Nytten ved å jobbe systematisk med intern kontroll Revisjonsdirektør Solbjørg Lie

Transkript

1 DFØ Lansering av veileder i internkontroll mai 2013 Nytten ved å jobbe systematisk med intern kontroll Revisjonsdirektør Solbjørg Lie

2 Organisasjonskart for NAV fra Arbeids- og velferdsdirektoratet Tjenestelinjen Ytelseslinjen Økonomilinjen NAV Hjelpemidler NAV Forvaltning NAV Innkreving 429 kommuner NAV Kontaktsenter NAV Fylke (19stk) NAV Pensjon NAV Kontroll NAV Internasjonalt NAV Økonomi pensjon NAV Økonomi stønad 456 NAV-kontor i kommuner og bydeler NAV Klageinstans NAV Økonomiteneste NAV Intro (4 stk) NAV Arbeidsrådgivning NAV Arbeidslivssenter + = + Arbeids- og velferdsetaten + + = Arbeids- og velferdsforvaltningen NAV, Side 2

3 Korte fakta om Arbeids- og velferdsetaten Etablert 1. juli 2006 Ca ansatte totalt kommunalt ansatte statlig ansatte 2,8 mill brukere på landsbasis 50 ulike stønadstyper 350 mrd NOK i årlige stønadsutbetalinger 457 NAV-kontor er etablert alle kommuner og mange bydeler 100 forvaltnings- og spesialenheter NAV, Side 3

4 Virksomhetsstrategi for Arbeids- og velferdsetaten Arbeid først Pålitelig forvaltning Aktive brukere Kunnskapsrik samfunnsaktør Løsningsdyktig organisasjon Styrke arbeidsmarkedskompetanse Følge felles og tydelige krav til kvalitet og like arbeidsprosesser Styrke ferdighetene i veiledning og samhandling med bruker Øke kunnskap om hva som virker Utøve tydelig ledelse og helhetlig styring Styrke den arbeidsrettede brukeroppfølgingen Målrette kompetanseutvikling Legge til rette for medvirkning og tydeliggjøre brukers eget ansvar Videreutvikle og formidle vår kunnskap om tilstanden på arbeids- og velferdsområdet Videreutvikle partnerskapet Tydeliggjøre roller og styrke samarbeidet med arbeidslivet, legene og skoleverket Løse forvaltningsoppgaver i robuste miljøer Forsterke den systemrettede brukermedvirkningen Bidra aktivt til politikkutvikling og forenkling av regelverk Sammen styrke NAV som lærende organisasjon Ha fleksibel tiltaksportefølje og treffsikker bruk Tilby flere tjenester via telefoni og nett Fortsette å øke effektivitet og utvikle evnen til endring Innrammede innsatsområder med intern kontroll elementer Utvikle nye IKTløsninger og sikre implementering NAV, Side 4

5 Manglende internkontroll koster Feil i styringsinformasjon Ny saksbehandling av gamle saker Prosjektrisiko Økt klagebehandling Virksomheten Feil utbetalinger til brukere Økt risiko for korrupsjon og misligheter Manglende godkjennelse av regnskapet NAV, Side 5

6 Risikovurdering Iboende risiko minus kontrolltiltak = rest risiko 6 Sannsynlighet R I R I I R 1 1 Konsekvens 6 NAV, Side 6

7 God internkontroll gir besparelse og gevinst Korrekt styringsinfo Redusert antall klager Flere saker riktig første gang Virksomheten God styring av prosjekter Riktig utbetalinger til brukene første gang og hver gang Risiko for korrupsjon og misligheter sterkt redusert Godkjennelse av regnskapet uten merknader NAV, Side 7

8 Ett av flere målbilder for intern kontroll Kontrollgap Organisatoriske Regelverk IKT N ø kkelkontroller Etterkontroller, analytiske kontroller mv NAV, Side 8

9 Eksempler fra NAVs arbeid med intern kontroll // // Kontrollstrategi Handlingsplan for internkontroll 2013 Beslutet av Driftsmøtet 27. november 2012 Versjon NAV, Side 9

10 Modenhetsmodell for intern kontroll Nivå 4 Moden Nivå 5 Beste praksis IK-regime i tråd med beste praksis internasjonalt. Kontrollstruktur med høy grad av automatisering også av vedlikehold. Utpreget bruk av kontinuerlig oppfølging og leder-dashboard. Nivå 3 Definert Måleindikatorer og oppfølgingsteknikker anvendes. Større vekt på forebyggende enn på oppdagende kontroller. Utstrakt selvevaluering av drift og måloppnåelse. Ansvar og roller er definert, akseptert og fullt forstått i organisasjonen. Nivå 2 Repeterende Veldefinert og dokumentert IK. Robust og tåler perioder med endringer. Allmenn kontrollbevissthet. Kontrollsvakheter blir avdekket og tidsriktig utbedret. Uformell oppfølging. Uavhengige revisjoner etablert. Noen formelle policier. Roller, ansvar og fullmakter klarere. Ansvarliggjøring mangler. Økt disiplin og retningslinjer støtter de repeterende kontroller. Høy avhengighet av eksisterende personell. Nivå 1 Umoden IK fragmentert, ad hoc og generelt silopreget, basert på etterkontroller. Mangler formelle policier og prosedyrer. Høy risiko for feil. Manglende robusthet. NAV, Side 10

11 Hva kan veilederen fra DFØ bidra med? 1. Kommunisere forventninger til internkontroll i statlig sektor 2. Sette fokus på internkontroll = styring - noe mer enn rene kontrolltiltak 3. Tydeliggjøre ansvar for internkontroll 4. Bidra til økt kunnskap og opplæring i styring og kontroll 5. Oppfordre til gjenbruk og videreutvikling av eksisterende internkontroll 6. Gi råd og tips om metoder, prosesser og verktøy for etablering og strukturering av god internkontroll NAV, Side 11

12 10 Suksessfaktorer for internkontroll 1. Topplederforankring ansvar for strategi, styring, kontroll og måloppnåelse 2. Bruke risikovurderinger og identifisere områder med behov for risikoreduserende tiltak gjennom internkontroll 3. Sett dagens regime inn i et rammeverk for å få oversikt og struktur og vurder områder med forbedringsbehov 4. Beslutte hvilket kontrollnivå som vil være «godt nok» for din virksomhet 5. Lag noen gode slogans for din organisasjon - eks. Litt bedre enn i går 6. Tilpasse, organisere og forankre arbeid med internkontroll sentralt og/eller desentralt og følg opp gjennom en strategi og handlingsplan for internkontroll 7. Gjør internkontroll til en naturlig del av prosessene i virksomheten 8. Krev at oppfølging av risiko og risikoreduserende tiltak inngår i løpende ledelsesoppfølging/rapportering 9. Mål effekter og forbedringer jevnlig (kvalitetsmålinger eller på annen måte) 10. Bruk eventuelt en pilot for å prøve ut og bevise effekter NAV, Side 12