Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"
Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget
Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007 69 000 medarbeidere utfører om lag 53 000 årsverk Omsetningen i 2006 var 47 milliarder kroner Befolkning på cirka 2,6 millioner mennesker 56% av landets befolkning Fylkene Østfold, Akershus, Oslo, Hedmark, Oppland, Buskerud, Vestfold, Telemark, Aust-Agder og Vest- Agder Hovedkontor i Hamar med administrasjonssted i Skien
Visjonen - det er derfor vi er her Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og personlig økonomi
Verdier i Helse Sør-Øst Åpenhet og involvering i måten vi arbeider på - i våre prosesser Respekt og forutsigbarhet i måten vi møter hverandre på Kvalitet og kunnskap er vår virksomhet basert på og skal våre beslutninger være bygget på
Fremtidig utvikling - bemanning 1.Flere ledige jobber enn arbeidssøkende 2. Knapphet på kompetanse Dette gir trolig økende press på rekrutteringen og gjør at arbeidet med langsiktig rekruttering til kritiske stillinger blir viktig
Strategiske føringer - rekruttering 1.Heltid/deltid problematikken må hensyntas 2. Tilpasse lønnspolitikk og system for lønnsforhandlinger til lokale behov - ulike behov for profesjoner - ulike arbeidsmarked - ulik turnover 3.Legge til rette for bedre rekruttering av funksjonshemmede, uføre og personer med etnisk bakgrunn 4.Legge til rette for at flere eldre arbeidstakere fortsetter (senior politikk) Slike strategier kan komme i konflikt med kravet og økt effektivitet og økonomisk balanse
Faktorer som påvirker ressursutviklingen Naturlig avgang Trender avskalling Arbeidsbetinget avgang Historisk utvikling Dagens ressurs situasjon Endring av ressurser Trender rekruttering Fremtidig ressurs situasjon Rekruttering gjennom utdanning Rekruttering gjennom andre kilder
Rapportering innen HR Eksempel
Rapporter for virksomhetsstyring Følgende måltall rapporteres Antall årsverk fordelt på månedslønn og omregnet variabel lønn Netto årsverk Årsverk som bidrar til produksjon (eksklusive personer i permisjon) Antall ansatte Sykefravær Lønn Overtid og mertid (timebetalte) i kr. Og timer Lønnsutbetaling
Alle rapporter kan vises grafisk og eksporteres til Excel Følger fullmaktsstrukturen(ok2007) Alle rapporter har standard dimensjoner som er: Periode eller akkumulert Avdeling kan drille ned på laveste organisasjonsnivå Stillingsgrupper kan se på ulike grupper eller enkelt stillinger (f.eks sykepleier eller kun radiografer) Aldersgrupper Type ansettelse (faste, vikarer, timebetalte osv) Kjønn Alle definisjoner er basert på de nasjonal definisjonene der de finnes
Eksempel på rapporter - årsverk
Analyse: Aldersfordeling for alle grupper 60-69 50-59 Leger 291 496 Sykepleiepersonell 644 2 392 Laboratoreiepersonell 69 239 Annet fagpersonell i pasientbehandling 157 476 Forsknins og fagpersonell 20 56 Ledere 178 569 Adm. Og kontorpersonell 356 915 Teknisk og forsyningspersonell 245 723 Totalt 1 959 5 866 På kort sikt vil gamle sør ha en behov for ca 2000 nye årsverk grunnet naturlig avgang. I løpet av en periode på 10 år vil tallet være vesentlig høyere.
Stillingsgruppering
Antall Radiograf årsverk Eksempel gamle Sør Radiografene utgjør ca 2% av antall årsverk i gamle Sør 15% av radiografene er eldre enn 50 år
Sykefravær Radiografene i Gamle Sør hadde et sykefravær på 7,6% i 2006
3 fokusområder for måloppnåelse Kvalitet Mål: Økonomisk resultat Visjon Helse Sør-Øst og krav fra eier Effektivitet Balansert fokus
Styringsdata HR - Under utvikling Måltall knyttet til lønnsoppgjør Overheng Glidning Kostnad knyttet til lønnsoppgjør Ny definisjon for netto årsverk Årsverkstallet det rapporteres til HOD er relativt stabilt. Den reelle resursinnsatsen er svært variabelt. Foretakene i Sør utarbeider derfor en beregning i årsverk som trekker ut fravær og permisjoner. Målet er å få en netto beregning som kan måles opp mot produksjon. Spesialitet som definisjon
Andre prosesser som vil påvirke rekrutteringssituasjonen 1. Hovedstadsprosessen (2008 2010) - kapasitet og arbeidsdeling - standardiserte pasientforløp/harmoniserte arbeidsprosesser 2. Fokus på effektivisering av med. støttefunksjoner 3. Utvikling av Nasjonal stab og støttefunksjoner 4. Felles regionale (SP)/nasjonale IKT løsninger
Nasjonal stab/støtte Metodikk og arbeidsmåte i fase 0 Tjenesteområdene: 1. HR og lønn 2. Økonomi 3. Innkjøp og logistikk 4. Øvrige områder Definert prosessmodeller, 41 prosesser med til sammen 183 underliggende aktiviteter Klarere mandat og modent tjenesteområde medførte at en annen metodikk og arbeidsmåte ble valgt Prosessmodell utviklet: Prosess Teknologi Organisering Nå-kartlegging av HFer/RHFer Mulighetsrom og prioriteringer i henhold til kriterier Utarbeide løsningsforlag per tjenesteområde Så løsninger på tvers av de fire tjenesteområdene Det finnes svakheter og mulige feilkilder i kartleggingen, men disse synes ikke å påvirke det totale bildet i vesentlig grad.
8 Prosesser definert som særlig egnet Transaksjonstunge prosesser Prosesser: Lønnsprosessen Håndtering av regnskap Nasjonalt oppgjørskontor. Kjennetegn Kan utføres langt fra bruker Understøttes av felles systemer. Kompetansetunge prosesser Prosesser: Kompetanseutvikling Personalplanlegging på lang sikt (> 1 år) Styring av forsyningskjeder Nasjonal styring av utvalgte kategorier Økonomimodell og standardisering av rutiner. Kjennetegn Utføres med nærhet til brukeren. Felles systemer i bunn er en forutsetning for å realisere gevinster i form av effektivisering og høyere kvalitet på styringsinformasjon.
HR og lønn Lønnsprosessen Effektiviseringsgevinster: Stordriftsfordeler gir reduserte kostnader pr lønns- og trekkoppgave Kompetanseutvikling Effektiviseringsgevinster: Redusert investeringsbehov ved felles investeringer Personalplanlegging på lang sikt, >1år Effektiviseringsgevinster: Reduserte kostnader til innleie av vikarer, overtid med mer Felles investeringer og utviklingskostnader Kvalitetsmessige effekter Nasjonal simulering og kontroll av den største kostnaden i helsevesenet. Kvalitetsmessige effekter Oversikt over faktisk kompetanse Mulighet til å drive strategisk kompetanseutvikling Forutse mangel på kritisk kompetanse Ressurser til kompetanseutvikling. Kvalitetsmessige effekter Bedre langsiktig styring Mulighet til å påvirke tilgangen av kompetanse Økt evne til å utføre kjerneoppgaver ved å ha riktig/tilstrekkelig kompetanse
Oppsummering viktige faktorer og utviklingstrekk 1. Behov for god styringsinformasjon knyttet til analyser og trendutvikling for å sikre fremtidig ressurser og kompetanse 2. Fokus på holdinger og kultur (verdier) 3. Strategi med fokus på bred rekruttering 3. Harmoniserte arbeidsprosesser 4. Ytterligere spesialisering og arbeidsdeling 5. Harmonisering og forbedring av IKT systemer