Til fakultetsrådet Dato: 21. oktober 2015 DISKUSJONSSAK Saksnr.: SAK 03/15 Journalnr.: 14/05865 Saksbehandler: Unn Målfrid H.Rolandsen Forslag til høringsuttalelse fra Fakultet for samfunnsfag (SAM) ny ledelsesmodell ved Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) om prodekanrollen i Høringsprosessen ved fakultet for samfunnsfag Høringsnotatet fra HiOA datert 3. september 2015 har vært distribuert til høringsinstansene ved fakultet SAM. Fakultetet har mottatt høringssvar fra Institutt for arkiv-, bibliotek- og Institutt for sosialfag informasjonsfag fakultetets FoU-utvalg Institutt for journalistikk og mediefag fakultetsadministrasjonen Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag Et utkast til felles høringssvar legges med dette fram for fakultetsrådet til diskusjon. Fakultetets endelige høringssvar oversendes HiOA innen høringsfristen 5. november 2015. Ad høringsnotatet Fakultet hadde foretrukket et høringsnotat fra HiOA som drøftet fordeler og ulemper ved eksisterende ordning og foreslått modell. Vi vil også påpeke at: Instituttledernes rolle i ledelse av utdanning og FoU ikke er med i høringsnotatet og at fordelingen av ansvar og myndighet mellom prodekaner og instituttledere ikke drøftes. Vi kunne ønsket en drøfting av arbeidsmiljømessige konsekvenser og at det var en risikovurdering. Fakultet for samfunnsfag er imot prodekanrolle med kombinert faglig og administrativt ansvar. Høringsinstansene ved SAM på tvers av skillet fag og administrasjon mener at de foreslåtte organisasjonsendringene ikke vil bidra til å styrke undervisningen og forskningen ved instituttene. Følgelig vil forslaget heller ikke bidra til universitetssatsningen eller til at vi når målene vi har satt oss i strategi 2020. HiOAs forslag til ny prodekanrolle fanger ikke opp hovedkonklusjonen for fakultetsnivået i NIFU-rapportens del 2: overgang til enhetlig ledelse på institusjonsnivå krever ikke organisatoriske endringer på fakultet og institutt. Det er trolig at den foreslåtte modellen styrker prorektorene, men. vi er av den oppfatning at modellen vil kunne svekke dekanene, og med det også fakultetene og instituttene som «kraftsentrene» i HiOA. Begrunnelse Det har vært antydet at den administrative organiseringen på fakultetene bør følge samme prinsipper som på institusjonsnivået. Fellesadministrasjonen ved HiOA er høgskoleledelsens stab, og dette bør ligge til grunn for måten fellesadministrasjonen organiseres på. Fakultetsadministrasjonen er også stab for dekan, men skiller seg fra fellesadministrasjonen i det
at den kontinuerlig utfører oppgaver for både instituttene og for fakultetets ledelse. Hensynet til instituttene og de enkelte fakultetenes behov må være viktig for hvordan det organiseres. Vi støtter konklusjonen i NIFUs arbeidsnotat som sier at «løsningen som velges for administrativ organisering på fakultetsnivå bør være lokal og tilpasset til institusjonenes egenart, samt ha legitimitet blant de ansatte.» Fakultet SAM mener at dekanen fortsatt på en tydelig måte skal være fakultetets faglige og administrative leder, og at dekanen skal være det sentrale kontaktpunktet mellom rektoratet og den kjernevirksomheten som foregår ved fakultetets institutter. Prodekanene skal være sterke og tydelige fagpersoner som bistår dekan og instituttledere i å realisere fakultetets og HiOAs strategi. Ved fakultet for samfunnsfag ønsker høringsinstansene å fortsette ordningen med interne utlysninger av 50 % funksjon som prodekan. Prodekanene er da kollegiale ledere med verdifull innsikt i og kontakt med UF-tilsattes arbeidshverdag og førstehåndskjennskap til hva som rører seg på grunnplan i instituttene. HiOA har som mål at antallet administrative stillinger ikke skal øke. Forslaget om en ny rolle for prodekanene betyr at instituttene må finansiere nye, kostnadskrevende, administrative lederstillinger på fakultetsnivået. Gitt de stramme økonomiske rammene ved HiOA frykter vi at den foreslåtte organisasjonsendringen vil svekke kjerneaktiviteten ved instituttene. Fakultetsdirektøren har en viktig oppgave i å koordinere og sikre en samlet innsats og god ressursutnyttelse i fakultetsadministrasjonen. Fakultetsdirektøren bør derfor fortsatt være fakultetsadministrasjonens administrasjonsfaglige leder. Den foreslåtte organisasjonsendringen vil innebære en fragmentering av de administrative funksjonene som skal støtte opp om instituttenes aktiviteter. Vi vil knytte tettere bånd mellom utdanning og FoU. Separate administrasjoner og rapporteringslinjer til prodekan vil bidra til å institusjonalisere avstanden, snarere enn tettere integrering. Spørsmål 2: I hvilken grad vil forslaget om prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar bidra til å styrke: a. samarbeid mellom fag og administrasjon? En prodekanrolle med større administrativt ansvar vil ikke nødvendigvis styrke samarbeidet mellom instituttene og administrasjonen. Det er derimot risiko for at prodekanene særlig prodekan for utdanning vil måtte å bruke mindre av sin tid på kjerneområdene dersom de overtar administrativt ansvar som i dag ligger til fakultetsdirektøren. Vi kan også risikere at en fragmentert administrasjon vil yte dårligere i samarbeidet med instituttene om utdanningene og forskningsaktivitetene. b. ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid? I høringsnotatets pkt 2.2.1 heter det at «dekan ikke på tilsvarende måte som rektor» har mulighet for å delegere ansvar til sine pro er. Slik vi oppfatter enhetlig ledelse har dekanene mulighet til å delegere ansvarsområder til sine prodekaner. Ved fakultet SAM fungerer dekanatet som et lederkollektiv der prodekanene har utførende oppgaver på vegne av dekanen. Vi ønsker at den gode dynamikken i dagens struktur videreføres. Ved SAM er ansvar for internasjonalt forum, studieutvalget og FoU-utvalget delegert til prodekanene. I tillegg er ledelse av doktorgradsutvalget delegert til en av fakultetets professorer, og ansvaret for den daglig administrative driften er delegert til fakultetsdirektør. Slik delegering må tilpasses behovene ved det enkelte fakultet. Dersom ev. regelverk ved HiOA står i veien for at dekanene kan delegere ansvar, en omlegging av regelverket snarere enn organisasjonsstrukturen. Høgskolen i Oslo og Akershus side 2
c. samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå? Fakultetet mener det er en risiko for at den foreslåtte modellen i praksis vil bety at beslutninger gjøres og tiltak igangsettes uten at dekanen er involvert, eller at han/hun involveres for sent i prosessen. Vi ser imidlertid positivt på mer kontakt og samhandling mellom prodekanene på fakultetene og deres respektive prorektorer, men mener dette kan iverksettes uten den foreslåtte organisasjonsendringen på fakultetsnivået. Ved HiOA legger vi felles strategier, og vi samarbeider stadig tettere om verktøy for økonomistyring og for analyse av andre relevante styringsdata. Dette samarbeidet skal vi fortsette med og videreutvikle sammen. Vi mener det er hensiktsmessig at det enkelte fakultet finner fram til en fungerende administrativ organisering i stedet for å tvinge fram en felles modell. Institusjonsledelsen bør være lydhør overfor resultatenhetene når det gjelder organisering. NIFUs undersøkelser viser at en viss grad av heterogenitet preger organiseringen av UH-sektoren både i Norge og ved utenlandske institusjoner det er naturlig å sammenlikne seg med. d. gjennomføringsevne? HiOA har nylig innført organisering etter en tjenestemodell. Det uttalte formålet med dette har nettopp vært å bedre gjennomføringsevnen i organisasjonen. Vi må nå ta oss tid til å erfare hvorvidt tjenestemodellen virker. Først da kan vi vurdere om vi behøver ytterligere organisasjonsendringer med henblikk på å styrke gjennomføringsevnen. Spørsmål 3: Hvilke andre tiltak vil understøtte punktene a-c i spørsmål 2? Vi vil her nevne noen eksempler på arbeidsformer og tiltak som vi mener vil bidra til god samhandling og ledelse ved HiOA: a. Tiltak for samarbeid mellom fag og administrasjon Faste møter: Ved Fakultet SAM har vi god erfaring med at dekan har ukentlige møter med sine prodekaner og fakultetsdirektøren. Faste møtepunkter sikrer koordinering og samhandling. Vi erfarer at prodekan for FoU sine faste møter med FoU-administrasjonen sikrer nært og godt samarbeid om denne delen av kjernevirksomheten. Det samme gjelder prodekan for utdanning sine møter med lederne for seksjon for studier og internasjonalisering. I begge tilfeller må hyppighet og antallet deltakere i slike møter tilpasses forholdene ved det enkelte fakultet. Fakultetsdirektør som koordinerer administrasjonen, avlaster dekanen, og letter arbeidet for instituttlederne: Fleksibilitet i utnyttelsen av fakultetets ressurser er viktig for å lykkes i de strategiske satsningene vi står overfor, både i møte med nye krav fra arbeids- og samfunnsliv, og i overgangen til å bli et universitet. I dag har fakultetsdirektøren mulighet til å omdisponere personalressurser mellom de ulike seksjonene i administrasjonen. Dersom administrasjonen splittes under ulike ledere vil vi miste denne fleksibiliteten. Dersom den foreslåtte modellen innføres vil instituttlederne måtte forholde seg til tre administrative ledere (hhv. prodekanene og en direktør for HR og økonomi). Dette vil gjøre instituttledernes arbeid vanskeligere. (Merk også at man har ikke denne problematikken i fellesadministrasjonen.) Alternativt vil dekan måtte overta rollen som det koordinerende administrative leddet i fakultetet. Dette vil trekke oppmerksomheten bort fra den strategiske Høgskolen i Oslo og Akershus side 3
ledelsen som er dekanens viktigste funksjon, og dermed svekkes den faglige ledelsen og gjennomføringsevnen ved fakultetene. Vi vil beholde fakultetsdirektøren som en administrativ fagperson med overblikk over den administrative driften inn mot den faglige aktiviteten ved fakultetet som helhet. I dagens modell har fakultetsdirektøren en viktig rolle som «sparringpartner» for instituttlederne og dekanatet i spørsmål om alt fra arbeidsplaner og lokaler til rekruttering og økonomi. Direktøren fungerer som et knutepunkt som legger til rette for samhandling mellom instituttene og fakultetsadministrasjonen. Tverrfaglige team som server instituttene: Administrasjonen ved SAM er organisert i uformelle team på tvers av seksjonene. Disse jobber tverrfaglig inn mot de enkelte instituttene. Fakultetsdirektøren sørger for koordinering, og felles rutiner slik at administrasjonen «drar i samme retning». Dette er en relativt ny ordning som allerede får svært godt tilbakemelding fra instituttlederne. Organiseringen forenkler den daglige driften ved instituttene og gjør det lettere for den enkelte UF-tilsatte å finne fram til rett instans i administrasjonen. En ny, vertikal oppsplitting av administrasjonsstrukturen risikerer vi at arbeidet som er lagt ned for å yte best mulig støtte til instituttenes (kjernevirksomheten) vil settes tilbake med flere år. b. Tiltak for ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid Prodekaner som fortsatt kan prioritere instituttenes utvikling framfor administrasjon: Prodekanene en særlig rolle i å bistå instituttene i utadrettet virksomhet. I dette er prodekanene en viktig ressurs for instituttene, samtidig som de avlaster dekan i gjennomføringen av HiOAs og fakultetets strategier: Prodekanene skal være nettverksbyggere og ambassadører som bidrar til økt samarbeid med lokalt og nasjonalt næringsliv og offentlig sektor om praksisplasser, samarbeidsprosjekter, muligheter for følgeforskning, og innovasjon i ulike tjenester. Konkrete eksempler fra fakultet SAM er samarbeidet med Oslo kommune, Akershuskommunene, sykehussektoren, NAV m.m. Instituttene som «kraftsentre» Det er instituttene som står for kjernevirksomheten ved HiOA. Vi har tatt mål av oss å bli ledende på profesjonsutdanninger, og vi vil søke om akkreditering som universitet. Det første avhenger av pedagogisk nytenkning og videreutvikling av dagens studietilbud. Det andre står og faller på om ph.d-programmene drives på en slik måte at kandidatene våre evner å fullføre. På begge felt er det instituttene som må realisere sine potensialer som kraftsentre for undervisning og forskning. Vi mener at det å bruke ressursene på lederstillinger på fakultetsnivået og et organisasjonskart med «bedre vertikal styring» svarer dårlig på utfordringene ved HiOA. Kjerneaktiviteten foregår på instituttnivå og da er det tiltak på instituttnivået som bør prioriteres. c. Tiltak for samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå Prodekanene for utdanning har nylig vært innkalt til samarbeidsforum i regi av prorektor for utdanning. Vi ser positivt på at prodekanene deltar i slike uformelle fora på institusjonsnivå og på den måten bidrar til økt kommunikasjon og erfaringsutveksling mellom nivåene i organisasjonen, og fakultetene imellom. I større saker det være seg arbeidet med porteføljestyring eller ny opptaksforskrift er det essensielt at saksforhold diskuteres i sentrale samarbeidsfora før de sendes ut til høring og endelig implementering. Dette bidrar til at prosesser forankres og sikrer legitimitet når ordninger skal Høgskolen i Oslo og Akershus side 4
settes ut i livet. Forslag til administrative tiltak og rutiner må utvikles i fellesskap mellom fellesadministrasjonen og fakultetsadministrasjonene. * Et lite mindretall i fakultetsadministrasjonen (anslagsvis 3-5 personer) ved SAM uttrykker støtte til og har argumentert for modellen som skisseres i høringsbrevet. Mindretallet mener forslagene vil øke dekanatets samlede ressurser og gi dekanatet økt gjennomføringskraft. Samtidig mener mindretallet at mange av utfordringene som skisseres i høringsnotatet kan løses innenfor dagens modell, gitt at noe myndighet delegeres til prodekanene og at det etableres gode samarbeidsformer mellom de ulike nivåene i organisasjonen. Dag Jenssen dekan Marja Lundell fakultetsdirektør 6 Vedlegg: Vedlegg 1 Høringsuttalelse Institutt for arkiv-, bibliotek- og informasjonsfag Vedlegg 2 Høringsuttalelse Institutt for journalistikk og mediefag Vedlegg 3 Høringsuttalelse Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag Vedlegg 4 Høringsuttalelse Institutt for sosialfag Vedlegg 5 Høringsuttalelse FoU-utvalget ved Fakultet for samfunnsfag Vedlegg 6 Høringsuttalelse fakultetsadministrasjonen, Fakultet for samfunnsfag Vedlegg 7 Høringsnotat fra HiOA om prodekanen i ny ledelsesmodell Høgskolen i Oslo og Akershus side 5