Høringsinnspill NAV Telemark Forslag til fremtidig regional struktur i arbeidsog tjenestelinjen i NAV 28.04.2017 NAV i Telemarks svar på høringsdokumentet «Regionalisering gir muligheter».
Innhold Innledning... 2 1. Regioninndelingen... 2 2. Frigjøring/omfordeling av ressurser til en norm på 20:80... 3 3. Regionalisering og omfordeling av ressurser gir muligheter... 5 4. Roller og oppgaver på regionalt nivå... 6 5. Organisering av regionale spesialenheter... 8 6. Organisasjonskultur... 9 7. Risikovurdering ved implementering av nye regioner... 9 8. Kriterier for lokalisering... 10 9. Andre kommentarer... 13 Fotnoter... 14 1
Innledning NAV Telemark har invitert bredt til å komme med høringsinnspill i forbindelse med «Regionalisering gir muligheter». Man har bedt om tilbakemeldinger fra fylkeskontoret, enheten Arbeid og helse (som innehar nasjonale spesialenheter nevnt i høringsdokumentet), navkontorene, medbestemmelsesapparatet og fylkets brukerutvalg. Videre er dokumentet sendt til og informert om til partnerskapet i kommunene og andre samarbeidspartnere som Telemark fylkeskommune, Fylkesmannen i Telemark og partene i arbeidslivet (LO, NHO), som alle har egne høringskanaler. NAV-enhetene i Telemark har internt gjort grundige høringsrunder med ansatte, ledelse og medbestemmelsesapparat. NAV Telemark mener derfor det er god dekning for de innspill som følger. 1. Regioninndelingen Hvilke kommentarer har dere til forslaget om inndelingen i regioner? NAV Telemark mener det er riktig for utviklingen av det nye NAV at man velger å organisere fylkesnivåene i regioner. Dette under forutsetning av at det medfører styrking av navkontorene i som man ser for seg blir større enheter over tid og at ressursene, og riktige tjenester, i størst mulig grad flyttes frem til der tjenestene leveres til brukere, både personbrukere og arbeidsgivere. Antall regioner må gjerne være færre. Det styrende bør være bo- og arbeidsmarkedsområder, i hensikt å oppfylle NAVs samfunnsoppdrag på best mulig måte. Det virker litt uheldig at ikke alle fylker omfattes av regionaliseringen, men det bør ikke fritas fra å etablere funksjonaliteter som sikrer ressurser til oppdraget om et velfungerende arbeidsmarked og flere mennesker inkludert i jobb ii. Regionene bør ikke inndeles slik at noen blir uforholdsmessig små, og andre desto større. NAV må etterstrebe å være en ekstrovert organisasjon, og det er i den sammenheng vesentlig at man er kritisk til hvilke funksjoner som skal legges «ut i kontorene» og hvilke man vil velge å beholde eller etablere på et overordnet nivå. Dette henger også sammen med reorganiseringen i Arbeids- og velferdsdirektoratet, som synes noe uklart hvordan vil påvirke oppgavene i regionene. Se for øvrig utdypning om funksjonalitet under punktene 2,3 og 4. Det er videre viktig for utviklingen av NAV (i tråd med Stortingsmelding 33 «NAV i en ny tid - for arbeid og aktivitet») iii at man opprettholder et nivå nær kontorene, slik at man sikrer disse adgang til nødvendige ressurser i koordineringen av utviklingsarbeidet som det ikke er hensiktsmessig at ligger i de enkelte kontorene alene. Geografien i Norge samt styringsspenn for ledelse er også viktige momenter. Dette gjelder både innad i regionene, men også på nasjonalt nivå: Færre regioner, og færre regionsdirektører, vil innebære enda bedre muligheter til å drive et proaktivt nasjonalt lederskap for Arbeids- og velferdsetatens toppledelse. 2
NAV i Telemark vil også kommentere at det er uheldig at regionforslaget ikke stemmer med en rekke andre statlige virksomheters inndelinger, men igjen er det NAVs samfunnsoppdrag som må være den faglige begrunnelsen for organisering og inndeling. 2. Frigjøring/omfordeling av ressurser til en norm på 20:80 I dag brukes 24 % av budsjettet på fylkesnivået og 76 % til NAV -kontorene. Hvordan oppleves en dreining fra 24:76 til en norm på 20:80 hvor minst 80 % av budsjettet skal anvendes på NAV-kontor? Ovennevnte ressursfordelingsmodell kan bare sees i sammenheng med oppgavefordelingen mellom direktoratsnivå, region- (fylkes-)nivå og navkontor (se neste punkt og punkt 4). I lys av å styrke de brukerrettede tjenestene levert av navkontor, er det riktig at den vesentligste ressursandelen faktisk kanaliseres dit. Telemark har strategisk organisert fylkeskontoret i den hensikt å sikre mest mulig ressurser der brukerne er, altså i navkontoret, og samtidig vurdert hva som er hensiktsmessige funksjoner på et overordnet nivå samlet, til gode for alle enhetene. Dette betyr at fylket allerede er godt innenfor ovennevnte forslag til ressursfordeling iv. Basert på den erfaringen eksempelvis Telemark og Nordland har, virker den foreslåtte normen på 20:80 litt lite ambisiøs. I en sammenslåing av enheter til regionsnivå, vil det aggregerte apparatet bli stort, og det virker noe motstridende når en viktig del av begrunnelsen for regionaliseringen er å overføre ressurser fra forvaltning til produksjon altså å kanalisere ressursene i større grad nærmere brukerne. NAV Telemark mener maks 15:85 kan være et riktigere ambisjonsnivå. Dagens fylkeskontorer i for eksempel Buskerud og Vestfold har annen organisering og bemanning (se Figur 8 side 34 i høringsnotatet). Det vil være hensiktsmessig, spesielt av hensyn til aktuelle medarbeidere og forventninger i navkontor/spesialenheter, om man frem til faktisk sammenslåing starter prosesser med nedskalering til foreslåtte norm. Dette vil hindre unødvendig uro og motstand i organisasjonen og unødvendig merbelastning med å ta dette også samtidig som man arbeider konkret med å iverksette regionaliseringen. Hvordan sikrer vi at vi får det til? Så snart det foreligger en regionaliseringsbeslutning, bør det etableres en prosjektorganisasjon som styres av ny ledelse (etter modell av kommunesammenslåingene). Det kan være naturlig å etablere 3
prosjektarbeidsgrupper for ulike fag-/ansvarsområder, noe som må være opp til prosjektorganisasjonen å beslutte. Skal man oppnå en vellykket regionalisering, er det flere forutsetninger som oppfylles v. For å få engasjementet til å gjelde hele organisasjonen, må man legge ressurser i god intern kommunikasjon (viktig med en strategiplan her) og møteplasser for å bli kjente. Dette gjelder ikke bare ledere, også de ansatte må ivaretas på bredere vis. Dette vil kreve tid, ressurser og en tydelig prioritet. En forutsetning for å få til ovennevnte dreining er å få en grunnleggende forståelse for hva et regionsnivå skal være fremover. Dette er nødvendig å vurdere kritisk i innledende faser. Det må være relevant med hensyn til tjenesteleveransen som foregår i et navkontor og slik de er ment å utvikles; prinsippene om mer ledelse og mindre styring i NAV, og målsettingen om bedre brukermøter vi. Alle fagoppgaver i dagens fylkeskontor som kan og er hensiktsmessig å legges til (større) navkontor, bør legges ut. Oppgaver som innehar produksjonsrettete tjenester/samhandling med brukere og som har vært lagt til fylkesnivå, bør snarest settes ut. Dagens fylker er ulike, og man bør før regionaliseringen etterstrebe å organisere seg nokså likt. Dette vil lette arbeidet med selve fusjonen og det videre arbeidet regionsnivået skal utøve overfor enhetene. Eksempelvis er det nødvendig at Telemark organiserer seg med færre navkontor, for å matche Vestfold, som i større grad har fått drahjelp av kommunesammenslåinger. Buskerud bør også organisere seg slik (dersom det ikke allerede er prosesser i gang der). Se illustrasjonen Figur 1 som eksempel på variasjonen i kontorstørrelser mellom Telemark og Vestfold, der det største er Sandefjord i Vestfold og det minste Fyresdal i Telemark. Figur 1: Tall fra 1. kvartal 2017 4
3. Regionalisering og omfordeling av ressurser gir muligheter Det er behov for å frigjøre ressurser som i dag brukes på fylkesnivået og omfordele dem til bruk i NAV-kontorene. Hvilke positive konsekvenser vil dette gi? Den fremste positive konsekvensen er styrking av den direkte oppfølgingen av personbrukere og arbeidsgivere gjennom styrket bemanning og økt handlingsrom til å tilpasse tjenestene til regionens behov. Navkontorene blir styrket med kompetanse knyttet langt tettere opp mot sin egen tjenesteleveranse. Mer ressurser til å virkeliggjøre hensikten bak målbildet «Arbeid først» og et mer velfungerende arbeidsmarked (se fotnoter i, ii og vi). NAV kan få større markedsgrep, og ansatte bevege seg tettere på markedet, som ikke er begrenset av nåværende grenser. Raskere avdekning av reelle kompetansebehov i organisasjonene, slik at man dimensjonerer og prioriterer både regionskontor og navkontor/spesialenheter i henhold til strategien. Ansatte i de nye regionene vil også være del av utviklingen av NAV; man kan se for seg en transformasjon til mer koordinerende fagpersoner som arbeider på nye måter, mer utadvendt og i samarbeid med større, myndigere navkontor og deres samarbeidspartnere. Digitalisering av tjenester i NAV endrer også behovene i et regionsnivå (se også punkt 4). Hvilke negative konsekvenser ser dere? Av negative konsekvenser kan nevnes potensialt tap av nøkkelkompetanse. Knyttingen til enkeltkontor (vertskapskontor) kan gå på bekostning av andre, altså at man risikerer å miste tilfanget på fagstøtte og like tjenester. Erfaringen i Telemark tilsier at det er vanskelig å hente ut gevinsten av å flytte ressurser. Støttetjenestene vil kunne rammes, eventuelt bli «utvannet». Utfordring kan også være at noen medarbeidere som overføres kan mangle kompetanse, ferdigheter og motivasjon for å jobbe på lokalt nivå. Dersom man ikke samtidig gjør noe med navkontorstrukturen, kan regionaliseringen av fylkene bety et fjernere forhold og vanskeligere tilgang på nødvendig støtte, sannsynligvis av enda større betydning for mindre kontorer. Her er det helt nødvendig å se på parallelle prosesser. Det kan også ligge en avstandsutfordring med hensyn til å være operativ, handlekraftig og rask nok relatert til forventinger i markedet. Beslutninger må ligge langt fremme i «handlingskjeden» skal NAV lykkes med samfunnsoppdraget (se fotnote ii). 5
Kommentarer til målbildet? Det er riktig retning når man ser på ønskene for et fremtidig NAV: styrke ressursene der man møter brukerne (personbrukere, arbeidsgivere). For å oppnå målbildet må man, som nevnt, også se sammenhengen med en strukturendring i navkontorene (antall og størrelser) og i arbeids- og velferdsdirektoratet. 4. Roller og oppgaver på regionalt nivå Hvordan vurderer dere de roller og oppgaver som foreslås på regionalt nivå? Fremtidens navkontor-medarbeidere er digitale og mobile. Kontorene er færre og mer autonome. Framskrivinger fra Statistisk sentralbyrå tilsier at befolkningsveksten fortsetter fram mot 2030. Antall eldre og innvandrere vil øke spesielt mye, og NAV vil få flere brukere på de fleste områder. Arbeidsmarkedet kan bli mer delt fremover. Ufaglært ungdom og flyktninger med lite skolegang vil bli særlig utsatte grupper på arbeidsmarkedet vii. NAV trenger ressurser til å følge opp de brukerne som trenger det mest. Dette må gjenspeiles i vurderingen av hva man skal ha et regionsnivå til å være og hvordan dette nivået skal arbeide. Hva trengs for å støtte de nye navkontorene i fremtiden? I hvilken grad vil større navkontor få hensiktsmessige oppgaver der de skal serve andre områder, arbeide strategisk kombinert operativt med kjerneoppgavene. Også medarbeidere i regionskontoret må være digitale og mobile. NAV i Telemark mener det er viktig å poengtere at et regionsnivå innebærer kortere avstand mellom overordnet oppdragsgiver (direktoratet) og de utøvende funksjonene. Dette må komme lokalt handlingsrom til gode i de enkelte regioner under prinsippene om «ETT NAV» og bedre brukermøter samt «mer ledelse, mindre styring» viii. Selv om det fremstår uklart hvordan ansvarsdelingen mot direktoratsnivået fremover vil være, er det funksjoner som NAV i Telemark mener er hensiktsmessig i et regionalt nivå. Det som med fordel kan legges opp i et regionalt nivå er koordinering av utviklingsoppgaver og innovasjonsprosesser, som er områder man må ha stadig større fokus på. Dette vil kreve en kompetansesammensetning med mer veiledningskompetanse, mer kompetanse på analyse og kompetanse i prosessledelse/-arbeid. (Dette henger videre sammen med punktet under om lederstøtte-funksjon.) Dette fagmiljøet skal også støtte og koordinere kontorene med opplæring og utvikling samt prioriteringer for å kunne lykkes med samfunnsoppdraget. Kompetanser for utvikling av digitale flater og kompetanseheving på feltet, er også et overordnet område, etter Telemarks syn, i tett dialog og samhandling med de tjenesteytende enhetene, som er bestillere. 6
Å etablere et lederstøtte-miljø vil være essensielt både for opprettelsen av det nye regionale nivået, men like mye for utviklingen av navkontorene. (Et slikt miljø kan også vurderes i større navkontor). Integrasjon og endringer tar mye tid og krefter, og man må være spesielt oppmerksomme på viktige kompetansepersoner og mellomledernivåene i omstillingsprosesser. Det vil være krevende å sikre nødvendig produksjon (tjenesteleveranser til kontorene og samhandlingspartnere) samtidig som regionaliseringen skal gjennomføres. Arbeidsforskningsinstituttet AFI anslår at større, krevende integrasjonsprosesser kan ta opptil åtte år. 50-75 prosent av lederne slutter i løpet av de tre første årene av prosessen ix. Det er derfor viktig med et realistisk bilde av tidshorisont og kostnader, og betydningen av mye lederstøtte. Lederkommunikasjon og lederatferd er avgjørende faktorer for å oppnå gode fusjoner. Man trenger fleksibel ledelse, ledere som er mobile og beveger seg «ute» i enhetene. Regionsdirektøren kan i større grad jobbe strategisk og visjonært sammen med medarbeiderne i regionsnivået og kontorene. (Mindre «produksjonsstyring», ettersom dette må gjøres av kontorene selv.) NAV i Telemark mener det bør være enkel adgang til sentrale støttefunksjoner (stab/hr/administrasjon), som letter leders arbeidsbyrder. Den nasjonale prosessen med HRtjenester og digitaliserte løsninger generelt antas å påvirke, men det er uklart hva og i hvilken grad. Anskaffelser er et område som egner seg på regionalt nivå. Markedet har de senere årene endret seg betydelig, og det er nå i Norge flere landsdekkende og internasjonale leverandører, noe som fordrer mer kompetanse hos NAVs innkjøpere. Videre er kombinasjonen av at mange kommuner er eiere av arbeid- og inkluderingsvirksomheter og partnerskapet med NAV et godt argument for at innkjøpsdelen av disse tiltakene legges til et regionsnivå. Videre er det ønskelig med en kommunikasjonsfunksjon i regionskontoret hvor det er en klar strategi ut mot kontorene og ut mot samfunnet. Dette gjelder både for interne endrings- og kompetansehevingsprosesser så vel som mer eksterne omdømmerettede aktiviteter, jamfør NAVs strategi om å være en kunnskapsrik samfunnsaktør x. Denne enheten må være faglig spisskompetent på alle relevante digitale kommunikasjonsflater og ha bred samfunnskunnskap. Et moment som kan være kritisk for å få til mer handlingsrom og -kraft, er å desentralisere MBAmyndighet; legge flere fullmakter ut fra sentralt nivå og til region- og lokalt nivå. Er det noen av rollene og oppgavene på regionalt nivå som med fordel kan legges til NAV-kontor? I prinsippet kan alle fagområder desentralisere til større navkontor, gjerne at noen tar ansvar for hele regionen der det er fylkesvise tjenester (jfr. Eures). Telemarks erfaring er at markeds- og tiltaksarbeidet bør være i navkontor, da det er her man møter brukerne. Markedsarbeid bør være 100 prosent mobilt med høy bruk av digitale verktøy, og vil koordineres, samarbeides og støttes i interne arbeidsmarkedsområder innen regionen. 7
Produksjonsrettete oppgaver som saksbehandling av tiltakspenger og tilleggsstønader kan legges til større navkontor, det samme med refusjoner. (Mange av dagens saksbehandlingsoppgaver antas uansett å bli digitale selvbetjeningsløsninger fremover.) 5. Organisering av regionale spesialenheter Hvordan vurderer dere de fire alternative forslagene til organisering av de regionale spesialenhetene? Faglig sterke spesialenheter er et godt utgangpunkt for å samhandle med og utvikle og utfylle kompetansen på mer robuste navkontor. NAV i Telemark ser ikke hensiktsmessigheten ved å etablere flere spesialenheter, og forholder seg til de foreløpig avtalte spesialfunksjonene; myndige navkontor kan ha spesialtjenester integrert i kontoret. Utfordringene NAV møter, skal i stor grad med økt handlingsrom løses lokalt. Derfor kan det synes naturlig å legge beslutningen om struktur for spesialenhetene til regionen selv. Man kan se for seg en koordinerende rolle i regionskontoret, mens arbeidet legges til ett eller flere av større kontorene. Spesialenhetene bør også arbeide med å utvikle nye tjenester i samarbeid med navkontor, arbeidsgivere og personbrukere, og innbefatte kompetanser som omfatter individ- og systemnivå, arbeidsgiverrettede forebyggende og reparerende. Spesialenhetene selv påpeker betydningen av å sikre den faglige dybdekompetansen. Regionalisering kan i så måte gjøre disse tjenestene mer robuste og tiltrekkende, også ved at regionsnivået tar en koordinerende rolle og sikrer støtte til faglig utvikling, samtidig som dette kan løses desentralisert. Man må unngå at spesialenhetene blir introverte, men i stedet gjør mest mulig arbeid sammen med navkontorene og brukerne. Oppsummert vurderer altså NAV i Telemark at høringsdokumentets «Alternativ 1 - Det besluttes ingen struktur for regionale spesialenheter» xi er det riktige ut fra lokalt handlingsrom og regionale ulikheter. Hvor stort handlingsrom bør den enkelte region ha til å beslutte organisering av regionale spesialenheter? Det bør være opp til regionen/regiondirektøren og eget medbestemmelsesapparat hvordan spesialtjenestene organiseres i regionen. Dette forutsetter at regionene har de riktige fullmakter i sitt medbestemmelsesapparat (MBA). Igjen er det nærhetsprinsippet til brukerne som skal motta tjenestene samt lokalt handlingsrom til å foreta tilpasninger for den enkelte regionen, som må være avgjørende. Regionskontoret må sikre at spesialenhetene trekkes inn i NAVs og regionens satsinger der det er naturlig. Eksempelvis er NAVs fokus på ungdom en slik satsing. 8
6. Organisasjonskultur Hvilke tiltak bør gjøres for å styrke organisasjonskulturen og arbeidsmiljøet i forbindelse med gjennomføring av regionalisering? Snarlig beslutning om regionaliseringen og hvilket handlingsrom man vil gi til den enkelte region med hensyn til oppgaver og organisering, er viktig for å oppnå en vellykket prosess. Så snart som mulig deretter må man få avgjort regiondirektør-rollen. Deretter bør det etableres en prosjektorganisasjon, som arbeider parallelt med de nåværende fylkesenhetene inntil iverksettelsen og rigger seg både på nåværende virkelighet og visjoner for fremtiden (som nevnt under punkt 2 Hvordan sikrer vi at vi får det til?). For å kunne minimere negative sider av en regionalisering, er det avgjørende at ansatte blir gjort i stand til å forutse hva som skal skje underveis i prosessen xii. Det kreves også mye lederkraft i regionaliseringsprosesser xiii. Siden mye ikke vil være på plass på en god stund, må kommunikasjonen være hyppig, i mange kanaler og gjentatt, slik at det ikke skapes unødig uro eller usikkerhet i organisasjonen. Medbestemmelsesapparatet og vernetjenesten må i felleskap få tydelige ansvar i denne prosessen. Det bør legges stor vekt på svar på høringspunkter fra de ulike høringsinstanser i gjeldende regioninndeling dersom målet er at man skal oppleve medbestemmelse i prosessen - som igjen vil kunne styrke organisasjonskulturen og arbeidsmiljøet. Regiondirektøren og lederne samt medbestemmelsesapparatet må kjenne innholdet i de respektive høringsinnspillene godt, slik at man er forberedt på og kan iverksette tiltak der det er ulikheter i forventinger og synspunkter og bygge opp om det som er felles (gir godt byggegrunnlag). Man kan helt sikkert hente erfaringer fra pågående NAV-prosesser som i Trøndelag og eventuelt i andre statlige organisasjoner. Det er ønskelig med et samlende «Kick off-arrangement» for regionen senest i 2019. 7. Risikovurdering ved implementering av nye regioner Hvilke elementer bør inngå i risikovurderingen før vedtak om nye regioner fattes? Å slå sammen enheter og endre strukturer innebærer alltid risiko for de berørte, enten det gjelder dem som berøres direkte og internt, eller samhandlende parter og omgivelser. Av viktige elementer som bør inngå i en risikovurdering, finner NAV i Telemark følgende: 9
Risiko for at.....det ikke lykkes å etablere myndige, store og robuste navkontor, som er en forutsetning for å etablere hensiktsmessige regionnivåer (jamfør punkt 4)..man taper samfunnsoppdraget av syne grunnet interne prosesser..at tjenesteleveransene lider fordi det brukes mye ressurser på regionaliseringsprosessen..at NAVs deltakelse i partnerskapet svekkes som følge av for stort kontrollspenn (for mange kontorer/enheter)..at avstand til nytt regionnivå blir for stor for det enkelte navkontor, og at man ikke søker nødvendig støtte..forventingen om økt ressursoverføring til navkontorene ikke innfris..ny organisering ikke innebærer reell endring av arbeidsmåter..organisasjonen ikke tar inn over seg effekter av digitaliseringen.. at regionen mister ønsket kompetanse ved flytting av arbeidsplasser..det oppstår endringstrøtthet/motstand/sorgreaksjoner/angst m.v. blant medarbeidere..fraværet øker i enhetene Videre må man vurdere hvilken betydning nye oppgaver og kunnskapstilegnelse vil ha på den enkelte og på fagmiljøet samlet. Hvilken effekt vil det få på dem man samhandler med internt i NAV og eksternt? Her må man vurdere både det personellet som overføres til navkontor og dem som blir med til regionnivået, og på hvilke tidspunkter er det hensiktsmessig at forflytning til navkontor skal skje. Hvilke positive effekter vil samlokalisering ha på fagmiljøer og å se nye muligheter? 8. Kriterier for lokalisering Har dere synspunkter og/eller kommentarer til kriteriene (vurdering av vilkår og vekting) for beslutning om lokalisering av regionnivået? De viktigste kriteriene for en regionalisering av fylkeskontorene må være å bygge oppunder utviklingen av navkontorene slik den er skissert i Stortingsmeldingen og styringsprinsippene for NAV. Tilgang til kompetanse og nærhet til samarbeidspartnere vil være viktig. NAV i Telemark mener den foreslåtte regionen Telemark, Vestfold og Buskerud innebærer faglig sett en tyngde relatert til næringslivsstruktur, bo- og arbeidsområde, fleksibilitet og robusthet samt et 10
innbyggernivå som står svært godt sammenliknet med de omkringliggende, foreslåtte regionene (se fotnote iv). Denne regionen vil samlet ha ressurser som gir større muligheter til å løse utfordringer i arbeidsmarkedet. Man ser et stort potensial med hensyn til formidlinger til arbeid. Regionen vil ha et variert næringsliv, en viss mengde byer og bymessige strøk, og ikke minst en betydningsfull andel kompetansemiljøer og kompetansehevende institusjoner. NAV er en betydelig samfunnsaktør og del av statens virkemiddelapparat. NAV med sine ulike virkemidler bidrar ikke bare til arbeid og aktivitet for det enkelte menneske, men er også i kraft av å kunne sette dagsorden sterkt medvirkende i næringsutvikling, innovasjon og å fremme folkehelseperspektiv i kommuner, regioner og på mer overgripende nivåer. Dette er en rolle som styrkes gjennom å etablere forpliktende samarbeid regionalt. Telemark, Vestfold og Buskerud har i tillegg visse geografiske likheter som også gir spill over-effekter på næringslivssamarbeid xiv som er av betydning for samfunnsoppdraget i NAV. Man har dessuten erfaringer fra fylkesovergripende samarbeid forut for NAV, og mange samarbeidspartnere både i offentlig og privat sektor opererer innen samme region. NAV i Telemark ser som ovennevnt store faglige fordeler med den foreslåtte tre fylker-inndelingen i høringsdokumentet og forarbeider til dette. Samtidig registrerer NAV i Telemark at andre regionaliseringer i statlige og fylkeskommunale instanser går i retning av Telemark og Vestfold, og spesielt av betydning for NAV er fylkesmannsembetets og fylkeskommunenes inndeling. For de nye regionene/regiondirektørene kan det eksempelvis være noe mer krevende å forholde seg til to fylkesmenn og fylkesrådmenn, dersom man i NAV velger trefylker-modellen. Telemark, Vestfold og Buskerud i én region kan også medføre noe mer administrasjon med hensyn til å etterstrebe «Ett NAV» (kommune og stat), og følgelig må organiseringen av regionen og ledelsen gjenspeile ambisjonsnivået. Graden av samlokalisering versus delt lokalisering bør kunne variere fra region til region, og være innenfor regiondirektørs styrings- og handlingsrom. Lokalisering av regionskontoret bør ikke være et emne av betydning når man ser på de teknologiske muligheter som ligger for den enkelte medarbeider. Med datateknologiske verktøy kan man i prinsippet arbeide hvor som helst fra. Disse vil også være nødvendig for å «serve» de moderne navkontorene. Det er viktig i en startfase å bli godt kjente, for å skape mer trygghet i enhetene (se punkt 6 Organisasjonskultur). Dersom regionen blir med tre fylker, vil det kreve mer fysiske møter (spesielt av lederne) enn dersom man kun blir Telemark og Vestfold, siden man her allerede har samarbeidet i 15 måneder under felles direktør. Ved kun å bruke digitale verktøy kan det gi utfordringer for ledelsen som skal ivareta et arbeidsmiljø, og for ansatte ved at man kan kjenne seg fremmedgjorte for hverandre. Man må lokalt i regionen vurdere kost-nytteeffekter i dette henseendet, ettersom det fort kan spise mye ressurser å samle mange mennesker/ledere. Når det gjelder lokalisering av hovedkontor i en stadig mer digitalisert og mobil organisasjon, bør det kunne vurderes å tenke et fysisk midtpunkt, uavhengig av tidligere fylkeskontor. I kulturbyggende 11
sammenheng er det mest effektivt å skape noe nytt sammen. Man forhindrer en opplevelse av at den ene enheten har overtatt den andre, og fremstår rent fysisk eller synlig i et likestilt partnerskap. Fig. 9 Vilkår for lokalisering av regionskontor (side 37 39 i høringsdokumentet) angir noen vilkår samt vekting av disse: «Krav til nærhet til tjenesten (vektes 10 %)» - NAV i Telemark er enig i anførselen om at dette vilkåret vil ha mindre relevans for lokaliseringsbeslutningen ettersom regionskontoret sannsynligvis vil forholde seg til navkontor i hele regionen, de fleste tjenester vil være stedsuavhengige, og mesteparten av den løpende dialogen vil foregå ved hjelp av digitale verktøy. Det bør derimot bemerkes at ved fysiske møter vil det vil være stor forskjell på om regionen for Telemarks del vil bli to eller tre fylker (se tredje vilkår). Reiseavstanden er stor fra de ytterste kontorene. «Kompetansekrav til de som skal utføre arbeidsoppgavene (vektes 30 %)» - Regioninndelingen, uavhengig av om det vil være to eller tre fylker, vil ikke innebære vesentlige problemer med å sikre nødvendig kompetanse. Regionaliseringen i seg selv kan føre til tap av kompetanse ved at medarbeidere slutter, og det vil være nødvendig å sikre at et visst «minimumsnivå» av nøkkelkompetanse blir med inn i den nye regionen. En «kritisk masse» må identifiseres så snart som mulig etter regionbeslutningen, slik at man sikrer fortsatt leveransetrygghet til kontorene/enhetene og man unngår at kompetansetap og eventuelle nyrekrutteringer tar for stort fokus når man arbeider med selve sammenslåingen. Ved beslutning om lokaliseringen av hovedkontor bør man derfor ikke være rigid med hensyn til at alle medarbeiderne skal arbeide på regionskontoret. Dette bør være opp til regionledelsen å vurdere. Det er godt mulig å sikre den faglige dybdekompetansen samtidig som man arbeider desentralisert med «regionale oppgaver». Krav til infrastruktur, nærhet til andre typer fagmiljøer, offentlige myndigheter m.m. (vektes 40 %)» - Ovennevnte vurderes i høringsnotatet som det tyngste av vilkårene. Regionskontoret vil ha en tydelig og sentral rolle også som samfunnsaktør. Det er her derimot utelukkende lagt vekt på «fysiske enheter», og i dagens samfunn der digital samhandling får stadig større betydning, synes det for NAV i Telemark som en betydelig mangel at ikke dette tas med i vurderingen i det tyngste kriteriet. Digitale tjenester muliggjør tidseffektive, miljøvennlige og kostnadseffektive samhandlinger både internt i organisasjonen og med eksterne partnere. Dette vil igjen medføre at ressursene ikke unødig brukes på det regionale kontoret, men kan sluses til de brukerrettede tjenesteytende enheter, jamfør ressursforeningsnormen punkt 2. Nærhet til viktige samarbeidende parter for NAV, og nærhet til ulike typer fagmiljøer, er et usikkert kriterium, da det pågår liknende samlokaliserings- og regionaliseringsprosesser hos flere instanser både i offentlig og privat sektor. Med tanke på økt mobilitet og digitalisering (i hele samfunnet!) og stadig mer myndige navkontor, er det også mulig å se for seg at dagens samhandlingsarenaer og nåværende samarbeidspartnere for fylkene, vil være endret i en fremtidig region. Hvilke av de nevnte instansenes lokaliseringer som skal vektlegge når NAVs regionskontors lokalisering besluttes, fremstår uklart. 12
Ut fra kriterienes vektlegging, kan det synes som man forsterker de allerede største sentrene. I regionaliseringssammenhengen bør det ut fra samlet vurdering av hva et regionsnivå skal inneholde, også være åpent for å finne et hensiktsmessig, geografisk sentralt punkt for lokalisering, som enkelt kan nås fra kollektivknutepunkt nær hovedvei (fortrinnsvis E18). I en region med Telemark, Vestfold og Buskerud er det hensiktsmessig å se på betydningen av reiseavstander, reisetid og nærhet til kollektivtilbud for og til dem man skal samhandle med, før plassering av «hovedkontor» besluttes. Ettersom den det foreslåtte regionen kan få stor geografisk utstrekning, med et variert landskap, kan det ved lokaliseringsbeslutning være verdt å merke at om man skulle gå for den samme regionen foreslått for fylkesmennene, er for eksempel Skien det mest sentrale møtepunktet. Dette viser avstandsberegninger fra kommunene i de to fylkene til de nåværende fylkeshovedstedene, der dagens fylkeskontor for NAV ligger. Maksimalavstand fra Tønsberg er 216 kilometer og fra Skien 146 kilometer, begge deler til Fyresdal. Snittavstand til Tønsberg som regionsenter er 107 kilometer og til Skien 74,4, kilometer. «Kostnadseffektivitet og effektiv oppgaveløsning (vektes 20 %)» - Se argumentasjon under punkt 2. 9. Andre kommentarer Har dere andre kommentarer til prosjektets anbefalinger? Som nevnt flere ganger over, er det viktigste å legge vekt på at et regionnivå må være relevant for formålet som er å styrke utviklingen av navkontor og de gode brukermøter i hensikt å få flere i arbeid. Det synes som høringsnotatet i litt for liten grad har vektlagt lokalt handlingsrom og de muligheter digitale verktøy gir og hva dette også betyr for hvordan man i dag leder moderne virksomheter. Teknologiutviklingen nødvendiggjør også at NAVs «forretningsmodell» endres. Man må se dette fra brukernes perspektiv og planlegge, organisere og lede deretter. Det vil si å snu den hierarkiske organisasjonspyramiden og vektlegge kontinuerlig forbedringsprinsipper xv for utvikling videre. NAV i Telemark mener at de sentrale føringene ikke bør være for rigide da det er viktig med et handlingsrom innenfor den enkelte region. Størrelsen på regionene og de geografiske ulikhetene er såpass store at det bør tas høyde for ulike måter å løse ting på. NAV i Telemark tenker også at innspillene til høringsnotatet fra hvert enkelt nåværende fylke, vil være et godt arbeidsdokument/grunnlag når den nye regionen skal etableres. 13
i Jfr. «Utvikling av NAV-kontor - større handlingsrom og ansvar Tilrådning til arbeids- og velferdsdirektøren fra arbeidsgruppe om myndige og løsningsdyktige NAV-kontor avgitt 13.1.2017». Fra forordet: NAV skal bli bedre til å hjelpe flere i arbeid og aktivitet og skape gode brukermøter. Til det trenger vi NAV-kontor som både får og tar handlingsrom til å finne gode løsninger sammen med brukerne. Mer myndige og løsningsdyktige NAV-kontor skapes gjennom en kontinuerlig utvikling i NAV-kontorene og partnerskapet. NAV-kontorene har ulike utfordringer og vil løse oppdraget på ulike måter. NAV skal gi mennesker muligheter, noe som er en viktig grunn til at mange av oss jobber i NAV. Å hjelpe mennesker til arbeid og selvstendighet er et svært viktig bidrag til god folkehelse.» ii Jfr. Lov om arbeids- og velferdsforvaltningen (NAV-loven) eks. 1 og 4 iii Meld.St. 33 (2015-2016) NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet» drøfter strategisk retning for videreutviklingen av arbeids- og velferdsforvaltningen. Drøftingen tar utgangspunkt i gjennomgangen av arbeids- og velferdsforvaltningen som ekspertgruppen ledet av Sigrun Vågeng foretok i 2014/2015. NAV-meldingen drøfter tiltak for at flere skal komme i arbeid og hvordan NAV-kontoret skal få større handlingsfrihet til å tilpasse tjenestene til brukernes behov. iv Se side 34 i høringsdokumentet, Fig.8 Oversikt over fordelingen av personalressurser basert på kartlegging i 2016. Kartleggingen ble gjort våren 2016 v Flere forskningsrapporter dokumenterer at fusjoner og endringer er vanskelig, og at 50-80 % er mislykket strategisk og finansielt, f eks. rapport fra arbeidsforskningsinstituttet AFI «Fusjoner som omstillingsverktøy Hvorfor går det galt» (Taran Thune) og litteraturstudien «Organisasjonskultur og mennesker i fusjonsprosesser» (AFI, Enehaug & Thune 2007) som tar for seg omstillinger i offentlig og privat sektor: «Integrasjonsfasen er kritisk for å skape vellykkete fusjoner. (..)forskningen indikerer at mangelfullt fokus på organisasjonskultur og menneskelige ressurser kan forklare hvorfor mange fusjoner ikke greier å skape synergi og dermed betegnes som mislykket.» vi Virksomhetsstrategi for arbeids- og velferdsetaten 2011-2020 og prioriterte områder i Langtidsplanen 2017-2020: Flere i arbeid Bedre brukermøter Økt kompetanse, basert på rapport fra ekspertgruppen: «Et NAV med muligheter» (2015) vii Se blant annet NAVs omverdenanalyse på www.nav.no viii «For meg betyr det (myndig navkontor) at brukerne våre møter et løsningsdyktig og kompetent kontor. Et slikt kontor må ha en ledelse som har fått tillit fra sine ledere i stat og kommune. De tar handlingsrommet og leder enheten sin til beste for brukerne. (..)Samtidig skal vi bli ett NAV. (..)Brukerne skal møte én organisasjon. Det gir bedre brukermøter.» Sigrun Vågeng, Arbeids- og velferdsdirektør, 2.5.206 «God mandag», NAVET. Vågeng har iverksatt et program for utvikling av lederskap og samhandling i NAV, PULS, som skal bidra til at lederne i NAV dreier organisasjonen i ønsket retning og kan omsette mål og strategier til hensiktsmessige handlinger og resultater i egen enhet. ix «Organisasjonskultur og mennesker i fusjonsprosesser», Taran Thune, Arbeidsforskningsinstituttet 2007 x Virksomhetsstrategi for arbeids- og velferdsetaten 2011-2020 xi Høringsdokumentet side 32, punkt 4.4. Organisering av regionale spesialenheter xii Fra Ullrich et.al. 2005, side 32 «Organisasjonskultur og mennesker i fusjonsprosesser» (AFI, Enehaug & Thune 2007) xiii «For det første må ledelsen holde frem formålet med den nye organisasjonen. For igjen å referere til Nav: «Nav-tanken» må terpes på og dyrkes, og bli et felles samlingspunkt. Dernest må bidragene som de opprinnelige subkulturene gir til virksomhetens formål behandles som likeverdige. Kulturbevisst ledelse er alltid viktig, men spesielt viktig under fusjoner. Da er faren for å snuble i subkulturenes historiske røtter spesielt stor.» (Tom Colbjørnsen, «Når organisasjonskulturer er i utakt», BI Business Review 7. 10. 2015) xiv «NHO Telemark har både gjennom presseoppslag og i artikler pekt på viktigheten av større kommuner og deres betydning for næringslivets verdiskapning og utvikling i Telemark. Imidlertid er det beklagelig at få initiativ til kommunesammenslåinger har ført fram. Det har kun skjedd i Midt Telemark der Bø og Sauherad kommuner har gjort vedtak om å slå seg sammen. I Grenland har det stoppet helt opp. Vi har gjennomført tilsvarende prosess i forhold til regionalreformen.» Årsmelding for NHO Telemark 2016 xv Kontinuerlig forbedring dreier seg om å skape en endringskultur der alle medarbeidere aktivt fremmer ideer og tanker om hvordan ting kan gjøres bedre for bruker. Kulturen preges av trygghet, ambisjoner, vilje til å dele kunnskap, åpenhet for at ting kan forbedres og at medarbeiderne har muligheter og verktøy til å gjennomføre løpende forbedringer. (Definisjon hentet fra NAVs egen metodikk for KF) 14