Mulighetsstudie for Technology Transfer Office -funksjonen ved Universitetet i Agder

FoU rapport nr. 3/2011 Mulighetsstudie for Technology Transfer Office -funksjonen ved Universitetet i Agder En utredning for Universitetet i Agder Roger Normann og Hans Chr Garmann Johnsen

Tittel Mulighetsstudie for Technology Transfer Office funksjonen ved Universitetet i Agder - En utredning for Universitetet i Agder Forfattere Rapport ISBN-nummer (trykk) ISBN-nummer (pdf) ISSN-nummer (trykk) ISSN-nummer (pdf) Trykkeri Roger Normann og Hans Chr Garmann Johnsen FoU-rapport nr. 3/2011 978-82-7602-146-2 978-82-7602-147-9 0803-8198 1892-0497 Kai Hansen, 4626 Kristiansand Bestillingsinformasjon Utgiver Telefon Telefaks E-post Hjemmeside Gimlemoen 19 N-4630 Kristiansand 48 01 05 20 38 14 22 01 post@agderforskning.no http://www.agderforskning.no ii

Forord Denne rapporten er ført i pennen av seniorforsker Roger Normann og professor Hans Chr Garmann Johnsen (begge fra Universitetet i Agder og /RIS) på oppdrag for Universitet i Agder. Ekstern kvalitetssikrer i prosjektet er professor Arne Isaksen. Forfatterne er også takknemlige for kommentarer og råd gitt fra prosjektets referansegruppe: viserektor Dag Aasland (UiA), professor Martin Engebretsen (UiA), administrerende direktør Jan Otto Pedersen (Coventure), administrerende direktør Kjetil Stuland (Teknova) og regionalsjef Kirsten Borge (Aust-Agder fylkeskommune). Vi vil også rette en stor takk til alle de som vi har intervjuet. Disse dialogene har hjulpet oss med raskt å identifisere det vi håper er interessante og fruktbare tilnærminger til rapportens tematikk, men ansvaret for innholdet i rapporten ligger naturligvis kun hos forfatterne. Til slutt vil vi rette en stor takk til alle på Universitetet i Agder som kunne ta seg tid til å svare på et spørreskjema i en travel hverdag. Roger Normann & Hans Chr Garmann Johnsen Kristiansand/Grimstad, juni 2011 iii

Innholdsfortegnelse FORORD...III INNHOLDSFORTEGNELSE... V TABELLER... VII FIGURER... IX SAMMENDRAG OG ANBEFALINGER... XI 1 INNLEDNING...1 1.1 Bakgrunnen for prosjektet: Mulighetsstudie for technology transfer office (TTO) ved Universitetet i Agder... 1 1.2 Prosjektforståelsen som er lagt til grunn for gjennomføring... 2 1.3 Bakgrunnen for den nasjonale satsing på TTO og den senere tids diskusjon... 3 1.4 Diskusjonen på Agder om en TTO... 6 1.5 Hvordan ser det strategiske vinduet ut nå?... 7 1.6 Rapportens spørsmål... 8 1.7 Oppsummering... 8 2 METODE...11 2.1 Opplegg for datainnsamling... 11 2.2 Kvalitative intervjuer... 11 2.3 Kvantitative intervjuer... 12 2.4 Oppsummert... 16 3 TEORETISKE OG EMPIRISKE RAMMER FOR UTREDNINGEN...17 3.1 Innledning... 17 3.2 De regionale forutsetningene... 17 3.3 Bakgrunn for TTO - teoretiske perspektiver... 22 3.4 Alternative roller for kunnskapsutveksling mellom universiteter og næringsliv... 25 3.5 Ulike innovasjonsmåter... 27 3.6 Diskusjon om ulike typer av kunnskap... 31 3.7 Multi-level governance... 32 3.8 Universitet og samfunn... 34 3.9 Oppsummering... 38 4 FUNN FRA KVANTITATIV UNDERSØKELSE...41 4.1 Samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter... 41 4.2 Samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter... 45 4.3 Kunnskapsformer... 48 4.4 Universitetet i Agders strategier... 52 v

4.5 4.6 4.7 Drivere og barrierer i samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter... 53 Skriftlige kommentarer... 59 Oppsummering... 61 5 FUNN FRA KVALITATIVE INTERVJUER...65 5.1 Læring fra universiteter utenfor Norge... 65 5.2 Læring fra norske TTO-organisasjoner... 75 5.3 Signaler fra nasjonale beslutningstakere... 81 5.4 Regionale samarbeidspartnere og beslutningstakere... 82 5.5 Perspektiver fra Universitetet i Agder... 93 5.6 Oppsummering... 99 6 MODELLER FOR ETABLERING AV TTO PÅ AGDER...103 6.1 Innledning... 103 6.2 De tre modellene... 103 6.3 Strategiske valg... 105 LITTERATUR...111 APPENDIX...113 A) Oversikt over intervjuer... 113 B) Survey-skjema... 115 C) Informasjonsskriv undersøkelse om kunnskapsformidling og samhandling ved UiA... 127 D) Følgebrev undersøkelse om kunnskapsformidling og samhandling ved UiA... 128 E) Purrebrev I... 129 F) Purrebrev II... 129 G) Kvalitativ Intervjuguide... 130 H) De skriftlige kommentarene... 132 FOU INFORMASJON...144 vi

Tabeller Tabell 1: Oppsummering av modellene...xviii Tabell 2: Sammenlikning av svarprosent fordelt på stillingstype i populasjon (P) og utvalg (N)... 13 Tabell 3: Sammenlikning av kjønnsfordeling i populasjon (P) og utvalg (N)... 13 Tabell 4: Svarprosent i undersøkelsen... 13 Tabell 5: Forholdet mellom populasjon og utvalg mellom instituttene... 15 Tabell 6: Forholdet mellom populasjon og utvalg mellom fakultetene... 15 Tabell 7: FoU-utgifter per innbygger i 2007... 17 Tabell 8: Systematisk forsknings- og utviklingsarbeid i bedriften - 2010 (2007)... 19 Tabell 9: Ideer fra det lokale bransjemiljø - 2010 (2007)... 19 Tabell 10: Samarbeid Universitetet i Agder - 2010 (2007)... 19 Tabell 11: Tabell: TTO-data UiA 2000-2010... 21 Tabell 12: Ulike kunnskapsformer og deres organisatoriske implikasjoner (Johnsen & Ennals, 2011)... 31 Tabell 13: Ulike former for økonomisk organisasjon (Powell, 1990)... 33 Tabell 14: Ulike konsepter vedr et universitets samfunnsrolle og implikasjoner for strategier... 35 Tabell 15: Ulike forsknings- og læringstyper... 37 Tabell 16: Samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter... 41 Tabell 17: Din rolle i samarbeidet med offentlige og/eller private virksomheter i løpet av siste 2 år... 42 Tabell 18: Har samarbeid med eksterne aktører bidratt til å styrke din egen forskning... 44 Tabell 19: Samarbeid med offentlige og/ eller private virksomheter om følgende aktiviteter (løpet av siste 2 år)... 46 Tabell 20: Hva mener du din kunnskap best kan brukes til i samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter?... 48 Tabell 21: Hva mener du din kunnskap best kan brukes til i samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter? (faglig ans./institutt)... 50 Tabell 22:Opinionsbalanse; grad av enighet med utsagn fordelt på institutt... 57 Tabell 23: Tabell: Strategimatrise for ulike interne utviklingsstrategier... 62 Tabell 1: Oppsummering av modellene... 107 Tabell 24: Skriftlige kommentarer fra ansatte i faglige stillinger ved Fakultet for helse- og idrettsvitenskap til spørsmålet På hvilken måte vil du helst bli støttet av universitetet for å øke kvalitet og vii

kvantitet på samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter?... 132 Tabell 25: Skriftlige kommentarer fra ansatte i faglige stillinger ved Fakultet for humaniora og pedagogikk til spørsmålet På hvilken måte vil du helst bli støttet av universitetet for å øke kvalitet og kvantitet på samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter?... 134 Tabell 26: Skriftlige kommentarer fra ansatte i faglige stillinger ved Fakultet for kunstfag til spørsmålet På hvilken måte vil du helst bli støttet av universitetet for å øke kvalitet og kvantitet på samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter?... 137 Tabell 27: Skriftlige kommentarer fra ansatte i faglige stillinger ved Fakultet for teknologi og realfag til spørsmålet På hvilken måte vil du helst bli støttet av universitetet for å øke kvalitet og kvantitet på samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter?... 137 Tabell 28: Skriftlige kommentarer fra ansatte i faglige stillinger ved Fakultet for økonomi- og samfunnsvitenskap til spørsmålet På hvilken måte vil du helst bli støttet av universitetet for å øke kvalitet og kvantitet på samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter?... 139 Tabell 29: Skriftlige kommentarer fra ansatte i administrative stillinger til spørsmålet På hvilken måte vil du helst bli støttet av universitetet for å øke kvalitet og kvantitet på samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter?... 141 viii

Figurer Figur 1: TTO-rollen...xxi Figur 2: Kronologi og tematikk datainnsamling... 11 Figur 3: TTO-rollen... 23 Figur 4: Fire ulike roller for universiteter/høgskoler og relevans for regional næringsliv... 29 Figur 5: Angi i hvilken grad du mener Universitetet i Agder har gode strategier for samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter på følgende områder?... 52 Figur 6: Hvor relevant mener du følgende forhold er for samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter?... 53 Figur 7: Hvor relevant mener du følgende barrierer er for samarbeid med offentlige og/eller private virksomheter?... 55 Figur 8: Fordeling pr. enhet av faktorer som påvirker samarbeid eksternt... 61 Figur 9: ASTP-kurs... 66 Figur 10: ASTP... 67 Figur 11: Organisering av TTO-kontoret ved Københavns Universitet... 68 Figur 12: Dilemmaer ved TTO på universitetet... 69 Figur 13: Disruptive innovation (Christensen, 1997)... 76 Figur 14: Faksimile fra forside av SfE brosjyre... 95 ix

Sammendrag og anbefalinger Sammendrag I den foreliggende rapporten har vi konsentrert oss om å belyse følgende spørsmål: Hvordan kan UiA ivareta sin rolle som kunnskapsinstitusjon i regionen? Hvilke særlige trekk finnes ved UiA sin kunnskapsprofil og interaksjon med regionen, og hvordan kan dette styrkes gjennom en TTOsatsing? Hvilke særlige trekk finnes i det institusjonelle systemet som utgjør innovasjonssystemet på Agder, herunder nærings- og bedriftsstruktur? Hvilke mulige modeller gir dette for etablering av en TTO på Agder? Innledningsvis har vi forsøkt å gi et bilde av den nasjonale og regionale diskusjonen om TTO. TTO-ordningen er i endring, og det etterlyses nye modeller og nye måter å tenke på rundt overføring og utvikling av kunnskap mellom universitet og næringsliv og offentlig sektor. Det er behov for å tenke ikke bare teknologi og ikke bare overføring, men også utvikling av kunnskap. Det innebærer at TTO-diskusjonen løftes over i en bredere diskusjon om universitetets tredje rolle. Agder har mulighet til å komme i betraktning med en pilot som adresserer slike nye perspektiver. Rapporten forsøker å gi innspill til dette. Tilnærmingen til tematikken i denne rapporten er multimetodisk. Vi har brukt tre hovedkilder til kunnskap. For det første har oppdragsgiver og referansegruppen definert rammene for arbeidet, og de har også kommentert enkelte av de valg som er gjort underveis i arbeidet. For det andre har vi laget en serie kvalitative intervju. Det er gjennomført 16 intervjuer med i alt 21 personer. Disse har i hovedsak vært definert som fem ulike grupper: internasjonale eksempler (best-practise), nasjonale TTO-organisasjoner, nasjonale beslutningstakere, regionale aktører og aktører tilknyttet UiA. For det tredje har vi laget en kvantitativ undersøkelse blant ansatte ved UiA. Svarprosenten for hele undersøkelsene er 49%, for de faglige ansatte er den 61%. Vi vurderer dette som bra. I tillegg til dette har vi underveis presentert opplegg og foreløpige funn for forskerkolleger. I sum mener vi at vi med dette har fått et omfattende og relevant materiale for å kunne belyse temaet. xi

I kapittel tre har vi forsøkt å gjøre rede for noen av de praktiske og teoretiske forutsetningene for TTO. Vi har begynt med det praktiske (empiriske), hvor vi observerer at Agder har lav aktivitet på forskning sammenlignet med resten av landet, og har et næringsliv som er lite forskningsintensivt. Dette er med på å forklare både hvorfor samhandlingen mellom UiA og næringslivet er begrenset, og hvorfor tilfanget av kommersialiserbare ideer innenfor FORNY på Agder har vært lavt. På den positive siden har vi det at aktører i regionen samarbeider og ønsker å samarbeide. Når vi trekker inn forskning på feltet TTO, fremhever vi at mye av denne er opptatt av de institusjonelle utfordringene som finnes i samarbeidet mellom universitet og næringsliv. Dette handler om kultur, men det handler også om forståelse for hva kunnskap er og hvordan det utvikles. En del nyere forskning peker på behovet for å definere kunnskap bredere og se mer flerdimensjonalt på spørsmålet om hvordan kunnskap utvikles og spres fra universitetet. Ut fra dette har vi tatt med noen betraktninger rundt kunnskapsbegrepet og hvordan ulike kunnskapstyper utvikles. Vi har også tatt med noen betraktninger om ulike styringsformer: marked, nettverk, hierarki, og har fremhevet styrker og utfordringer ved hver av dem. Dette er typologier som kan være nyttige når man skal diskutere modeller og organisatoriske løsninger. Dermed er diskusjonen om TTO også en diskusjon som griper inn i spørsmålet om universitetets samfunnsrolle og forståelse av egen posisjon i samfunnsutviklingen. Vi påpeker at universiteter kan være mange ulike ting, og også at de konsepter som er utviklet og som omhandler universitetets samfunnsrolle, er ulike og til dels i konflikt med hverandre. Dette tilsier at UiA må gjøre en vurdering av hva slags universitet de er, men også at det må gjøres noen prinsipielle valg i forhold til hvordan en definerer sin samfunnsrolle, før man går inn i en mer konkret diskusjon om TTO-samarbeid. I kapittel fire har vi gjengitt data fra spørreundersøkelsen blant de ansatte ved UiA. Dataene her er relativt ferske, og i denne første kjøringen har vi brutt dataene ned på institutter og sett på gjennomsnittstall. Hensikten har vært å få et overblikk over hvordan de ansatte vurderer eksternt samarbeid, både for egen del og generelt på vegne av institusjonen. Videre har vi forsøkt å få innsikt i hvilke ulikheter det er mellom ulike fag, og hvordan dette slår ut i vurderingene. Gjennomgangen viser at det er viktig å differensiere diskusjonen om strategi for eksternt samarbeid langs noen dimensjoner. Vi har vært innom følgende: xii

Eksternt/internt: De ansatte ved UiA gir uttrykk for et skarpt skille mellom interne og eksterne utfordringer. Man er gjennomgående positive til eksternt samarbeid, og gjennomgående negative til de interne forutsetningene for slikt samarbeid. Ulike fag/ ulike institutter: Undersøkelsen underbygger en påstand om at der er ulikheter mellom ulike institutter og ulike fag (og kanskje dermed ulike kunnskapsformer). Ulikhetene dreier seg om hvordan man forsker, hvor mye kontakt man har med ikke-akademiske institusjoner i sin forskning, hva slags kunnskap man generer gjennom forskningen, i hvilken grad man arbeider i team eller som enkeltperson, i hvor stor grad man er knyttet opp til diskusjoner i egen region, for å nevne noen. I et videre arbeid kunne man kartlegge dette mer systematisk, eventuelt gjennom prosesser ved de ulike fakultetene. Det kan tenkes at fakultet er en for grov kategori, slik at man må ned på et mer homogent felt rent kunnskapsmessig der man kan vurdere relativ styrke og forutsetninger i ulike deler av organisasjonen, og legge strategier (og finansiell og organisatorisk løsning) på hvert av disse delfeltene. Det kan bidra til en mer realistisk forståelse av muligheter og begrensninger i utnyttelsen av universitetets kunnskap. Ulike interaksjonsmønstre: Undersøkelsen viser klart at der er ulikheter mellom fag (institutter) når det gjelder interaksjonsmønstre med eksterne aktører. Noen fag (fagutdanninger) slik som sykepleie og lærerutdanning er sterkt integrert med egen profesjon utenfor universitetet, andre langt mindre. Universitetets samfunnsfunksjon kontra konkrete, nyttebringende samarbeid: Det er liten tvil om at de faglig ansatte generelt ser på deres rolle i forhold til ekstern kontakt først og fremst som å bidra (indirekte) til kompetanseheving. I langt mindre grad anser man at egen kompetanse er relevant i forhold til mer direkte nytte. Dette forholdet kan knyttes til forholdet mellom generell kunnskap og indirekte nytte kontra spesifikk, kommersialiserbar kunnskap. Generelt om samfunnskontakt kontra konkret mot egne prosjekter: Det ser også ut til at ansatte vurderer verdien av UiA sitt samfunnsengasjement viktigere enn det som angår deres eget arbeid. Man ser verdien av at UiA på institusjonsnivå har bred grenseflate mot samfunnet, men man ser i mindre grad at dette berører eget arbeid. Dette handler om forståelsen av begrepet samarbeid kontra konkret nytte. I tråd med punktet over kan man si at kategorien samarbeid inneholder mange dimensjoner hvorav ikke alle er konkrete og relevante for eget arbeid. xiii

Bred eller smal strategi: Ut fra dette blir det tydelig at man i videre arbeid med TTO bør identifisere de konkrete aktører, kunnskapsformer, etc. som er relevante for denne problematikken. Et hovedspørsmål rent strategisk vil være om man skal arbeide med dette smalt (kun med de det gjelder, dvs. ca 15% av de ansatte som kan ha kommersialiserbare ideer), eller om man skal arbeide i forhold til ansatte som er interessert i eksternt samarbeid av mange typer. Regionalt/ (inter-) nasjonalt: Dataene fra undersøkelsen referer til eksternt samarbeid, men det differensieres i forhold til hva man forstår med dette i forhold til geografisk nærhet. Samarbeid er altså ikke uten videre regionalt samarbeid. Vi har vist at omfanget av samarbeid mellom universitetet og regionale bedrifter ikke er all verdens. For å endre på dette kan det være en idé å utfordre regionen: Hva ønsker aktører i regionen av UiA, hvilken rolle kan ulike aktører spille i et samarbeid, på hvilke områder, hva slags kunnskap har aktører? Et helt annet spor, som også er relevant i den pågående debatten, er at universitetet ser på seg selv ikke bare som sin egen organisasjon og hvordan den kan produsere kunnskap til nytte for samfunnet, men snarere påtar seg en utviklerrolle i samfunnet. Dette siste innebærer at universitetet definerer seg inn i det institusjonelle landskapet i regionen, og inntar en lederrolle i forhold til utviklingen av denne. En slik strategi krever også en strategisk analyse, men av en annen art enn det som er beskrevet over. Dataene fra den interne undersøkelsen kan brukes til å diskutere hvilke muligheter og forutsetninger man har for en slik ekstern strategi. De strategiske temaene man vil måtte ta stilling til i en slik ekstern strategi knytter seg til spørsmål som hvorvidt man bør engasjere seg i enkeltsaker eller ha særlige interesser som institusjon i forhold til disse, kontra å ha akademisk uavhengighet som et overordnet mål, tanker om verdikjeden i utvikling og bruk av kunnskap i samfunnet, ulike perspektiver på organisasjoner og deres evne til å ivareta ulike oppgaver, og diskusjoner om regionens særlige egenskaper. De kvalitative intervjuene dekker en rekke temaer og spørsmål knyttet til TTO, ulike modeller for TTO, samarbeid, organisering og motivering internt i institusjonene. Oppsummert kan betraktningene som kommer frem i disse intervjuene (og i undesøkelsen til UiA-ansatte) samles under følgende overskrifter: TTO er vanskelig (men skal du først gjøre det, så gjør det skikkelig) xiv

Et gjennomgående budskap fra alle vi har intervjuet som arbeider med TTO ved universiteter, er at dette er en svært krevende oppgave. Oppbygging av en slik funksjon ved UiA bør være kompetansebasert og trekke på de ressursene som finnes både på UiA, i regionen, nasjonalt og internasjonalt, for eksempel gjennom organisasjoner som ASTP (association of european science and technology transfer professionals). I tillegg til å ansette dyktige og kompetente mennesker må TTO-arbeid prioriteres strategisk av universitetets ledelse. En sentral utfordring er oppfølging av fagmiljø, samt motivering av ansatte når det gjelder kommersialisering og eksternt samarbeid. Oppfølging av fagmiljø er ressurskrevende, spesielt som en kontinuerlig aktivitet. Også motivering av ansatte er krevende, og det krever både institusjonelle (kulturelle) og instrumentelle (økonomisk-administrative) endringer. Motivering av ansatte kan for eksempel knyttes til egenskaper ved individer i TTO-organisasjonen, universitetsledelsens strategier, prioriteringer og kommunikasjon, jobbmessige incentiver for universitetsansatte for å delta i tverrfaglige prosjekter, eller til kommersialiseringsaktiviteter og entreprenørskapsprosjekter. Erfaringer fra forskere i undersøkelsen til UiA-ansatte viser viktigheten av å ha på plass gode systemer og rutiner internt. En del kan gjøres for relativt beskjedne ressurser. Utlysning av forskningsmidler internt i organisasjonen som inspirerer til utvikling av prosjekter med andre eksterne aktører kan være et slikt tiltak. Det samme vil utlysning av midler som stimulerer ansatte til å tenke kommersialisering av egen forskning, være. Når det gjelder skalering av innsats, er dette avhengig av både ressursmessig anslag og valg av organisatorisk løsning for fremtidig TTO-modell. Et minimum er en person som håndterer juridiske aspekter på vegne av universitetet og er kontaktperson ut av organisasjonen. Mer ambisiøst er det kanskje å reorganisere noen av de eksisterende funksjonene samt ansette noen nye, slik at man starter med minst tre personer som er fullfinansierte og kan jobbe med TTO på heltid. Det er ulike legitime hensyn og modeller for hvordan TTO-arbeid kan organiseres Coventure-modellen der utviklerrolle og investorrolle blir håndtert av samme TTO-organisasjon er i praksis FORNY-modellen. Det er heller ingen eksplisitte signaler fra Forskningsrådet om at denne modellen er under revurdering. Kritikken av denne modellen, som også henter ammunisjon ifra resultatene fra FORNY-evalueringen, peker på at man låser en idés utviklingsløp for tidlig med denne modellen, og ideen når dermed ikke nødvendigvis sitt optimale potensial. En alternativ modell som blir løftet frem regionalt, er Innoventus-modellen som er basert på en open innovation xv

filosofi. Her har TTO-en ikke en investorrolle, men skal fungere som en nøytral ideutviklingsarena som senere henvender seg videre med ideer til relevante miljøer. Andre TTO-organisasjoner i Norge som har blitt introdusert for dilemmaet/motsetningen mellom disse to modellene, har dels respondert at man erkjenner at dette kan se ut som et problem fra utsiden, men at dette i stor grad blir håndtert organisatorisk internt ved at ideer behandles i faser. Det at man har investeringskapital i TTO-en blir løftet frem som en ressurs, siden man kan sikre at gode ideer virkelig blir investert i. Uansett hvilken form UiA velger på sin TTO, vil man måtte velge mellom Coventure-modellen og Innoventus-modellen. Hvis man skal initiere et samarbeid mellom de to modellene, er det sannsynligvis mest realistisk at coventure skiller ut investeringsdelen i et eget selskap, mens resten inngår i et samarbeid med innoventus. Det er lurt å tenke TTO-funksjonen som ivaretakelse av en rekke relaterte og understøttende funksjoner Perspektivet er at et universitet ikke skal etablere TTO for å tjene penger, men for at det naturlig hører til universitetets oppgaver på lik linje med forskning og undervisning. Denne funksjonen kan sees i sammenheng med oppgaver knyttet til entreprenørskap, EU-søknader, tverrfaglig samarbeid, med mer. Det er en klar tendens til at TTO-organisasjonene som overlever har et bredere sett av oppgaver enn bare TTO. Regional styring er mangelvare, og universitetet er en sentral aktør TTO er et felt som trenger regional styring. Agderregionen er kjent for å være god på samarbeid mellom fylkeskommunene, utviklingsaktører og innen bedriftsnettverk. Dette er også riktig, men samtidig er det en region der styring av nettverksaktører i det regionale innovasjonssystemet kan betraktes som fragmentert og lite synlig. Dette blir tydelig hvis man sammenlikner med naboregionen Rogaland, hvor man ser et helt annet bilde. I Rogaland finner man en region med tydelige politiske ledere som legger strategier, samordner og legger føringer som andre aktører i innovasjonssystemet kan relatere seg til. I situasjoner hvor man har definerte oppgaver og klare roller er det i praksis ikke et stort problem på Agder at man ikke har et slikt lederskap i regionen. I situasjoner preget av endring og utvikling kan mangel på regional styring skape usikkerhet, konflikter og unødvendige ressurskamper. Små aktører ser derfor til andre større som kan skape grunnlag for legitime prosesser på tvers xvi

av institusjonelle sfærer. Typiske eksempler på aktører som kan gi slikt lederskap er folkevalgte, slik tilfellet er i Stavanger. Eksempler fra andre steder viser at et effektivt regionalt lederskap også kan stamme fra involverte ledere i store bedrifter med regional forankring (som for eksempel Agder Energi), eller fra høyere utdannings- og forskningsinstitusjoner (som for eksempel Universitetet i Agder). Den mest effektive form for regionalt utviklingsregime er å kombinere legitimitet fra flere institusjonelle sfærer i ett utviklingsregime, for eksempel med ledere fra universitet, en stor bedrift og sentrale folkevalgte. Et slikt regime er ikke demokratisk, men kan være effektivt. Agderregionen har mulighet til å bruke kortere tid enn de 10 år som Tromsø brukte for å komme frem til en regionalt samlende TTO-modell. Agder har også incentiv til å tenke nytt rundt organisering av funksjonen (utvikle en pilot), samt inkludere Telemark i satsingen. Men å få dette til krever et bevisst lederskap. Vi har i denne rapporten argumentert for at spørsmålet om etablering av en TTO ved UiA må sees i en større strategisk sammenheng. Argumenter for dette er av to typer: For det første er realiteten i dagens forskningsproduksjon og den relasjonen UiA-ansatte har til næringslivet ikke av et slikt omfang eller en slik art at det alene forsvarer en sterk satsing på TTO. For det andre har vi pekt på mer prinsipielle sider ved etablering av en TTO som handler om universitetets rolle i regionen og universitetets idé om egen utvikling. Vi har i tabellen under antydet tre ulike strategiske veivalg når det gjelder forskning ved UiA: 1) bred utviklingsstrategi, 2) nisjevalget, og 3) langsiktig forskningsstrategi. Vi har også presentert tre ulike roller for universitetet i regionen: x) markedsaktøren, Y) den suverene institusjonen og Z) strategisk utviklingsaktør i regionen. I tillegg til dette har vi pekt på en rekke faktorer som vil være viktige i en vurdering ikke bare av hva man skal gjøre, men også hvordan man skal gjøre det: styring via nettverk, ulike kunnskapsformer, ulike innovasjonsprosesser i næringslivet, ulike institusjonelle konstellasjoner i regionen. Vurderinger på disse feltene vil ha betydning for hvilke valg man gjør. xvii

Tabell 1: Oppsummering av modellene Modell A: Institusjonsmodellen (oppbygging av aktivitet ved UiA) Perspektiv Kommersialisering av forskningsbasert kunnskap er en kjerneaktivitet for universitetet på linje med forskning og undervisning. Det er et stort uutnyttet potensial som kan utnyttes ved målrettet satsing ved Universitetet. Institusjonelle endringer UiA UiA ivaretar selv lovpålagte oppgaver og konkurranseutsetter kjøp av støttetjenester. Det etableres et kontor på UiA med minst 3 ansatte, og drift samordnes med Senter for entreprenørskap og forskningsadm. På kort sikt få endringer, regional konkurranse om deler av FORNY-kontrakt, og kjøp av konsulenttjenester. Institusjonelle endringer regionalt Modell B: Nettverksmodellen (kontrakt/organisatorisk samarbeid mellom institusjoner) Inkubator og ideutviklingsmiljøene i regionen er små og fragmenterte. UiA kan bidra til å etablere større og mer robuste fagmiljø gjennom å initiere samarbeid, skape en nøytral plattform/ideutviklingsarena som institusjonelt skiller ideutvikling fra investeringsaktiviteter. UiA ansetter 1 TTO-ansvarlig i egen organisasjon. Modell C: Markedsmodellen (utsetting av drift til annen institusjon) Alt 1) UiA tar sammen med Coventure, Innoventus, Teknova, AEI, + initiativ til å etablere en ny plattform for kunnskapsformidling og utvikling. Denne plattformen blir formalisert som et AS der stab består av personer fra Coventure og Innoventus. Alt 2.) Samme som alt. 1, men der plattform formaliseres som et sett av samarbeidsavtaler/kontrakter mellom involverte Regional/nasjonal konkurranse om UiAs TTO-kontrakt. Mulig behov for avtale om grensegang/roller mellom aktører. xviii Potensialet for kommersialisering av kunnskap er lite. Det er viktigere for UiA å fokusere på forskning og undervisning. Eksterne aktører kan forvalte lovpålagte oppgaver på vegne av UiA. En person på UiA får ansvar for å håndtere kontrakter med eksterne aktører inkludert i sin stilling.

Styringsmessig implikasjon Fordeler Ulemper Tilpasning til regionale særtrekk Innarbeide disse aktivitetene på linje med forskning og undervisning. Unngå konflikt mellom det anvendte og det mer rent forskningsmessige. UiA beholder stor grad av autonomi/kontroll over egen produksjon og forvaltning av denne. UiA bidrar ikke til å utvikle samarbeid og koordinering mellom institusjoner og fagmiljø i regionen. Dyr og sannsynligvis ikke en permanent løsning (ref. erfaringer fra Tromsø) Best tilpasset kommersialisering og samarbeid / kunnskapsutveksling med et forskningsbasert næringsliv. aktører. Den nye enheten blir Agder og Telemarks operatør i FORNYprogrammet, man inviterer inn alle FoUorganisasjoner i de tre fylkene etter modell av prekubator ved UiS?. UiA må ta designerrollen, utøve strategisk ledelse på vegne av flere institusjoner. Krever noe juridiske ressurser for å utvikle kravspesifikasjoner og oppfølging av eksterne kontraktører. Man starter arbeidet med å utvikle et sterkt regionalt fagmiljø. Har potensial til å bli en permanent løsning. Den ledelsesmessig mest krevende modellen for UiA. Mange avklaringer må gjøres raskt hvis man skal ha dette klart til en søknad i oktober. En løsning som krever få adm. ressurser av UiA. Ledelsen kan rette fokuset på behov i egen organisasjon. Man bidrar ikke til å utvikle fagmiljøet i regionen utover dagens nivå. Man vil ikke øke interesse blant egne ansatte for programmer som FORNY. Mulig å trekke på kompetanse i mange organisasjoner, noe som gir muligheter for kunnskapsutveksling med et næringsliv som innoverer erfaringsbasert. Begrenset bistand ved kommersialisering og kunnskapsutveksling med alle typer næringsliv. xix

Anbefalinger Vi har tillatt oss å vurdere de ulike alternativene til organisering og styring av en TTO på Agder. I forhold til en langsiktig forskningsstrategi kan markedsmodellen ha visse fordeler. Fokus på egen forskning og det at man ikke bruker ressurser på kommersialisering av konkrete, nyttige oppfinnelser eller konsepter (men overlater det til andre), kan muliggjøre et mer langsiktig fokus på egen forskningsutvikling. I forhold til en langsiktig forskningsstrategi kan man også tenke seg at den suverene institusjonsmodellen gir visse fordeler. Den muliggjør en konsentrasjon om interne forhold og debatt om hvordan UiA kan utvikle seg som institusjon og kanskje utvikle spennende nye tverrfaglige forskningsfelt som en gang i fremtiden kan bli til mer direkte nytte for samfunnet. Selv om vi ut fra denne rapporten vil anbefale å arbeide videre langs en nettverksmodell, så mener vi det er riktig og viktig å påpeke at i forhold til en langsiktig forskningsstrategi, så kan man tenke seg at rollen som strategisk utviklingsaktør i regionen kan være utfordrende. Faren er at fokus blir på regional interaksjon og kortsiktig, praktisk nytte for næringslivet i regionen. Faren er videre at fokus blir (lokalt) eksternt, og at arbeidet med dette vil kreve store ressurser og ta fokus vekk fra egen kunnskapsutvikling. Vi anbefaler dermed at diskusjonen om en TTO-funksjon deles i to diskusjoner: A) hvordan arbeidet med å stimulere til ideutvikling og samarbeid internt skal organiseres, og B) hvordan UiA rent organisatorisk skal håndtere sitt engasjement i forhold til regionen. Den røde linjen i figuren under er ment å vise hvor skillet mellom A) og B) anbefales å gå. A) vil forutsette dialog internt med fagpersoner, institutter og fakultet. Der finnes allerede en rekke ressurser ved UiA som kan organiseres sammen til en mer offensiv satsing på dette feltet. B) vil forutsette en prosess i forhold til de regionale aktørene. xx

Figur 1: TTO-rollen Internt «Idehenting» TTO-rollen Ideutvikling Etablering Eksternt Investering Salg Universitet Inkubator/randsone Marked I en forstand er diskusjonen om TTO på Agder del av en større diskusjon som handler om hvordan den halte og den blinde kan hjelpe hverandre. UiA er i utvikling og trenger å løfte seg som forskningsinstitusjon. Den undersøkelsen vi har gjennomført viser at det er mye å arbeide med internt. Denne undersøkelsen har også dokumentert utfordringene regionalt på Agder. Arbeidet med å utvikle en mer kunnskapsbasert økonomi, en mer kompetansebasert forvaltning og et bedre fungerende institusjonelt system i randsonen er store utfordringer i seg selv der UiA kan spille en rolle. Gjort på en god måte kan disse prosessene utfylle og støtte opp om hverandre. Siden såpass mange prinsipielle spørsmål om universitetet i regionen berøres av dette spørsmålet, anbefaler vi at det også satses på å utvikle en faglig kompetanse ved UiA som kan forske på og med det som skjer på dette feltet. xxi

1 Innledning 1.1 Bakgrunnen for prosjektet: Mulighetsstudie for technology transfer office (TTO) ved Universitetet i Agder Dette prosjektet ble i hovedsak utformet på bakgrunn av dialog knyttet til møte ved Universitetet i Agder (UiA) 6. januar 2011 der spørsmålet om etablering av en TTO ved UiA ble diskutert. Deltakere på møtet var foruten universitetet representanter for Prekubator, Senter for entreprenørskap, RIS og VRI Agder. Man ble på møtet enige om at det var behov for å gjennomføre en mulighetsstudie knyttet til TTO-funksjonen ved UiA. Denne mulighetsstudien skulle resultere i utkast til en eller flere organisatoriske modeller for TTO-funksjonene ved UiA. Mulighetsstudien skulle ferdigstilles innen 15. juni 2011. Forskere fra RIS-senteret ble bedt om å utvikle en plan for gjennomføring av prosjektet. Vi/RIS har valgt å gjennomføre mulighetsstudien som et forskningsprosjekt. Dette har vi gjort for å sikre at data som genereres i prosjektet holder en kvalitet som gjør dem relevante i forhold til senere meritterende akademisk publisering. Dessuten har vi i valg av metode og tolkning av data tatt hensyn til at de må kunne passe inn i en relevant teoretisk sammenheng. Paper med foreløpige funn ble presentert på HSS11-konferansen i Ålesund 4.-5. mai, og en bearbeidet versjon av dette vil foreligge som kapittel til boken Cooperation and Leadership in Academia (august 2011). Det planlegges også egne artikler basert på survey-data vi innhenter på universitetet. 1.1.1 Prosjektteam Prosjektet er gjennomført i tett dialog med oppdragsgiver og koordinert gjennom forskningsgruppen RIS ved UiA og. Prosjektteam har vært: Hans Chr Garmann Johnsen (prosjektleder) Roger Normann Arne Isaksen (kvalitetssikrer) Mikaela Vasström (intervjuer) Christine Svarstad (teknisk støtte) 1

1.2 Prosjektforståelsen som er lagt til grunn for gjennomføring Den fremtidige nasjonale strategien knyttet til universitetenes TTO-funksjon og behov er nå vurdert av forskningsråd og fagdepartement. Regionalt på Agder og interregionalt er det flere ulike samarbeidskonstellasjoner og former for samarbeid som synes mulig. Disse forholdene åpner for at UiA bør gjøre et grundig forarbeid i forhold til å identifisere noen organisatoriske modeller som på best mulig måte ivaretar de behov UiA som institusjon har vedrørende både sin rolle som samfunnsinstitusjon (tredje oppgave) og sine interesser knyttet til å forvalte egen kunnskap. Det er viktig at universitetet utnytter de regionale kompetanser og etablerte samarbeidsrelasjoner som UiA inngår i, samt på best mulig måte understøtter regionalt og nasjonalt nærings- og samfunnsliv. Etablering av en TTO inngår således i en sammenheng der relasjonen mellom universitetet, næringslivet og offentlig sektor ønskes styrket for å nyttiggjøre seg forskningsbasert kunnskap. I så måte angår en slik etablering både spørsmål knyttet til kunnskapsbegrepet, hvordan innovasjonssystemet organiseres, hva som kjennetegner det regionale innovasjonssystemet (regionale behov), hva slags næringsutvikling man ønsker, og også andre spørsmål av etisk og samfunnsmessig art som slike satsinger representerer. På denne bakgrunn har vi valgt å lage en utredning som både adresserer noen generelle utfordringer på Agder knyttet til innovasjonssystemet, herunder spørsmålet om hvilken rolle universitetet skal spille i regionen, samt mer spesifikt ser på mulige organisatoriske modeller for en fremtidig TTO. Modellen man velger bør i hovedsak følge profil på det regionale forskningsmiljøet. For Agder betyr dette bredde, mange ulike fagretninger, og også stort mangfold i randsonene. Skal UiA ha en TTO, kan det være en idé å nytenke hva den skal være, tilpasset UiA sin profil. Agder har i stor grad et markeds- og erfaringsdrevet næringsliv, som med få unntak ikke er særlig forskningstungt. Agder har ifølge OECD sin analyse i dag ikke gode nok institusjoner som håndterer forretningsutvikling på mer myke områder, utvikling i kunnskapsøkonomien, etc. Det finnes likevel i dag flere prosjekter, organisasjoner og funksjoner på Agder som har oppgaver som har likhetstrekk med en TTO-funksjon. Det kan derfor være hensiktsmessig før man eventuelt skaper en ny organisatorisk enhet å systematisere og rydde litt i det som i dag finnes, og få en oversikt over hvem som gjør hva og hvilke funksjoner de ivaretar. 2

En TTO-funksjon ved UiA må også finansieres. TTO Birkeland ved UiO har en omsetning på ca. 25 mill. NOK. Prekubator ved UiS har en omsetning på ca. 14 mill. NOK. Finansiering av TTO-funksjonen ved UiA vil derfor være avhengig av både nasjonal og regional finansiering. Systematisering og kartlegging av policy-signaler fra nasjonale og regionale interessenter knyttet til TTO-funksjonen ved UiA har derfor inngått i en mulighetsstudie. Vi har sett nærmere på modeller fra universiteter utenfor Norge som inspirasjon for hvordan denne funksjonen kan ivaretas. UiA har også noen institusjonelle og strategiske hensyn og behov som må ivaretas. Det har de siste årene regionalt vært en økende oppmerksomhet i forhold til hvordan UiA forvalter sitt samfunnsansvar. Agderregionen har et regionalt innovasjonssystem som er karakteristisk for denne regionen, og beskrivelse av denne gir mulighet for å si noe om koplingen mellom kunnskapsprodusentene (for eksempel UiA-forskere) og kunnskapsbrukerne (for eksempel regionale bedrifter). 1.3 Bakgrunnen for den nasjonale satsing på TTO og den senere tids diskusjon Universitets- og høgskolesektoren har et lovpålagt ansvar for å bidra til kommersialisering av forskningsresultater. Gjennom universitets- og høgskoleloven og lov om oppfinnelser gjort av arbeidstakere 1-3 har universitetet fått et særlig ansvar for å utnytte det næringsmessige potensialet som ligger i en bedre kommersiell utnyttelse av forskningsresultater. Arbeidsgiver gis rett til helt eller delvis å overta rettigheter til patenterbare oppfinnelser som gjøres av arbeidstaker. Etter lovendringen som trådte i kraft 01.01.03, ble loven utvidet til også å gjelde lærere og vitenskapelig personale ved våre utdannings- og forskningsinstitusjoner. I praksis betyr dette at alle ansatte er pliktig å melde fra om patenterbare oppfinnelser til sin arbeidsgiver. Etter at oppfinnelsen er meldt inn skal arbeidsgiver innen fire måneder gi beskjed om han velger å benytte seg av denne retten. I motsatt fall vil arbeidstaker beholde sine rettigheter. Hensikten med loven er ikke primært at et eventuelt overskudd fra kommersialisering av forskningsresultater skal bidra til å finansiere institusjonene i sektoren. Hensikten er å bidra til verdiskapning og innovasjon i samfunnet. Kommersialisering av forskningsresultater er en prosess som omfatter søk og identifisering av ideer, vurdering og forvaltning av ideen, patentering, kommersialisering og gevinstrealisering. Kommersialisering skjer normalt gjen3

nom lisensiering og/eller selskapsetablering. Aktiviteten i TTO-ene foregår i hovedsak før selve kommersialiseringen (Riskrevisjonen, 2010-2011). 1.3.1 Økonomisk modell for TTO-er Typisk i Norge er det finansielle grunnlaget og den økonomiske modellen for en TTO bygd langs følgende hovedlinjer (merk at dette ikke gjelder for Coventure, som ikke har UiA som eier): TTO-en eies i Norge av universitetet, universitetet kjøper igjen tjenester fra TTO TTO-en overtar rettigheter, forvalter ideer og kommersialiserer disse på vegne av universitetet Kommersialiseringskostnader dekkes i stor grad av FORNYtilskudd. TTO får ofte ikke dekket egne prosjektkostnader før ved gevinstrealisering (salg) og bærer selv tap. TTO-enheten drifter ofte i tillegg andre programmer, selger ulike typer av konsulenttjenester, regnskap ol. Dette betyr at selv om TTO-en ofte har et mandat knyttet til å være «not for profit», har den en klar egeninteresse knyttet til at ideen blir solgt og «vellykket kommersialisert» (Riskrevisjonen, 2010-2011). Nasjonalt er ordningen med TTO knyttet til universitetene under revisjon. TTO er blitt kritisert av Riksrevisjonen som fant betydelige svakheter i de systemene som universitetene i Oslo, Bergen og Tromsø har etablert, for eksempel knyttet til subsidiering av kommersialiseringsselskapene. Evalueringen av FORNY-programmet fant blant annet at eksisterende TTO-er var for fragmenterte, preget av lite struktur og spesialisering. Riksrevisjonen sier blant annet følgende om det økonomiske mellomværende mellom universitetene og deres kommersialiseringsselskaper: Etter Riksrevisjonens vurdering er det identifisert betydelige svakheter i de systemene som universitetene i Oslo, Bergen og Tromsø har etablert for å forhindre at kommersialiseringsselskapene subsidieres. Herunder viser undersøkelsen at disse universitetene ikke i tilstrekkelig grad har definert hvilke aktiviteter som omfattes av selskapets egen virksomhet og hvilke aktiviteter som kan omfattes av tjenestesalg. Videre tas det i selskapenes regnskaper ikke hensyn til at selskapene forvalter aksjer i spin-off -selskaper på vegne av universitetene. Universitetene har heller ikke tilstrekkelig kontroll med om de blir belastet korrekt for selskapenes kommersialiseringskostnader (Riskrevisjonen, 2010-2011, s. 55). 4

De mer generelle kommentarene til TTO-satsingen er representert med ulike syn, slik som: Mange akademikere sitter på tuen sin uten å dele kunnskapen tilbake, etter at samfunnet har puttet store ressurser inn i sektoren. De må ta mer ansvar. Med en god satsing er det mulig å hente inn store beløp til institusjonene og opphavsmennene. Ine Eriksen Søreide (H) Lovendringen endret ikke forskningens natur eller antallet kommersialiserbare resultater. Det er en overdrivelse å si at det finnes svært mange resultater som ikke kommersialiseres Magnus Gulbrandsen, NIFU STEP. (Meisingset, 2008) Magnus Gulbrandsen var involvert i evalueringen av FORNY (Borlaug et al., 2009). Denne evalueringsrapporten sa blant annet: Assessment of results The overall results of FORNY are not very impressive. Lack of firms that have grown large and the generally poor growth rate compared to international cases the general picture is that the results of FORNY are less than satisfactory, also given the substantial funding devoted to the programme over the years. Problems A narrow emphasis on commercialisation rather than technology transfer or entrepreneurship in a broader sense; unsatisfactory selection of ideas and projects; poorly developed expertise and a complicated support structure; too decentralised, fragmented and loosely coupled system; FORNY as an isolated rather than integrated actor in national and regional commercialisation systems, and; lack of important support schemes related to phases of commercialisation. Recommendations Successful commercialization of research seems to be based on bottom-up processes. Regional conditions differ highly, unlikely that a one size fits all structure will be successful. To recruit more academics into the FORNY programme, a broader mobilization within academic institutions may be necessary. Successful examples of value creation from the commercialisation of research. 5

Strong dedication from the university or research institution to promote technology transfer to achieve academic, economic, social, and financial benefits. Strong regional commitment to promote the start-up and growth of knowledge or technology-based new ventures. The strongest potential is released if both these driving factors are well established and linked together (Borlaug, et al., 2009). Evalueringen av FORNY-programmet og den pågående diskusjonen om TTO-ene viser at flertallet av aktører og ekspertvurderinger tar til orde for samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon. Mer generelt ser TTOfunksjonene særlig ut til å ha lykkes der det er tunge grunnforskningsmiljøer innen naturvitenskap. Likevel etterlyses et bredere engasjement fra forskerne på dette feltet, og nye organisatoriske grep. 1.4 Diskusjonen på Agder om en TTO Spørsmål knyttet til etablering av TTO ved UiA har vært gjenstand for flere prosesser/faser, saken har vært behandlet i UiAs styre og mulighet for samarbeid med andre aktører har vært og blir vurdert. UiA ble i 2010 bedt om å søke samarbeid med et eksisterende TTO heller enn å etablere et nytt TTO-Sør AS. Dialog med KD i juni 2010 på embetsnivå gav helt tydelige signaler om at departementet stilte seg skeptisk til at det opprettes et nytt TTO-Sør AS, og bifaller et samarbeid med Universitetet i Stavanger om TTO-virksomheten UiA refererte de signaler og føringer som er gitt fra nasjonalt hold og mente at det var urealistisk å få nasjonal støtte til en egen TTO for Agder. UiA stilte seg også skeptisk til om det ville være god ressursbruk å etablere en slik TTO basert utelukkende på regional finansiering. I innspill til vedtak i s-sak 64/10: ble det diskutert to modeller: Ny modell I: utvidet Prekubator : Ikke danne et nytt TTO, men at UiA, enten gjennom avtale eller ved å gå inn på eiersiden, benytter Prekubator AS som TTO. For ikke å svekke det kommersialiseringsmiljøet som er bygget opp hos Coventure ønsker UiA primært at Coventure går inn på eiersiden i Prekubator, sekundært at Prekubator inngår avtaler som innebærer tett samarbeid med Coventure om TTO-virksomheten både i Rogaland og Agder. 6

Ny modell II: nyetablert TTO Sør-Vest : Coventure å delta på eiersiden av et nytt TTO Sør-Vest, sammen med Prekubator, Universitetet i Stavanger og UiA (Universitetet i Agder, 2010). Status for TTO-Sør AS fra S-sak 64/10 (23. juni 2010) var: Det ble ført samtaler med Sørlandet Sykehus HF, Coventure, Prekubator AS, og med Høgskolene i Telemark og Vestfold samt sykehusene om etablering av felles TTO-enhet. På bakgrunn av vedtak i S-sak 77/08 søkte UiA Kunnskapsdepartementet om tilskudd til drift av TTO-Sør AS, og til dekning av etableringskostnader. Søknaden ble i første omgang avslått med begrunnelsen at departementet avventet resultatet av den da pågående evalueringen av FORNY-programmet, og den påfølgende diskusjonen om TTO-enes funksjon og rolle (Universitetet i Agder, 2010). 1.5 Hvordan ser det strategiske vinduet ut nå? Hva har endret seg siste år på bakgrunn av hva Riksrevisjonen sa om TTO ved universitetene, og hva forteller evalueringen av FORNY oss? Vi legger til grunn signaler fra NFR/FORNY2020 som ble gitt våren 2011, og som blant annet innebar: Der er ingen viktige endringer vedr. finansiering. NHD (som finansierer 75%, dvs. 90 mill. kr pr. år) ønsker mer prosjektfinansiering, KD (som finansierer med 13 mill. kr pr. år) ønsker institusjonell finansiering. Det er ikke ventet at dette vil endre seg vesentlig. FORNY har redusert antall aktører (fra 13 til 8), men ser ikke noe poeng i at ikke Agder kan komme sterkere med. Det er ingen plan om ytterligere reduksjon. Mange av fusjonsprosessene (Tromsø, Ås/Kjeller, Oslo) har skjedd av aktørene selv, og er ikke tvunget fram av FORNY. Der er ingen nasjonal plan eller nasjonal arbeidsdeling definert fra FORNY sin side (som kobling til klynger, etc.), dette er noe som utvikler seg naturlig. FORNY jobber ut fra en tredelt modell: Initiering/mobilisering av ideer internt, IPR, kommersialisering. Man ser ingen konflikter mellom de tre. Man mener at dette handler om kompetanse hos institusjonene. Det er viktig med nye modeller i dette arbeidet (piloter), og det er viktig at de nye modellene og perspektivene handler om mer enn teknologi. FORNY ønsker ny søknad fra Agder; søknadsfrist 12. oktober 2011. Man ønsker å prøve noe nytt. Det refereres blant annet til Cambridge som har inkludert Technology Development, næringslivskontakt, og konsulentvirksomhet i sin TTO, ved siden av tradisjonell TTO-aktivitet. Det vil være bra hvis 7

Agder inkluderer sykehuset. Det vil også være bra med samarbeid med mange, for eksempel mot Precubator i Stavanger, Coventure og Innoventus. Ved bemanning av en TTO (størrelse på ca. 1-2 årsverk) er det viktig med fagkompetanse internt som kan kommunisere med fagmiljøene. Man må også kunne snakke med industrien. Mye intern motivasjon kommer gjennom gode eksempler. Samarbeid med flere er viktig, og også å inkludere flere funksjoner. Tverrfaglighet vil være en styrke. Også studenter og studentideer bør tas i betraktning og bli tatt vare på (jmfr Stanford University: Google, You Tube, etc). FORNY vil se positivt på en løsning som inkluderer Telemark. 1.6 Rapportens spørsmål Ut fra dette bakgrunnsbildet har vi i den foreliggende rapporten konsentrert oss om å belyse følgende spørsmål: Hvordan kan UiA ivareta sin rolle som kunnskapsinstitusjon i regionen? Hvilke særlige trekk finnes ved UiA sin kunnskapsprofil og interaksjon med regionen, og hvordan kan dette styrkes gjennom en TTOsatsing? Hvilke særlige trekk finnes i det institusjonelle systemet som utgjør innovasjonssystemet på Agder, herunder nærings- og bedriftsstruktur? Hvilke mulige modeller gir dette for etablering av en TTO på Agder? Svar på spørsmål A) vil baseres på generell litteratur om universiteter og universiteters samfunnsrolle. Spørsmål B) vil i stor grad bli belyst gjennom de survey-data vi får fra undersøkelsen blant ansatte ved UiA. Spørsmål C) vil bli belyst gjennom intervjudata med representanter for institusjoner i regionen, og spørsmål D) vil bli besvart gjennom modeller som er presentert av forskergruppen og diskutert i referansegruppen i prosjektet. 1.7 Oppsummering Innledningsvis har vi forsøkt å gi et bilde av den nasjonale og regionale diskusjonen om TTO. TTO-ordningen er i endring, og det etterlyses nye modeller og nye måter å tenke på rundt overføring og utvikling av kunnskap mellom universitet og næringsliv og offentlig sektor. Det er behov for å tenke ikke bare teknologi og ikke bare overføring, men også utvikling av kunn8