsekvenser heltidskultur basert på strategiske valg Beregning forventet tillegg for antatt timer Antatt reduserte vikarutgifter budsjett inkl sos kost Budsjett konsekvens heltidskultur 2018 Økt ressursbemanning Redusert Ved økt Ved redusert Inkl redusert Eks redusert Område utover basis arbeidstid ressursbem arb.tid arb.tid arb.tid Hjemmetj, sentrum 828 286 3 566 376 1 657 611-2 309 580-230 958 3 511 735 2 085 081 Sølvsuper helse og velf.s. 1 052 812 4 533 125 2 106 945-3 015 935-301 594 4 375 354 2 570 002 Delsum 1 881 098 8 099 501 3 764 557-5 325 515-532 552 7 887 089 4 655 084 Øvrige virksomheter 7 733 445 - - - - 7 733 445 7 733 445 Delsum 9 614 543 8 099 501 3 764 557-5 325 515-532 552 15 620 534 12 388 528 Vollsletta 10 100 000 2 100 000 650 000 - - 2 850 000 2 200 000 Totalt 9 714 543 10 199 501 4 414 557-5 325 515-532 552 18 470 534 14 588 528 *Vollsletta 10 er ikke i beregningsmodellen da dette er en ny virksomhet Med denne strategien er kostnadene redusert fra 24,6 mill. kroner til 14,6 mill. kroner. Ingen av pilotene skal benytte redusert arbeidstid som et virkemiddel. Erfaringene fra de tre pilotene ved innføring av ressursbemanning evalueres før ressursbemanning implementeres i resten av virksomhetene i Bodø kommune med turnusarbeid. Videre må en vurdere om redusert arbeidstid også bør være et tiltak for utviklingen av heltidskultur i Bodø kommune. En evaluering må også inneholde vurderinger av effekten av et heltidskulturtillegg. For å lykkes i å utvikle en heltidskultur, er det avgjørende med et godt samarbeid mellom de folkevalgte, ledere, tillitsvalgte fra alle berørte organisasjoner og de ansatte i kommunen. God forankring gjennom brede prosesser er avgjørende for å oppnå varige resultater. Det er viktig at dette vektlegges enda mer i det videre arbeidet med å utvikle en heltidskultur i Bodø kommune. I 2018 må det tilrettelegges for støtte til de lokale prosessene i prosjekt heltidskultur og ikke minst hjelpe «pilotene» med prosess støtte. Alle virksomheter vil trenge planleggingsbistand, slik at det er ønskelig å fortsette å forsterke bemanningskontoret med ett årsverk. En må også vurdere om det skal utdannes egne ressurser som kan gi tilstrekkelig prosess støtte til alle virksomheter. Det legges vekt på at dette gjøres internt for beholde kompetansen i Bodø kommune. For å lykkes er det behov for 1,5 mill. kroner i prosjektmidler i 2018. 24

Hvis en fortsetter å gjøre det en alltid har gjort vil en få det en alltid har fått. Saksbehandler: Gunnar Sveen Rolf Kåre Jensen Rådmann Ingunn Lie Mosti Kommunaldirektør helse og omsorg Trykte vedlegg: Vedlegg 1 Det store heltidsvalget 2015 Vedlegg 2 Konsekvensvurderinger knyttet til økning av grunnbemanning Vedlegg 3 Fordeling stillingskategorier for faste stillinger i pleie og omsorg august 2017 Vedlegg 4 - Fordeling faste deltidsstillinger i pleie og omsorg pr august 2017 Vedlegg 5 Utvikling sykefravær i HO avdelingen 2017 Vedlegg 6 Bruk av vikartimer i HO avdelingen 2017 Vedlegg 7 Planlagt produksjon og avvik mellom planlagt og utført produksjon Vedlegg 8 Økonomiske resultater 2016 for pleie og omsorg Vedlegg 9 Økonomiske konsekvenser heltidskultur Utrykte vedlegg: Ingen. 25

Vedlegg 1 Det store heltidsvalget 2015 DET STORE HELTIDSVALGET 2015 KS, Fagforbundet, Delta og Norsk Sykepleierforbund (NSF) vil intensivere arbeidet med å redusere deltidsarbeid og utvikle en heltidskultur i pleie- og omsorgssektoren. En heltidskultur er avgjørende for å: Sikre kvalitet i tjenestene Fremme kommunene som en attraktiv arbeidsgiver også i framtida. Utnytte ubenyttet, kompetent arbeidskraftpotensiale Fremme et godt og lærende arbeidsmiljø, som frigir tid til ledelse. Deltidsarbeid over tid gir den enkelte arbeidstaker både mindre inntekts- og kompetanseutvikling og framtidige pensjonsrettigheter. En sektor med heltidskultur vil styrke kvinners tilknytning til arbeidslivet, og blir i tillegg mer attraktiv for menn. For brukere av tjenestene er det viktig at kommunesektoren blir organisert med hele stillinger. Brukerne vil da oppleve større forutsigbarhet og trygghet i hverdagen. De får færre ansatte å forholde seg til, og møter ansatte som kjenner dem og deres situasjon godt. Mer heltid frigjør tid til brukerrettet arbeid. Det sikrer større kontinuitet for brukere og ansatte, og gir færre rapporteringspunkter. Siden den første erklæringen ble inngått i 2013, har heltidskultur vært satt på dagsordenen i kommunesektoren på ulike måter. Mange kommuner har kommet et stykke på vei mot en heltidskultur. Likevel har ikke dette vært nok for å nå målet om en kommunesektor basert på hele stillinger, slik Hovedtariffavtalen legger til grunn. En felles retning på arbeidet vil fortsatt være: Kommunesektoren skal være en attraktiv arbeidsgiver som tiltrekker seg tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft. Heltidsarbeid skal derfor være hovedregelen. De gode og hensiktsmessige løsninger for å utvikle en kommunal heltidskultur må finnes lokalt. Det lokale handlingsrommet må tydeliggjøres og tas i bruk, innenfor sentralt fastsatte rammer. Tjenestene i kommunal sektor kan organiseres med et mangfold av arbeidstidsordninger som er tilpasset brukernes behov for gode, trygge og forutsigbare tjenester både på ukedagene og i helg. En heltidskultur skal bygges på arbeidstidsordninger som ivaretar de ansattes helse, verneog velferdsmessige behov. Arbeidstidsordningene skal muliggjøre full yrkesdeltagelse frem til pensjonsalder. 26

Kommunene må selv finne løsninger for hensiktsmessig bemanning, der det tas høyde for virksomhetens faktiske behov. Ledige deltidsstillinger bør brukes til å øke stillingsandelen til andre deltidsansatte framfor å lyse ut ny deltidsstilling. Dersom det likevel vurderes hensiktsmessig å lyse ut stillingen, bør den lyses ut som full stilling. For at kommunesektoren skal være en attraktiv arbeidsplass i framtida, er det er viktig at nyutdannede tilbys faste hele stillinger. For å lykkes i å utvikle en heltidskultur, er det avgjørende med et godt samarbeid mellom de folkevalgte, ledere, organisasjonenes tillitsvalgte og ansatte i kommunen. God forankring gjennom brede prosesser er avgjørende for å oppnå varige resultater. Partene mener derfor at dette må vektlegges sterkere i det videre arbeidet med å utvikle en heltidskultur i kommunesektoren. Partene vil følge opp erklæringen gjennom en forpliktende handlingsplan som blant annet omfatter opplæring av folkevalgte, ledere og tillitsvalgte. I tillegg har partene utviklet en veileder som kan være til hjelp i det lokale arbeidet. 27

Vedlegg 2 Konsekvensvurderinger knyttet til økning av grunnbemanningen I dette vedlegget blir egenskaper ved ulike bemanningsplaner vurdert i forhold til økning av grunnbemanning. Det finnes mange alternative bemanningsplaner, men her er det bare trukket frem to for å få frem ulike konsekvenser ved økning i grunnbemanningen: 1. Turnusordning med jobb hver tredje helg. Vaktlengder innenfor vanlige arbeidsdager 2. Turnusordning med jobb hver tredjehelg. Langvakter i helgene Alternativene kan også illustrere noe av utfordringene ved dagens begrensede utbredelse av heltidsstillinger eller årsaken til dagens utbredelse av mange små helge stillinger. Turnusordning med jobb hver tredje helg med vanlig vaktlengder Turnusordning med jobb hver tredje helg med vanlig vaktlengder er den mest vanlige arbeidstidsordningen innen pleie og omsorg. Forutsetninger: En avdeling som krever 6 personer på arbeid dag og kveld. Denne avdelingen må være jevnt bemannet på dag og kveld. Denne avdelingen krever like mye ressurser på alle dager i uken Bemanningsplan over 6 uker (dag/aften) med normalvakter hver tredje helg. Basis for 100% stilling. 27 vakter pr 6 uker. Dag Aften Uke 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 vakter 27 1 D D D 1 A A A fri 15 2 D D D D D 2 A A A A A totalt 42 3 D D D D D D 3 A A A A A A 4 D D D 4 A A A pr uke 34,88 5 D D D D 5 A A A A ubunden 0,63 6 D D D D D D 6 A A A A A A vaktl. 7,75 gj.snitt 35,5 Dag 4 4 5 5 5 2 2 stilling 100 % Aften 4 4 5 5 5 2 2 Dette er en skisse som viser hvordan arbeidsrytmen til en 100% stilling vil kunne være over en vanlig turnusperiode på 6 uker. Over en 6 ukersperiode dekker den opp to av seks helger og den gir opptil fem personer på jobb på hverdager. Turnusen går ikke helt opp, slik at pr 6 uker vil det bli opparbeidet ubunden arbeidstid som må avvikles på et annet tidspunkt. Denne turnusskissen krever 12 personer (tilsvarer 12 årsverk). Normalturnusen har arbeid hver tredje helg. Noe som er det vanligste innen virksomheter i pleie og omsorg. Det er ingen forskjell på vaktlengde på hverdager og helgedager. De fleste institusjons virksomheter innen pleie og omsorg krever like mye ressurser på ukedager som helgedager. Hjemmetjenesten har større muligheter til å ha mindre belastning på helgene ved å flytte oppgaver til vanlige ukedager. 28

Normalturnusen har arbeid hver tredje helg. En slik turnusrytme gir ikke tilstrekkelig med ressurser på helgedager se figur nedenfor. Se tabeller for ytterligere detaljer. For å få tilstrekkelig med bemanning i helg og samtidig beholde heltidsstillinger (evnt store stillingsstørrelser), må en tilrettelegge for stillinger som dekker opp helgeproduksjonen. Dette genererer mange deltidsstillinger fordi en kun har anledning til å dekke opp de ressursene som mangler. Det er den store utfordringen for alle som lager bemanningsplaner innen pleie og omsorg. Delstillinger normalturnus over 6 uker for å dekke helgeproduksjon hhv 25% og 34% stilling Dag Aften Uke 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 vakter 6 1 1 fri 36 2 D D 2 A A totalt 42 3 D D 3 A A 4 4 pr uke 7,75 5 D D 5 A A ubunden 1,25 6 6 vaktl. 7,75 gj.snitt 9 Dag 1 1 0 0 0 2 2 stilling 25 % Aften 1 1 0 0 0 2 2 Dag Aften Uke 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 vakter 9 1 D D 1 A A fri 33 2 D D D 2 A A A totalt 42 3 3 4 D D 4 A A pr uke 11,625 5 D D 5 A A ubunden 0,375 6 6 vaktl. 7,75 gj.snitt 12 Dag 1 1 1 1 1 2 2 stilling 34 % Aften 1 1 1 1 1 2 2 Totalt Dag 6 6 6 6 6 6 6 Totalt Aften 6 6 6 6 6 6 6 Skissen over er en turnusrytme som dekker opp all helgeproduksjon for denne forutsatte avdelingen. Dersom en kun skulle ha dekt opp helgebehovet ville det bli 24 rene helgestillinger på ca 14%. Lik ressurstilgang alle dager er ofte et av hovedmålene for alle som lager bemanningsplaner for pleie og omsorg. Tilgang bemanning må være i forhold til døgnrytmen til virksomhetene. Helgestillingen kan dermed bli litt utvidet slik at en får tilgang på 6 personer pr alle dager hele uka i turnusperioden. 29

Skissen suppleres da med 12 stk i 25% stilling og 12 stk i 34% stilling. Totalt 36 personer må benyttes i denne turnusrytmen. Ihht forutsetninger blir dette en avdeling som krever totalt 19,1 årsverk. Dette må oppfattes som avdelingens grunnbemanning, da dette er de ressursene avdelingen må ha for å få oppgavene gjennomført. I grunnbemanningen er det ikke tatt hensyn til sykefravær, ferieavvikling og annet fravær! Skissen ovenfor viser tilgang grunnbemanning alle dager. Alle jobber maksimalt på helgedager, dvs to helger pr seks uker. Denne skissen er tilnærmet slik de fleste turnuser innen pleie og omsorg er utformet som har lik tjenesteproduksjon på alle ukedager og som jobber hver tredje helg. Økning av grunnbemanning med dette utgangspunktet hvor alle allerede jobber maksimalt på helgedager, vil medføre at ressurstilgangen kun øker på ukedagene. Figuren nedenfor viser hva som skjer når alle «småstillingene» økes til 50%. Med en økning som forutsetter ingen stillinger mindre enn 50% vil ressurstilgang på ukedagene øke med opptil 50% - illustrert med de grønne søylene. Det blir ingen ressursøkning i helgen. Denne skissen medfører en økning 5,1 årsverk, til totalt 24,2 årsverk på denne avdelingen. Tilsvarer en ressursøkning på ca 26%. Denne turnusen krever fremdeles 36 stk (dag og aften). Økning i grunnbemanning kan medføre at en får tilsettinger i alle ubesatte stillinger, slik at kvaliteten i helgene på den måten øker. Alt sykefravær i ukedagen vil kunne bli håndtert med egne ressurser med en slik løsning, slik at vikarutgiften på hverdagene vil bli redusert. Det vil ikke være noe problem å dekke et sykefravær på opptil 30% uten vikar bruk med økning av grunnbemanningen på denne måten. Ingen har et sykefravær på 30%, slik at spørsmålet blir hva en skal bruke resten av ressursene 30

til på hverdagene en har fått gjennom økt grunnbemanning når en har dekt opp sykefraværet. Økning i grunnbemanning gir ingen ekstra ressurser i helgene. Sykefraværet i helgene vil med en slik løsning fremdeles måtte bli håndtert vha vikarer. Sentrum sykehjem har gjennomført et prosjekt som omfattet økning i grunnbemanningen. Totalt ble det tilført 2 årsverk. Med unntak av 2 vakter ble resten av ressurstilgangen tilført vanlige ukedager. Det var en forutsetning at innleie av vikarer skulle reduseres for å finansiere den økte grunnbemanningen. Tett oppfølging, økt lojalitet og økte ressurser resulterte i et lavere sykefravær. Turnusordning med jobb hver tredjehelg. Langvakter i helgene Helgebemanning er utfordringen i dagens normalturnus dersom en skal få bedre effekt av økt grunnbemanning. Et alternativ kan være å øke vaktlengdene i helgen for å kompensere for denne utfordringen og samtidig imøtekomme standarden om arbeid på maksimalt to helger på seks uker. I denne alternative turnusskissen øker ikke helgebelastningen i form av antall helgedager på jobb. Helgebelastning vil øke i form av antall timer ved at vaktlengden øker i helgene. Forutsetninger: En avdeling som krever 6 personer på arbeid dag og kveld. Denne avdelingen må være jevnt bemannet på dag og kveld. Denne avdelingen krever like mye ressurser på alle dager i uken I turnusrytmen nedenfor er vaktlengden i helgene økt til 13 timer. Antall arbeidsdager i 6 ukers syklusen vil bli redusert med 3 dager som en konsekvens av gjennomsnittlig arbeidstid pr uke ikke skal overstige 35,5timer for en 100% stilling. For å tilrettelegge for mindre stillingsprosenter kan antall dager i 6 ukers syklusen reduseres ytterligere. Bemanningsplan over 6 uker (dag og aften) med langvakter hver tredje helg. To varianter. Dag Aften vakter 24 24 24 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 fri 18 18 18 1 D D D 7 A A A totalt 42 42 42 2 D D D D 8 A A A A 3 D D D DA DA 9 A A A DA DA pr uke 33,83 32,75 28,17 4 D D D 10 A A A ubunden 1,67 0,25 0,33 5 D D D D 11 A A A A vaktl.hv.dag 8 7,75 6,5 6 D D D DA DA 12 A A A DA DA vaktl. helg 13,5 13 13 gj.snitt 35,5 33 28,5 Dag 4 4 4 4 4 2 2 stilling 100 % 93 % 80 % Aften 4 4 4 4 4 2 2 Dag Aften arbeid 19 19 19 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 fri 23 23 23 13 D D D 19 A A A totalt 42 42 42 14 D D D D 20 A A A A 15 D D D DA DA 21 A A A DA DA pr uke 26,29 24,88 20,63 16 22 ubunden 0,21 0,13 0,63 17 D D 23 A A vaktl.hv.dag 7,75 7,25 5,75 18 D D D DA DA 24 A A A DA DA vaktl. helg 13 13 13 gj.snitt 26,5 25 21,25 Dag 3 3 3 3 3 2 2 stilling 75 % 70 % 60 % Aften 3 3 3 3 3 2 2 31

Skissene ovenfor viser ulike stillingsstørrelser, hvor den minste er på 60%. Stillingsprosenten bestemmes av dager i 6 ukers syklusen og vaktlengdene. For å få fornuftige stillingsstørrelser må en benytte ubunden tid som må avvikles senere. Økt helgekapasitet vil redusere antall personer i turnusen ned til 24. I denne skissen vil det optimale være at halvparten er i 100% stilling og den andre halvparten er i 70% stilling fordi en da oppnår omtrent like stor ressurstilgang alle ukedager. Tabellen nedenfor viser ulike kombinasjoner: Bemanning Andel helg Gj.sn stillings str Kun 100% stillinger 82 % 100 % Kombinasjon 100% og 80% stilling 90 % 90 % Kun 70% stillinger 120 % 70 % Kombinasjon 100% og 70% stilling 97 % 85 % Se tabeller for detaljer. Økning av grunnbemanning vil i denne skissen innebære at en øker bemanningen på alle dager. Turnusen nedenfor består av 24 personer og totalt 20,4 årsverk. Dette er inklusiv økt grunnbemanning på ca 17% hver dag. I forhold til alternativ 1 måtte en øke til 24,2 årsverk for at stillingsstørrelsen skulle være på minimum 50%, samt at økt grunnbemanning i det alternativet kun fikk effekt på hverdager. Når en øker grunnbemanning i denne turnusen vil en kunne ta høyde for et sykefravær en vet kommer også i helgene. Det er åpenbart svært kostbart å overse et fravær en må forholde seg til i daglig operativ drift. Videre vil en fornuftig ferieplanlegging kombinert med økt grunnbemanning gi redusert behov for vikarer også i ferieperioden. Alternativer til en turnus med langvakter hver tredje helg som illustrert over, er langvakter hver fjerde helg. Helgebelastningen i en slik turnus vil for den enkelte i timer være omtrent det samme som i dagens turnus med en helgefrekvens hver tredje helg. Turnus med langvakter hver fjerde helg har blitt praktisert på Vollveien i flere år. 32

Ulike modeller for bemanningsplaner I tillegg til prinsippskissene ovenfor har en utarbeidet konkrete eksempler på ulike bemanningsplaner og konsekvenser ihht til målsettinger for heltidskultur. En har tatt utgangspunkt i en avdeling som krever 5 vakter på dag og 4 vakter på kveld. I helgene er det 4 vakter på dag og kveld. Dette er en vanlig profil på institusjon. For å forenkle er det benytte standard vaktlengder som gir færre ulike stillingsstørrelser. Det er også benyttet helgestillinger som jobber annenhver helg, slik det gjøres i praksis. Følgende er vurdert: 1 Basis Beskrivelse av alternativer Vanlig turnus med arbeid hver tredje helg. 4 helger pr 12 uker. 25% andel heltidsstillinger 2 Hinkehelg En ekstra hinkehelg pr 12 uker. Dvs 5 helger på 12 uker mot normalt 4. Benytter langvakter hver 4. helg. Det blir 3 helger på 12 uker. Maks 12,5 time pr langvakt, noe som blir litt tynt dersom en ikke utvider 3 Langvakter nattevakten 4 Annen hver helg Vanlig turnus med arbeid annenhver helg. 6 helger pr 12 uker. Alle fire variantene blir vurdert i forhold til uten økt grunnbemanning, økt grunnbemanning på 10% fra mandag til fredag, økt grunnbemanning fra mandag til søndag på 11,5%. Resultater: Basis Hinkehelg Langvakter Annen hver Grunnbemanning 5/4-4/4 4h på 12 uker 5h på 12uker 3h på 12uker 6h på 12uker antall personer 21 18 16 16 antall årsverk 13,32 13,32 12,81 13,32 gjennomsnitt stillings% 63 % 74 % 80 % 83 % andel heltidsstillinger 28 % 39 % 68 % 68 % gjennomsnitt helgetimer/mnd/ansatt hver 3.helg 23 28,8 gjennomsnitt helgetimer/mnd/ ansatt 2.hver helg 34,6 34,6 gjennomsnitt helgetimer/mnd/ansatt 26,3 30,7 29,5 34,6 Grunnbemanning pluss 10 ressursbemanning Basis Hinkehelg Langvakter Annen hver (+ 5 vakter pr. uke - ma-ti-on-to-fr) 4h på 12 uker 5h på 12uker 3h på 12uker 6h på 12uker antall personer 21 18 17 16 antall årsverk 14,4 14,4 13,9 14,4 gjennomsnitt stillings% 70 % 80 % 82 % 90 % andel heltidsstillinger 57 % 66 % 65 % 81 % gjennomsnitt helgetimer/mnd/ansatt hver 3.helg 23 28,8 gjennomsnitt helgetimer/mnd/ ansatt 2.hver helg 34,6 34,6 gjennomsnitt helgetimer/mnd/ansatt 26,3 30,7 27,8 34,6 Grunnbemanning pluss 10 ressursbemanning Basis Hinkehelg Langvakter Annen hver (+ 7 vakter pr. uke - alle ukedager) 4h på 12 uker 5h på 12uker 3h på 12uker 6h på 12uker antall personer 23 20 19 18 antall årsverk 14,85 14,85 14,34 14,8 gjennomsnitt stillings% 64 % 74 % 75 % 89 % andel heltidsstillinger 52 % 60 % 58 % 72 % gjennomsnitt helgetimer/mnd/ansatt hver 3.helg 23 28,8 gjennomsnitt helgetimer/mnd/ ansatt 2.hver helg 34,6 34,6 gjennomsnitt helgetimer/mnd/ansatt 26,3 30,7 28,5 34,6 33

Vedlegg 3 Fordeling stillingskat. for faste st. i pleie og omsorg august 2017 34

Vedlegg 4 Fordeling faste deltidsstillinger i pleie og omsorg pr august 2017 Fordeling faste stillinger Antall ulike deltidsstillinger Antall deltid Antall heltid antall ulike Stillingsfaktor deltid Andel deltid Andel heltid Institusjon 172 378 139 517 2,20 73 % 27 % Hjemmetj 100 267 200 467 2,67 57 % 43 % Miljøtj 80 109 92 201 1,36 54 % 46 % 38

Vedlegg 5 - Utvikling sykefravær i HO avdelingen 2017 HO totalt Sykefravær korttid pr august 2017 (arbeidsgivers egenandel) Sykefravær langtid pr august 2017 (gir refusjoner) 39

Institusjon Totalt Februar Mars April 40

Mai Juni Juli 41

Hjemmetjenesten Totalt Februar Mars 42

April Mai Juni Juli 43

Miljøtjenesten Totalt Februar Mars 44

April Mai Juni Juli 45

Vedlegg 6 - Bruk av vikartimer i HO avdelingen 2017 HO avdelingen totalt Ubesatte stillinger totalt pr 1 juni Institusjon Ubesatte stillinger totalt pr 1 juni 46

Februar Mars April Mai 47

Juni Juli Hjemmetjeneste Ubesatte stillinger pr 1 juni 48

Juni Juli Miljøtjenesten Ubesatte stillinger pr 1 juni 50

Juni Juli 52

Vedlegg 7 Planlagt produksjon og avvik mellom planl. og utført produksjon Institusjon Mars Juni 53

Hjemmetjenesten Mars Juni 54

Miljøtjenesten Mars Juni 55