Orienterer M A R S 2 0 0 6 1 Temanummer: Kvinner - likestilling - likelønn Lønnsforskjeller mellom kvinner og menn [ SIDE 1 ] Om rammer, roller og retorikk [ SIDE 5 ] Alltid oppdatert [ SIDE 8 ] Dame på banen [ SIDE 12 ] Likestillingsarbeid Hvordan komme i gang [ SIDE 13 ] Det handler om hvordan man vil bruke livet sitt [ SIDE 18 ]
nnhold Lønnsforskjeller mellom kvinner og menn side 1 Erling Barth, forsker Institutt for Samfunnsforskning Om rammer, roller og retorikk side 5 Alltid oppdatert side 8 Gro Holm, direktør for distrikts og nyhetsdivisjonen i NRK Dame på banen side 12 Likestillingsarbeid Hvordan komme i gang side 13 Det handler om hvordan man vil bruke livet sitt side 18 Hulda Gunnlaugsdottir, adm. direktør ved Aker Universitetssykehus HF Lars Haukaas A D M. D I R E K TØ R Temaet i denne utgaven av Orienterer er kvinner, likestilling og likelønn. Likelønn er et sentralt og viktig tema for alle de enkeltpersoner og organisasjoner som utover våren skal treffe beslutninger om innholdet i de tariffavtalene som er til revisjon. Vår erfaring er at resultatene blir best når beslutninger, knyttet opp i utforming og vedlikehold av lønnssystemer og lønnsfastsettelse, tas i den enkelte virksomhet, av de samme personer som skal bære konsekvensene av beslutningene. Revisjon av tariffavtaler handler også om arbeidstid. Innretningen av arbeidstidsbestemmelser har også likestillings- og likelønnsdimensjoner. I forbindelse med revisjonen av arbeidsmiljøloven pekte NAVO på det faktum at det var etablert for mange forhandlingsarenaer rundt organisering av arbeidstiden og unntak fra lovens hovedregler. Disse forhandlingsarenaene dreier seg ofte om hvor mye det skal koste å arbeide til tider som defineres som avvikende i forhold til det loven betrakter som normalt. Disse arenaene er derfor viktige arenaer for lønnsdannelse. Jo høyere prisen for slike avvik er, jo mer interessant er det å kunne legge sin arbeidsinnsats akkurat på de tidspunktene prisen er høyest for dem som har muligheten til det! For å kunne arbeide såkalt ubekvemt, trengs ofte en spesiell organisering av privatlivet. Det er fremdeles et faktum at kvinner tar større ansvar enn menn for forpliktelsene i hjemmet og for pleietrengende foreldre. Småbarnsforeldre, eneforsørgere og kvinner i sin alminnelighet må derfor forsøke å jobbe mest mulig på vanlig dagtid, og dermed mindre i de såkalte ubekvemme tidspunkt på døgnet. Konsekvensen er at de i mindre grad får tilgang til en sentral lønnsdannelsesarena. Dersom vi har rett i denne påstanden, betyr det at mange av arbeidstidsordningene og arbeidstidsbestemmelsene, er organisert på en slik måte at de gamle «gutta», de uten omsorgsoppgaver, eller i alle fall med livsledsagersker som ordner opp på hjemmebane, kommer bedre ut lønnsmessig enn sine kvinnelige kolleger. Eller kolleger av samme kjønn for den saks skyld, men som lever etter andre likestillingsverdier enn sine kolleger. 6-timers-dagen er heist opp som en fane for å beskrive en ny arbeidstidsreform. I diskusjonene om hva som egentlig ligger bak denne fanen, hører vi alt fra at 6-timers-dagen er et særdeles langsiktig mål om en generell nedsetting av arbeidstiden, til en markering av et behov for å tenke annerledes når det gjelder organisering av arbeidstiden. I NAVO er vi tilhengere av å tenke nytt, også når det gjelder arbeidstidsspørsmål. Vi ser et samfunn som utvikles slik at vi som privatpersoner ønsker et tjenestetilbud som er tilgjengelig over en bredere tidsperiode på døgnet. Vi ser at enkeltbedrifter som ikke klarer å henge med når det gjelder åpningstider, får konkurranseproblemer i markedet. Vi ser at også offentlige etater får et omdømmeproblem dersom tjenestene ikke tilbys over større deler av døgnet. Våre normale behov som enkeltpersoner driver altså virksomhetene til å måtte utvikle flere og flere arbeidstidsordninger som er avvikende i forhold til det som en gang, for noen tiår siden, ble oppfattet normalt fordi vi levde i et samfunn uten de samme behovene og kravene som dagens samfunn gir. NAVO ønsker å gå inn i forsøksvirksomhet om arbeidstid som tar utgangspunkt i det moderne samfunns behov. Vi må søke etter arbeidstidsordninger som på en klok måte balanserer den enkelte virksomhets behov for å levere sine tjenester langt flere timer i døgnet enn det som tidligere var normalt, med de behov familiene og eneforsørgerne har for å beherske tidsklemma og de behov samfunnet har for å sikre flest mulig hender i arbeid over lengre tid i livsløpet enn det dagens organisering av samfunn leverer. 6-timers-dagen er neppe den fanen som skal heises over slik forsøksvirksomhet, men alle virkemidler skal kunne prøves i dette arbeidet. Ingen kuer må være hellige i arbeidet med å modernisere arbeidstidsordningene for å sikre de overordnede målene vi har satt for utviklingen av samfunnet. Et av disse målene er likelønnsmålet. Et annet viktig mål er at flere kvinner skal kunne gå inn i lederstillinger og ha tid og overskudd til å ta på seg styreverv. Vi må da ha mot til å åpne alle forhandlingsarenaene som skaper uønskede forskjeller.
Lønnsforskjeller mellom kvinner og menn O R I E N T E R E R M A R S 2 0 0 6 AV ERLING BARTH, FORSKNINGSLEDER, SYSSELSETT I N G O G A R B E I D SVILKÅR DR. POLIT, S O S I A L Ø KO N O M I VED INSTITUTT FOR SAMFUNNSFORSKNING. 1 Kvinner tjener i gjennomsnitt litt over 60 prosent av menns gjennomsnittlige yrkesinntekt i løpet av et år. En stor del av denne inntektsforskjellen mellom kvinner og menn skyldes forskjeller i arbeidstid. Hvis vi sammenlikner en kvinne og mann med samme utdanningslengde og yrkeserfaring, jobber hun i gjennomsnitt nesten 20 prosent færre timer enn ham. Men nær sagt alle analyser av lønnsforskjeller mellom kvinner og menn finner også at kvinner har lavere timelønn enn menn. Hva ligger bak forskjellene i timelønn mellom kvinner og menn? Den mest nærliggende forklaringen på timelønnsforskjellene er at kvinner og menn kan ha forskjellige kvalifikasjoner som belønnes forskjellig i arbeidsmarkedet. Samtidig kan de ha forskjellige arbeidsoppgaver, som gir opphav til ulike former for kompenserende lønnsforskjeller. Lønnsforskjeller som bygger på forskjeller i kvalifikasjoner og ulike former for kompenserende lønnstillegg, blir som regel oppfattet som legitime forskjeller, selv om det sjelden er konsensus om størrelsen på slike forskjeller. I tillegg til slike forskjeller kan også kvinner og menn fordele seg
2 ulikt når det gjelder systemer for lønnsforhandlinger og forhandlingsmakt. Både fordelingen av forhandlingsmakt mellom partene og det forhandlingsrommet partene står overfor, varierer mellom yrker, bransjer og sektorer. I figuren ser vi et eksempel på hvordan lønnsforskjellene mellom kvinner og menn ser ut i det norske arbeidsmarkedet. Tallene bak de fire første stolpene er hentet fra en artikkel i Tidsskrift for samfunnsforskning 4/2003. De er beregnet ved hjelp av data fra Levekårsundersøkelsen 2000. Den første stolpen viser at forskjellen i gjennomsnittlig timelønn mellom kvinner og menn var på ca 18 prosent i denne undersøkelsen. Tilsvarende undersøkelser på andre datamaterialer gir et tilsvarende mønster, selv om tallene varierer noe avhengig av datamateriale, definisjoner og utvalg. Dette er altså lønnsforskjellen mellom gjennomsnittskvinnen og gjennomsnittsmannen i denne undersøkelsen. Den neste stolpen viser forskjellen i gjennomsnitt når vi sammenlikner kvinner og menn med samme utdanningslengde og potensiell yrkeserfaring (antall år siden høyeste utdanning). Nå er forskjellen redusert til 16 prosent. Det betyr at forskjeller i potensiell yrkeserfaring og utdanningslengde forklarer 2 prosentpoeng, eller litt over 10 prosent, av forskjellen i timelønn. Kontrollerer vi videre for bransje og sektor kommer forskjellen ned i 13 prosent. Ytterligere kontroll for rundt 110 forskjellige yrkeskoder gir en gjennomsnittlig lønnsforskjell på omlag 10 prosent. I en undersøkelse vi gjorde i privat sektor, rapportert i Søkelys på Arbeidsmarkedet 2/2005, brukte vi enda mer detaljerte yrkeskoder. Da fant vi en netto lønnsforskjell i privat sektor på rundt 8 prosent. Når vi sammenliknet menn og kvinner i samme yrke i samme bedrift, fant vi en netto timelønnsforskjell på rundt 6 prosent i privat sektor. Timelønnsforskjellen mellom kvinner og menn i prosent. 0-2 -4-6 -8-10 -12-14 -16-18 -20 Ingen Humankap Bransje og sektor Yrke Stilling Kilde: De fire første søylene viser tall fra Barth «Lønnsforskjeller mellom kvinner og menn» i Tidskrift for samfunnsforskning 2/2003. Den siste søylen illustrerer tall som er rapport fra flere undersøkelser i Petersen «Likestilling mellom kvinner og menn» i Tidsskrift for samfunnsforskning 4/2002.
Den siste stolpen er en illustrasjon basert på flere forskjellige analyser, der lønnsforskjellen er målt innen samme stilling i samme bedrift. Lønnsforskjellene innen samme stilling i samme bedrift ligger gjerne mellom 0 og 4 prosent, og er ofte ikke statistisk signifikante. Det er generelt slik at jo mer man kontrollerer for, jo mindre blir det beregnede lønnsgapet mellom kvinner og menn. Man «forklarer» mer og mer av lønnsgapet ettersom man «Det er generelt slik at jo mer man kontrollerer for, jo mindre blir det beregnede lønnsgapet mellom kvinner og menn.» kontrollerer for yrke, fagfelt, utdanningstype, sektor, næring, bedrift eller stilling. Jo mer man kontrollerer for, jo likere er kvinnene og mennene, og jobbene som sammenliknes. Ofte fungerer imidlertid stillingsbetegnelser som et instrument for å fordele lønn. I slike tilfeller kan det å innføre altfor detaljerte stillingsbetegnelser i analysen innebære at man kontrollerer for lønnsnivået i seg selv, noe som ikke gir mening i en analyse av lønnsforskjeller. Det er ikke noe entydig svar på hvor mye man skal kontrollere for i slike analyser, det avhenger av hvilket spørsmål man vil ha svar på. Men hvilken sammenlikning som faktisk gjøres er selvsagt helt avgjørende for hvordan de observerte lønnsforskjellene skal tolkes. Lønnsforskjellene mellom kvinner og menn er størst i privat sektor. Samtidig henger en del av den gjennomsnittlige lønnsforskjellen mellom kvinner og menn sammen med at kvinneandelen er høyere i offentlig sektor. Dette mønsteret er særlig tydelig blant ansatte med høyere utdanning: Hege Torp og Pål Schøne rapporterer i en artikkel i Søkelys på arbeidsmarkedet 1/2005 at det er betydelig større lønnsforskjell blant ansatte med høyere utdanning når vi ikke kontrollerer for sektor (offentlig versus privat), mens lønnsforskjellen er lavere for de med høyere utdanning når de kontrollerer for hvilken sektor de jobber i. Grunnen til dette er en kombinasjon av at kvinner med høyere utdanning i stor grad jobber i offentlig sektor og at offentlig sektor har en sammenpresset lønnsstruktur sammenliknet med privat sektor. Gjenstridige forskjeller Lønnsforskjellene henger altså systematisk sammen med kjønnssegregeringen i arbeidsmarkedet. Kvinner befinner seg i gjennomsnitt systematisk i yrker som er dårligere betalt enn menn. Selv om debatten ofte kan gi inntrykk av noe annet, er det fortsatt et uavklart spørsmål hvilken vei årsakspilen går: Er lavere lønn i kvinnedominerte yrker et resultat av kvinnedominans, eller er det slik at dårligere betalte jobber blir kvinnedominert? Også innenfor yrkene har kvinnene i gjennomsnitt de dårligst betalte jobbene. Videre er det spørsmål om yrkessegregeringen er et utrykk for forskjeller i ønsker og valg, eller om den snarere er et utrykk for ulike begrensninger i muligheter for kvinner og menn. Kvinnene har nesten tatt igjen menn i både yrkesaktivitet og utdanningsnivå. Samtidig er arbeidsfordelingen i hjemmene er fortsatt preget av tradisjonelle kjønnsroller, særlig når husholdningen får barn. Tendensen til spesialisering innen husholdningen blir forsterket av lønnsforskjellene i arbeidsmarkedet. Denne arbeidsfordelingen får konsekvenser for både segregering og lønnsforskjeller, blant annet fordi investeringene i arbeidsmarkedet blir forskjellig mellom kvinner og menn, noe som gir seg utslag over tid. Hvor stor del av lønnsforskjellene mellom kvinner og menn som kan tilskrives diskriminering er et spørsmål med mange svar. En grunn til at det er mange svar på dette spørsmålet, er at det ikke er opplagt hva man skal mene med ordet diskriminering. Et grunnleggende spørsmål er om forskjellene O R I E N T E R E R M A R S 2 0 0 6 3
4 skyldes at kvinner og menn gjør ulike valg eller om de skyldes at de står overfor ulike valgmuligheter. Diskriminering er en situasjon der ellers like kvinner og menn står overfor ulike muligheter. Man kan klassifisere diskriminering etter hvor forskjellsbehandlingen oppstår: Direkte diskriminering innebærer at kvinner og menn får ulikt betalt for samme jobb, altså ulik lønn for likt arbeid. Stillingsdiskriminering innebærer at likt kvalifiserte kvinner og menn har ulik tilgang på gode stillinger. Verdsettingsdiskriminering innebærer at typiske kvinnejobber menn, mens de kan fokusere mer på kostnadssiden ved lønn når det gjelder kvinnene. Denne mekanismen kaller vi gjerne monopsonistisk diskriminering. En viktig del av kvinners kamp for likestilling har vært kampen for mindre lønnsforskjeller. Dette arbeidet har båret frukter. Inntektsforskjellene har blitt redusert de siste 30-40 årene, særlig målt som forskjeller i årlig arbeidsinntekt. Samtidig har vi hatt en kraftig økning i kvinners yrkesaktivitet. I dag er yrkesaktiviteten til kvinner nesten på høyde med menns. Inntektsgapet «Hvor stor del av lønnsforskjellene mellom kvinner og menn som kan tilskrives diskriminering er et spørsmål med mange svar.» er mindre verdsatt enn typiske mannsjobber av samme verdi. Man kan også klassifisere diskriminering etter mekanismer eller årsaker til forskjellsbehandlingen. Det er vanlig å skille mellom diskriminering som skyldes holdninger og fordommer hos arbeidsgiverne (klassisk diskriminering) versus diskriminering som skyldes at det er større usikkerhet knyttet til noen grupper enn andre (statistisk diskriminering). I tillegg kan diskriminering oppstå ved at arbeidsgiverne behandler kvinnedominerte grupper forskjellig fra mannsdominerte grupper fordi markedsatferden deres i gjennomsnitt er forskjellig: Hvis menn i gjennomsnitt har flere alternative jobber, eller er mer tilbøyelige enn kvinner til å skifte jobb hvis de får et bedre lønnstilbud, vil arbeidsgiverne måtte passe mer på å ha konkurransedyktige lønninger for mellom kvinner og menn er dels gått ned som følge av mindre forskjeller i arbeidstid mellom kvinner og menn og dels som følge av mindre forskjeller i timelønn. De første ti-årene var det endringer i timelønn som drev tilnærmingen, mens i de siste ti-årene har tilnærmingen i hovedsak vært drevet av økt arbeidstid for kvinner, samtidig med en viss nedgang i arbeidstid for menn. Det gjenstående timelønnsgapet har altså vist seg å være svært så gjenstridig.
Lønnsoppgjøret 2006: Om rammer, roller og retorikk O R I E N T E R E R M A R S 2 0 0 6 AV DIREKTØR ANNE-KARI BRATT E N, O M R Å D E A R B E I D S L I V OG MEDLEMSSERVICE I NAVO «I løpet av de 10 siste årene har arbeidstakernes disponible realinntekt økt med over 30 %. Denne sterke velstandsveksten har imidlertid medført at forskjellen mellom det norske kostnadsnivået og handelspartnerne er stor og økende. Nå skal vi inn i et nytt lønnsoppgjør.» 5 Temaene er mange i hovedoppgjøret 2006, og posisjonene utmeisles for tiden i alle leire. Det er mange invitasjoner til diskusjoner og mange muligheter til å gå seg vill i forhandlingstemaer av ulik viktighet, både i den enkelte virksomhet og på den nasjonale arena. Tiden er inne for sortering og konsentrasjon om de viktigste dilemmaene. Den såkalte «norske modellen» står sterkt i Norge. Gjennom et konstruktivt og forpliktende trepartssamarbeid mellom partene i arbeidslivet og myndighetene, bruker vi modellen for å sikre utviklingen av velferdssamfunnet gjennom lønnsomme og konkurransedyktige bedrifter. Et av de viktigste elementene i denne ambisjonen, er det inntektspolitiske samarbeidet, som NAVO gjennom hele sin historie har lagt vekt på å styrke, utvikle og sikre oppslutning om. Også før lønnsoppgjøret i 2006 har partene og regjeringen innledet et inntektspolitisk samarbeid. Aktørene har alt satt hverandre stevne i Regjeringens Kontaktutvalg for å diskutere utfordringene denne våren. En av konklusjonene var at som i tidligere år må de såkalte frontfagene, dvs. de som konkurrerer med utenlandske aktører på et internasjonalt marked, forhandle først, og gjennom sitt resultat vise hvilken lønnsvekst Norge tåler i år. Frontfagsmodellen kan ha sine svakheter, men på tross av både gode diskusjoner og lange utredninger, har det ikke lyktes noen av aktørene i inntektspolitikken å komme opp med alternative løsninger til frontfagsmodellen. Under forutsetning av at alle slutter opp om premissene som følger av konklusjonene i Kontaktutvalget, er frontfagsmodellen det beste verktøyet vi for tiden kan tenke oss for å styre lønnsveksten i Norge mot målet om en «Alle som har roller i lønnsoppgjørene i Norge, vet at vi har etablert frontfaget som et inntektsregulerende virkemiddel. En viktig forutsetning for å lykkes i bruken av dette virkemiddelet er at alle tar ansvar og sikrer oppslutning og lojalitet til normen, eller rammen, som blir definert etter frontfagsforhandlingenes avslutning.»
6 lønnsvekst mer på linje med våre handelspartnere. Dette er igjen helt nødvendig for at vi fortsatt skal kunne ha solide velferdsløsninger, lav arbeidsledighet og høy sysselsetting. Alle som har roller i lønnsoppgjørene i Norge, vet at vi har etablert frontfaget som et inntektsregulerende virkemiddel. En viktig forutsetning for å lykkes i bruken av dette virkemiddelet er at alle tar ansvar og sikrer oppslutning og lojalitet til normen, eller rammen, som blir definert etter frontfagsforhandlingenes avslutning. Flere har tatt til orde for at akkurat deres gruppe fortjener resultater i lønnsoppgjøret som overstiger resultatet i frontfaget. Slike ønsker og ambisjoner skal vi Dette kan bli våren der frontfagets legitimitet kan bli truet fra flere hold og av flere årsaker. Det er grunn til å ha bekymring for disse truslene. Kostnadene ved innføring av obligatorisk tjenestepensjon, lavlønnsproblemstillinger, likelønnsdiskusjoner, særskilte krav fra utdanningsgruppene i virksomheter som er offentlig finansiert; alle disse utfordringene er av en slik karakter at det er vanskelig å se hvordan prioriteringer skal gjennomføres. Likelønn Et viktig tema i lønnsoppgjørene er likelønnsspørsmålene. De fleste organisasjonene i arbeidslivet mener det er partenes ansvar å løse likelønnsproblemer. All erfaring viser at der hvor partene lokalt i den enkelte virksomhet får anledning til å jobbe med likelønnsspørsmål selv, er forskjellene i kvinners og menns avlønning svært liten. Det er så å si ikke lønnsforskjeller mellom kvinner og menn i samme type stilling i samme virksomhet. Dersom det er eksempler på at kvinner og menn med sammenlignbart ansvar, resultater og innsats i samme bedrift har forskjellig lønn, er det helt uakseptabelt. Vi må fortsette arbeidet med ledelse, kultur og skapt muligheter for at folk kan organisere privatlivet sitt slik at kvinner og menn kan dele ansvaret og oppgavene hjemme. Men det er ikke denne type likelønnsspørsmål som blir tema til våren. Kravene på den nasjonale arena vil dreie seg om avkastning på utdanning og utjevning av lønnsforskjellene mellom utdanningsgruppene i privat og offentlig sektor. I denne sammenheng fremføres det også likelønnsargumenter, og retorikken dreier seg om hvorfor kvinner i offentlig sektor skal tjene 100 000 kr mindre enn menn i privat sektor. NAVO synes ikke det er relevant å sammenligne lønnen til for eksempel titusener av sykepleiere i offentlig sektor med lønnen til under 10 000 ingeniører, økonomer og jurister i privat sektor. Disse får lønnen sin fastsatt i helt andre lønnssystemer med individuelt preg, og med bedriftens økonomiske resultater som grunnlag for lønnsforhandlingene. Når påstanden er at samfunnet driver verdsettingsdiskriminering av ansatte i offentlig finansiert sektor, må vi når det stunder til lønnsoppgjør, minne om at «Når påstanden er at samfunnet driver verdsettingsdiskriminering av ansatte i offentlig finansiert sektor, må vi, når det stunder til lønnsoppgjør, minne om at politiske mål ikke uten videre kan flyttes over fra politikkdimensjonen til arbeidsgiverdimensjonen.» leve med. Det skal nemlig være mulig å foreta prioriteringer innenfor rammen. Men prioriteringer krever ansvar fra flere aktører. Ingen enkeltgruppe kan stille seg på siden av vårt felles mål. Hvis slike ambisjoner stimuleres, vil Norge miste grepet om inntektspolitikken, og vi vil tape av synet muligheten for å nå målet, nemlig en kontrollert lønnsvekst som bidrar til at konkurranseevnen ikke svekkes ytterligere. holdninger og samtidig jobbe med konkrete lønnstiltak på den enkelte arbeidsplass for å få avviklet slike eventuelle skjevheter. For øvrig skal det legges til at vi fremdeles synes å ha en utfordring når det gjelder å få begge kjønn til å dele ansvar i hjemmet. Det vil være fremmende på likestillingen mellom kjønnene også i arbeidslivet, at det blir politiske mål ikke uten videre kan flyttes over fra politikkdimensjonen til arbeidsgiverdimensjonen. Arbeidsgiverne har et definert handlingsrom å operere i under lønnsoppgjøret. Utover de innbyrdes prioriteringene som gjøres, går det i en arbeidsgiver- arbeidstakerrelasjon ikke an å skape harmoni rundt at noen skal få noe mer enn andre. Likelønnsutfordringene må derfor løses på den enkelte bedrift.
«Her hjemme arbeider partene seriøst og målrettet sammen med myndighetene for å finne løsninger som forhindrer uverdige forhold og sosial dumping i det norske arbeidsmarkedet.» O R I E N T E R E R M A R S 2 0 0 6 7 Sosial dumping I Strasbourg går fagforeningsmedlemmer i protesttog mot tjenestedirektivet og sosial dumping. Her hjemme arbeider partene seriøst og målrettet sammen med myndighetene for å finne løsninger som forhindrer uverdige forhold og sosial dumping i det norske arbeidsmarkedet. I denne sammenheng er det viktig å fordele ansvar på en hensiktsmessig måte. Myndighetene må utøve tilsyn og kontroll på arbeidsplassene, og må ha ressurser og virkemidler til å kunne både aksjonere og sanksjonere. Partene på den enkelte arbeidsplass må i fellesskap utvikle den ordentligheten som er nødvendig for å sikre et seriøst og velfungerende arbeidsliv. Hovedorganisasjonene i trepartssamarbeidet med myndighetene skal overvåke problemstillingene og foreslå hensiktsmessige virkemidler. mener at alle gode krefter må forenes for å fremme arbeidslinjen. Dette må vi gjøre både for å sikre samfunnet tilgang på kvalifisert arbeidskraft, men også fordi den enkelte arbeidstaker skal oppleve verdighet rundt sin deltagelse i arbeidslivet og ikke oppleve utstøtingsmekanismene. Det er viktig å understøtte muligheten for å finne en langsiktig løsning på tidligpensjoneringsordningen i en fremtidig Folketrygd. Dette må være en løsning som bygger opp under arbeidslinjen. En konfrontasjon om AFP-ordningen denne våren, vil neppe bidra i en slik sammenheng. Godt oppgjør! Og alle vi som enkeltpersoner må slutte å glede oss over at det er mulig å få engasjert arbeidskraft til 20 kr timen for å pusse opp badet. I avtalesammenheng er det viktig å ikke blande rollene. Innspill for å utvikle tillitsvalgte til tilsynsmyndighet er ikke veien å gå. AFP-ordningen Og til slutt noen ord om det som i avisene er definert til å være det heteste temaet i vår; AFP-ordningen. NAVO «Det er viktig å understøtte muligheten for å finne en langsiktig løsning på tidligpensjoneringsordningen i en fremtidig Folketrygd.»
Alltid oppdatert 8 I N T E RVJ U M E D G R O H O LM. DIREKTØR FOR DISTRIKTS- OG NYHETSDIVISJONEN, NRK T E K ST AV: E LLEN STA I Gro Holm har vært utenrikskorrespondent og leder for utenriksavdelingen i NRK før hun i juni i fjor overtok som sjef for hele Distrikts- og nyhetsdivisjonen (NYDI). At nyhetsdekningen er blitt annerledes fordi nesten halvparten av sjefene på avdelingen nå er kvinner har hun liten tro på. Foto: Anne Liv Ekroll Da jeg begynte i NRK i 1981 var nyhetsavdelingen preget av en ganske tøff kultur. Fortsatt fantes det menn i Dagsnytt som kløp kvinner i rompa, forteller nyhetsdirektør Gro Holm. Tiden og kvinnenes inntog i redaksjonene har forvist slike kollegiale omgangsformer til arbeidslivets machomuseum. Holm påpeker at kjønn nøytraliseres når det blir omtrent like mange kvinner og menn. Først da oppstår det også nettverk på tvers av kjønn. Er det veldig få kvinner eller menn på en arbeidsplass, er det naturlig «Alle som jobber her er vant til å jenke familielivet etter turnusen, og da blir spranget til en lederjobb ikke så stort.» at de danner egne nettverk, sier hun. Når andelen kvinnelige ledere i NYDI nå er høy skyldes det ikke bare en bevisst rekrutteringspolitikk, men også at det er en stor underskog å ta av. Vel 40 prosent av NYDIs ansatte er kvinner. Med tolv distriktskontor og rundt 1200 ansatte er NYDI landets desidert største nyhetsredaksjon. Vi har en stor kvinneandel både blant journalister og redigerere. Alle som jobber her er vant til å jenke familielivet etter turnusen, og da blir spranget til en lederjobb ikke så stort. Her på avdelingen er det mange tøffe skift det er litt sånn «tar du den, så tar du den.» De som velger å bli her er tilpasningsdyktige folk, sier Holm, som også kan se andre årsaker til at det blir stadig flere kvinnelige sjefer i NRK: Evnen til å kommunisere på tvers er viktig i en kommunikasjonsbedrift. Det er kvinner gode til! Men selv om NYDI-sjefen bedyrer at hun er svært obs på kjønnsbalansen i redaksjoner og ledergrupper, ble det rabalder da hun som ny utenrikssjef valgte å ansette fire menn i like mange korrespondentstillinger. Årsakene var flere, men Holm ønsker ikke å utdype dette i dag. Det er klart vi ikke kan gjøre det samme neste gang. Og i mellomtiden har flere kvinner kvalifisert seg til disse stillingene, sier hun. I journalistkretser blir nyhetsmiljøet fortsatt omtalt som tøft. Hva er det som tiltrekker deg? Jeg har aldri latt meg skremme av at noe er tøft, eller vært plaget av tanker om at jeg skulle være dummere eller svakere fordi jeg var jente. Jeg er oppdratt til å være like handlekraftig som gutter, og har alltid holdt på med det jeg har lyst til. Nyheter er fascinerende fordi de er historier om samtiden,
«Jeg er oppdratt til å være like handlekraftig som gutter, og har alltid holdt på med det jeg har lyst til.» fortellinger fra vår virkelighet. Summen av alle bitene utgjør vår virkelighetsforståelse, og den kan bli helt feil hvis vi ikke foretar riktige valg når vi setter bitene sammen, selv om hver journalist gjorde en god jobb da hun eller han laget sin bit. Når vi presenterer nyheter er det vårt ansvar at summen gir et riktig bilde av situasjoner og hendelser. Gro Holm snakker fortere jo mer engasjert hun blir. Hun er fullstendig klar over at nyhetssendingene bare gir oss korte øyeblikksbilder, og at målet ikke kan være å gripe hele virkeligheten. Faktisk er det mulig å formidle masse innsikt i løpet av et innslag som varer fra ett til halvannet minutt. Vi må ikke bare gi faktakunnskap, men prøve å skape forståelse. Det er utrolig spennende å finne sakens kjerne, i stedet for å gå seg bort i alle sidegatene. Nyhetssjefen tror ikke kvinner prioriterer annerledes enn menn når det gjelder hva som er viktige nyheter. Hun mener forskjellene først og fremst går mellom ulike redaksjonelle miljøer. Noen prioriterer krim og ulykker, andre legger mer vekt på utenriks. Her i NYDI er jeg sikker på at gode nyheter om barnehager og kontantstøtte vurderes likt, uavhengig av kjønn. Journalistene ser at det ligger mye politisk sprengstoff her. Tidligere var det ofte slik at kvinner ble satt til å dekke «myke» nyheter. Hva er skjedd? Kanskje påvirkningen har foregått gradvis, slik at årsaken ligger i selve samfunnsutviklingen? Det som før ble regnet som «kvinnelig» stoff har rett og slett fått mer vekt. Uansett tror jeg nyhetsbildet i veldig liten grad er preget av at flere kvinner har fått mer makt. Selv legger hun ikke skjul på at konkurransemomentet er en viktig drivkraft for henne som leder. NRK skal være først og størst. Vi er best på sport, utvilsomt best på utenriks, O R I E N T E R E R M A R S 2 0 0 6 9 Nederst fra venstre: Grethe Gynnild Johnsen: Nyhetsredaktør Fjernsyn, Gro Holm: Distrikts- og nyhetsdirektør, Marit Moi: Gruppeleder for Eurovisjonskontoret/NRKNEWS. Øverst fra venstre: Anne Cecilie Remen: Red.sjef for Økonomiseksjonen, Hanne Giørtz: Administrativ red.sjef, Marina Tofting: Red.sjef Dagsnytt, Benedicte Styren: Red. sjef Producere. Foto: Ellen Stai
«Her i NYDI er jeg sikker på at gode nyheter om barnehager og kontantstøtte vurderes likt, uavhengig av kjønn. Journalistene ser at det ligger mye politisk sprengstoff her.» 10 veldig gode på politikk og i ferd med å bli det på økonomi. Så får vi heller godta at vi ikke er best på gravesaker når det gjelder krim. Til gjengjeld er vi suverene på stoff fra distriktene. Gro Holm er seg bevisst at nyhetsdekningen bidrar til å skape og opprettholde myter, samtidig som norske lyttere og seere har en rekke uutalte forestillinger om hvordan verden er. I riktig gode øyeblikk kan vi kanskje bidra til å holde opp speilet for at lytterne og seerne skal forstå sine egne holdninger bedre, og gjerne overraske, sier hun. Å forvalte ytringsfriheten er ingen enkel jobb i en verden som er så nær sammenknyttet at en gnist i Skandinavia kan utløse branner i Midt- Østen og enda lenger unna. Lederen for Islams råd hadde et poeng da han sa at ytringsfriheten er vår gud. Debatten rundt ytringsfriheten og dens konsekvenser er uhyre spennende. Hvor langt skal vi egentlig gå i vår respekt for religiøse følelser? Jeg vil ikke gi fra meg retten til å publisere, men hvis begge parter står like knallhardt på sitt blir vi låst, og da kommer vi ikke av flekken. Gro Holm skulle gjerne ha ment litt mer offentlig, for eksempel når det gjelder trykkingen av Mohammedtegningene. Men i motsetning til sine redaktørkolleger i pressen har hun ingen lederplass der hun kan ytre seg. Vi som er ledere her på huset burde sikkert synes mer i mediedebatten, men da må vi for eksempel skrive kronikker i andre medier. Det handler ikke minst om å ha tid. Trøkket er veldig stort når jeg er på jobb, og det har sin pris å være enslig mor til daglig. Jeg skulle gjerne ha deltatt mer, både i Redaktørforeningen og andre fora, men døgnet har bare tjuefire timer. Helgene skjermer jeg. Ungene ser meg så lite ellers at da prøver jeg å være mest mulig til stede for dem. Døtrene er i alderen 11 til 16 år, den eldste er allerede flyttet hjemmefra. Gro Holm ble skilt fra faren deres for snart fire år siden, og er nå gift med NATOambassadør Kai Eide. Han bor i Brüssel, og ekteparet ses omtrent hver annen helg. Men Gro Holm har trening i å finne utradisjonelle løsninger på det mange ville synes var uoverstigelige problemer. Som nyansatt Moskvakorrespondent lot hun seg ikke hindre av at ektemannen var bundet til jobb i Norge. Hun tok med seg tre små barn og ansatte to dagmammaer som gikk på skift. Også her hjemme har hun levd et yrkesliv i turnus, en kabal som ikke gikk opp uten praktikant og annen hjelp i huset. Nå klarer barna det meste selv, men det blir sene middager. Og de må ha fritidsaktiviteter de kan komme seg Nyhets- og distriktsdivisjonen (NYDI) i NRK har om lag 1.200 ansatte. Nesten 40 prosent av de ansatte er kvinner. Andelen kvinnelige ledere i NYDI er 42 prosent. I hele NRK er fordelingen mellom kvinnelige og mannlige ledere 39/61 prosent. Norsk redaktørforening hadde i 2005 132 kvinnelige medlemmer. Dette utgjør i underkant av 20 prosent av medlemmene.
«Lederen for Islams råd hadde et poeng da han sa at ytringsfriheten er vår gud. Debatten rundt ytringsfriheten og dens konsekvenser er uhyre spennende.» O R I E N T E R E R M A R S 2 0 0 6 til på egen hånd, jeg er ingen pålitelig sjåfør. De blir veldig selvstendige, men det er klart at barn alltid ønsker seg mer tid med foreldrene. Det er ingen tvil om at de mister noe ved å måtte være så mye alene. Gjelder ikke det begge veier? Så klart. Som mor under krysspress føler man på dette hele tiden mens barna bor hjemme. Etterpå regner jeg med å leve med dårlig samvittighet resten av livet. Egen tid blir lett salderingsposten når jobben og barna krever sitt. Gro Holm vet hva som må til for å makte kjøret i lengden. Tid Til Trening står øverst på hennes private handlingsplan. Hun elsker å gå på ski, og finner gjerne fram hodelykten og tar en kveldstur. Men for et par år siden gikk det galt. Et stygt fall i skiløypa ga henne en hjernerystelse som førte til et helt års sykmelding. Først i januar i fjor var hun tilbake i NRK. Som sjef er Holm opptatt av å finne individuelle løsninger dersom en medarbeider har helsemessige- eller andre problemer. Å skusle bort kompetanse som er opparbeidet gjennom år fordi noen har problemer i en periode, lønner seg verken for arbeidsgiver eller ansatte. Kanskje kan vi finne annet arbeid i NRK, så kan de komme tilbake når de er i stand til det? Det er en av fordelene ved å være en stor bedrift. I debatten om likelønn og kvinner som jobber mer deltid er det fokus på fordelingen mellom menn og kvinners ansvar på hjemmefronten. Blir arbeidstiden lagt til rette for småbarnsforeldre og aleneforeldre som jobber i NYDI? Vi har ingen fast ordning, men det hender at vi tilpasser arbeidstiden for aleneforeldre eller eldre arbeidstakere. Problemet oppstår når nummer tre og fire ber om det samme, det blir umulig å få til i en turnusordning uten at det går utover de andre. Men som sagt er folk her flinke til å finne løsninger. skjermen. Nyheter er blitt en del av livet til ungene også. Jeg merker at de er bedre orientert enn de fleste på samme alder. Men de synes nok det kan bli litt mye av og til. Selv synes nyhetssjefen livet ble mindre stressende da mobiltelefonen kom. Før hendte det hun måtte se Dagsrevyen selv om hun var i selskap. Nå kan jeg alltid kontaktes via sms, sier hun fornøyd. Å skru den av ville slett ikke gi Gro Holm ro i sjela. Skikkelig stressa blir hun først når hun ikke er oppdatert. 11 En lærerik erfaring. Jeg skjønte plutselig hvordan det må være å være utbrent. Det verste var frykten for ikke å komme tilbake til jobben min. Det ville vært helt forferdelig. Hva hadde du gjort da? Satt meg nye mål. Jeg er flink til å sette delmål, se det positive på kort sikt. Det gjorde jeg også da jeg var syk. Gro Holm fungerer best under press. Det er det nok av i landets viktigste nyhetsavdeling, der små og store begivenheter skal vurderes, sorteres og kommenteres hele døgnet, trehundreogsekstifem dager i året. Å si at nyhetssjefen tar med jobben hjem ville være et understatement. Hjemme i Lommedalen er det radionyheter til frokost og fjernsynsvarianten til kvelds. Selv middagen spises rett som det er foran «De blir veldig selvstendige, men det er klart at barn alltid ønsker seg mer tid med foreldrene. Det er ingen tvil om at de mister noe ved å måtte være så mye alene.»
Dame på banen 12 I N T E RVJ U M E D AWA NYA N G AV KARI SAASTA D I N AVO Awa Nyang er 46 år, fra Gambia, hvor mannen og hennes sønn på 28 år bor. Selv er hun bosatt i Oslo hvor hun har det daglige ansvaret for tre døtre som er 15, 11 og 6 år gamle. Til daglig jobber hun som billettkontrollør i Oslo T-banedrift. Oslo T-banedrift AS Oslo T-banedrift AS er et heleid datterselskap av AS Oslo Sporveier. Selskapet har 474 ansatte hvorav mer enn 30 prosent har minoritetsspråklig bakgrunn. Jeg tok idrettsgymnas i Norge og er utdannet innen handel og kontor, forteller hun. Det var i grunnen tilfeldig at jeg begynte i Sporveien for 20 år siden. Det har vært, og er, en trygg arbeidsplass og siden den minste datteren min bare er 6 år gammel, får jeg arbeide på det vi kaller «barnehagetjeneste». Barnehagetjeneste er en ordning som Oslo T-banedrift tilbyr de som har mindreårige barn. Det betyr kort og godt at de slipper å jobbe i skift. Oslo T-banedrift er en svært god arbeidsplass som tilrettelegger arbeidet på en slik måte at det er mulig for meg å ta godt vare på barna mine, mener hun. Awa begynte som helligdagsbetjening og stasjonsbetjent før hun i 1996 ble billettkontrollør. Det å være billettkontrollør regnes som en forholdsvis tøff jobb. Det innebærer i hvert fall mer ansvar, mener hun. Det kan være litt tøft å skulle konfrontere snikerne på T- banen med at de ikke har betalt billett, men de fleste er hyggelige og liker at noen passer på, sier hun. Noen få mindre hyggelige episoder har det vært når en svart kvinne kniper syndere uten gyldig billett, men Awa ønsker egentlig ikke å definere dette som et stort problem. Omtrent halvparten av billettkontrollørene er kvinner og de kommer fra forskjellige land. Vi jobber i team og jeg har aldri vært ordentlig redd selv om det har oppstått truende situasjoner, sier hun. Vi passer på hverandre, er aldri alene på jobb og vi har lært å takle konfliktfylte situasjoner. Awa er veltrent og sprek. Jeg har vært på det gambiske landslaget i basketball og trener i helsestudio så ofte jeg kan. Kunne du tenke deg å påta deg lederjobber i framtiden? Ja, det kan jeg godt tenke meg. Jeg har hørt om kompetanseutviklingsprogrammet, men akkurat nå har jeg så mye ansvar fordi jeg er alene med tre barn. I tillegg føler jeg at også jobben jeg gjør her nå er ansvarsfull. Men i fremtiden vil jeg gjerne prøve meg som Kompetanseutviklingsprogrammet Oslo Sporveier, Ullevål universitetssykehus og Ringnes bryggerier har inngått et samarbeid om et kompetanseutviklingsprogram. Formålet med dette er å øke andelen ledere med etnisk minoritetsbakgrunn slik at ledelsene i disse virksomhetene bedre reflekterer de ansattes bakgrunn. I Oslo T-banedrift er det 48 ledere med personalansvar hvorav 10 har minoritetsbakgrunn. Av Oslo Sporveiers 15 plasser på prosjektet har Oslo T-banedrift fått fem plasser. Målet er at minst to av deltakerne skal være kvinner. Sporveien, Ullevål universitetssykehus og Ringnes er tre ulike virksomheter, men som gjennom kompetanseutviklingsprogrammet ønsker å utveksle erfaringer og dra nytte av hverandres kunnskap på dette området. leder, hvis jeg får anledning, sier hun. Jeg tror nemlig at kvinner med minoritetsbakgrunn som virkelig vil gjøre karriere, de får det til, mener hun. Mer enn 30 prosent av de ansatte i Oslo T-banedrift har minoritetsspråklig bakgrunn og målet er at dette skal gjenspeiles i ledelsen. I dag har ca 20 prosent av førstelinjelederne minoritetsbakgrunn, og det er ingen kvinner blant dem. Derfor har Oslo Sporveier og datterselskapet Oslo T-banedrift bestemt seg for å jobbe mer aktivt for å få flere ledere med minoritetsbakgrunn gjennom et eget kompetanseutviklingsprogram. Programmet skal gjennomføres sammen med Ullevål universitetssykehus og Ringnes Bryggerier. Oslo T-banedrift har fått fem plasser til disposisjon i programmet og håper at minst to kvinner vil delta. Dette er veldig bra, mener Awa. Jeg tror vi kvinner som har en annen bakgrunn enn den norske trenger litt ekstra oppmuntring for å tørre å satse på å bli ledere. En annen grunn til at det er få kvinner med minoritetsbakgrunn i lederjobber, mener hun skyldes at de ønsker å prioritere familien. Akkurat nå er det viktigste for meg å følge opp barna mine, passe på at de gjør lekser og å være sammen med dem. Jeg tror det kan bli vanskelig for dem å få jobb i framtiden, så jeg oppmuntrer dem til å være flinke på skolen og til at de skal ta seg en skikkelig utdannelse. Og hva om de ønsker å jobbe i Sporveien? Gjerne det, men først må de ta en utdannelse, deretter kan de bestemme seg for hva de vil, slår Awa Nyang fast.
Likestillingsarbeid Hvordan komme i gang? O R I E N T E R E R M A R S 2 0 0 6 AV K J E LL A U G TØRSTA D, SPESIALRÅDGIVER I NAVO Det praktiske arbeidet med likestilling handler i hovedsak om å ha fokus på hvordan virksomhetene best mulig kan utnytte ressursene de ansatte representerer. For å få til dette må man ha et spesielt fokus på hva slags forskjeller som oppstår mellom kvinner og menn når det gjelder muligheter og valg over tid, og hva som skal til for å motvirke disse forskjellene. En praktisk måte å angripe dette på kan deles i tre faser: Kartlegging av spesifikke utfordringer og mål for virksomheten, finne fram til de virksomme tiltakene og gjennomføre og følge opp. 13 Fase 1 Kartlegging av utfordringene knyttet til likestilling i virksomheten Når en virksomhet går i gang med likestillingsarbeid er det nødvendig å ta hensyn til de spesifikke utfordringene virksomheten har på likestillingsområdet. For å definere spesifikke lokale utfordringer bør status beskrives. Likestillings- og diskrimineringsombudet foreslår følgende kriterier for beskrivelse av status eller tilstand: «Likestillingsloven tillater særbehandling når det skjer i samsvar med likestillingslovens formål om særlig å fremme likestilling, og spesielt kvinners stilling innen alle samfunnsområder.» Kjønnsfordeling eksempelvis total kjønnsfordeling blant ansatte, fordelt på stillingsnivåer og kategorier og kjønnsfordeling i råd og utvalg Lønn eksempelvis gjennomsnittslønn hos kvinner og menn, lønn fordelt på ulike stillingskategorier og lønnsutvikling over tid. Arbeidstid eksempelvis likhet ulikhet mellom kjønnene når det gjelder graden av deltid/overtid, permisjonsuttak og fravær ved barns sykdom Rekruttering/turnover eksempelvis kjønnsfordeling på nyansatte og gjennomsnittlig ansettelseslengde Mange virksomheter har allerede statistikk på mange av disse områdene og vil lett kunne se hva de spesifikke utfordringen er. Slik statistikk vil kunne gi en god oversikt over det vi kan kalle representasjon og ressursfordeling av kvinner og menn i virksomheten. Representasjonen viser kvinner og menns representasjon i ulike stillinger og deltakelse i råd og utvalg, mens ressurser er fordeling av penger tid og innflytelse. Mens «representasjon» og «ressursfordeling» kan avdekkes med spørreskjemaer og statistikk, handler «realitet» om organisasjonens uformelle liv eller kultur. (Gertrud Åström. 1 ). Dette kan avdekkes ved for eksempel å ha intervjuer og fokusgrupper med ansatte og ledere i virksomheten. Slike intervjuer og grupper kan ha som formål både å avdekke hva som er styrker og utfordringer og komme med forslag til hva som kan være virksomme grep for å møte utfordringene.
14 Eksempel på slike spørsmål kan være: Hva er det ved de uformelle sidene av organisasjonen som fremmer og hva hemmer likestilling? Hvordan kan virksomheten legge bedre forhold til rette slik at alle ansatte, både menn og kvinner skal kunne ha en bedre balanse mellom arbeid og fritid? Hva skal til for å øke antall kvinner i råd, utvalg, team, prosjekter osv? Hva skal til for å øke antall kvinner i lederstillinger og i høyere fagstillinger? Ved å kartlegge kan man få dokumentert både hvor virksomheten står sterkt når det gjelder likestilling og hva som er utfordringene og endringsbehovene. På bakgrunn av overordnede begrunnelser og målsettinger og en kartlegging av dagens situasjon og derved utfordringer, vil man kunne utforme en policy for virksomhetens likestillingsarbeid. Fase 2 Utarbeidelse av tiltak Etter å ha formulert policy og konkrete målsettinger for likestillingsarbeidet er utfordringen å finne fram til de virksomme tiltakene. POSITIV SÆRBEHANDLING AV ETT KJØNN KVINNER ELLER MENN Likestilling kan oppnås ved å benytte positiv særbehandling av det ene kjønn. Med særbehandling menes tiltak som har til hensikt å rette opp skjevheter mellom kjønnene. Det kan være nødvendig å særbehandle det ene kjønnet i enkelte situasjoner og over en viss tid. Likestillingsloven tillater særbehandling når det skjer i samsvar med likestillingslovens formål om særlig å fremme likestilling, og spesielt kvinners stilling innen alle samfunnsområder. Positiv særbehandling kan for eksempel skje i form av kvotering eller i form av spesielt kvinne- eller mannsrettede tiltak «Menn og kvinner skal ikke settes opp mot hverandre.» I tråd med Europarådets beste praksis 2 anbefales det følgende prinsipper til policydelen: Likestillingsplanen bør omfatte både kvinner og menn. I tillegg bør planen være rettet mot menn særskilt, og kvinner særskilt der hvor dette er relevant Vær oppmerksom på argumentasjonen i policyen. Menn og kvinner skal ikke settes opp mot hverandre. Sett fokus på verdien av mangfold i organisasjonen, på både gruppe- og individnivåer Bruk ressurser på å forankre handlingsplanen i organisasjonen Planen bør være fleksibel og ta hensyn til lokale utfordringer. Likestilling er bra for barn. Omsorgsoppgaver er et livsfasefenomen. Ved å fokuserer på småbarnsforeldrenes utfordringer, bryr arbeidsgiveren seg om medarbeidere. Sett fokus også på balanse/motsetninger mellom arbeid og hjem («work-life balance») GENERELLE TILTAK RETTET MOT BÅDE MENN OG KVINNER Likestilling kan også oppnås ved å benytte tiltak som er rettet mot begge kjønn. Slike tiltak tar ofte utgangspunkt i relasjonen mellom kvinner og menn og kjønnsfordelingen av betalt og ubetalt arbeid. Dette er relevant for arbeidsgivere fordi likestilling i hjemmet ofte er en forutsetning for likestilling på arbeidsplassen. Ønsker en arbeidsgiver å øke likestilling på arbeidsplassen kan det også være aktuelt å se på hvordan de ansatte har det på hjemmefronten. Dette åpner også for en livsfasetilnærming; omsorgsoppgaver er ofte det for både menn og kvinner. BYGG VIDERE PÅ ORGANISASJONSKULTUR Organisasjonskultur er konteksten for både særtiltak og generelle tiltak for økt likestilling. Det er viktig å bygge videre på normer, verdier og rollemodeller som fremmer likestilling i virksomheten
«1. juli 2002 trådte den reviderte likestillingsloven i kraft. Loven stiller blant annet strengere krav til at arbeidsgivere aktivt skal arbeide og redegjøre for hva slags innsats de legger i virksomhetens likestillingsarbeid. Aktivitets- og redegjørelsesplikten stiller krav til arbeidsgivere om at de aktivt skal arbeide for likestilling i virksomheten.» O R I E N T E R E R M A R S 2 0 0 6 15 Fase 3 Implementering og oppfølging Ofte er utarbeidelse av likestillingspolicy med utforming av tiltak organisert som prossjekter, gjerne i partssammensatte grupper. Gruppen har ofte som mandat å legge fram forslag til policy og plan som deretter behandles og besluttes av linjeledelsen. Skrittet fra endt prosjekt til hverdagslivet er et kritisk punkt for at arbeidet med likestilling skal bli en suksess. Tidligere erfaringer viser at følgende elementer er viktige for gjennomføring av likestillings- (og andre) prosjekter. 1. Klart eierskap til prosjektet. 2. Klare strukturer Hvordan skal gjennomføring, måling/evaluering og oppfølging skje? 3. Klar rolle og ansvarsplassering mellom bl.a linje og stab. Hovedansvaret for gjennomføring må ligge til linjeledelsen, mens staben har ansvar for å bistå i gjennomføringen. 4. God forankring i organisasjonen det bør legges stor vekt på informasjon, dokumentasjon, oppfølging og tilbakemelding. 5. Tilstrekkelige ressurser. 6. Regelmessig overvåking av fremskritt evt tilbakeskritt. Det bør gå jevnlig rapporter til ledelsen med status for de viktigste mål og tiltak. Hvorfor likestilling? Ulike målsettinger og begrunnelser for likestilling Generelt kan man si at målet med likestilling er at kvinner og menn skal ha de samme rettigheter, plikter og muligheter på alle samfunnsområder. Dette innebærer blant annet lik rett til innflytelse, rett til å påvirke, deling av ansvar og byrder, belønning av innsats, rett til å føle seg trygg i forhold til overgrep og respekt for menneskeverd for både kvinner og menn. De vanligste argumentene eller begrunnelsene for likestilling er: Rettighetsbegrunnelser Politisk sett er likestilling et selvstendig poeng. Av demokratiet følger lik rett til lik deltakelse. Dette argumentet baserer seg på kvinner og menns rettigheter og hva som er rettferdig, og ikke på at det er forskjell på kvinner og menn. Moralske begrunnelser Uavhengig av de politiske argumentene, finnes det en etisk begrunnelse for at kvinner ikke skal forskjellbehandles fra menn. Fra
«Arbeidsgiver skal arbeide aktivt, målrettet og planmessig for likestilling mellom kjønnene innenfor sin virksomhet. Arbeidslivets organisasjoner har tilsvarende aktivitetsplikt innenfor sitt virkefelt.» 16 samfunnets side er begge kjønn like nyttige og skal ha samme muligheter, alt annet er uetisk og diskriminerende. Dette gjelder selv om menn og kvinner er forskjellige av natur. Attraksjonsbegrunnelser Denne begrunnelsen bygger på at det er markedsmessig klokt å behandle kvinner og menn likt. Å ha en offensiv holdning til kvinner, bidrar til å gjøre bedriften attraktiv for arbeidstakere, og således har det en betydning for hvilken kompetanse bedriften klarer å tiltrekke seg. En slik oppfatning har også en positiv innvirkning på kunders og investorers oppfatning av selskapet, det vil si selskapets omdømme. Derav følger en positiv markedsmessig effekt. Effektivitetsbegrunnelser Denne begrunnelsen er den rent økonomisk rasjonelle. God tilgang på talent på langs sikt og maksimal utnyttelse av talentet gir de beste resultatene for bedriften. Maksimal ressursutnyttelse er per definisjon uavhengig av kjønn og gir de beste muligheter for innovasjon og ledelse. Kvinner og menn er forskjellige, men ulike arbeidsoppgaver krever ulik kompetanse og personlighet, og forskjellighet gir derfor de beste resultatene. (Organisasjonssosiologen Anne Grete Solbergs oppsummering 3 av argumentasjonsstrategier for likestilling) For mange virksomheter vil målsettingen for likestilling være knyttet til flere av disse elementene eller retningene. Det er viktig å diskutere hvorfor og hva som er hensikten med likestillingsarbeidet i virksomheten. Hva sier likestillingsloven om virksomhetenes rolle i likestillingsarbeidet Kvinner til ledelse 10 råd fra Danmark Det danske ligestillingsministeriet tilbyr blant annet en rekke tips til hvordan man kan skape forståelse og interesse for at rekruttering av både kvinner og menn til lederstillinger krever en bredde av innfallsvinkler. Nettsiden tilbyr blant annet eksempler på hvordan man kan ta fatt i temaet 4. Nedenfor er ti råd fra Danmark som kan være relevante. 1. Utarbeid en rekrutteringsstrategi 2. Headhunt kvinner som ledere 3. Synliggjør at virksomheten ønsker ledere som også har tid til familien 4. La potensielle ledere selv vurdere sammenhengen mellom arbeidspress og familiesituasjon 5. Sørg for at kvinnene får presentert sin kompetanse i ansettelsessamtaler 6. Gjør kvinnelige ledere til linjesjefer 7. Gi kvinnene lederutdannelse og coaching 8. Organisér mentorordninger for kvinnelige ledere 9. Gjør kvinnelige ledere til coacher og skap ledelsesteam 10. Gjør flere kvinner i ledelse til et av virksomhetens strategiske mål LIKESTILLINGSLOVEN OG AKTIVITETSPLIKTEN 1. juli 2002 trådte den reviderte likestillingsloven i kraft. Loven stiller blant annet strengere krav til at arbeidsgivere aktivt skal arbeide og redegjøre for hva slags innsats de legger i virksomhetens likestillingsarbeid. Aktivitets- og redegjørelsesplikten stiller krav til arbeidsgivere om at de aktivt skal arbeide for likestilling i virksomheten. I Likestillingsloven 1A (Plikt til å arbeide for likestilling) heter det at «Arbeidsgiver skal arbeide aktivt, målrettet og planmessig for likestilling mellom kjønnene innenfor sin virksomhet. Arbeidslivets organisasjoner har tilsvarende aktivitetsplikt innenfor sitt virkefelt. Virksomheter som i lov er pålagt å utarbeide årsberetning, skal i årsberetningen redegjøre for den
«Det er markedsmessig klokt å behandle kvinner og menn likt. Å ha en offensiv holdning til kvinner, bidrar til å gjøre bedriften attraktiv for arbeidstakere» O R I E N T E R E R M A R S 2 0 0 6 17 1 http://www.norden.org/pub/sk/showpub. asp?pubnr= 2003:716 2 Se særlig kapittel om «General characteristics of succesful strategies» i http://www. coe.int/t/e/human_rights/ Equality/01._Overview/2._Background_ documents/ 100_EG-S-FP%281999%2901.asp#TopOfPage 3 Oppsummeringen finnes i Anita Bemers «En reise i talentutvikling.» IKT Norge 2004 4 Rådene er fritt oversatt fra dansk og hentet fra Ligestilingsministeriets verktøykasse for flere kvinnelige ledere. faktiske tilstanden når det gjelder likestilling i virksomheten. Det skal også redegjøres for tiltak som er iverksatt og tiltak som planlegges iverksatt for å fremme likestilling og for å forhindre forskjellsbehandling i strid med denne loven. Offentlige myndigheter og offentlige virksomheter som ikke er pliktige til å utarbeide årsberetning, skal gi tilsvarende redegjørelse i årsbudsjettet». VIDERE SIER LIKESTILLINGSLOVEN AT: Direkte eller indirekte forskjellsbehandling av kvinner og menn er ikke tillatt. Med indirekte forskjellsbehandling menes enhver tilsynelatende kjønnsnøytral handling som faktisk virker slik at det ene kjønn stilles dårligere enn det annet. I særlige tilfeller er indirekte forskjellsbehandling likevel tillatt dersom handlingen har et saklig formål uavhengig av kjønn, og det middel som er valgt er egnet, nødvendig og ikke uforholdsmessig inngripende i forhold til formålet. Utlysning av stilling. Såframt det ikke finnes en åpenbar grunn for det, må en stilling ikke lyses ledig for bare det ene kjønn. Utlysningen må heller ikke gi inntrykk av at arbeidsgiveren forventer eller foretrekker det ene kjønn til stillingen. Ved ansettelse, forfremmelse, oppsigelse eller permittering må det ikke gjøres forskjell på kvinner og menn. Kvinner og menn i samme virksomhet skal ha lik lønn for samme arbeid eller arbeid av lik verdi. Lønnen skal fastsettes på samme måte for kvinner og menn uten hensyn til kjønn. Kvinner og menn har samme rett til utdanning. Arbeidsgiver skal likestille kvinner og menn når det gjelder opplæring, videreutdanning og permisjon i forbindelse med utdanning o.l. Trakassering på grunn av kjønn og seksuell trakassering er ikke tillatt. Med trakassering på grunn av kjønn menes uønsket atferd som er knyttet til en persons kjønn og som virker eller har til formål å krenke en annens verdighet. Med seksuell trakassering menes uønsket seksuell oppmerksomhet som er plagsom for den som oppmerksomheten rammer. Arbeidsgiver og ledelsen i organisasjoner eller utdanningsinstitusjoner har ansvar for å forebygge og å søke å hindre at trakassering i strid med bestemmelser i denne loven skjer innenfor sitt ansvarsområde. Hovedregelen i likestillingsloven er at når et offentlig organ oppnevner eller velger utvalg, styrer, råd, nemnder mv skal begge kjønn være representert med et bestemt antall av hvert kjønn, tilnærmet 40 %. Man kan lese mer om det praktiske arbeidet med likestilling på NAVOnett under tema likestilling. En del av innholdet i denne artikkelen er utarbeidet av Long Litt Woon i forbindelse med likestillingsarbeid i en av NAVOs medlemsvirksomheter.
Det handler om hvordan man vil bruke livet sitt 18 I N T E RVJ U M E D H U L D A G U N N L A U GSDOTT I R, A D M I N I STRERENDE DIREKTØR VED AKER UNIVERSITETSSYKEHUS AV KARI SAASTA D I N AVO FOTO: ANDERS BAY E R Ett år er gått siden Hulda Gunnlaugsdottir tok fatt på jobben som administrerende direktør ved Aker Universitetssykehus. Av landets 34 helseforetak, er det bare fire som har en kvinne helt på toppen. Hulda Gunnlaugsdottir har gjort seg noen refleksjoner over at det er så få kvinnelige administrerende direktører i helseforetakene. Profi Jeg tror vi er midt i et paradigmeskifte. Våre mødre og bestemødre sloss for kvinners rettigheter og nå forventer vi at utviklingen skal gå fortere. Men jeg tror dette tar lenger tid og at det er naturlig. Jeg har stor tro på at mye vil skje i neste generasjon, sier hun, men mener det er litt påfallende at hun ikke har flere kvinnelige kolleger. Det er ikke nødvendigvis kjønnsrelatert, det kan like gjerne handle om kvinners valg, arbeidets art og ikke minst mengden, mener hun. Selv har hun samboer, og til sammen har de fire barn i alderen 22 til 7 år. Mine, dine og våre. Både mannen min og jeg jobber mye og det betyr at vi forstår hverandre. Hos oss begynner arbeidsuka søndagskveld og kino og teaterbesøk er ikke vår sterkeste side, innrømmer hun. Hulda Gunnlaugsdottir mener at det handler om å velge. Jeg tror mange kvinner velger bort en krevende jobb, de vil heller gjøre andre ting og til syvende og sist handler det jo om hvordan man vil bruke livet sitt. Dagens menn velger nok ikke så ofte mellom hvorvidt de vil være mer hjemme eller om de vil skape seg en karriere, men jeg synes vi ser en endring. Jeg tror at neste generasjons menn vil velge annerledes. Vi ser allerede nå at flere ønsker pappapermisjoner og vi må ikke glemme at svært mye er forandret på relativt kort tid, sier hun. Stillingen som administrerende direktør på Aker er ikke den første krevende jobben hun har. Hovedfag i sykepleievitenskap, helseadministrasjon og ledelse førte henne til jobben som divisjonsdirektør ved kirurgisk divisjon ved Ullevål Universitetssykehus før hun inntok sjefsstolen på Aker. Hva er drivkraften? Jeg tror rett og slett at det skyldes oppdragelsen min, mener hun. Jeg har unge foreldre, min mor hadde også en lederstilling og så skyldes det ikke minst det islandske miljøet. På Island er det nemlig lov å tro at man er noe. Dessuten er jeg bare sånn at jeg har «draiv» og jeg er ikke redd for å prøve og feile. Jeg synes faktisk heller ikke at det er noen skam å feile. Når jeg lykkes vil jeg gjøre enda mer og jeg synes det er tilfredsstillende å lykkes etter hardt arbeid. Islendinger er jo kjent for å jobbe mye. Norske menn i krevende stillinger jobber også mye, repliserer hun. Jobbe mye betyr for Hulda Gunnlaugsdottir mellom 50 og 70 timer i uka. Alt ettersom om det er hun som må hente datteren Tinna på SFO eller ikke. Når det ikke er min tur å hente henne, hender det at jeg glemmer meg og blir sittende her på kontoret utover kvelden, sier hun. Jeg glemmer å trene også, men nå har jeg begynt å stå opp ti på seks tre ganger i uken for å holde meg i form. Aker Universitetssykehus har gjennomgått omfattende endringer de siste årene. Føden og barn er flyttet til Ullevål og «På Island er det nemlig lov å tro at man er noe.»