ORGANISERING AV BYGG - OG EIENDOMSFORVALTNINGEN I NARVIK KOMMUNE

NARVIK KOMMUNE ORGANISERING AV BYGG - OG EIENDOMSFORVALTNINGEN I NARVIK KOMMUNE

Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag 3-4 2 Bakgrunn 5 3 Mandat 5 4 Organisering 6-7 5 Nasjonal politikk 7 6 Kriterier for godt vedlikehold 7 6.1 Krav til organisering 8-9 6.2 Alternative modeller 9-12 7 Utfordringene i Narvik kommune 12-13 7.1 Relevante saker behandlet av kommunestyret 13 7.2 Historikk 14 7.3 Status for den samlede bygg og eiendomsforvaltning 14-17 8 Utredning av alternative modeller 18-28 9 Uttalelser og kommentarer 28-30 10 Premisser for valg av løsning 30 10.1 Begrensninger 30 10.2 Husleie 31 10.3 Kommunens grunneiendommer 31-32 11 Oppsummering av alternativene 32 11.1 Økonomi 32 11.2 Økonomi-muligheter 33 11.3 Kommunal forvalting, AS eller KF 33-34 12 Konklusjon 34-35

1 Sammendrag Narvik kommune har organisert sine bygg og eiendommer i Narvikgården AS, Narvik Havn KF, Narvik Boligstiftelse og i egen forvaltning. I kommunebudsjettet for 2014 tar rådmannen opp spørsmålet om denne organiseringen er den optimale. Rådmannen skriver at det er grunn til å anta at dette ikke er en optimal og kostnadseffektiv organisering av FDVU (Forvalting, drift, vedlikehold og utvikling) innen bygg og eiendom for en kommune på Narviks størrelse. Videre skriver rådmannen at det er en hypotese at det både kompetansemessig og kostnadsmessig er rom for forbedringer og stordriftsfordeler ved å optimalisere den totale forvaltningen. Narvik kommunes formålsbygg er i dårlig forfatning. Over 50 % av bygningsmassen på 105 000 kvm er på den laveste tilstandsnivå. Det betyr byggene om kort tid kan bli stengt om det ikke blir gjennomført vedlikeholdstiltak. Den økonomiske situasjonen for Narvik kommune i årene som kommer vil bli krevende bla som følge av tapte inntekter fra Nordkraft. En sammenligning med andre kommuner ressursbruk viser at Narvik kommune ligger på et forholdsvis høyt nivå driftsnivå og et tilsvarende et betydelig lavere nivå på bevilgninger til vedlikehold. Det vil kreve nytenkning og organisatoriske tiltak for å sikre en forsvarlig forvaltning av bygningsmassen. Med dette som bakgrunn ble det vedtatt å gjennomgå organiseringen av kommunens bygg -og eiendommer. Utredningen av vært gjennomført som et prosjekt med styringsgruppe, referansegruppe og prosjektleder. Rådmannen har vært prosjekteier. En rekke modeller for organisering hvor ulike løsninger med sammenslåing av et eller flere av selskapene har vært alternativene. Juridiske hindringer i Stiftelsesloven og Havne og farvannsloven har bidratt til at en løsning hvor Narvik Havn og Narvik Boligstiftelse inngår har vært uaktuelt. Løsningen som vil være mulig i gjennomføre er å slå sammen Narvik kommunes byggforvaltning, grunneierforvaltning og renholdsenhet med Narvikgården. Det vil kunne frigjøre midler ved å hente ut stordriftsfordeler, eksterne inntekter fra næringsvirksomhet og en utnyttelse av virksomhetenes samlede kompetanse. En viktig premiss for å gjennomføre endringene er at det innføres husleie for bruk av kommunens bygg og at husleienivået blir på et nivå som dekker kostnadene til forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling. Størrelsen på husleienivået og innfasing av full husleie må utredes nærmere. I vurderingene av organisasjonsform har kommunalt foretak (KF), AS og kommunal forvaltning vært vurdert. Prosjektleder har konkludert med at virksomheten bør samles i et Kommunalt Foretak og med Narvikgården som et datterselskap hvor eierskapet til selskapets eiendommer inngår. Narvikgården foreslår å samle virksomheten i Narvikgården med kommunes formålsbygg organisert i et foretak underlagt kommunen og Narvikgården som administrasjon for foretaket. De alternative modellene er drøftet i rapporten og i Rambølls uttalelse som ligger ved som trykt vedlegg.

Konklusjon Med bakgrunn i rapporten fremmer prosjektleder forslag til følgende vedtak: 1. a) Narvik kommunes bygg og grunneiendommer, slik det fremgår at rapporten, overføres til et nytt kommunalt eiendomsforetak, Narvik Eiendom KF. b) Foretaket overtar Narvik kommunes aksjer i Narvikgården. c) Kommunens byggforvaltning, eiendomsforvaltning og renhold overføres foretaket. Det forutsettes at Narvikgårdens administrasjon overføres foretaket d) Ved behandling av eierskapsmeldingen innarbeides konsekvensene av vedtakene i saken. Foretakets målsetting skal være en profesjonell eier og forvalter av eiendom med et helhetlig og langsiktig ansvar for kommunale bygninger, både eide og leide, med tilhørende eiendommer utarbeide planer og gi innspill til fremtidsrettet og bærekraftig utvikling av bygningsmassen og grunneiendommer utføre eiendomsrelaterte tjenester på en måte som ivaretar brukernes behov ivareta kommunens byggherrefunksjon å understøtte kommunens mål og strategi for virksomhetene Foretaket kan også tillegges andre oppgaver av Narvik kommune. 2. Narvik Havn KF fortsetter virksomheten som i dag. Narvik Boligstiftelse fortsetter som i dag Narvikhallen legges inn under foretaket som et datterselskap. 3. Foretakets vedtekter og fullmakter må utarbeides om behandles som egen sak i kommunestyret. Foretaket bør etableres i løpet av første halvår 2015. ORGANISERING AV BYGG OG EIENDOMSFORVALTNINGEN I NARVIK KOMMUNE 2 Bakgrunn

Narvik kommune har organisert sine bygg og eiendommer i Narvikgården AS, Narvik Havn KF, Narvik Boligstiftelse og i egen forvaltning. I kommunebudsjettet for 2014 tar rådmannen opp spørsmålet om denne organiseringen er den optimale. Rådmannen skriver at det er grunn til å anta at dette ikke er en optimal og kostnadseffektiv organisering av FDVU (Forvalting, drift, vedlikehold og utvikling) innen bygg og eiendom for en kommune på Narviks størrelse. Videre er det en hypotese at det både kompetansemessig og kostnadsmessig er rom for forbedringer og stordriftsfordeler ved å optimalisere den totale forvaltningen. Med dette som bakgrunn ble det vedtatt å gjennomgå organiseringen av kommunens bygg -og eiendommer. I rapporten vil følgende bli beskrevet: Mandat og prosjektorganisering Generelt om god bygg -og eiendomsforvaltning Utfordringene for Narvik kommune Status og ressursbruk i Narvik kommunes bygg -og eiendomsforvaltning, Narvikgården AS, Narvik Havn KF og Narvik Boligstiftelse. Vurdering av ulike organisatoriske modeller Styringsgruppens innstilling 3 Mandat Det igangsettes et arbeid med å vurdere styrker og svakheter i dagens organisering samt foreslå forbedringer for å oppnå kriterier som anbefales for god eiendomsforvaltning: 1. Det foreligger overordnede politiske mål for eiendomsforvaltningen. 2. Det foreligger et rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. 3. Generelle delkriterier (Presiseres i forbindelse med politiske mål) 3.1 Tilfredsstiller prioriterte brukerbehov 3.2 Effektiv arealutnyttelse 3.3 Godt verdibevarende vedlikehold 3.4 Kostnadseffektiv eiendomsforvaltning 3.5 Målrettet utvikling av eiendommens kvaliteter 3.6 En hensiktsmessig organisering av eiendomsforvaltningen 3.7 Riktige økonomiske rammebetingelser tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter 4 Organisering Utredningen ble organisert som et prosjekt med en styringsgruppe, en ressursgruppe/arbeidsgruppe og ledet av en prosjektleder. Prosjekteier har vært rådmannen Styringsgruppe

Wenche Folberg Randi Randal Lars N Andersen Sølvi Anita Simonsen Børre Liebeck Cecilie Woll Johansen Geir-Ketil Hansen Rådmann (Leder) Konst. Kommunalsjef Kommunalsjef Enhetsleder Økonomi Hovedtillitsvalgt Hovedtillitsvalgt Prosjektleder og gruppens sekretær Ressursgruppe/referansegruppe Geir-Ketil Hansen Kristin Leiros Lars Skjønnås Finn Sneve Cato Gaustad Rune Hjallar Marianne Dobak Kvensjø Prosjektleder (Leder) Direktør Narvik Boligstiftelse Direktør Narvikgården Driftsleder Narvik Havn KF Økonomirådgiver Narvik kommune, enhetsleder Byggforvaltningen Narvik kommune, enhetsleder Areal - og samfunnsplanl. Referansegruppen har ikke avgitt innstilling til styringsgruppen. Narvikgården, Narvik Havn og Narvik Boligstiftelse har avgitt selvstendige uttalelser. Utredninger Styringsgruppen har vedtatt at følgende organisasjonsmodeller skal vurderes: 1. Videreføring av dagens organisering med noen endringer. a. Intern husleieordning i kommunens bygg. b. Felles administrativ organisering mellom selskapene/boligstiftelsen og kommunes bygg og eiendomsforvaltning. 2. Overføring av den samlede bygg -og eiendomsforvaltningen i et KF, alternativ AS. 3. Det utredes alternative modeller hvor to eller flere enheter slås sammen. A. Samling av Narvik kommunes bygg -og eiendomsforvaltning, Narvikgården og Narvik Boligstiftelse i et kommunalt KF/AS. B. Samling av Narvik kommunes bygg -og eiendomsforvaltning, Narvikgården og Narvik havn i et kommunalt KF/AS. C. Samling av Narvik kommunes bygg -og eiendomsforvaltning og Narvikgården i et AS, alternativ KF. D. Samling av Narvik kommunes byggforvaltning, Narvikgårdens byggforvaltning av Narvik Havns byggforvaltning. 4 Overføring av den samlede virksomheten i den kommunale forvaltningen. 5 Narvikhallen inngår som en del av den samlede virksomheten. 6 Det vurderes om kirkebyggene skal tas med i den videre utredning. Prosessen

Det har vært avholdt 9 møter i styringsgruppe og 7 møter i ressursgruppen. I tillegg er det avholdt ett dagseminar om bygg -og eiendomsforvaltningen i kommunesektoren. Deltagere var representanter for den politiske ledelsen, for bygg og arealforvaltningen, enhetsledere, representanter for de involverte foretak, selskap og stiftelse. I tillegg var Ofotrådet representert. 5 Nasjonal politikk. Referanser: NOU 2004:22 Velholdte bygninger gir mer til alle St.prp.nr. 64 (2003-2004) Kommuneproposisjon for 2005.(Oppfølging av NOU 2004:22) St.prp.nr. 60 (2004-2005) Kommuneproposisjon 2006. (Oppfølging av NOU 2004:22) HO-4/2011 God kommunal eiendomsforvaltning (Utgitt av statens bygningstekniske etat) KS-temahefte for folkevalgte om god eiendomsforvaltning. (Oppfølging NOU:2004:22) KS-temahefte om opprettelse av eiendomsforetak.(oppfølging av NOU 2004:22) 6 Kriterier godt vedlikehold og god eiendomsforvaltning Ref.: KS-temahefte om god eiendomsforvaltning. I et samfunnsmessig perspektiv er god eiendomsforvaltningen viktig for mange sider ved utviklingen i kommunen: De fleste av kommunens tjenester ytes i egne bygninger. Driften av virksomhetene og kvaliteten av tjenestene er avhengig av at lokalene gir formålstjenlige arbeidsforhold, et godt arbeidsmiljø og bidrar til trivsel for de ansatte og brukerne. De totale kostnadene til anskaffelse, forvaltning, drift, og vedlikehold av bygninger utgjør 15 20 % av totaløkonomien i norske kommuner. I tillegg er egnete lokaler viktige for virksomhetens driftskostnader.

Kommunens bygninger kan gi positive bidrag til næringsutvikling, stedsutvikling og lokalmiljø. Estetiske kvaliteter, arkitektur og vedlikehold har betydning for innbyggernes selvbilde og kommunens omdømme. Bygninger er helt sentrale i klima-, energi- og miljøpolitikken. 40 % av vårt totale energiforbruk er knyttet til bygging og bruk av bygninger. Kommunens folkevalgte har gjennom valg fått ansvaret for å ivareta en overordnet politisk styring på vegne av innbyggerne. Dette gjelder også eierskapet til bygningene. Dessuten har landets lover pålagt huseier dvs. kommunens politiske ledelse et betydelig ansvar for helse, arbeidsmiljø og sikkerhet på viktige områder, som forholdet til brannrisiko. Å eie bygninger er ikke et kommunalt formål i seg selv, men det er en viktig støttefunksjon og innsatsfaktor i tjenesteproduksjonen. Når kommunen velger å eie, medfører dette konsekvenser. Bærekraftig bygging, minimal forurensning og energibruk, og godt omdømme i samfunnet kan være positive konsekvenser av god eiendomsforvaltning. Den samfunnsmessige betydningen av kommunenes bygninger, skoler, sykehjem, barnehager, kultur- og idrettsbygg og kirker er uvurderlig. Kommunesektorens evne til å nå klimamål gjennom lavere energibruk 6.1 Krav til god organisering Et av kriteriene på god eiendomsforvaltning var «En hensiktsmessig organisering av eiendomsforvaltningen, som legger til rette for god faglig kompetanse på alle nivåer i eiendomsforvaltningen, et godt samarbeid og en god gjensidig rolleforståelse med klare ansvarsforhold i trekantforholdet mellom eier, forvalter og bruker.» (NOU 2004:22). God organisering omfatter altså ikke kun (eiendoms-)forvaltningen i snever forstand, men også eierskapet og brukerrollen, samt samspillet mellom disse tre funksjonene. Ved gjennomgang av forbilder for god kommunal eiendomsforvaltning viser det seg at en vesentlig suksessfaktor er god kommunikasjon mellom rådmann, formannskap/kommunestyre og ansvarlig eiendomsleder. Som høyeste administrative sjef har rådmannen en nøkkelrolle i samspillet mellom det politiske og eiendoms faglige miljø i kommunen. Ved gjennomgang av forbilder for god kommunal eiendomsforvaltning viser det seg at en vesentlig suksessfaktor er god kommunikasjon mellom rådmann, formannskap/kommunestyre og ansvarlig eiendomsleder. Kommunen må ha en eiendomsansvarlig med god eiendomsfaglig kompetanse og politisk forståelse. Kravet til en profesjonalisering av kommunal eiendomsforvaltning har økt de siste årene, en utvikling som kommer til å fortsette. Kravene kommer fra samfunnet i form av nye og strengere krav til bygningene og til oppgaver og ansvar som pålegges eiers forvaltning av bygninger. Kravene fra virksomhetene og brukerne skifter raskere og blir stadig mer

omfattende, og eiers behov for styring, rapportering og oppfølging i forhold til eget ansvar bidrar også til denne utviklingen. De generelle kravene til eiendomsforvaltningen kan oppsummeres slik: En kompetent, kostnadseffektiv, brukerorientert og ansvarlig eiendomsforvaltning som ivaretar bygningen og eierens interesser i et langsiktig perspektiv. Organisasjonsmodellen gir bare overordnete rammebetingelser for eiendomsforvaltningen. Den valgte organisasjonsmodellen må suppleres gjennom kommunestyrets og administrasjonens konkretisering av rammebetingelsene, fullmakter, rutiner og regelverk for hvordan organisasjonen forutsettes å arbeide i praksis. 6.2 Alternative modeller Etatsmodellen Innebærer at eiendomsforvaltningen er direkte underlagt rådmannens instruksjonsmyndighet. Dette gir grunnlag for en sterk og direkte politisk styring, og er den mest brukte modellen i landets kommuner. Nærhet til rådmannen og kommunens politiske ledelse er en vesentlig fordel ved etatsmodellen. Denne fordelen er imidlertid størst når eiendomsetaten er direkte underlagt rådmannen som egen etat, og ikke organiseres som en underavdeling for eksempel innenfor en vesentlig mer omfattende, overordnet teknisk etat. Ulempene med denne modellen er først og fremst at de nære økonomiske prioriteringene mellom etatene lett fører til at vedlikeholdet blir salderingspost. En annen ulempe er lokalene i stor grad fremstår som «gratis» for brukerne. Som bakgrunn for politiske prioriteringer er det interessant å synliggjøre alle kostnader knyttet til ulike formål. Når kostnadene til lokaler dekkes av bevilgninger til eiendomsforvaltningen og investeringer som utgiftsføres og senere ikke blir synlige i driftsregnskapene, blir det vanskeligere å få oversikt over hvor store ressurser kommunen reelt sett tilgodeser ulike formål med. Kommunalt foretak (KF) KF har en noe mer selvstendig administrativ stilling enn en kommunal tjenesteenhet, men mindre frihet enn et IKS og et AS. KF-et har likevel et bredt utvalg av verktøy som kan brukes for å nå eiers målsettinger. For å lykkes som et KF er det dog viktig at disse verktøyene vedtas av eier, og at eier stiller disse verktøyene til disposisjon for foretaket. Det er viktig å merke seg at et kommunalt foretak, selv om det kan ta opp lån dersom eier har gjort vedtak om dette, ikke kan ta opp lån utenom de rammer kommunen forøvrig må forholde seg til. Det er derfor de samlede kommunebudsjettene som utgjør det økonomiske handlingsrommet for foretaket. Avhengig av eiers ambisjon med eiendomsforvaltningen, skaper dette enten en ønsket begrensning eller et vanskelig hinder. Et KF har et fundamentalt virkemiddel som ikke kan anvendes av kommunal eiendomsforvalter organisert under rådmannen. Det er muligheten til å beholde

fondsavsetninger selv om kommunens basisorganisasjon skulle gå med underskudd og dermed måtte gjøre bruk av strykningsregelen. Dette er et viktig verktøy for måloppnåelse. Et KF er ikke et eget rettssubjekt, og kan kun lykkes dersom kommunens øvrige beslutningsaktører legger til rette for dets virke. Modellen er derfor avhengig av et harmonisk samspill og en kompetanse i hele kommuneorganisasjonen om hvilke verktøy foretaket må ha for å fylle sine målsettinger. Innføring av husleie for bruk av kommunens bygninger fører som oftest til valg av en foretaksorganisering, som er tilpasset nettobudsjettering av eiendomsforvaltningen. Aksjeselskap Forvaltningen av formålsbyggene kan overlates til aksjeselskap. Aksjeselskaper er regulert i aksjeloven av 13. juni 1997 nr 44 (AS) og allmennaksjeloven av 13. juni 1997 nr 45 (ASA). ASA-formen er beregnet for selskaper med mange eiere og er ikke så aktuell for kommunale selskaper. I motsetning til ASA formen er AS-formen beregnet for selskaper med en begrenset krets eiere. Kommunen kan være eier alene. Aksjelovgivningen er ikke til hinder for at stat, kommune og private kan eie et aksjeselskap i fellesskap. For AS kan det stilles krav i vedtektene at selskapet bare kan ha kommunale eiere. Loven har detaljert regulering av alle sentrale forhold, med særlige klausuler for å sikre at kapitalen vernes. Røyken kommune har som den eneste kommunen i landet overført formålsbyggene og øvrig kommunal eiendom til Røyken eiendom AS. Eierformen er for øvrig vanlig å benytte for enkelteiendommer der kommunen eier sammen med andre offentlige og eller private eiere. Et viktig kjennetegn ved aksjeselskapsformen er eiernes begrensede økonomiske ansvar. Eierne er ikke ansvarlige for selskapets forpliktelser utover innskutt kapital. Stiftelse En stiftelse er en selveiende juridisk person, som etableres ved at en eller flere stiftere stiller en formuesmasse til disposisjon for et bestemt formål. Stifterne har ikke eierskap til innskuddet, og bare stiftelsens styre har innflytelse over virksomheten framover. Stifterne kan sikre seg innflytelse ved å sørge for at vedtektene har bestemmelser om hvordan styret utpekes. For kommuner er denne formen bare egnet for virksomhet som kommunen ikke har behov for videre innflytelse over, men tvert om ønsker fremover at skal være helt fristilt fra kommunen forøvrig.

Forskjeller og likheter mellom forskjellige kommunale selskapsformer. Kommunal enhet Kommunalt foretak Kommunalt aksjeselskap Del av kommunens ordinære virksomhet Budsjett og regnskap en del av kommunens ordinære budsjett og regnskap Ordfører og rådmann forplikter selskapet Eventuelt styrer/ avdelingsleder kan Ikke eget rettssubjekt. Kommunen ansvarlig for foretakets forpliktelser Eget regnskap og budsjett vedtas av kommunestyret Styret velges av kommunestyret Styret forvalter selskapet i henhold til vedtekter og Eget rettssubjekt Økonomisk risiko for kommunen begrenset til innskutt kapital og særskilte garantier/avtaler Kommunen styrer gjennom vedtak i generalforsamlingen Styret velges av generalforsamlingen Styret vedtar budsjett og forvalter selskapets verdier i

gis samme myndighet som ordinære kommunal styrer/avdelingsled er Personale er ansatt i kommunen Kommunale lånebetingelser budsjett og andre retningslinjer fra kommunestyret Styret og daglig leder representerer selskapet utad og forplikter selskapet Personalet ansatt i kommunen, men kan ha egne personellbestemmelser Daglig leder ansettes av styret Kommunale lånebetingelser henhold til vedtektene Personale ansatt i aksjeselskapet Lånebetingelser som for aksjeselskaper Skattebestemmelser som for aksjeselskaper 7 Utfordringene i Narvik kommune Folketallet i Narvik har ligget stabilt på ca 18 500 innbyggere. I SSBs prognoser for folketallsutvikling anslås det at folketallet vil stige til 19 700 i 2030. Det er i aldergruppene fra 0-12 år og over 67 år at befolkningsøkningen vil bli størst. Behovet for større investeringer i årene som vil være innenfor barnehagesektoren og omsorgssektoren. På skolesektoren vil det primært være behov for investeringer i nybygg som et tiltak for å sanere overkapasitet. Narvik kommune har i likhet med de fleste andre kommuner i Norge over lang tid ikke maktet å prioritere vedlikehold av bygningsmassen på en tilfredsstillende måte. De siste årene har dette vært spesielt merkbart. Betydelige økonomiske tap som følge av Terra-saken har gjort Narvik til ROBEK-kommune fra 2008 og frem til inneværende år. Den økonomiske situasjonen ser ikke ut til å bedre seg. Situasjonen for Nordkraft er krevende som følge av lave strømpriser og reduserte inntekter. Kommunen kan ikke påregne avkastning på svært mange år, det betyr bortfall av en årlig inntekt på ca 40 mill. Mulighetene for å øke bevilgningene til vedlikehold av bygningsmassen og finansiere nybygg er betydelig redusert som følge av dette. Det kan forverre den økonomiske situasjonen ytterligere. Vel 50% av kommunens bygningsmasse, skoler, barnehager og omsorgsbygg, er i svært dårlig forfatning. Behovene for å kartlegge muligheten for å finansiere både et betydelig etterslep og et forsvarlig vedlikeholdsnivå er påkrevet. I tillegg er det nødvending å se på organiseringen av den samlede virksomheten. Er det mulighet for stordriftsfordeler og bedre ressursutnyttelse ved å se på virksomhetene i kommunens bygg- og eiendomsforvaltning, Narvikgården, Narvik Havn og Narvik Boligstiftelse i sammenheng?

7.1 Relevante saker som er behandlet i kommunestyret. Navn Eierskapsmelding 2012. Arealeffektivisering/Narvik Rådhus Omorganisering av byggforvaltningen. Rammer for Narvik kommunes investeringsstrategi. 7.2 Historikk Innhold/konklusjon Eierskapsmeldingen 2012 tydeliggjør eierstrategier for selskap kommunen har eierinteresser i. Kommunestyresak 041/12 Salg av 5 kommunale bygg i Narvik sentrum til Narvikgården AS. Oppussing og gjenleie av Narvik Rådhus. Kommunestyresak 052/14 Beskrevet og vedtatt i kommunebudsjettene for 2010 og 2011. Gjennomgang av kommunens investeringsmuligheter for perioden 2014-2017 samt oversikt over status for kommunes eiendommer. Kommunestyresak 050/14 Narvik Boligstiftelse ble opprette i 1997 med formål å forvalte kommunes boligmasse. Narvikgården AS ble opprette i 2001, er 100 % eid av Narvik kommune. Selskapets formål er å tilrettelegge for næringsetableringer og drive næringsutvikling gjennom å selge, kjøpe, bygge og leie ut eiendommer etter forretningsmessige prinsipper. Narvik Havn KF ble etablert som kommunalt foretak i 2001. Bakgrunnen for å organisere havnevirksomheten som foretak var at denne organisasjonsformen ble vurdert å ivareta Narvik Havns forretningsmessige aktiviteter på en bedre måte. Bygg-og eiendomsforvaltningen ble omorganisert og sentralisert i 2010-2011. 7.3 Status for den samlede bygg -og eiendomsforvaltning Den samlede bygg - og eiendomsvirksomheten i Narvik kommune er betydelig og organisert i flere selskaper. Tabellene viser oversikt over grunneiendommene, bygningsmassen, verdien i selskapene og ressursbruken på drift og vedlikehold i virksomhetene.. I tillegg er det vedlagt en kartoversikt. Bygg Tabell 1 Eier Formål Areal, kvm Bokført verdi kr Tilstand

Narvik kommune Formålsbygg 109 580 851 000 000 Over 50 % av bygningsmassen er i svært dårlig tilstand Narvik Havn Næring og havn 21 957 97 250 000 God Narvikgården Næring 33 477 150 300 000 God Boligstiftelsen Bolig 350 boliger 200 000 000 God Sum 165 014 1 298 550 000 Grunneiendommer Tabell 2 Eier Areal. Formål Narvik kommune 12 000 Bolig Narvikgården 2 900 Næring Narvik havn 70 Havn/Næring Sum 14 970 Se også vedlagte kartoversikt Selskapenes verdi i 2013 Tabell 3 Navn Gjeld, mill Egenkapital mill Resultat mill Narvikgården AS 189,3 104,3 3,4 Narvik Havn KF 108 118,7 13,3 Narvik Boligstiftelse 130,4 10,1 2 Sum 427,7 233,1 18,7 Ressursbruk drift, vedlikehold og utvikling Tabell 3

Formål Narvik kommune Byggforvaltn. Narvikgården (kr) Narvik Boligstiftelse (kr) Narvik Havn (kr) Ansatte 12 200 000 1 487 500 3 100 000 300 000 Drift/vedlikehold i egen regi Drift/vedlikehold kjøp av tjenester 1 200 000 247 931 1 615 000 700 000 3 500 000 1 382 629 4 452 000 350 000 Sum 16 900 000 3 118 060 9 167 000 1 350 000 Kommentar Det må tas forbehold om at tallene for Narvik kommune og selskapenes ressursbruk ikke er helt sammenlignbar. Hovedinntrykket er slik det fremgår av tabellen. Ressursbruk Narvik sammenlignet med kommune Norge. KOSTRA Tabell 4 Eiendomsforvaltning samlet, konsern 1805 1805 1805 Narvik Narvik Narvik 1805 Narvik EKG11 Kostragrup pe 11 EKA18 EAKUO Nordlan Landet d uten Oslo EAK Landet 2010 2011 2012 2013 2013 2013 2013 2013 Prioritering Netto driftsutgifter til kommunal eiendomsforvaltning per innbygger, konsern 4 297 4 197 4 117 4 427 4 068 4 667 4 272 4 323 Netto driftsutgifter til kommunal forvaltning av eiendommer per innbygger, konsern 492 480 345 447 199 240 213 219 Netto driftsutgifter til kommunal eiendomsforvaltning, i prosent av samlede netto driftsutgifter, konsern 10,5 8,7 7,9 8,1 7,5 8,2 8,5 8,4 Brutto investeringsutgifter til kommunal eiendomsforvaltning per innbygger, konsern 156 1 185 464 2 005 2 696 4 519 3 824 3 888 Kommentar:

Tallene viser at Narvik kommunes driftsutgifter til eiendomsforvaltning har gått ned i perioden 2008 til 2013. Mye av forklaringen kan relateres til nedgang i strøm og fyringsutgifter. Selv om kostnadene nå ligger på linje med landet forøvrig, så tilsier Narvik sin bygningsmasse at den burde ligget mye lavere. Blant annet er avskrivninger med i disse kostnadene, og som følge av svært lite investeringer de siste årene, kan disse antas å være lave sammenlignet med landet forøvrig. 100 kr nedgang pr innbygger tilsvarer 1,85 mill kroner pr år. Selv om det hefter stor usikkerhet ved tallene, er det likevel mulig å si at det bør være budsjettmidler nok innen dagens rammer til å få til en bedre eiendomsforvaltning gjennom å se på hvordan budsjettmidlene disponeres. Mye av midlene er dog bundet opp som følge av at størrelsen på eiendomsmassen ikke tilsvarer dagens behov. Oppsummering ressursbruk, drift og vedlikehold( Tabell 3 og 4). Oversiktene viser at det brukes betydelige midler på den kommunale eiendomsforvaltningen, men for kommunen sin del er det meste bundet opp i faste driftskostnader som lønn, forsikringer, renter og avdrag, og kommunale avgifter. Det som det ikke er satt av penger til, er periodisk vedlikehold, oppgraderinger og akutt-reparasjoner. Etter omorganiseringen av eiendomsdriften i 2010 og 2011, ble organisasjonen satt opp med en bemanning som skulle være tilstrekkelig til å dekke løpende forvaltning, drift og utvikling av eiendomsmassen. Omorganiseringen forutsatte at det ble gjennomført en arealeffektivisering, og at det ble avsatt tilstrekkelig midler til vedlikehold. Arealeffektiviseringen er ikke fullt ut gjennomført, og i budsjettet er det kun avsatt 1,2 mill kroner til vedlikehold. Dette har satt den kommunale eiendomsforvaltningen i en posisjon hvor de har ansatte som ikke får gjort jobben sin, fordi det ikke er midler til vedlikehold. I den delen av kommunal eiendomsforvaltning som er organisert i egne foretak/stiftelse, er situasjonen en helt annen. Der har de husleieinntekter som gir rom for løpende vedlikehold og oppgradering, samtidig som de har en miks av egne ansatte og kjøp av eksterne tjenester som gir dem fleksibilitet i den daglige driften. I tillegg genererer eiendomsdriften et overskudd som kan gi rom for ytterligere vekst i driften. I og med at foretakenes eiendomsdrift er såpass fleksibelt organisert med en stor andel eksternt tjenestekjøp, så åpner det opp for at det med relativt enkle grep kan oppnås innsparinger. I sin enkleste form kan innsparingene skje ved at foretakene/stiftelsen kjøper vedlikeholdstjenester av den kommunale eiendomsforvaltningen. Dette vil naturlig nok fjerne noe av fleksibiliteten som foretakene nyter i dag, siden kjøp av vedlikeholdstjenester fra kommunens ansatte må planlegges inn i dagens oppgaver. Dette anses overkommelig sett i lys av besparelsene som kan oppnås. Steget videre for å oppnå en enda bedre ressursutnyttelse, er å slå sammen drift og vedlikeholdstjenestene slik at det kan lages en overordnet og planmessig strategi for ressursutnyttelsen.

8 Utredning av alternative modeller Styringsgruppen har vedtatt at det skal utredes ulike modeller for samordning/sammenslåing av kommunens byggsot eiendomsvirksomhet med kommunens selskaper. I de ulike alternativene hvor Narvik Havn KF inngår gjelder det virksomhet som ikke er havnerelatert etter Havne -og farvannsloven, i hovedsak næringsbygg og båtleie (småbåthavner). I alternativene som innbefatter grunneiendommen i Narvik kommune gjelder det eiendommer tilknyttet bygningsmassen, ubebygde eiendommer, festetomter og parkeringsplasser. Kommunens ansvar knyttet til arealplanlegging, byggesaksbehandling, grunnervervelse, grøntarealer/friområder/lekeplasser og eiendommer tilknyttet kommunale veier inngår ikke i alternativene. Alt 1 Videreføring av dagens organisering med noen endringer. Beskrivelse av modellen: Dagens organisering videreføres. Det innføres husleie for bruk av kommunens bygg og det etableres en samordning av driften mellom kommunen og kommunens selskaper som gir samordningsgevinster. Intern husleie. Intern husleie betyr at det må betales husleie for bruk av kommunens formålsbygg. Det må fattes vedtak om husleiesats. Husleien skal dekke kostnader til forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av bygningsmassen. Organisatoriske konsekvenser:

Det blir i utgangspunktet ingen større organisatoriske endringer. Det bør imidlertid vurderes å overføre renhold, som i dag er lagt til virksomhetsområde Park og vei til Byggforvaltningen. Det utredes muligheten for et tettere samarbeid mellom kommunens bygg -og eiendomsdrift, Narvikgården, Narvik Boligstiftelsen og Narvik Havn med sikte på å utnytte felles kompetanse og stordriftsfordeler på en bedre måte en i dag. Juridiske konsekvenser Dersom ansatte må skifte arbeidsgiver som følge av samordningen vil Arbeidsmiljølovens bestemmelse om virksomhetsoverdragelse gjelde. Økonomiske konsekvenser: Det må fattes vedtak om husleiesatser. Det må avsettes i størrelsesorden 10-12 mill mer til vedlikehold. Prosjektleders vurdering Fordeler: Formålsbyggene vil fortsatt være direkte underlagt rådmannen og kommunestyret. Kostnadene for bruk av kommunes bygg utgiftsføres brukeren. Det vil kunne bidra til en mer effektiv og bevist bruk av arealer. Forutsatt at det vil være mulig å etablere en forutsigbar finansiering og et husleienivå slik det er anbefalt i nasjonale veiledere, vil dette være en god modell. Ulemper: Risiko for at det blir liten eller ingen utnyttelse av stordriftsfordelene i forhold til kommunens selskaper. Budsjettloven gir begrensede muligheter til stabil og langsiktig finansiering. Ikke mulig å bygge opp vedlikeholdsfond skjermet fra det øvrige kommunebudsjett. Alt 2 Overføring av den samlede bygg -og eiendomsforvaltningen i et KF, alternativ AS. Portefølje: Alle eiendommene legges inn i foretaket. Bygningsmasse: Grunneiendommer: Kapital: 165 000 kvm + 350 boliger 14 970 daa 1 391 mill kroner i bokført verdi på eiendelene.

Organisatoriske konsekvenser Kommunens byggforvaltning og grunneiendommer skilles ut og slås sammen med Narvikgården AS, Narvik Boligstiftelse og Narvik Havn.(Ikke havnerelaret virksomhet) Økonomiske konsekvenser Kommunen må inngå husleieavtale med selskapet. Vil over tid kreve minimum 10-12 mill i økt ramme til vedlikehold. Ved valg av AS, må det i utgangspunktet betales 2,5 % tinglysningsgebyrer for overdragelse av eiendommene. Dette kan unngås ved at selskapet overtar råderetten over bygg -og eiendomsmassen. Både Narvikgården og Narvik Havn benytter i dag overskuddet fra eiendomsdriften til å finansiere næringsprosjekter. Blir alle eiendommene lagt inn i foretaket med et formål å styrke vedlikeholdet av kommunes formålsbygg, må det lages en strategi- og finansieringsplan for prosjekter som ligger utenfor hovedformålet. Juridiske konsekvenser For ansatte i kommunen og selskapene vil Arbeidsmiljølovens bestemmelse om virksomhetsoverdragelse gjelde. Havne -og farvannsloven har krav om at forvaltning av havnekapitalen og at inntekter fra havnevirksomheten bare kan gå til havneformål. Med havnekapitalen inngår kaier, lager -og administrasjonsbygg.. Stiftelsesloven begrenser kommunens mulighet til å avvikle stiftelser. Det kan bare besluttes av Stiftelsestilsynet. Prosjektleders vurdering Fordeler God utnyttelse av den samlede ressurs og kompetanse i kommunen og selskapene. En betydelig styrking av det økonomiske grunnlaget for drift, vedlikehold og utvikling av kommunens samlede bygg -og eiendomsmasse. Godt grunnlag for å etablere og utvikle en profesjonell ledelse og organisasjon. Ulemper Betydelige juridiske hindringer mot å inkludere Narvik Boligstiftelse i selskapet. Stiftelsesloven gir ikke kommunestyret myndigheter til å nedlegge stiftelser. Det gis klare føringer i Havne -og farvannsloven for at overskuddet av havnevirksomheten og forvaltning av havnekapitalen skal gå til havneformål. Et av selskapets hovedformål vil være drift, vedlikehold av kommunens formålsbygg. Det må vurderes alternative finansieringsløsninger for nærings- og

utviklingsprosjekter som i dag finansieres over driften til Narvikgården og Narvik Havn. Alt 3 a) Samling av Narvik kommunes bygg -og eiendomsforvaltning, Narvikgården og Narvik Boligstiftelse i et kommunalt KF/AS Beskrivelse av modellen: Enhetene samles i et AS eller KF Portefølje: Bygningsmasse: Grunneiendommer: Kapital: 165 014 kvm 14 970 daa 1 205 mill kroner i bokført verdi av eiendelene Beskrivelse av modellen. Kommunens byggforvaltning og grunneiendommer, Narvikgården og Narvik Boligstiftelse avvikles og samles i et KF alternativt AS. Alternativet kan være å beholde Narvikgården som et datterselskap under det kommunale foretaket. Velges AS-formen kan Narvikgården beholdes som i dag og den øvrige virksomheten overføres Narvikgården. Narvik Havn beholdes og drives som i dag. Konsekvenser Ved overdragelse av eiendommer fra et selskap til et annet må det betales 2.5% av eiendommenes markedsverdi.(se forut i utredningen) Blir Narvikgårdens og Narvik Boligstiftelsens eiendommer beholdt som henholdsvis datterselskap og stiftelse som foretaket administrerer slipper man tinglysningsgebyr. Prosjektleders vurdering Fordeler God utnyttelse av den samlede ressurs og kompetanse i kommunen og selskapene.

Styrking av det økonomiske grunnlaget for drift, vedlikehold og utvikling av den samlede bygg -og eiendomsmasse. Størrelsen på virksomheten vil gi et godt grunnlag for å etablere en profesjonell ledelse og organisasjon. Ulemper Betydelige juridiske hinder ved å avvikle Narvik Boligstiftelse med formål å overføre eiendommene i et annet selskap. Bare Stiftelsesetilsynet har myndighet etter loven å avvikle stiftelser. Lovgrunnlaget synes ikke å være tilstede i Narvik. Krav om 2.5 % tinglysningsgebyr ved overføring av eiendommene i stiftelsen. Alt 3 b) Samling av Narvik kommunes bygg -og eiendomsforvaltning, Narvikgården AS og Narvik Havn(Ikke havnerelaret virksomhet) i et kommunalt KF/AS. Bekrivelse av modellen Enhetene samles i et AS eller KF Portefølje Bygningsmasse: Grunneiendommer: Kapital: 165 014 kvm 14 970 daa 1 262 mill kroner i bokført verdi av eiendelene Organisatoriske konsekvenser: Bygg- og grunneiendommene i kommunen, Narvikgården AS og Narvik Havn KF overføres foretaket. Ved AS -modellen kan Narvikgården opprettholdes og de øvrige eiendommene overføres Narvikgården. Ved foretaksmodellen kan et alternativ være å beholde eiendommene i Narvikgården AS som et datterselskap under foretaket. Narvik Boligstiftelse opprettholdes og drivers som i dag. Økonomiske konsekvenser Ved overdragelse av eiendommer fra et selskap til et annet må det betales 2.5 % av eiendommenes markedsverdi

Velger en å beholde Narvikgården som et datterselskap under det kommunale foretaket vil det ikke kreves tinglysningsgebyrer. Foretaket overtar kommunens aksjepost. Prosjektleders vurdering. Fordeler God utnyttelse av den samlede økonomiske og personellmessige ressurser. Muligheter for å ta ut stordriftsfordeler og styrking av det økonomiske grunnlaget for foretaket. Virksomhetens størrelse vil gi et godt grunnlag for å etablere og utvikle en profesjonell ledelse og organisasjon. Ulemper: Både Narvikgården og Narvik Havn benytter i dag overskuddet fra eiendomsdriften til og finansierer næringsprosjekter i kommunen. Narvik havn økonomiske forplikter for tilbakekjøp av Northland-terminalen og planer for havneutbygging som er planlagt finansiert med midler fra eiendomsdriften. Blir alle eiendommene lagt inn i foretaket må det lages en strategi -og finansieringsplan for prosjekter utenfor det nye foretakets kjernevirksomhet. Det gis klare føringer i Havne -og farvannsloven for at overskuddet av havnevirksomheten og forvaltning av havnekapitalen skal gå til havneformål. Det legger klare begrensinger mot å inkludere Narvik Havn i selskapet. Alt 3 c) Samling av Narvik kommunes bygg -og eiendomsforvaltning og Narvikgården i et AS alternativ KF. Beskrivelse av modellen: Portefølje: Bygningsmasse: 143 057 kvm

Grunneiendommer: Kapital: 14 900 daa 1 075 mill kroner i bokført verdi av eiendelene Organisatoriske konsekvenser: Dersom løsningen blir et kommunalt foretak (KF) vil det bety at Narvikgården avvikles om AS og innlemmes i det nye foretaket. Et alternativ kan være å etablere Narvikgården AS som et datterselskap under det kommunale foretaket. Blir enheten organisert som AS kan en løsning være å overføre kommunens formålsbygg og grunneiendommer til Narvikgården. Et alternativ som er foreslått av Narvikgården er å etablere kommunens formålsbygg som et foretak under kommunen og administrert av Narvikgården. Narvik Havn KF opprettholdes og drives som i dag. Narvik Boligstiftelse opprettholdes og drives som i dag. Økonomiske konsekvenser: Dersom en velger AS vil påløpe et tinglysningsgebyr på 2.5 % av verdiene av kommunens bygg -og eiendommer. Dersom en velges å samle alt i et KF vil det måtte påregnes tinglysningsgebyrer Narvikgårdens eiendommer. Dersom en velger å beholde Narvikgården som et AS under et nytt eiendomsforetak, vil det ikke medføre tinglysninsgskostnader. Foretaket vil overta kommunens aksjer i Narvikgården. Kommunen må inngå husleieavtale med selskapet. Vil medføre 10-12 mill i økt ramme til bygningsvedlikehold dersom anbefalt minimumsstandard skal legges til grunn. Beløpet kan innfases over tid. Se seinere i utredningen. Prosjektleders vurdering Fordeler: Betydelig enhet med gode muligheter til å bygge opp stabil og god kompetanse på bygg -og eiendomsforvaltning. Mulighet til langsiktig og forutsigbar finansiering. Enheten vil ha økonomisk bæreevne til å finansiere deler av driften ved egne inntekter. Ulemper: Å samle virksomheten i Narvikgård vil være problematisk. Et aksjeselskap kan gå konkurs. Det vil også innebære en betydelig fristilling av formålsbyggene i forhold til politisk styring.

Narvikgården benytter i dag overskuddet fra eiendomsdriften til å finansiere næringsprosjekter. Blir alle eiendommene lagt inn i foretaket og øremerket kommunal eiendomsdrift, må det lages en strategi- og finansieringsplan for prosjekter som ligger utenfor det nye foretakets kjernevirksomhet. Alternativ 3 d) Samling av Narvik kommunes, Narvikgårdens og Narvik Havns byggforvaltning Beskrivelse av modellen: Bygningsmassen samles i et AS eller KF Grunneiendommene forblir som i dag Portefølje: Bygningsmasse: Kapital: 165 000 kvm 1 262 mill kroner i bokført verdi av eiendelene. Konsekvenser Dersom en velger AS formen vil det måtte betales 2.5% tinglysningsgebyr for kommunens formålsbygg og Narvik Havns bygg. Dersom en velger foretaksmodellen vil Narvikgården bestå som i dag uten bygnings eiendommene. Det må betales tinglysningsgebyr på 2.5 % for Narvikgårdens bygningsmasse som er bokført med kr Omorganiseringen vil berøre ansatte i Narvik kommunen, Narvikgården AS og Narvik Havn KF Prosjektleders vurdering Fordeler Betydelig enhet med gode muligheter til å bygge opp stabil og god kompetanse på bygg -og eiendomsforvaltning. Mulighet til langsiktig og forutsigbar finansiering. Enheten vil ha økonomisk bæreevne til å finansiere deler av driften ved egne inntekter. Ulemper:

Det gis klare føringer i Havne -og farvannsloven for at overskuddet av havnevirksomheten og forvaltning av havnekapitalen skal gå til havneformål. Det legger klare begrensinger mot å inkludere Narvik Havn i selskapet. Å samle virksomheten i Narvikgård vil være problematisk. Et aksjeselskap kan være eksponert for risiko gjennom sin næringsvirksomhet og kan gå konkurs. Kommunen må i tilfelle garantere for formålsbyggene. Det vil også innebære en betydelig fristilling av formålsbyggene i forhold til politisk styring. Det er bare en kommune i Norge som har organisert formålsbyggene i AS. Alternativ 4 Samling av hele virksomheten i den kommunale forvaltningen Beskrivelse av modellen Narvikgården, Narvik Havn og Narvik Boligstiftelse avvikles. Eiendommene og virksomheten overføres og videreføres som resultatenheter i Narvik kommune. Portefølje Bygningsmasse: 165 014 kvm Grunneiendommer: 18 970 Kapital: 1 391 mill kroner er bokført verdi av eiendelene Konsekvenser Det må betales 2.5 % tinglysningsgebyr for overføring av Narvikgårdens eiendommer som har en bokført verdi på kr Endringen vil berøre ansatte i Narvikgården og Narvik Havn. Narvik Boligstiftelse har ikke egne ansatt men kjøper administrasjons -og driftstjenester av Ofoten - og Sør Troms Boligbyggerlag. Dersom Narvik Boligstiftelse skal bestå og kommunen overta ledelse og drift vil det berører ansatte i Ofoten og Sør -Troms Boligbyggerlag. Prosjektleders vurdering Fordeler Betydelig samordningsgevinst. Mulighet til å bygge opp en sterk bygg -og eiendomsenhet i kommunen Ulemper Svekket mulighet til å sikre forutsigbar økonomi. Bevilgninger til vedlikehold må kjempe mot alle andre gode formål. Små muligheter til å bygge opp vedlikeholdsfond. Svekket mulighet til å finansiere planlagte havne- og næringsinvesteringer.

4 Narvikhallen Narvikhallen inngår i den samlede virksomheten. Konsekvenser. Overføringen til et foretak kan alternativ skje ved at Narvikhallen AS oppløses og overføres foretaket. Det vil koste 2.5% i tinglysningsgebyr av den bokførte verdien som er 5.2 mill kr. Alternativet kan være at det nye selskapet overtar kommunens aksjepost som ikke vil kreve tinglysningsgebyr. Narvikhallen drives som en ordinær idrettshall med utleie til bedrifter, lag og foreninger. Driften er i dag på et minimumsnivå med begrensede midler til vedlikehold. I fremtiden må det påregnes økte kostnader til drift og vedlikehold. 5 Kirkebyggene Kirkeloven gir klare føringer om ansvaret for organisering og drift av kirkebyggene. Kommunen skal besørge midler til drift og vedlikehold og Kirkenes Fellesråd har ansvaret for forvaltningen.. Det er derfor ikke aktuelt å vurdere alternative organiseringsformer. Ansvaret for drift og vedlikehold av kirkebyggene må fortsatt ivaretas av Narvik kommune slik som i dag. Staten bidrar i begrenset grad til finansiering av vedlikehold av kirkebygg. Gjennom Husbanken er det etablert en rentekompensasjonsordning for istandsetting av kirkebygg. Målet med ordningen er å stimulere til sikring og bevaring av kirkebyggene, kirkens utsmykking og inventar. Fredede og verneverdige kirkebygg har prioritet. Det foreligger en tilstandsrapport for Narvik kirke som beskriver et restaureringsbehov på 20 mill kr. For øvrige kirkebygg er det ikke foretatt tilstandsvurdering. 9 Uttalelser og kommentarer Narvikgården, Narvik Havn og Narvik Boligstiftelse har avgitt uttalelser om rapporten. Konsulentfirmaet Rambøll har gjort en selvstendig vurdering av alternative organiseringsmuligheter. Narvikgården Foreslår å samle Narvik kommunes bygg -og eiendomsforvaltning og Narvikgården. Narvik Boligstiftelse og Narvik Havn KF beholdes og drives som i dag. Narvik kommunes byggforvaltning legges inn i Narvikgården som et datterselskap, alternativt som et kommunalt KF administrert av Narvikgården.

Forslaget begrunnes med at det vil vareta behovet for samling av erfaring og kompetanse i et selskap samt å beholde muligheten til å rendyrke den kommersielle virksomheten. Det foreslås at Narvik kommunes byggforvaltning samles i et selskap som drives etter selvkostprinsippet, finansiert av husleieinntekter fra Narvik kommune. Det advares mot å legge ned Narvikgården. Konsekvensen kan bli at kommunen mister mulighetene til den næringsvirksomheten som selskapet driver Narvik Havn KF I uttalelsen understrekes det at Narvik Havn er avhengig av inntektene fra den landbaserte virksomheten knyttet til næringseiendommen. Dersom disse eiendommen blir skilt ut vil inntektsbortfallet måtte kompenseres av direkte bevilgninger fra kommunen. I uttalelsen understrekes det at Narvik Havn sine eiendommer er en del av havnekapitalen hvor overskuddet skal gå til havneformål. Det vises til Havne -og farvannsloven. Narvik Havn støtter uttalelsen fra Narvikgården. Narvik Boligstiftelse I uttalelsen understrekes det at Narvik Boligstiftelse har lykkes med å gjennomføre de mål som ble lagt til grunn da stiftelsen ble opprettet i 1997. a) Sikre optimal utnytting av boligmassen b) Sikre sammenheng mellom husleieinntekter og driftsutgifter til boligmassen c) Frigjøre kapital til øvrige investeringsformål. Det pekes på at den samlede bygningsmassen i kommunen driftes svært ulikt, formålsbygg, næringsbygg og boliger. Kommunens muligheter til å forbedre nivået på vedlikehold er at det bevilges mer penger til formålet eller å øke den interne husleien. Er kritisk til å samle virksomheten i ett selskap med formålet å se disponering av de samlede ressurser i sammenheng. Frykter det boligsosiale behovet kan bli nedprioritert. Støtter uttalelsen fra Narvikgården. Rambøll I uttalelsen drøftes eierstyring, produksjon vs eiendomsinntekter og selskapsstruktur. De enkelte løsningsforslagene kommenteres spesielt. Det påpekes at Narvik kommune har inndelt bygg -og eiendomsmassen er slik den nasjonale veilederen også anbefaler. 1. Grunneiendommene 2. Boligene 3. Formålsbyggene

4. Havneeiendommene. I tillegg påpekes det at Narvik kommune utmerker seg i forhold til de fleste andre norske kommuner og fylkeskommuner med særdeles høyt innslag av eierstyring som prinsipp. Det viser til at eierstyring er et krevende styringsprinsipp og at kjernen i eierstyring ligger i eierskapsmeldingen. Om forslagene til løsninger viser det til at Stiftelsesloven og Havne- og farvannsloven gir begrensninger i forhold til å inkludere disse selskapene i en felles enhet/selskap. Konklusjon er å se på muligheten til å samordne Narvikgården og Narvik kommunes bygg -og eiendomsforvaltning. Det vises til forslaget fra Narvikgården om å legge formålsbyggene i et kommunalt foretak og med Narvikgården som administrasjon. Forutsetningen er at de ansatte i kommunen overføres til Narvikgården. En slik modell har vært prøvd i Os kommune, som den eneste i Norge. det ble avviklet etter kort tid fordi avtalene mellom kommunen og næringsselskapet var for dårlig. Dersom en slik løsning skal kunne fungere i Narvik må flere forhold gjennomgås grundig. Det nevnes bla a endringer både i eierstrategien for kommunen, vedtekter og andre styrende dokumenter for Narvikgården. Uttalelsene vil bli vurdert i den videre behandling. Styringsgruppen tar uttalelsene til orientering. 10 Premisser for valg av løsning. De viktigste premissene for valg av løsning slik det fremgår av utredningsoppdraget er, organisering som gir stordriftsfordeler og best mulig utnyttelse av de samlede økonomiske ressurser organisering som gir best mulig utnyttelse av den samlede kompetansen organisering som gir grunnlaget for en best mulig og forutsigbar økonomi organisering som legger grunnlaget for å utvikle en profesjonell og god organisasjon I tillegg bør det føyes til, organisering som har et langsiktig perspektiv og som tar høyde for endringer i kommunestrukturen og være tilpasset en større kommune en hva Narvik er i dag. Narvik kommunens vanskelige økonomiske situasjon sammenholdt med de økende problemene et stadig forfall av kommunens bygningsmasse vil medføre krever at vil være nødvendig å ta organisatoriske grep slik det er foreslås. En viktig premiss for valg av organisasjonsmodell er at den både skal bidra til å utnytte stordriftsfordeler, de samlede personellressurser og de samlede økonomiske ressurser for å løse den betydelige utfordringen kommunen står overfor.

10.1 Begrensninger En gjennomgang av Kirkeloven, Stiftelsesloven og Havne - og farvannsloven viser at det vil være betydelige hindringer mot å samle Narvik Boligstiftelse og Narvik Havn KF i en større enhet. Når det gjelder kommunens ansvar for kirkebyggene fremgår det av Kirkeloven at det ikke er aktuelt å vurdere alternative organisasjonsformer. Stiftelsesloven slår fast at stiftere ikke selv kan legge ned en stiftelse, det kan bare Stiftelsestilsynet. I Stiftelsesloven er det klare krav for hva som må ligge til grunn for avvikling av en stiftelse. Formålet med stiftelsen må være opphørt, at stiftelsen har ikke økonomi til å ivareta formålet eller at organiseringen er åpenbart uegnet. Det foreligger ikke et slikt grunnlag i Narvik. Erfaringene i Narvik er delte. Det positive er at Narvik Boligstiftelsen har bidratt til opprusting av kommunens boliger og det er gjennom boligstiftelsen investert betydelig midler i boliger og omsorgsboliger de å sitte årene. Problemene er knyttet til stiftelsen som eierform. Boligstiftelsen forvalter kommunens boliger, men eierformen gir ikke kommunen tilgang på formuesverdien. Stiftelsen er selveiende. Kommunes innflytelse er begrenset til oppnevning av styrerepresentanter. I det boligsosiale samarbeidet er det kommunen som prioriterer og tildeler boliger. Statens investeringstilskudd til omsorgsboliger bevilges kun til kommuner. Det har resultert i at kommunen og boligstiftelsen har måttet operette delt eierskap Villa Solborg og Villa Furugården. En løsning som ikke er ideell og som har krevd betydelig merarbeid for kommunen. Når det gjelder Havne - og farvannsloven fremgår det av lovens 48 at havnekapitalen skal holdes regnskapsmessig adskilt fra kommunens øvrige midler. Med havnekapitalen menes enhver formuesgjenstand, som kaier, lagerbygg og administrasjonsbygg. Det begrenser muligheten til å disponere hele eller deler av overskuddet fra havnevirksomheten til oppgradering av formålsbyggene. Det som gjenstår er en samling av Narvik kommunes byggforvaltning - og grunneierforvaltning med Narvikgården. Det foreligger ingen formelle eller lovmessige hindringer for en slik løsning. 10.2 Husleieprinsippet. Innføring av husleie for bruk av kommunens formålsbygg vil være en viktig premiss for å nå målsettingen om god forvaltning, drift og vedlikehold. Muligheten for å inngå bindende kontrakter mellom foretaket og de som anvender eiendommene (leietakerne) vil være helt avgjørende. Videre at disse kontraktene inngås på en måte som gjør at kostnadene med utførelse av alle oppgaver som er tildelt foretaket dekkes. Det er kun slik verdien av eiendomsmassen kan opprettholdes eller økes. Leieavtaler, samt avtaler for leveranse av tjenester, er altså selve bærebjelken for god eiendomsforvaltning. En god eiendomsforvaltning innebærer langsiktighet. Med bakgrunn i kommunens anstrengte økonomi vil det være mulig å innfase en fullstendig husleieavtale over en periode på 2-3 år.