Fra klinikkene på Adamstua til Universitetsdyrehospital på Ås. A til Å rapporten

Fra klinikkene på Adamstua til Universitetsdyrehospital på Ås A til Å rapporten Oslo, NVH, 1. januar 2010 Bente Akselsen

A til Å Rapporten Side 2

Til: Rektoratet ved Norges veterinærhøgskole (NVH) Etter initiativ fra rektoratet, og styrevedtak mai 2009, ble undertegnede utnevnt som prosjektleder for Organisering og Ledelsesprosjektet for Universitetsdyrehospitalet på Ås Et henvisningsdyrehospital. Det er bedt om en utredning av ny ledelses og organisasjonsmodell for hospitalet ved det nye universitetet på Ås, samt vurdere faktorer av betydning for SportFaMed ved NVH for å møte utfordringene med å flytte klinikkvirksomhetene fra Adamstua til Ås. Undertegnede legger herved frem utredningen Fra klinikkene på Adamstua til Universitetsdyrehospital på Ås. A til Å Rapporten Flyttingen av klinikkene ved SportFaMed innebærer en rekke ulemper for klinikkene først og fremst knyttet til pasienttilgangen og effekten dette vil ha på undervisning og klinisk forskning. For å møte disse utfordringene er det viktig at det allerede nå gjøres viktige strategiske valg for å utvikle den kliniske virksomheten slik at den vil oppfylle målene for undervisning og forskning etter flyttingen til Ås. Undertegnede med referansegruppen mener derfor det er svært viktig at SportFaMed utstyres med gode og endrede organisasjons- og ledelsesverktøy og økte ressurser for å foreta de riktige endringene, og for å utvikle instituttet og klinikkene til å bli avanserte henvisningsdyrehospital. Oslo, den 1. januar 2010 Bente Akselsen Leder A til Å Rapporten Side 3

A til Å Rapporten Side 4

INNHOLDSFORTEGNELSE KAPITTEL 1 BESKRIVELSE AV PROSJEKTET... 7 1.1 Bakgrunn og oppdragsbeskrivelse gitt av rektoratet... 8 1.2 Fortolkning av oppdraget... 10 1.2.1 Henvisningsdyrehospital... 10 1.2.2 Kommersiell basis... 11 1.3 Arbeidsmåte... 12 1.3.1 Besøk og besøksrapporter... 12 KAPITTEL 2 PROBLEMSTILLINGER... 15 2.1 Endringer i praksisstrukturen generelt i denne perioden... 16 2.1.1 Samfunnsutvikling... 17 2.1.2 Utvikling i regionen... 17 2.2 Flyttingen, nedgang i pasienttilgang og effekten av å være et henvisningsdyrehospital... 18 2.2.1 Nedgang i antall primærkasus... 18 2.2.2 Nedgang i antall interne henvisninger... 18 2.2.3 Endring i antall eksterne henvisninger... 19 2.2.4 Endring i type henvisninger og betydning for undervisningen... 19 2.2.5 Betydning for undervisningen av interns, residenter og nasjonale spesialister... 19 2.2.6 Betydning for klinikkenes utstyr, lokaler og kompetansenivå... 19 2.2.7 Betydning for management og økonomi... 19 2.2.8 Behov og løsninger for førstelinjepraksis i undervisningen... 20 2.3 Akkrediteringer og spesialistordninger... 20 2.4 Sammendrag av forslagene i rapporten... 22 KAPITTEL 3 SPORTFAMED I DAG... 28 3.1 Overordnet organisering NVH... 28 3.2 Organisering av instituttet og hospitaldriften... 29 3.3 Ledelse av instituttet og klinikkene... 30 3.3.1 Instituttleder... 31 3.3.2 Seksjonsledere... 33 3.3.3 Ledelse TA personalet... 37 3.3.4 Administrativt ansatte med ledelses- og koordinasjonsoppgaver... 38 3.3.5 Oppsummering og vurdering av ledelse ved instituttet og klinikkene... 38 3.4 Økonomi... 40 3.5 Klinikkvirksomheten ved SportFaMed... 42 3.6 Sentrallaboratoriets virksomhet... 46 3.7 Personal ressurser... 46 A til Å Rapporten Side 5

3.8 Undervisning... 48 3.8.1 Undervisning av veterinærstudenter... 48 3.8.2 Videreutdanning; undervisning av PhD stipendiater, kandidater for EBVS godkjenning (interns og residents) og norske spesialistkandidater... 50 3.8.3 Utdanning av Dyrepleiere... 51 3.8.4 Oppsummert undervisning ved SportFaMed... 51 3.9 Forskning... 52 3.10 Oppsummering... 54 KAPITTEL 4 ERFARINGER FRA ANDRE LAND... 55 4.1 Bakgrunn for valg av undervisningshospital... 55 4.2 Arbeidsmetoder... 55 4.3 Tilknytning til universitetene, og overordnet organisering av institusjonene... 56 4.4 Organisering og ledelse av universitetsdyrehospitalene og instituttene... 60 4.4.1 Organisering av instituttene og instituttledelse... 61 4.4.2 Organisering av universitetshospitalene og hospitalledelse... 63 4.5 Økonomi... 64 4.6 Klinikkvirksomheten... 66 4.7 Personalressurser... 71 4.8 Undervisning... 73 4.9 Forskning... 76 4.10 Oppsummering... 77 KAPITTEL 5 OMSTILLINGSPROSESSEN FRA ADAMSTUA TIL ÅS... 79 5.1 Organisasjon og ledelse av instituttet og hospitaldriften... 79 5.1.1 Forslag til snarlige endringer i organisasjon og ledelse ved SportFaMed... 82 5.1.2 Oppsummering og anbefalinger organisasjon og ledelse...88 5.1.3 Forslag til organisasjon ved Universitetsdyrehospitalet på Ås... 90 5.2 Økonomi... 91 5.3 Klinikkvirksomheten... 93 5.3.1 Henvisningshospital... 93 5.3.2 Førstelinjepraksis... 94 5.3.3 Poliklinikk... 95 5.3.4 Vaktordning... 96 5.3.5 Ambulant hestepraksis... 98 5.4 Personalressurser... 98 5.5 Undervisning... 99 5.5.1 Anbefalinger... 101 5.6 Oppsummering av foreslåtte endringer ved SportFaMed i dag og ved det nye Universitetsdyrehospitalet på Ås... 102 A til Å Rapporten Side 6

Kapittel 1 Beskrivelse av prosjektet Rektoratet igangsatte Organisering - og ledelsesprosjektet, Universitetsdyrehospitalet Ås. Et henvisningsdyrehospital gjennom ansettelse av prosjektleder 15. mai 2009. Sammen med prosjektleder ble bakgrunnsbeskrivelse og oppdragsbeskrivelse utferdiget. Prosjektet ble organisert under rektoratet, og fikk en referansegruppe bestående av sentrale personer ved Institutt for sports- og familiedyrmedisin (SportFaMed) og Sentrallaboratoriet; Kristin Thorud, instituttleder ved SportFaMed, Eric Strand, første.amanuensis, Seksjon for Hestesykdommer, SportFaMed førsteamanuensis Lars Lønaas, Seksjonsleder Smådyrsykdommer SportFaMed og professor Stein Istre Thoresen, Seksjonsleder Sentrallaboratoriet, Institutt for basalfag og akvamedisin (BasAm). Ansvars- og rapporteringskart for Organisering - og Ledelsesprosjektet Universitetsdyrehospitalet Ås Et henvisningsdyrehospital NVHs styre Rektorat Adm. direktør Prosjektleder/ Utreder Bente Akselsen Rapportansvarlig Referansegruppe Kristin Thorud Eric Strand Lars Lønaas Stein Istre Thoresen

1.1 Bakgrunn og oppdragsbeskrivelse gitt av rektoratet Rektoratet ga følgende bakgrunnsbeskrivelse for prosjektet: Flyttingen av NVH til Ås er en meget stor operasjon Operasjonen har mange faser og det er mange delprosjekter De ulike deler av operasjonen involverer ulike fagfelter og har forskjellige utfordringer I de ulike delprosjektene krever det brukermedvirkning og samvirke mellom ulike institusjoner i alle faser av operasjonen Viktige eksempler på disse delfasene eller prosjektene er arealer og byggekostnader for hele universitetet, for veterinærfakultetet, for hospitalet, og for Veterinærinstituttet Utstyr og innredning til forsknings- og undervisnigingsaktiviteter, og til service- og klinikk- og hospitalaktiviteter Definisjon av faglige synergier mellom UMB NVH VI - Instituttsektoren Institusjonsorganisering: Institutt- og fakultetsstruktur Ledelses og administrasjonssystemer på universitetsnivå I tillegg er det en lang rekke andre detaljspørsmål som angår Klinikk-drift for produksjonsdyr Undervisningsdyrehospital Forsøksdyrfasiliteter for husdyr og fisk både friske- og sykdomsforsøk Det er mange utfordringer og mange grupper som arbeider med den store operasjonen og planarbeidet vil pågå i mange år. Visjonen om at veterinærfakultetet og det nye undervisningsdyrehospitalet skal være blant de fremste i Europa er svært ambisiøs og gjør at vi allerede nå må arbeide frem en organisasjon og ledelsesmodell som optimaliserer dette. Vi har derfor valgt å ansette en egen utreder så vidt tidlig i planleggingsprosessen parallelt med andre utredninger for bygg, undervisning osv. NVHs styre behandlet sak om prioritering av hovedprinsipp for bygg og funksjon (S- 7/09), 26.2.2009. Det ble vedtatt et 13 punkts program som bla sier: Klinikkvirksomhet: Det grunnleggende prinsippet er at all klinikk- og besetningsvirksomhet må drives etter kommersielle vilkår, men undervisningen må finansieres av KD midler Videre at hospitalet skal være et henvisningsdyrehospital, og at organisasjon og ledelse skal utredes nærmere. Styret bevilget 15.5.2009 midler til utredning av organisasjon og ledelse ved det nye hospitalet fra styrets reserver Et hospital for sports- og familiedyr vil få store utfordringer ved flyttingen til Ås. Det er kun noen få titalls tusen mennesker som bor innenfor en radius av 10 km, og det vil bli en stor utfordring å skaffe nok pasienter til undervisning og forskning. Det er mange kritiske suksessfaktorer for et slikt hospital som: Økonomi for å drifte og utvikle, tiltrekke seg og beholde gode fagfolk, opparbeide og beholde omdømme som nasjonalt henvisningssted og utvikling av nye spesialiteter. A til Å Rapporten Side 8

Rektoratet ga følgende oppdragsbeskrivelse for prosjektet: Organisering og Ledelsesprosjektet Universitetsdyrehospitalet Ås Et henvisningsdyrehospital Oppdragsbeskrivelse for prosjektleder: I organisering - og ledelsesprosjektet for Undervisningsdyrehospitalet på Ås skal vi belyse ulike modeller for organisering og ledelse av henvisningshospitaler. Utredningen skal produseres som en rapport til NVHs styre og danne grunnlaget for videre planleggingsarbeid sammen med rapporter fra andre pågående utredningsarbeider for bygg, undervisning osv. Prosjektleder er ansvarlig for rapporten. Den endelige rapporten skal fremlegges for styret i november 2009. Delrapportering september 2009 Prosjektet innebærer å reise til gode undervisningshospital i Europa og USA for å dra nytte av deres erfaringer med organisasjon og ledelse. Det skal legges hovedvekt på drift, finansiering, ledelse og management og hvordan dette danner grunnlag for undervisning, forskning og spesialisering. Det er viktig å kartlegge tidligere og pågående utviklingsprosesser og hvordan disse har fungert og påvirket hospitalene Det er opprettet en referansegruppe med sentrale personer fra SportsFaMed og Sentrallaboratoriet (se org. kart). A til Å Rapporten Side 9

1.2 Fortolkning av oppdraget Oppdraget er beskrevet til å gjelde belysning av ulike modeller for organisasjon og ledelse av henvisningshospital. Gitt rektoratets bakgrunnsbeskrivelse og arbeidsmetoder tolkes dette til å gjelde universitetsdyrehospital, og videre at forslag til nye modeller også skal beskrives med hensyn til drift, finansiering, ledelse og management ut fra de forhold man tror vil råde ved det nye hospitalet som skal være på Ås etter sammenslåingen av UMB og NVH i 2018. Videre påpekes det i bakgrunnsbeskrivelsen gitt av rektoratet: Visjonen om at veterinærfakultetet og det nye undervisningsdyrehospitalet skal være blant de fremste i Europa er svært ambisiøs og gjør at vi allerede nå må arbeide frem en organisasjon og ledelsesmodell som optimaliserer dette I dette tolkes at det ønskes at det ses på endringer som bør skje ved SportFaMed i nær fremtid for å nå målene. Videre at ambisjonene er høye og at man vil søke å ikke bare bli et fullgodt henvisningshospital, men også være blant de fremste i Europa. Rapporten beskriver derfor SportFaMed i dag (Kap 3) og Omstillingsprosessen fra Adamstua til Ås (Kap 5). 1.2.1 Henvisningsdyrehospital Begrepet henvisningsdyrehospital er benyttet allerede i prosjektnavnet gitt av rektoratet på en slik måte at det oppfattes som underforstått at klinikkdriften ved det nye universitetet på Ås skal være et henvisningsdyrehospital. I styrevedtak S-7/09, heter det også: hospitalet skal være et henvisningsdyrehospital Med begrepet henvisningsdyrehospital forstår vi et dyrehospital som i det vesentlige mottar pasienter som er henvist fra andre veterinærer for videre utredning og spesialistundersøkelser. Vi har ingen etablerte tradisjoner for dette i Norge. SportFaMed mottar i dag mange henvisningspasienter. Det gjør etter hvert noen større private praksiser også, men vi har foreløpig ingen henvisningshospital med spesialister på europeisk nivå i Norge. Fra utlandet kjenner vi Referral Clinic og Referral Hospital. Verken styrevedtaket eller oppdraget sier noe om hva som er den direkte bakgrunnen for at dette er bestemt, men ut fra sammenhengen kan man trekke konklusjonen at dette er det mest aktuelle på et sted som Ås med lavt befolkningstall og dermed tynt kundegrunnlag. I tillegg er det selvsagt at et undervisningsdyrehospital skal ha spesialistfunksjoner, være på høyde med den siste viten, være i front forskningsmessig, og dermed være egnet til å motta spesielle og henviste pasienter. A til Å Rapporten Side 10

Allikevel sies det ikke noe om at det er et absolutt krav at hospitalet kun skal motta henviste kasus og ikke ta i mot direktehenvendelser eller førstelinjekasus ( primary cases ) eller for den del akutte tilfeller. En overgang til å bli et hospital som i det vesentlige mottar spesielle kasus reiser ulike problemstillinger vedrørende undervisning, kasus tilgang, økonomi, lokaler, utstyr, kompetanse og management. Forholdene rundt dette vil derfor bli belyst på ulike steder i rapporten. 1.2.2 Kommersiell basis I rektoratets bakgrunnsbeskrivelse trekkes styrevedtak S-7/09 om prioritering av hovedprinsipp for bygg og funksjon frem: Klinikkvirksomhet: Det grunnleggende prinsippet er at all klinikk- og besetningsvirksomhet må drives etter kommersielle vilkår, men undervisningen må finansieres av KD midler Med kommersielle vilkår forstås at klientene skal betale for tjenestene, og at det tilstrebes en fortjeneste utover dekningen av omkostningene i forbindelse med behandlingen. En videre tolkning vil være at det implementeres en klinikkdrift basert på moderne managementtenkning med fokus på økonomistyring, fortjeneste, servisering av klienter, tilbud og etterspørsel. Det sies imidlertid ikke noe mer om omfang sett bort fra at undervisningen må dekkes av KD midler. Hva som er undervisning, og som skal dekkes av KD midler, er vanskelig å avgrense. Selve grunnlaget for å ha et universitetshospital er at det er et verktøy i utdanningen av veterinærene og basis for klinisk forskning altså undervisning. Man kan tenke seg en tolkning som: Driften skal være basert på at klientene skal betale markedspriser for tjenestene. Ekstrakostnader ved å ha med studenter som større lokaler, ekstra tid til hver pasient, økte utgifter til utstyr osv regnes som undervisning og dekkes av KD midler. Selv med en slik forståelse er dette vanskelig å avgrense og definere, hva f eks med pasienter man ønsker å få inn til forskning eller undervisningsformål og som ikke har egeninteresse av å komme? Hvordan skal det håndteres budsjettmessig osv? Temaet tas opp ulike steder i rapporten, og vil være et fokusområde når vi besøker andre universiteter. A til Å Rapporten Side 11

1.3 Arbeidsmåte Prosjektet er igangsatt av rektoratet med midlertidig ansettelse av en ekstern utreder, prosjektleder, som er gitt en referansegruppe bestående av sentrale personer ved SportFaMed og Sentrallaboratoriet. Se organisasjonskart Kap 1.1 Prosjektleder er ansvarlig for rapporten. Oppdraget er svært omfattende og har en kort tidsfrist på 6 måneder. I oppdraget er det gitt at man skal reise til utvalgte gode undervisningsdyrehospital i Europa, USA og Canada for å dra nytte av deres erfaring med organisasjon og ledelse og hvordan dette legger til rette for undervisning og forskning. Prosjektleder har i samråd med Rektor og referansegruppen foretatt en utvelgelse blant anerkjente veterinærfakulteter basert på ulike kriterier som organisasjon, endringer i organisasjon, klinikk-, undervisning og forskningsanerkjennelse, like/ ulike kulturer i forhold til vår egen, mv (Kap 4, Appendix). Videre har prosjektleder satt seg inn i organisasjon, ledelse, aktuelle rapporter, ansettelsesforhold, ledelse og klinikkdrift ved SportFaMed. Dette har i hovedsak foregått ved studier av måldokumenter, årsrapporter, styrevedtak og annen skriftlig informasjon tilgjengelig ved NVH, i tillegg til samtaler med Rektor, institutt- og seksjonsledere og tilgang til klinikkenes databaser og pasientjournaler. 1.3.1 Besøk og besøksrapporter Prosjektleder med utvalgte fra referansegruppen har besøkt følgende ti institusjoner: 1. Universitetet i Utrecht (UU) 2. Sveriges Lantbruksuniversität Universitetsdjursjukhuset. (SLU) 3. Københavns Universitet Institutt for Life Sciences (KU-Life) 4. Tierärtzliche Hochschule Hannover (TiHo) 5. Justus Liebig Universität, Giessen. Fachbereich Veterinärmedizin. (J-LU) 6. Royal Dick School of Veterinary Sciences University of Edinburgh (RDSVS) 7. Ontario Veterinary College -University of Guelph (OVC) 8. Cornell University, College of Veterinary Medicine (CU-CVM) 9. University of Minnesota, College of Veterinary Medicine (UMN-CVM) 10. Royal Veterinary College London (RVC) Det er laget en rapport for hvert besøk. Det er gitt et sammendrag av erfaringene fra de ulike lærestedene tematisk i Kap 4, dessuten en rapport fra hvert besøk som er samlet i Appendix. Bakgrunn for utvelgelsen er beskrevet på s 1 i hver rapport. Ved utvelgelsen av reisemål og under forberedelsene til besøkene har vi sendt over en beskrivelse av hva vi ønsket å få belyst, hvem vi ønsket å treffe osv. Vi har også spurt om informasjonsmateriell for forhåndsstudier, og bedt om møter med gitte ledere ved organisasjonen. A til Å Rapporten Side 12

Eksempel på forespørsel: Dean, Ontario Veterinary College University of Guelph, Guelph, Ontario N1G 2W1 Dear Dr Stone, This is an inquiry concerning a visit to Ontario Veterinary College by the committee responsible for working-out a proposition for a new veterinary teaching hospital at the Norwegian School of Veterinary Science, following re-organisation and re-location to another campus outside Oslo. The new veterinary faculty will also be merged with the existing agricultural university at the new campus, in a definitely more rural area compared to the present location in the city centre. To accomplish this task, the committee is looking into the organisation of selected veterinary colleges in Europe and overseas. Colleges that we believe have features and/or experience relevant to our ongoing process and future situation. This process of moving, building and merging opens up a lot of new opportunities - but also several challenges. Our main concern is related to the future caseload at the new small animal teaching hospital in a rural and sparsely populated area, and hence, the proportion of primary versus referred cases. Such an organisational change towards a genuine referral practice will imply profound changes such as extensive changes in staff, facilities and service (emergency duty, intensive care units and so on). As a part of the ongoing planning process we are currently looking into a few selective veterinary institutions to see how they are dealing with these issues. Therefore, we would be very interested in visiting the Ontario Veterinary College in Guelph. We have already been in touch with Dr Brent Hoff who is currently a visiting Professor here in Oslo. He has kindly offered us to take care of the incidentals if a visit is possible. The visiting committee will in case consist of three persons, Dr Stein Thoresen, Professor in clinical pathology at the NSVS in Oslo, Mia Runnerus, DVM, head of the Animal Teaching Hospital, Uppsala, Sweden, and myself. If possible we would like to stay for two days- ideally the 13. and the 14. of October, if that would be convenient to you. To be more specific about our objective for a visit, I have prepared a list of topics to consider, mainly related to management, leadership and governance of Animal Teaching Hospitals. If possible we would like to discuss: 1. Organisation of the Veterinary Faculty at the university. (Flow chart with lines of authority and responsibility and so on.) 2. Organisation of the institutes and the clinics. (Flow charts with lines of authority and responsibility). The role of faculty, staff and students in the governance. Governmental bodies of the clinics, institutes and the college. 3. Finances. As we are visiting different universities it is interesting to compare some economical details, such as total expenditures and revenues for the faculty, and the same for the ATH - or clinics. We are also interested in some more detail about the ATH such as to compare the ATH income to the total operational costs. The prices for patient care (market /lower...) 4. Physical Facilities and equipment. A brief tour will be of great interest. 5. Clinical Resources. Number of patient visits. First opinion cases, referral cases, externships. Specialist services... Clinical educational resources/programs. How the students/residents /interns are trained and supervised in the clinics (POMR?, Hands on/self study/ group demonstrations...) 6. Faculty. Numbers, education (DVM, PhD, EVBS...) Technical staff - education (nurses...) 7. Research. Clinical research programs. Are the students involved? Scientific production. 8. Curriculum. Number of students. Is it possible to have an overview of the curriculum digest e.g. listing by year of the curriculum including courses and clinical rotations? This is a lot to cover during a short visit. If it will be possible to get access to relevant written or published information such as annual reports, AVMA self study reports and so on in advance it will also be highly appreciated and may shorten the list for discussion. A til Å Rapporten Side 13

Besøkene har hatt en varighet på 1-3 dager, og har innbefattet møter og omvisning. Hovedfokus under besøkene har vært organisasjon og ledelse av hospitalene. Vi har også hatt møter med sentrale personer i ledelsen alle stedene, og fått en viss innsikt i økonomi, undervisning og forskning. Dette er tatt inn i rapportene for at hospitalene skal kunne vurderes i sammenheng med de premissene de fungerer under. Ved SLU lyktes vi ikke å få møter med sentrale personer ved fakultetet eller universitetsledelsen. Rapporten herfra er derfor kun basert på informasjon fra møter med hospitallederen Djursjukhuschefen. Det er viktig å understreke at tallmateriale vedrørende økonomi og rammebetingelser er svært unøyaktige. Innenfor de rammene prosjektet har hatt har det ikke vært mulig, og heller ikke et mål, å kvalitetssikre disse opp mot bevilgningssystemer, hva som er nøyaktig inkludert, om stillinger kan ha annen finansiering, om alle eksterne midler inngår osv. Imidlertid har vi funnet underveis at tallene er egnet til å gi en oversikt og et visst sammenligningsgrunnlag mellom institusjonene. Dette er også grunnen til at vi ikke har gått mer inn i universitetenes økonomiske detaljer jo mer detaljert jo mer unøyaktig vil det være om det ikke blir korrigert for ulikheter. Flere av stedene har vi vært så heldige å ha bekjente som har introdusert oss og som vi også har hatt anledning til å ha uformelle og givende samtaler med. Det ligger en motsetning i å komme som besøkende til en institusjon og samtidig drive gravende journalistikk. Arbeidsformen med besøk har medført at vi ikke har hatt mulighet for å kreve en spesiell type informasjon; f eks ved besøk ved TiHo i Hannover lyktes vi ikke å få oversikt over personalressursene og ved OVC ønsket de ikke å gi oss innsyn i AVMA rapporten. Ved de aller fleste besøkene har vi fått god kontakt under møtene, og opplevd stor åpenhet og velvillighet til å dele erfaringer. Ved noen av de store institusjonene som f eks Utrecht møtte vi en tydelig høflighetsbarriære, og vi fikk mest formelle samtaler med faktaopplysninger. EAEVE 1 og AVMA 2 rapporter har vist seg å være veldig verdifulle under arbeidet. Der omtales mange av de temaene vi er interesserte i. De fleste stedene er akkrediterte av disse institusjonene og lot oss få innsyn i rapportene. Universitetenes nettsider og ikke minst hospitalsidene har vært til god hjelp. Etter besøkene har prosjektleder hatt telefon og e-post kontakt med institusjonene for utfyllende opplysninger. 1 EAEVE beskrives i Kap 2 2 AVMA beskrives i Kap 2 A til Å Rapporten Side 14

Kapittel 2 Problemstillinger Flyttingen til Ås vil være utfordrende for klinikkene ved NVH av flere grunner. Rektoratet trekker fram nedgang i pasienttilgang som et hovedpunkt, og videre høye ambisjoner..blant de fremste i Europa. Det ligger også i oppdraget at det skal fokuseres på ledelse og organisasjon med tanke på at det skal være et henvisningsdyrehospital og at det skal drives på kommersiell basis, slik det også er diskutert under pkt 1.2 Fortolkning av oppdraget. Det er interessant å se på spørsmålene fra tre synsvinkler; 1 SportFaMed i dag, utviklingspotensiale og kritiske suksessfaktorer. NVH skriver i Self-Evaluation Report (SER) til EAEVE i 2004, s 13 under Main goals for the NVH activities : To manage the National Animal Hospital with the best professional service in the country, as the basis for research and education EAEVA komiteen påpeker på sin side i evalueringsrapporten av mars 2004: The underdevelopment of clinical specialisation in terms of staff qualifications, clinical services and training programmes Dette utredes videre i Kap 3. Det er imidlertid klart at klinikkene har behov for et faglig og organisatorisk løft uavhengig av flytteprosessen. I perioden fram til 2018 skal det utdannes over 600 veterinærer, hvorav mange vil velge smådyr og hest som fordypningsfag. Dette vil være en utfordring ikke bare når det gjelder personale og kompetanse, men i høy grad også når det gjelder størrelse og status på eksisterende lokaler. Konkurransen fra private klinikker i Oslo og omegn har strammet seg til de siste 10 årene, og vil mest sannsynlig bare øke fremover. Flere av disse har i de senere årene henvendt seg til henvisningsmarkedet, utdanner egne spesialister og vil mest sannsynlig også se potensialet i det hullet som skapes når NVH skal flytte. Etter at NVH flytter til Ås vil disse ha en bedre geografisk plassering i henvisningsmarkedet enn det nye hospitalet. Videre vil det være en utfordring, ikke minst for ledelsen, å opprettholde motivasjonen for full og god drift ved klinikkene helt fram til flytting. Dette er avgjørende av hensyn til studentene, og ikke minst til klientomdømmet. Man skal også huske på at nyutdannede veterinærer har størst behov for å henvise pasienter, slik at veterinærene som utdannes ved NVH nettopp i denne perioden vil utgjøre en vesentlig del av den potensielle kundemassen til det nye undervisningsdyrehospitalet på Ås. A til Å Rapporten Side 15

2 Utviklingen til et spesialisert henvisningshospital på Ås Selve utviklingsprosessen av klinikkene fra hva de er i dag til hva de skal være om 9 år er avgjørende og krevende, og vil bli behandlet i Kap.3 og Kap 5. Tidshorisonten er lang, eksempelvis er 5 år ofte brukt som tidsramme for langtidsplanlegging i næringslivet. Mange faktorer både i samfunnet og innenfor bransjene vil endres underveis. Sannsynligvis også de økonomiske rammebetingelsene og interessen for fagene. Styring etter mål kan virke som et viktig verktøy, det samme vil forandringsledelse være. 3 Universitetsdyrehospitalet på Ås Endelig struktur for det nye hospitalet og dets plassering i universitetsorganisasjonen vil være viktig for planleggingsarbeidet og for målrettet samhandling med de instituttene det berører også utover de kliniske instituttene det har en direkte faglig tilknytning til. Videre er det viktig at dette er på plass før flyttingen slik at det er en velkjent og forutsigbar ledelse og internstruktur som kan fungere med en gang. Dette behandles i Kap 5. 2.1 Endringer i praksisstrukturen generelt i denne perioden Sports- og familiedyrmedisin har hatt en rivende utvikling de siste 10 15 årene. I Norge har vi sett en dreining i praksisstrukturen fra tradisjonelle stordyrpraksiser som behandler alle dyrearter til spesialiserte klinikker for smådyr. Antall veterinærer som arbeider utelukkende med hest har også økt betydelig, selv om det her ikke har vært en lignende utvikling i klinikksektoren. Sammenligner vi oss med andre land som f eks Sverige eller England har vi korte tradisjoner i Norge. F eks er det ikke mange klinikker i Norge som er over 25 år gamle. Antall nyetableringer er som nevnt betydelig, ikke minst i sentrale østlandsstrøk. Mange vil si at bransjen har hatt en vill vekst spesielt av små enheter, og at man kan forvente en profesjonalisering og kanskje sammenslåing eller utvikling til større enheter som man ser det i andre land. På foreningsnivå skjer det også mye som peker i denne retningen; det er etablert en spesialistordning for veterinærer; Spesialist i Smådyrsykdommer hund og katt og Spesialist i Hestens Sykdommer. Videre er det etablert kvalitetsgodkjenning for smådyrklinikker; Klinikk godkjent av DNV, og klinikkeiere organiserer seg i arbeidsgiverorganisasjoner Landbrukets Arbeidsgiverorganisasjon (LA). I tillegg er det opprettet flere fond for videre- og etterutdanning av veterinærer innenfor sports- og familiedyr. A til Å Rapporten Side 16

Norske privatpraktiserende smådyr- og hestepraktikere deltar hyppig på utenlandske kurs og kongresser og mange retter seg mot utenlandske spesialiseringsordninger som f eks engelske Certificates, studieprogrammene ved European School of Veterinary Studies m fl. Videre er det tydelig at denne sektoren er viktig for rekruttering av studenter til studiet, og at mange av studentene ønsker hest og smådyr som fordypningsfag. Et annet viktig moment er nedgangen i produksjonsdyrpraksis i hele landet. Mange steder er stordyrpraktikerne avhengig av inntekter fra smådyr og hestepraksis for å ha et næringsgrunnlag. På denne måte er sport og familiedyrmedisinen viktig for at produksjonsdyrpraksisen opprettholdes. 2.1.1 Samfunnsutvikling Mange vil kjenne seg igjen i påstanden om at vi i Norge tradisjonelt har sett også på smådyr og hest som nyttedyr for landbruket, til jakt og ulike tjenester. Hold av selskapsdyr som en samfunnsressurs, og ikke minst anerkjennelse av deres egenverdi slik vi ser det i mange andre land- f eks England og Frankrike, har ikke vært så utbredt i Norge. Dette kan også være en del av forklaringen på at sports- og familiedyrmedisinen er en ganske ny bransje hos oss. Dette har som nevnt endret seg dramatisk de senere årene, men vi møter fremdeles disse holdningene, også blant politikere. Blant bevilgende myndigheter har ikke smådyr og hestepraksis vært særlig prioritert, heller ikke forskningsmessig. Ser vi på hvordan dette er i andre land er det grunn til å tro at dette vil endres i de nærmeste årene, og at menneskers samvær med dyr vil anerkjennes som viktig og nyttig, på lik linje med friluftsliv, kultur osv Betydningen av forskning på naturlig oppståtte lidelser på sports- og familiedyr er i ferd med å få større interesse ikke minst ut fra komparative aspekter. F eks viser det seg mer nyttig å studere naturlig oppstått kreft på hund fremfor indusert tilstand på laboratoriedyr, når det gjelder å finne behandlingsregimer for kreft på mennesker. 2.1.2 Utvikling i regionen Universitetshospitalet vil være i et marked hvor det må konkurrere om pasientene som er nødvendige for studentundervisningen, helt ulikt situasjonen for medisinerutdanningene. Innenfor smådyr og hestepraksis har det som nevnt vært betydelig økning i tilbudet av veterinærtjenester i hele landet, og ikke minst i sentrale østlandsstrøk, hvor det også har startet opp mange klinikker de siste ti årene. Ser man på etableringene i Ås og omegn innenfor en radius av 35 km, finnes i dag ca 10 smådyrpraksiser, hvorav to har kvalitetsgodkjenningen Klinikk godkjent av DNV. A til Å Rapporten Side 17

2.2 Flyttingen, nedgang i pasienttilgang og effekten av å være et henvisningsdyrehospital. Flyttingen til Ås vil som nevnt utvilsomt medføre en nedgang i antall primærkasus og tilgang til akuttpasienter på smådyrsiden pga befolkningstettheten i nærområdet. EAEVE beskriver dette i rapporten av mars 2004: To teach students small animal medicine and surgery requires an active small animal clinic. The primary small animal caseload is broadly dependent upon the size of the population in the immediate area. It is hard to see the School attracting much routine small animal caseload in a rural location, and this would certainly not be at current levels. Referral activities have a much larger catchment area, and convenience is less of a factor. However, specialisation in the small animal area is relatively underdeveloped, and in many fields the School does not have the` unique selling point` that automatically means referral cases will follow its move out of town. Clinical activities could be split between a city centre first opinion clinic and an outlying referral clinic. However, this creates problems of duplication of structure, function and expertise, particularly as regards emergency work and hospitalisation. Hesteklinikken ved NVH er i dag en mer spesialisert henvisningsklinikk og ikke så sårbar i denne sammenhengen. I tillegg er det foreløpig ikke stor konkurranse når det gjelder klinikkvirksomhet på hest. Dette er kostbare enheter å drifte, og vanskelig å få til å bære seg økonomisk basert på pasientbetaling alene. De to hestehospitalene vi har Norge; Bjerke Dyrehospital og hesteklinikken ved NVH er begge tuftet på tilskudd fra hhv rikstotomidler og staten ved NVH. Imidlertid ser man i andre land, som Danmark, England og Tyskland at det drives til dels avanserte private hesteklinikker, og man kan ikke se bort fra at dette kan bli tilfellet her også. Summert er man avhengig av å utvikle er fullgodt henvisningshospital som vil ha kompetanse og konkurransekraft i henvisningsmarkedet og i tillegg et stort nok kundegrunnlag som basis for undervisning, forskning, utvikling og opprettholdelse av spesialistfunksjonene. 2.2.1 Nedgang i antall primærkasus Nedgang i antall primærkasus som et resultat av flyttingen til Ås, vil mest sannsynlig føre til at det blir totalt sett færre kasus tilgjengelige for undervisningen på smådyr. I tillegg vil det bli en mindre pasientpool å trekke forskningskasus fra, og undervisningsmessig får studentene lite innblikk i hva som er vanlige kasus. I tillegg er henvisningskasus mer krevende og man kan ta inn færre tilfeller, noe som forsterker dette ytterligere. 2.2.2 Nedgang i antall interne henvisninger Mange av henvisningspasientene ved smådyrklinikkene på NVH i dag kommer fra interne henvisninger fra poliklinikken og den private kvelds- og nattevaktstjenesten som drives i NVHs lokaler. Det er viktig å ta dette i betraktning når man vurderer potensialet for henvisninger til klinikkene. A til Å Rapporten Side 18

2.2.3 Endring i antall eksterne henvisninger Som nevnt vil antall henvisninger være avhengig av kompetanse, tjenestene som kan tilbys, hvor synlige og interessante de er i markedet, konkurransesituasjonen og hvor flinke man er til å servisere henvisende veterinærer og klienter. Allikevel vil også geografisk plassering ha en betydning for henvisningsmarkedet. 2.2.4 Endring i type henvisninger og betydning for undervisningen I takt med utviklingen og økningen av kompetansenivået i privatpraksis vil også type henvisninger kunne endre seg. Flere steder i utlandet ser man at de spesialiserte klinikkene ved universitetene får tredjehåndshenvisninger dvs. henvisningskasus som allerede har vært hos en privat spesialist, men ikke blitt løst. Det vil være et problem for undervisningen; studentene får se flest sære tilfeller og får ikke trening og inntrykk av hva som er de mest vanlige sykdommene, og dermed manglende basiskunnskaper. Den geografiske avstanden til det største markedet, og samtidig utvikling av spesialiserte privatklinikker i Oslo vil kunne forsterke dette. 2.2.5 Betydning for undervisningen av interns, residenter og nasjonale spesialister Et mer spesialisert universitetsdyrehospital vil være positivt for undervisning av ulike spesialistkandidater, og vil også kunne tiltrekke seg en større gruppe av disse og være en samarbeidspartner for internasjonale forskningsgrupper. 2.2.6 Betydning for klinikkenes utstyr, lokaler og kompetansenivå Et henvisningsdyrehospital må til enhver tid være i front når det gjelder utstyr og kompetanse, og dessuten ha lokaler som er velegnede og fleksible for ny apparatur og nye behandlingsformer. Videre må det være estetisk utformet slik at det understreker og fremhever kvalitetsaspektet. Moderne klinikkmanagement, kundeservice, oppfølging av henvisende veterinærer og god kontakt med bransjen er også viktig. 2.2.7 Betydning for management og økonomi. Ledelse og management av avanserte henvisningsdyrehospital skiller seg fra tradisjonell klinikkdrift på en rekke punkter. Dette er først og fremst knyttet til at man retter seg mot et profesjonelt marked - nemlig henvisende veterinærer og ikke privatmarkedet ved dyreeierne, selv om disse også blir kunder idet de er tatt inn ved klinikken. Informasjon og utadrettet virksomhet må være på et annet nivå. Veterinærene må serviseres på en annen måte enn dyreeierne, og man må passe på å ikke ta fra den henvisende veterinæren inntekter knyttet til salg og oppfølging av pasientene. For eksempel er det mange som mener at salg av fôr osv ikke hører hjemme i en henvisningsklinikk. A til Å Rapporten Side 19

Tunge utredningspasienter vil ha lengre liggetid, og eiere må informeres mer underveis samt ha gode ventemuligheter. Spesialistundersøkelser og behandling kan faktureres høyere enn vanlig praksis, men inntjening vil være avhengig av utnyttelsesgrad av dyrt utstyr, personalkostnader og hvilke priser markedet tåler. I dag ser vi at vi markedet er ganske presset, og at forsikringsordninger nærmest dikterer prisene i smådyrpraksis. Allikevel er prisene langt lavere enn f eks i Sverige. Generelt er fortjenesten på krevende utredningspasienter langt lavere enn lett førstelinjepraksis. 2.2.8 Behov og løsninger for førstelinjepraksis i undervisningen Førstelinjepraksis er nyttig og nødvendig for studentene. Kunnskap om diagnostikk og behandling av de vanligste lidelsene og ikke minst akutthjelp utgjør sammen med generell undersøkelsesmetodikk og systematisk problemløsning, basiskunnskapene eller First day skills. Både EAEVE og AVMA fokuserer på dette under akkrediteringsprosessene, og samtlige av de stedene vi har besøkt har vært opptatt av hvordan dette kan oppnås. Dette omhandles i Kap 5. 2.3 Akkrediteringer og spesialistordninger NVH er i dag godkjent av ECOVE & European Association of Establishments for Veterinary Education (EAEVE), som er en frivillig godkjennings-/ akkrediteringsordning for veterinære læresteder i Europa (ECOVE (European Committee on Veterinary Education) er organet som gjennomfører ordningen. Denne komiteen drives i fellesskap av EAEVE og FVE (Federation of Veterinarians of Europe)). Hovedmålet med godkjenningsordningen er å støtte, fremme og utvikle veterinærutdanningen i Europa, og sørge for en felles minimumsstandard for institusjonene. I USA foretar American Veterinary Medicine Association (AVMA) en lignende akkreditering, men denne har litt annet fokus enn den europeiske, blant annet er det mer fokusert på den kliniske virksomheten ved lærestedene. Flere europeiske læresteder strekker seg etter denne godkjenningen i tillegg til EAEVE, som f eks Universitetet i Utrecht (akkreditert siden 1973), KU-Life København, og de britiske lærestedene. Studenter som er utdannet fra AVMA godkjente institusjoner vil automatisk få amerikansk autorisasjon, slik at de institusjonene som ønsker å tiltrekke seg amerikanske betalende studenter vil måtte ha AVMA godkjenning. Når det gjelder spesialistordninger innenfor sport og familiedyrmedisin har vi i dag en offisiell norsk spesialiseringsordning som går på dyreart; Spesialist i Smådyrsykdommer hund og katt og Spesialist i Hestesykdommer. Spesialiseringen tar ca 3 år og innebærer hospitering med veiledning, utarbeidelse av dyperegående journaler, en fagartikkel og eksamen. A til Å Rapporten Side 20

Spesialiseringen er ganske lik de danske og svenske ordningene. I Sverige har man de siste årene også innført subspesialiteter som f eks kardiologi. I Norge kom spesialiseringen sent i gang, og led lenge av store startvansker hovedsakelig på grunn av mangel på veiledere og steder å hospitere. Nå virker det imidlertid som om ordningene har etablert seg. På smådyr har vi ifølge Den Norske Veterinærforening 17 spesialister, og på hest 6 spesialister. De europeiske og amerikanske spesialistordningene; European/American Board Veterinary Specialists -EBVS og ABVS er mer omfattende enn de nasjonale. Kravene til gjennomføring og avsluttende eksamen henger høyt og spesialistkandidatene skal være under veiledning av spesialister i klinikkperioden. Antall spesialister er svært begrenset, det er derfor vanskelig - også med hensyn til veiledere å komme i gang med spesialisering her i Norge. Spesialistutdanningen tar ca 4 år. Utdanningen og godkjenningen styres av et europeisk college for hver spesialitet bestående av valgte medlemmer av colleget. Det er per i dag 23 college/spesialiteter, hvorav 12 har relevans for sports- og familiedyr. A til Å Rapporten Side 21

2.4 Sammendrag av forslagene i rapporten På bakgrunn av gjennomgang av SportFaMed i dag Kap 3, Erfaringer fra andre land Kap 4 og Omstillingsprosessen fra Adamstua til Ås Kap 5, fremmes det forslag til endringer i organisasjon og ledelse av SportFaMed allerede nå. Dette er gjennomgått i Kap 5 og oppsummert i 5.6 Likeledes drøftes noen mulige organisasjonsformer etter flyttingen til Ås. Det fremmes forslag til endring av funksjon, personalutvikling og fokusområder av betydning for utviklingen til et universitetshospital og hvordan dette kan fungere best for undervisningen. Nedenfor gis et sammendrag av forslagene. 1. Det anbefales at det opprettes en egen operativ enhet hospital for den samlede klinikkdriften ved SportFaMed. Hospitalet gis en egen ledelse og administrasjon, og organiseres som en egen enhet innenfor instituttet (se 5.1.1). Det anbefales en todelt instituttledelse med Instituttleder for forskning og undervisning (IFU) og Instituttleder for hospital (IH), som begge rapporterer direkte til rektor, og som begge sitter i sentral ledergruppe ved NVH (se 5.1.1). Modellen er illustrert ved organisasjonskart under punkt 5.1.1 Begrunnelse: SportFaMed har i dag en Integrert Hospitalmodell. Det vil si at hospitalvirksomheten er fullstendig integrert i instituttets administrasjon uten noen egen hospitalledelse, i motsetning til det som er vanlig ved de utenlandske institusjonene vi har besøkt (Kap 4). Instituttet ledes nå av instituttleder, med hovedsakelig overordnet administrativ funksjon, og seksjonsledere som er daglige ledere med personalansvar og lederansvar for alle instituttets funksjoner klinikkdrift, undervisning og forskning (Kap 3). Seksjonslederne velges fra det akademiske personalet og har 50 % lederstillinger. Undervisningsmengden er stor ved instituttet, klinikkdriften omfattende, og forskningsledelse krevende. Det er vanskelig for seksjonslederne å håndtere alle disse forskjelligartede oppgavene på en tilfredsstillende måte innenfor nevnte rammer (Kap 3, Kap 5). Det stilles ikke krav til kompetanse innenfor ledelse, bransjene, klinikkdrift eller klinikkmanagement gjennom ordningen med valgte ledere. Det er heller ikke stilt slike krav i instituttlederinstruksen. Virksomhetene som samlet omsetter for ca 22 mill kr er derfor ikke sikret en egen profesjonell ledelse. Opprettelse av hospital som en egen enhet vil kunne gi en mer effektiv organisering av virksomheten, og samtidig frigi ressurser til forskning og undervisning. Gode driftsrutiner vil også sikre god tilrettelegging av undervisningen ved klinikkene hospitalet. Det er imidlertid viktig at hospitalvirksomheten fortsatt er integrert i instituttets administrasjon da utskillelse som en selvstendig økonomisk enhet vil medføre mye ekstra administrasjon (internfakturering i betydelig omfang) i tillegg til at A til Å Rapporten Side 22

det vil kunne gi et feil signal om at hospitalvirksomheten kan eller forventes å være selvfinansierende. Dyreeiers egenbetaling vil være et viktig tilskudd til driften, men utvalget kan ikke vise til et eneste eksempel blant alle de stedene utvalget har besøkt der hospitalet har vært i nærheten av å kunne fremstå som selvfinansierende. Det er foreslått en sidestilt organisering av ledelse for hospital (IH) og ledelse for forskning og undervisning (IFU) for å lede og synliggjøre klinikkdriften ved institusjonen, og for å gi den nye ledelsen gjennomslagskraft til å innføre og gjennomføre omleggingen (5.1.1). Dette innebærer at veterinærene i klinikkene får to ledere, en med koordinerende funksjon for arbeidet i klinikken, og en for forskning og undervisning. Det vil imidlertid også være tilfelle dersom lederen for hospitalet legges under instituttlederen i organisasjonen, i tillegg vil instituttleder ved en slik plassering fremdeles ha ansvaret for klinikkdriften i tillegg til de andre oppgavene. De fleste av de stedene vi har besøkt, har den organiseringen som er foreslått her (Kap 4, besøksrapportene Appendiks). 2. Instituttstrukturen under instituttledernivået anbefales ikke vesentlig endret fra i dag. Ordningen med seksjonsledere i deltidsstillinger opprettholdes, deres ansvarsoppgaver blir avlastet pga effektivisering ved innføring av egen operativ hospitalledelse (Instituttleder hospital), og ved at instituttleder for forskning og undervisning vil kunne forestå mer av undervisnings og forskningsplanleggingen. Det anbefales å gå over til tilsatte seksjonsledere i stedet for valgte, slik det er nå (Kap 3), men at de opprettholdes som åremålsstillinger, f eks 4 års stillinger. Begrunnelse: Seksjonslederne utgjør et viktig mellomledersjikt, de har nærhet til personene og funksjonene de leder, og har god innsikt i faglig ledelse av seksjonene idet de selv arbeider der. Ordningen med valgte ledere gir et feilaktig inntrykk av representasjon og hindrer utvelgelse etter kompetanse og egenskaper gjennom en tilsettingsprosess og foreslås derfor endret. 3. Seksjonene anbefales endret til Seksjon for Smådyr Kirurgi, Seksjon for Smådyr Indremedisin, Seksjon for Billeddiagnostikk og Seksjon for Hestesykdommer. Sentrallaboratoriet anbefales flyttet fra Institutt for BasAM til SportFaMed og blir en egen seksjon Seksjon for klinisk patologi. Se organisasjonskart 5.1.1. Begrunnelse: Dette er en endring i forhold til dagens seksjoner som består av Seksjon for Smådyrsykdommer, Seksjon for Radiologi og Seksjon for Hestesykdommer. Begrunnelsen er at seksjon for smådyrsykdommer er stor og uensartet (Kap 5). Sentrallaboratoriets funksjon hører tett sammen med klinikkvirksomheten faglig, og sammenslåingen vil kunne styrke undervisningen, slik vi har sett det ved flere av de andre lærestedene vi har besøkt (Kap 4, besøksrapporter Appendiks). Dessuten vil servicedelen og forretningsdriften kunne ha nytte av felles ledelse med hospitaldriften. A til Å Rapporten Side 23

4. Det anbefales at TA personalet får egne ledere på seksjonsnivå, som organisatorisk plasseres under seksjonslederne. TA personalet vil i hovedsak være organisatorisk i linje under hospitalledelsen, men enkelte, f eks forskningsteknikere, vil ligge under forsknings - og undervisningsledelsen (Kap 5). Begrunnelse: I dag har TA personalet en egen seksjonsvis ledelse som ligger i linje direkte under instituttleder og ikke under seksjonslederne. Dette kan være ineffektivt i en klinikksituasjon, og det anbefales derfor at de plasseres under seksjonslederne, men med egne mellomledere som beskrevet over (Kap 3, Kap 5). 5. Det anbefales etablert et forskningsutvalg og et undervisningsutvalg (Kap 3, Kap 5). Begrunnelse: Forskning og undervisning ledes i dag av seksjonslederne, med instituttleder som overordnet administrativ leder. Dette er store og tunge oppgaver ved instituttet. Ved de andre lærestedene vi har besøkt har det vært ulike utvalg som arbeider med disse oppgavene - strategier, utvikling av læremateriell, koordinering og planlegging. Ved opprettelse av slike utvalg vil også flere av de ansatte engasjeres i oppgavene, og også være en kontaktflate mellom ledelsen og utøverne. 6. Det anbefales å opprette et Advisory Board bestående av instituttledelsen og eksterne representanter fra næring, brukergrupper og tilsvarende institusjoner (Kap 5). Begrunnelse: Instituttet står overfor store utfordringer i forbindelse med flytteprosessen, og må blant annet styrke og utvikle sin posisjon i henvisningsmarkedet. Et slikt rådgivende organ med sammensatt kompetanse vil være nyttig i denne prosessen. 7. Det anbefales at det foretas en omorganisering av smådyrklinikkene til å bli mer enhetlige slik at de fungerer mer som én klinikk, blant annet ved at man har indremedisinsk og kirurgisk poliklinikk i den nåværende poliklinikken, betjent av de respektive faggruppene eller seksjonene (Kap 5). Begrunnelse: Klinikkvirksomheten på smådyr er spredt fysisk og dermed også kommunikasjonsmessig. Poliklinikken har en svært viktig funksjon ved at mange av pasientene til de andre klinikkene er der først, slik at den har en koordinerende funksjon. Ved at fagpersoner fra kirurgi- og indremedisin -gruppene trekkes inn i poliklinikken øker kommunikasjonen, og virksomheten kan fungere mer enhetlig. 8. For den endelige organiseringen ved det nye universitetet anbefales det å vurdere opprettelse av ett klinisk institutt, det vil si at deler av nåværende Institutt for produksjonsdyrmedisin (ProdMed) slås sammen med dagens SportFaMed. Denne vurderingen må imidlertid vurderes og avveies mot hensyn til de andre faglige samarbeidspartene til ProdMed som mattrygghetsfagene (Kap 5). A til Å Rapporten Side 24

Begrunnelse: Under besøkene til de andre veterinærinstitusjonene erfarte vi at mange hadde gått over til en organisering med få institutter, og ofte kun ett klinisk institutt (Kap 4). Ett klinisk institutt ved det nye fakultetet på Ås vil kunne synliggjøre de medisinske fagene ved institusjonen, og i tillegg ha synergieffekter når det gjelder undervisning, forskning og drift (Kap 5). Hospitalet anbefales samme organisatoriske plassering etter flyttingen som en egen organisatorisk enhet innenfor instituttetog samme ledelsesform som beskrevet under punkt 1 (Kap 5). 9. Det anbefales sterkt at det arbeides aktivt og målrettet mot utdannelse og rekruttering av sertifiserte spesialister spesialister på europeisk nivå, European Board Veterinary Specialist (EBVS), som det viktigste grunnlaget for å kunne bli et henvisningshospital. Et ledd i dette vil være å benytte interns og residenter (spesialistkandidater) i klinikkveterinærstillinger for å utnytte tilgjengelige ressurser best mulig (Kap 3, Kap 4, Kap 5). Man bør også vurdere å opprette professor 2 stillinger i indremedisin og kirurgi for utenlandske professorer som både er EBVS og har doktorgrad innenfor samme område for å kunne tilby veilederfunksjon. Begrunnelse: SportFaMed ved smådyrseksjonen mangler i dag spesialister på europeisk nivå EBVS også innenfor kjerneområdene som indremedisin og kirurgi. Dette er essensielt for en undervisningsinstitusjon og har blitt bemerket av både EAEVE i deres evaluering av NVH i 2003 og forskningsevalueringen i 2008. Videre er det helt avgjørende for å tilby spesialiserte tjenester i et henvisningsmarked. Utdanning av spesialister er også et tilbud ved alle undervisningsinstitusjonene vi har besøkt, og spesialistkandidatene er viktige ressurser i klinikkene under utdannelsen. Dette vil også kreve flere ressurser, slik at det må arbeides aktivt for å skaffe finansiering. Slik situasjonen er nå frem mot flyttingen bør det også vurderes om man bør prioritere spesialistutdanning fremfor doktorgradsstipendiater. 10. Det anbefales som helt nødvendig å øke antallet veterinærer ved instituttet for å utvikle klinikkvirksomheten, møte kravene til egenutvikling, og for å opprettholde tilfredsstillende undervisning. Det anbefales at man arbeider aktivt for å etablere flere stillinger. Begrunnelse: Instituttet har kun 26 veterinærer i faste stillinger, og ti veterinærer i etterutdanningsstillinger. Sett i forhold til klinikkvirksomhetens omfang og undervisningsmengden med over 60 % av all undervisning ved NVH, er antall vitenskapelige stillinger svært lite. Sammenlignet med de utenlandske lærestedene vi har besøkt, er antallet slike stillinger også svært begrenset (Kap 4, besøksrapporter Appendiks). A til Å Rapporten Side 25