Høringssvar fra NAV Oslo - forslag om regional struktur i arbeids- og tjenestelinjen i NAV

Transkript

1 // NOTAT Til: Arbeids- og velferdsdirektoratet Fra: NAV Oslo //Hege Farnes Hildrum Dato: Høringssvar fra NAV Oslo - forslag om regional struktur i arbeids- og tjenestelinjen i NAV Vi viser til høringsbrev datert Vi opplever i hovedsak rapporten som gjennomtenkt og god, og har følgende kommentarer: 1. Regionsinndelingen Oslo er foreslått som en egen region i forslaget. NAV Oslo er enige i dette, og ønsker å vise til følgende momenter: Størrelse: En eventuell region bestående av Oslo, Akershus og Østfold omfatter ca. 30 % av landets innbyggere og anslagsvis 46 kommuner i Den prognostiserte befolkningsveksten er høy både i Oslo og Akershus, så det er grunn til å anta at en slik region som andel av landet vil vokse i årene fremover. Vi tror på betydningen av relasjon både i lederskap og i partnerskap, og vurderer at stordriftsulempene vil være større enn eventuelle fordeler. Forhold knyttet til partnerskapet i Oslo kommune. NAV Oslo forholder seg til Oslo kommune på flere nivå både sentralt hvor vi har kontakt med ulike byrådsavdelinger og etater og i den enkelte bydel hvor vi drifter NAV-kontoret i partnerskap med den enkelte bydelsdirektør. Vi opplever en god dialog og stor grad av vilje til å samarbeide på begge plan i Oslo kommune, men det er klart en kompliserende faktor at vi forholder oss til flere ledd i samme organisasjon. Oslo kommune er både kommune og fylkeskommune. I forhold til den politiske regionsreformen har det ikke vært diskutert en sammenslåing av Oslo med andre fylkeskommuner, og årsaken til det er nok blant annet de driftsmessige fordelene Oslo kommune har av å ha de fylkeskommunale oppgavene på områder som for eksempel barnevern og videregående skole. Spesielt på utdanningsfeltet gir dette muligheter til å tenke helhetlig på måter som har stor verdi for kommunen. En eventuell region der Oslo inngår sammen med andre fylker må altså påregne å forholde seg til Oslo kommune som fylkeskommune i tillegg til en annen fylkeskommune. NAV OSLO // Postadresse: Postboks 300 Alnabru // 0614 OSLO Besøksadresse: C. J. Hambros plass 2, bygg 4, oppgang D // 0164 OSLO Tel: // Faks: //

2 Det felles arbeidsmarkedet Oslo og Akershus utgjør er et argument for at disse to fylkene inngår i samme region. Det er høy netto innpendling fra Akershus til Oslo, men det foregår også en betydelig utpendling fra Oslo. Vi vurderer likevel at et forpliktende samarbeid mellom Oslo og omkringliggende region(er) vil kunne bidra til å ivareta arbeidsgiverperspektivet og markedsarbeidet i området selv om Oslo og Akershus ikke inngår i samme region. 2. Frigjøring/omfordeling av ressurser til en norm på 20:80 Vi i NAV Oslo støtter intensjonen om en styrking av NAV-kontorene, og har over tid kanalisert ressurser til NAV-kontorene når det har vært budsjettmessig rom for det. Vi er imidlertid usikre på om en norm som foreslått er hensiktsmessig. Fylkene i NAV er ulike på mange måter og det vil også regionene være fremover. Eksempelvis gjør både geografi og demografi at noen løsninger som er gode i Troms og Finnmark ikke fungerer i Oslo og omvendt. Et eksempel er serviceenheten i Oslo. Enheten utfører i hovedsak merkantile oppgaver som tidligere ble løst i NAV-kontor. Vi valgte å flytte dette ut av NAV-kontorene fordi det var små og sårbare områder i det enkelte kontoret, som var bemannet med få ressurser og hadde stor grad av sårbarhet og ofte lite lederoppmerksomhet. Vi er av den oppfatning at vi i dag løser oppgavene med bedre kvalitet og mer effektivt enn tidligere, og vi vurderer at det ville være svært uheldig dersom vi var nødt til å gå tilbake til den tidligere organiseringen for å tilfredsstille en norm som er satt uten konkret kjennskap til den organiseringen som er valgt i den enkelte enhet. Et annet eksempel er saksbehandling av tiltakspenger, som vi har samlet i NAV Tiltak Oslo. Her har vi ansatte som jobber med dette tilnærmet på heltid og med stor grad av profesjonalitet. Også denne oppgaven vurderer vi at løses kvalitativt bedre og mer effektivt på denne måten enn dersom den var fordelt på 15 NAV-kontor, og vi tenker det vil være uhensiktsmessig å gjøre om på løsningen. Vi vurderer at disse løsningene understøtter samfunnsoppdraget og oppgaveløsningen knyttet til dette nettopp fordi det bidrar til at NAV-kontorene rendyrker sine oppgaver knyttet til brukerveiledning. At vi på denne måten har rom til å velge pragmatiske og gode løsninger er i tråd med et tillitsbasert og autoritativt lederskap, der de overordnede målene angis tydelig men hvor den enkelte leder har handlingsrom og frihet til å operasjonalisere veien dit. En myndiggjøring av NAVkontorene forutsetter at denne type ledelse praktiseres i hele etaten. Vi ønsker også å stille spørsmål ved om det er behov for å endre på styringen av de fylkesvise fellesenhetene derfor man skal skape et rom for ytterligere å prioritere NAV-kontorene. Over tid har de fylkesvise fellesenhetene vært styrt av

3 rolledokumenter og delvis understyrt av koordinerende enheter og funksjoner i arbeids- og velferdsdirektoratet. Det er avgjørende at dette tas tak i og at den sentrale styringen reduseres først da får fylkene et handlingsrom til å organisere tjenestene etter de lokale brukerbehovene. En norm som foreslått vil altså kunne føre til et effektivitetstap fordi man søker å tilpasse tjenestene til normen ikke til brukernes behov og til hensynet til å oppnå mer for mindre. Vi anbefaler følgelig ikke at man etablerer en slik norm. Det avgjørende kan ikke være om oppgaven utføres slik at den regnskapsføres på kostnadsstedet til et NAV-kontor, men om den løses på en hensiktsmessig måte som understøtter samfunnsoppdraget. 3. Regionalisering og omfordeling av ressurser gir muligheter Se svar på spørsmål Roller og oppgaver på regionalt nivå Vi opplever langt på vei at rollebeskrivelsen er dekkende, men har noen kommentarer under dette punktet: 1. Vi opplever at styring blir veldig fremtredende og at ledelse ikke tydeliggjøres i tilstrekkelig grad. Når vi i PULS jobber med mer ledelse og mindre styring tenker vi at dette i større grad og enda tydeligere kunne vært gjenspeilet også her. Det regionale leddet skal ivareta ledelsen av NAV-lederne og i dette ligger et betydelig ansvar og potensiale som godt kunne vært drøftet mer. 2. Oppgavedifferensiering. Vi synes tanken om oppgavedifferensiering på enkelte områder er spennende. Det er imidlertid vanskelig å gi en uforbeholden støtte til dette uten å vite mer konkret hvilke områder det gjelder. Som en generell betraktning tenker vi at dette er godt egnet i forhold til støttefunksjoner, men at dess mer virksomhetskritisk oppgaven er, dess viktigere er det at den som har ansvaret for resultatet også har kontroll over prosessen. Det gir ryddige og tydelige ansvarsforhold og det igjen er en forutsetning for en tilstrekkelig myndig- og ansvarliggjøring av alle ledd i organisasjonen. 5. Organisering av regionale spesialenheter Vi i NAV Oslo er generelt svært usikre på om det er klokt å styre etaten på organisering. Vi tror ikke dette er i tråd med den type lederskap det kommuniseres at vi ønsker i etaten og vi tror ikke en slik styring vil være egnet til å skape gode tjenester for brukerne som gjør at vi lykkes med vårt samfunnsoppdrag. Å styre underordnede enheter og resultatområder på organisering innebærer redusert myndighet, handlingsrom og ansvar for den enkelte leder og det vil være uheldig. Som nevnt under punkt 2 vil de fremtidige regionene fortsatt være heterogene med hensyn til demografi, geografi og arbeidsmarkedsmessige forhold. Det betyr at regionene har ulike behov og at disse vil kunne variere over tid.

4 Eksempelvis har NAV Rogaland gjort noen grep i form av innsatsteam i den ekstraordinære situasjonen de har vært i som fremstår som kloke der uten at det derved er gitt at alle fylker burde ha gjort det samme, fordi de ikke er i en tilsvarende situasjon. Situasjonen i arbeidsmarkedet er ulik i ulike deler av landet og derfor trenger de fremtidige regionene handlingsfrihet til å lokalt utforme en hensiktsmessig organisering i dialog med sitt lokale medbestemmelsesapparat. Å organisere arbeidet er en betydelig del av det en leder har i sin «verktøykasse» - og det verktøyet bør lederne få beholde. Vi tillater oss i denne sammenheng å minne om den obligatoriske avdelingsstrukturen på fylkesnivå som NAV hadde med seg inn i etableringen. Denne ble raskt fraveket i mange fylker fordi den ikke svarte opp de behovene man faktisk hadde. På samme måte er vi i tvil om hensiktsmessigheten av og bakgrunnen for å definere et maksimalt antall avdelingsdirektører i fylkesleddet. Er det slik at det oppleves at fylkene holder seg med for mange ledere? Slik NAV Oslo ser det bør direktører med stor delegert myndighet kunne velge også dette selv men selvfølgelig både med forankring i medbestemmelsesapparatet og med et krav til saklighet i vurderingene som man også ellers forventer i offentlig sektor. 6. Organisasjonskultur Det er krevende å si noe generelt om grep som må gjøres i forhold til organisasjonskultur ikke minst fordi det som rapporten påpeker er store variasjoner i organisasjonskultur fra fylke til fylke i dag. Vår betraktning er at også dette må knyttes opp til lederskap og hvordan det utøves. Vi trenger ledere som har handlingsrom til å bruke tid med sine ansatte og frihet til å levere på det viktige samfunnsoppdraget vårt på måter som gir mening i forhold til arbeidsmarkedssituasjonen lokalt. Da er rammebetingelsene for å skape en bruker- og endringsorientert kultur tilstede. 7. Risikovurdering ved implementering av nye regioner Vi opplever oppramsingen som er tatt inn i rapporten som lite oversiktlig, og støtter intensjonen om at det gjennomføres en reell risikoanalyse der aktuelle risikoer vurderes på sannsynlighet og konsekvens og hvor det foreslås konkrete og operasjonaliserbare tiltak. Vi opplever ikke høringssvaret som en egnet kanal for å spille inn aktuelle risikokilder og -hendelser, men ønsker likevel å påpeke to forhold som vi mener at bør tematiseres og håndteres. 1. Risikoen for at omstillingsarbeidet krever energi og oppmerksomhet, og at det i en overgangsperiode går på bekostning av vår evne til å levere på samfunnsoppdraget. Det skjer noe i organisasjoner som utsettes for store omstillinger, og det krever mye lederoppmerksomhet dersom man skal unngå effektivitetstap og et for stort internfokus.

5 2. Det er noen dilemmaer knyttet til direktoratets rolle dersom man skal myndiggjøre regioner og enheter som bør utforskes og avklares. Samtidig som mer ledelse, mindre styring tematiseres i blant annet PULS opplever vi fortsatt tendenser til styring på områder der det er vanskelig å se at dette er hensiktsmessig. Kanskje kan det formuleres som «Risiko for at direktoratet ikke i tilstrekkelig grad lykkes med å endre arbeidsmetoder». NAV er en stor og hierarkisk statlig etat med alt det medfører og det innebærer at en endring av lederskap må starte «på toppen» og at den må gjennomsyre alt vi driver med i alle ledd. For direktoratets vedkommende innebærer det at ikke bare ledelse, men også rådgivere, må jobbe med sin rolle og sine påvirkningsstrategier og tenke nytt på dette området. 8. Kriterier for lokalisering Ingen kommentarer på dette punktet. 9. Andre kommentarer