Kulturelt mangfold i Norge

Kandidatspeciale i Human Resource Management Kulturelt mangfold i Norge - Norske virksomheters arbeid med og forhold til kulturelt mangfold Cultural Diversity in Norway - Norwegian institutions, their relation to and working with cultural diversity Kaja Omenås Lothe (cand. merc) Oda Constance Lie (cand. soc) Veileder: Mette Zølner Department of Intercultural Communication Copenhagen Business School Antall normalsider:104 12.09.2014

Forord Denne kandidatavhandling symboliserer vår avslutning av studiet Human Resource Management ved Copenhagen Business School. Arbeidet med masteroppgaven har vært en lærerik prosess, og gitt oss god innsikt i arbeidet med kulturelt mangfold i Norge. Veien fra første idé om emnet, til det ferdige resultatet har vært en lærerik og spennende prosess. Likevel, etter flere år med studier kan vi ikke unngå å være glade for å legge studietiden bak oss og ser frem til å sette teorien ut i praksis i arbeidslivet. Avhandlingen er basert på et godt samarbeid og det er verdt å fremheve at uten hverandre ville verken resultatet eller den gode opplevelsen vi sitter igjen med blitt det samme. Det er mange som har vært til god støtte og hjelp under hele prosessen, noe vi setter stor pris på. Vi vil først og fremst takke vår veileder, Mette Zølner. Hun har vært en stor støttespiller og gitt retningslinjer, tilbakemeldinger og oppmuntrende ord. Vi møtte mye motgang i begynnelsen, men kom oss i mål, mye takket være Mette. Videre vil vi takke alle virksomhetene som tok seg tid til å delta i vår forskningsprosess. Uten dere hadde denne kandidatavhandlingen aldri vært mulig. En takk må også rettes til våre korrekturlesere for gode tilbakemeldinger, innspill og konstruktiv kritikk. Til slutt vil vi takke familie og venner som har heiet oss i mål og vært fantastiske støttespillere gjennom hele studieperioden og nå denne kandidatavhandlingen. Kaja Omenås Lothe og Oda Constance Lie København 12.09.2014 2

Executive summary Research question: Norwegian institutions, their relation to and working with cultural diversity. Authors: Kaja Omenås Lothe and Oda Constance Lie The aim of this paper is to get a deeper insight in how Norwegian employers both in public and private sector, understand and work with cultural diversity. With an increasing ethnic population, Norwegian employers are compelled to think differently, especially during the process of recruitment. This paper will look into the term diversity and describe how it is context sensitive. Furthermore, two main arguments for cultural diversity are presented: The Business Case and the Social- Ethical argument. In addition terms that are closely related to cultural diversity, like diversity management and discrimination, are evaluated. This paper is based on a qualitative method. The purpose is not to focus on cause and effect, but rather to explore and obtain a better understanding of the research question using a combination of deductive and inductive approach. In total, ten respondents expressed their subjective experiences through semi- structured interviews. The respondents were chosen among interest groups as well as private and public organizations in order to get the most holistic view of the Norwegian labour market. Our findings confirm that the term diversity is context sensitive. The respondents used the term to describe a variety of diversity perspectives, and especially with reference to gender equality. They also tended to emphasize the importance of a well- planned recruitment process, with thoroughly evaluated diversity strategies and goals. Assess of competence, language skills and cultural misunderstandings were highlighted as challenges related to cultural diversity. The advantages however of having a cultural diverse work environment were found to be creative decision- making, efficient problem solving and cultural specific background knowledge. There seemed to be consensus that working with and facilitating for cultural diversity is a management responsibility. No notable differences of evaluation were detected between the respondents from public and private sector. 3

Innholdsfortegnelse Forord... 2 Executive summary... 3 1. Innledning... 6 1.1 Problemformulering... 8 1.1.1 Problemavgrensing... 8 1.2 Oppgavens struktur... 9 2. Teori... 10 2.1 Mangfold- et komplekst begrep... 10 2.1.1 Mangfold som en politisk målsetting... 11 2.1.2 Lovgivning og restriksjoner... 12 2.2 Mangfoldstrategi... 14 2.2.1 Argumenter for mangfold... 14 2.2.1.1 Forretningsmessige fordeler ved mangfold: Business caset... 14 2.2.1.2 Bedriftens etiske og sosiale ansvar... 17 2.2.1.3 Argument for mangfold: en balanse mellom business case og det etiske og sosiale ansvaret?... 19 2.2.3 Strategi, verdier og målsetting i arbeidet med kulturelt mangfold... 20 2.2.3.1 Målsettinger- hvordan måle kulturelt mangfold i en organisasjon... 21 2.2.2 Ledelse i norske virksomheter... 22 2.2.1.1 Mangfold som ledelsesteori... 24 2.2.1.2 Ledelse av flerkulturelt mangfold i Norge... 25 2.2.1.3 Ledelsens rolle og innvirkning på mangfold... 26 2.3 Rekrutteringsprosessen... 28 2.3.1 Interkulturell kompetanse... 28 2.3.2 Sosiale nettverk og stillingsutlysning... 29 2.3.3 Vurdering av kompetanse... 30 2.3.4 Kvalifisering og overkvalifisering... 30 2.3.5 Jobbintervjuet... 31 2.4 Diskriminering, en utfordring i rekrutteringsprosessen... 32 2.4.1 Tiltak mot diskriminering og forskjellsbehandling... 35 2.4.1.1 Holdningsendring gjennom økt bevissthet om mangfold... 36 2.4.1.2 Atferdsendring med ferdighetsopplæring... 36 2.4.1.3 Mentorprogram og nettverk... 38 3. Vitenskapsteori... 40 4

3.1 Fenomenologisk og hermeneutisk forskningsmetode... 41 3.2 Kvalitativ metode... 43 3.2.1 Intervjuene... 44 3.2.2 Utvalg... 45 3.2.4 Intervjuguide... 47 3.2.5 Gjennomføring av intervjuene... 48 3.3 Behandling av data... 50 3.3.1 Transkribering... 50 3.3.2 Koding... 51 3.4 Kvalitetskriterier: validitet og reliabilitet... 54 3.5 Forskningsetikk og konfidensialitet... 58 3.6 Refleksjoner rundt metodiske valg... 60 4. Den kontekstuelle rammen- kulturelt mangfold i Norge... 62 4. Funn og analyse... 64 4.1 Mangfold- et komplekst begrep... 64 4.2 Argumenter for mangfold... 66 4.3 Mangfoldstrategi... 70 4.3.1 Strategi: Eksisterer det en forskjell på det offentlige og private?... 74 4.4 Rekrutteringsprosessen... 75 4.4.1 Interkulturell kompetanse... 77 4.4.2 Sosiale nettverk og stillingsutlysning... 78 4.4.3 Kvalifisering og overkvalifisering... 80 4.4.4 Vurdering av kompetanse... 80 4.4.5 Jobbintervjuet... 82 4.5 Diskriminering, en utfordring i rekrutteringsprosessen... 84 4.5.1 Mentorordning... 86 4.6 Fordeler og ulemper med kulturelt mangfold på arbeidsplassen... 87 4.7 Ledelse av mangfold: hvor ligger ansvaret?... 92 5. Oppsummering av funn og avslutning... 95 5.1 Avsluttende kommentar... 99 Bibliografi... 100 Elektroniske kilder:... 102 5

1. Innledning Norge er et lite land med sine 5 millioner innbyggere, men er likevel et av landene i Europa der befolkningen vokser raskest (Andreassen, Dzamarija, & Slaatstad, 2013). I 2013 bestod minoritetsbefolkningen i Norge av mennesker med bakgrunn fra hele 223 land og selvstyrte områder. Som en følge av globalisering og en økt minoritetsbefolkning står Norge i dag ovenfor store endringer i samfunnet og den demografiske strukturen. Denne oppgaven søker å forstå hvordan norsk næringsliv arbeider med inkluderingen av det kulturelle mangfoldet. Med kulturelt mangfold mener vi i denne sammenhengen det mangfoldet som følger den økte andelen mennesker med minoritetsbakgrunn. Når vi i oppgaven bruker begrepet minoritetsbakgrunn legger vi regjeringens definisjon på etniske minoriteter til grunn. Altså en person som tilhører en etnisk minoritet i samfunnet, gjennom for eksempel kultur, språk, religion eller hudfarge (Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, 2011). Begrepet mangfold ble relansert i forbindelse med stortingsmeldingen 2003-2004, Mangfold gjennom inkludering og deltakelse. Mangfold er den norske oversettelsen av det engelske begrepet diversity og reflekterer det mangfoldet som følger av innvandring og individualisering av verdier og levemåter (Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, 2011). Hovedvekten av teoriene rundt mangfold stammer fra USA og fokuserer i stor grad på ledelsens innflytelse på mangfold. Det kan derfor argumenteres for at det er et behov for mer forskning på mangfold i en norsk kontekst. Dette da nasjonale studier har fokusert på hvordan strategier og ledelsesformer lykkes eller mislykkes, avhengig om de er tilpasset den nasjonale konteksten (Sandal, 2009). Det vil derfor være relevant å se hvordan norske virksomheter og interesseorganisasjoner forholder seg til mangfold, og hvilke faktorer som vektlegges i arbeidet med kulturelt mangfold. En økt andel borgere med minoritetsbakgrunn fører til at kulturelt mangfold på arbeidsplassen er en realitet norske ledere må forholde seg til. Arbeidsplassen har på denne måten blitt en av de viktigste arenaene for integrering i samfunnet (Sandal, 2009; Traavik, 2006). Regjeringen (2011) 6

definerer integrering blant annet som kvalifisering, utdanning og arbeid i tillegg til deltakelse i samfunnet. Dette fører til at ledere og ansatte i HR avdelinger må forholde seg til andre problemstillinger og situasjoner enn tidligere, noe som krever nytekning og nye løsninger (Sandal, 2009). Arbeidsledigheten blant minoritetsbefolkningen i Norge ligger konsekvent 3-5% høyere enn hos majoritetsbefolkningen (Midtbøen og Rogstad 2012). Dette til tross for et overordnet mål for offentlige instanser om å rekruttere flere personer med minoritetsbakgrunn (Statens Personalhåndbok, 2014). Det eksisterer også forskjeller i andel ansatte med minoritetsbakgrunn i det offentlige og private. Det er en stigende bekymring for tilgangen på arbeidskraft og talenter i arbeidsmarkedet i dag, og i følge Traavik (2011) kan et økt kulturelt mangfold møte denne utfordringen og gi virksomhetene en større mulighet til å finne nye talenter. Dette vil kunne gi en økt konkurranseevne til virksomheten og åpne opp for etablering i internasjonale markeder som tidligere ikke har vært mulig på grunn av for eksempel språkbarrierer (Brandi, Hildebrandt, Nordhaug, & Nordhaug, 2004; Traavik L, 2011). Globalisering har ført til endringer i arbeidslivet, og mellommenneskelige relasjoner på tvers av kulturer er vanligere enn før. Dette har ført til erkjennelsen om at psykologiske fenomener må forstås ut i fra konteksten opptrer i. Tidligere har teoretikere hatt fokus på et etisk perspektiv, der antakelsen har vært at metoder og teorier som er utviklet i en kontekst, ofte vestlige, kan overføres eller generaliseres over ulike kulturer. Et eksempel på dette er fem- faktor modellen for personlighet, som tar utgangspunkt i at det eksisterer fem personlighetstyper med tilsvarende personlighetstrekk over hele verden (Costa, McCrae, 1992. Ref til i Sandal, 2009). Sandal (2009) beskriver at det innenfor den krysskulturelle psykologien har vokst frem et forskningsfelt som har utgangspunkt i den enkeltes kulturforståelse og særegenheter. Det argumenteres for at organisasjons- og ledelsesformer må forståes ut i fra den enkelte kulturs kontekst. Dette kalles for en emisk tilnærming. Det vil derfor, i følge Sandal (2009), være vanskelig å overføre ledelses- og 7

organisasjonspraksis fra en del av verden til en annen, fordi det har røtter i kulturelle og institusjonelle forhold. 1.1 Problemformulering Formålet med denne oppgaven er å få en dypere innsikt i hvordan norske virksomheter arbeider med og forholder seg til kulturelt mangfold. Ønsket med masteroppgaven er å kunne bidra til en bedre forståelse av hvordan mangfoldsledelse i Norge utøves i praksis og hvilken forståelse våre respondenter legger til grunn for sitt arbeid med kulturelt mangfold. Avhandlingen tar dermed utgangspunkt i følgende problemformulering: Mangfoldsledelse i Norge: Norske virksomheters arbeid med og forhold til kulturelt mangfold. Følgende spørsmål benyttes for å utdype oppgavens problemstilling: Hvordan arbeider norske virksomheter, offentlige og private, med kulturelt mangfold? Hva er deres forståelse av mangfold? Hvorfor er kulturelt mangfold i virksomheten viktig? Hvilke faktorer vektlegger de i arbeidet med rekrutteringen av mangfold? Hvilke fordeler og ulemper ser de med kulturelt mangfold? 1.1.1 Problemavgrensing Som nevnt handler denne oppgaven om hvordan norske virksomheter arbeider med og forholder seg til kulturelt mangfold, og dette vil således legge begrensninger for oppgavens omfang. Det er mange ulike temaer som det hadde vært interessant å følge videre, men i denne oppgaven har vi valgt å vektlegge; begrepet mangfold, strategier og målsetting, ledelse, rekrutteringsprosessen og diskriminering. 8

1.2 Oppgavens struktur Denne oppgaven er strukturert i seks kapitler der kapittel 1 inneholder innledning, problemformulering og oppgavens problemavgrensning. Oppgavens videre struktur er som følge: Kapittel 2: Teori. Tar for seg teoretiske aspekter og tidligere forskning. Tidligere teori blir også brukt som et sammenligningsgrunnlag. Kapittel 3: Vitenskapsteori. Denne delen vil ta for seg oppgavens metodiske fremgangsmåte. Herunder begrunnelse for valg av forskningsmetode, utvalg av respondenter og gjennomføring av intervju. Kapitlet diskuterer viktige og sentrale spørsmål innenfor forskningen som validitet, reliabilitet og etikk. Avslutningsvis reflekteres det rundt valg av metode. Kapittel 4: Den kontekstuelle rammen- kulturelt mangfold i Norge. Dette kapittelet kan ses som et oppsummeringskapittel hvor vi ser hvordan Norge som samfunn legger en kontekstuell ramme for problemstillingen. Kapittel 5: Funn og analyse. Inneholder analyse og drøfting av resultatene fra undersøkelsen. Disse blir diskutert, sammenlignet og knyttet til teori som ble presentert i kapittel 2 og 4. Kapittel 6: Oppsummering av funn og avslutning. En sammenfatning av hovedfunn vi har gjort i vår undersøkelse, samt forslag til videre forskning. 9

2. Teori I dette kapitlet vil vi gjøre rede for eksisterende teori og forskning om kulturelt mangfold på arbeidsplassen. Dette inkluderer begrepet mangfold, mangfoldsstrategi, rekrutteringsprosessen samt utfordringer og tiltak i knyttet til ansettelser. 2.1 Mangfold- et komplekst begrep Begrepet mangfold kan brukes i mange ulike situasjoner og kan både reflektere kjønn, utdanning, interesser, alder, kompetanse og etnisitet (Utlendingsdirektoratet, 2000). Det er en mangel på en tydelig definisjon på hva mangfold og mangfoldsledelse er. I Norge brukes begrepet mangfold ofte i politiske dokumenter, men det er likevel sjelden at begrepet blir definert eller diskutert (Bore, Djuve, Tronstad, 2013). Direkte oversatt fra det engelske begrepet diversity betyr mangfold at ingen er like fordi det eksisterer ulikheter mellom mennesker (Brandi, et al. 2004; Mor- Barak, 2005). Mangfold er et begrep som ofte tolkes ulikt og kan derfor sies å være kontekstavhengig, relativt og selektivt (Bertone & Leahy, 2000. ref. i Lauring, 2008; Bore, Djuve, Tronstad, 2013). Dette betyr at vi forstår ulikheter på forskjellige måter, og at noen ulikheter vil være tydeligere i enkelte sammenhenger og mindre tydelige i andre. I litteraturen blir mangfold ofte delt inn i to dimensjoner etter hvor synlige de er. Primære trekk er de vi kan observere slik som kjønn, alder og rase, slike trekk omtales også som overflatemangfold. De sekundære trekkene er de vi ikke kan observere, som for eksempel utdanning, religion, kultur eller språk, også kalt dybdemangfold (Loden & Rosener, 1991; Nicholas & Semmartino, 2000. ref. i Lauring, 2008; Bore, Djuve, Tronstad, 2013). Denne oppdelingen gir imidlertid et meget forenklet bilde av begrepet mangfold, fordi dimensjonene vil være overlappende. Overflatemangfold kan påvirke dybdemangfold på den måten at fysiske trekk kan bli tillagt bestemte sosiale egenskaper. Dette kan føre til at enkelte 10

grupper blir tildelt roller på bakgrunn av det observerbare. Et eksempel kan være at mennesker som representerer et visuelt mangfold blir antatt å ha en etnisk eller kulturell ulikhet når de i realiteten er adoptivbarn. Kjønn og etnisitet blir ofte brukt som kategorier i mangfold, noe som betyr at de brukes til å karakterisere individer, deres behov, normer, atferd og plassering i samfunnet. En slik kategorisering kan ha fordeler, blant annet ved at man får fokus på at det faktisk skjer en forskjellsbehandling i samfunnet. Utfordringen er at den også gir et forenklet bilde av ulikheter mellom mennesker og deres tilhørighet (Kamp & Hagedorn- Rasmussen, 2002). Det er derfor viktig at overflatemangfold og dybdemangfold ikke blir styrende for begrepet mangfold, men defineres ut i fra den kontekst som er gjeldene for situasjonen, dette er med på å bryte ned stereotype forestillinger om grupper (Lauring, 2008; Kamp & Hagedorn- Rasmussen, 2002). Diskriminering og stereotypier blir videre omtalt i avsnitt 2.4. 2.1.1 Mangfold som en politisk målsetting Amerikansk historie er preget av innvandring og integrasjon, og det er der begrepet diversity management og det teoretiske bakteppe har sin opprinnelse (Brandi & Hildebrandt, 2003). I løpet av 1960 årene ble en rekke sosiale reformer gjennomført i Amerika, blant annet et legalt krav kalt affirmative action, som betyr positiv særbehandling av utsatte grupper. Dette innebar at virksomheter måtte utarbeide en handlingsplan for hvordan de skulle sikre at medarbeiderne reflekterte sammensetningen av det lokale arbeidsmarkedet (Brandi & Hildebrandt, 2003;Brandi, et al., 2004). Vest- Europa fulgte etter og gjennomførte equal opportunity, med hensikt om å beskytte utsatte grupper fra diskriminering ved å gi alle like muligheter (Mor Barak, 2005). På begynnelsen av 1980 tallet begynte flere amerikanske spesialister å argumentere for de positive effektene ved affirmative action og fokuset på rettferdighet og likhet ble ikke lenger det eneste argumentet for mangfold. Overgangen til mangfoldsledelse ble et uttrykk for at man ønsket å bevege seg vekk fra det ensidige fokuset på likhet og mot et økonomisk og forretningsbasert perspektiv på mangfold. Argumentasjonen for mangfold ble nå rettet mot at alle individers ressurser skal utnyttes uavhengig av individets bakgrunn (Kamp & Hagedorn- Rasmussen, 2002). 11

Norge har vært et multikulturelt samfunn i rundt 40 år, noe som i en verdenssammenheng er svært kort, i forhold til for eksempel USA (Integrerings- og mangfoldsdirektoratet, 2012). Loven om likestilling mellom kjønn ble først vedtatt i Norge i 1978 og revidert i 2013. Formålet med loven var at begge kjønn skulle få like muligheter til samfunnsliv, hjem og arbeid, men loven tar særlig sikte på å bedre kvinners stilling (Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, 2013). Det tok i midlertidig mange år før Stortinget vedtok en likestillingslov som omhandlet andre diskrimineringsgrunnlag enn kjønn. I 2005 kom Norges svar på affirmative action og equal opportunity. Loven om etnisk diskriminering, med formål om: å fremme likestilling, sikre like muligheter og rettigheter og å hindre diskriminering på grunn av etnisitet, nasjonal opprinnelse, avstamning, hudfarge, språk, religion og livssyn (Kommunal- og regionaldepartementet, 2005). Det er først de siste ti til tolv årene det har skjedd en endring og utvikling i arbeidet for å fremme likestilling og hindre etnisk diskriminering i Norge. Det har blitt bedre juridisk vern mot diskriminering og et nytt ombud, Likestillings og diskrimineringsombudet, som håndhever, dokumenterer og driver likestillingsarbeidet ut i fra ulike diskrimineringsgrunnlag. Myndighetene i Norge beveger seg altså fra iverksetting av reaktive tiltak til mer proaktive tiltak i arbeidet med diskriminering. Reaktive tiltak har til hensikt å forhindre diskriminering ved å forby det gjennom lov. Proaktive tiltak kan være rettet mot for eksempel økt rekruttering av mennesker med minoritetsbakgrunn, gjennom handlingsplaner, holdningsarbeid eller trainee- ordninger (Bore, Djuve, & Tronstad, 2013). Dette punktet utdypes videre i avsnitt 2.3.7. 2.1.2 Lovgivning og restriksjoner Forskning viser at bruk av lovgivning og restriksjoner har god effekt, og kan føre til endring av holdninger. Norske arbeidsgivere er underlagt en rekke lovverk som har til mål å fremme likestilling og hindre diskriminering. 12

Likestillingsloven har til hensikt å sikre likestilling uavhengig av kjønn, samt gi like muligheter og rettigheter for både kvinner og menn (Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, 2013). Diskrimineringslovens formål er å forhindre diskriminering og forskjellsbehandling på grunn av etnisitet, nasjonalitet, hudfarge, religion, språk og avstamming (Kommunal- og regionaldepartementet, 2005). Personer med nedsatt funksjonsevne beskyttes mot diskriminering og forskjellsbehandling gjennom diskriminerings- og tilgjengelighetsloven (Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, 2008). Straffeloven gir diskrimineringsvern da det er straffbart å diskriminerende eller gi hatefulle ytringer på grunnlag av hudfarge, nasjonal- eller etisk opprinnelser eller livssyn (Justis- og beredskapsdepartementet, 2014). Fra 1. januar 2009 ble det innført aktivitets- og redegjørelsesplikt for alle private og offentlige virksomheter, med mer enn 50 ansatte. Målet er at arbeidsgivere skal gå mer aktivt inn for å hindre diskriminering av kjønn, etnisitet, språk og funksjonshemning. Norske arbeidsgivere forplikter seg til å utforme strategier og målsettinger, samt iverksette konkrete tiltak i arbeidet med mangfold. Dette innebærer tiltak rettet mot rettferdig rekrutteringsprosess for å bekjempe diskriminering og fremme likestilling (Mangfoldsportalen, 2008). Hensikten med denne lovgivningen er å avdekke eksisterende likestillingsutfordringer, slik at man kan iverksette tiltak for å forhindre diskriminering (Likestilling og diskrimineringsombudet, 2009). Redegjørelsen skal beskrive hvilke tiltak som er planlagt og hvilke som skal iverksettes. Den inneholder ikke informasjon om sammensetningen av ansatte, som for eksempel antall kvinner, ansatte med minoritetsbakgrunn eller annet. Det finnes imidlertid ingen tydelige bevis på at denne ordningen sikrer en reell likebehandling (Tronstad, 2010. ref. i Midtbøen & Rogstad, 2012). 13

2.2 Mangfoldstrategi Dette avsnittet vil begynne med en redegjørelse for to av hovedårsakene til at virksomheter velger mangfold, herunder det forretningsmessige og de sosiale og etiske årsakene. Videre vil vi gi en beskrivelse av den norske ledelseskulturen, mangfoldsledelse og ledelsens påvirkning på arbeidet med mangfold. 2.2.1 Argumenter for mangfold Det finnes ulike argumenter for hvorfor virksomheter har og bør ha fokus på mangfold. I henhold til Brandi et.al., (2004) skiller vi mellom to ulike motivasjoner for mangfoldsledelse; den forretningsmessige eller business caset, og det etiske og sosiale ansvaret bedriften har. Hvordan en virksomhet fokuserer på mangfold kan også ses i sammenheng med deres forretningsstrategi, noe som igjen avspeiler hva bedriften gjør. Pedersen og Plum (2001) mener fokuset kan komme som et resultat fra markedssegmenter og konkurranseforhold, image og etikk, behov for kompetanse og kvalifikasjoner eller et krav om innovasjon. Nour og Thisted (2005) deler også inn i to dimensjoner av mangfold. Den ene dimensjonen er ressursorientert, som går ut på å utnytte de muligheter mangfold gir gjennom både å øke og utnytte mangfold. Den andre dimensjonen, rettighetsbasert, vil si at man har som mål å hindre alle former for diskriminering og fremme like muligheter for alle. Også her finner vi støtte for at de to dimensjonene, som har store likheter med the business case og, etiske og sosialt ansvar, må ses på som dynamisk. De to argumentasjonene for mangfold, business case og det sosiale og etiske perspektivet, presenteres hver for seg men vil i mange tilfeller overlappe hverandre. 2.2.1.1 Forretningsmessige fordeler ved mangfold: Business caset De fleste argumenter for hvorfor virksomheter bør fokusere på mangfold faller inn under forretningsmessige årsaker. Kulik og Robertson (2008) hevder at forretningsargumentene er med på å skape entusiasme og forpliktelse i virksomheten. Virksomheter som benytter businesscase 14

perspektivet som argument for mangfold vektlegger ikke nødvendigvis hvorvidt medarbeiderne har minoritet- eller majoritetsbakgrunn. Fokuset er kompetansen mangfoldet besitter og ressursene de representerer, og virksomhetene ønsker å rekruttere de beste medarbeiderne (Lauring, 2006). Virksomheter blir stadig mer avhengig av økt innovasjon og kreativitet som konkurransefortrinn. Et kulturelt mangfold på arbeidsplassen vil blant annet kunne føre økt kreativitet i beslutningsprosesser, fordi personer med ulik bakgrunn har forskjellige måter å tilnærme seg arbeidsoppgaver og beslutninger på. Det er derfor viktig å løfte frem ulikhetene i en gruppe og gi dem fritt spillerom for å oppnå innovasjon, utvikling og læring i virksomheten (Brandi & Hildebrandt, 2003; Brandi, et. al., 2004; Drange, 2014). Kulturelt mangfold på arbeidsplassen vil i følge Sandal (2009) kunne føre til nye perspektiver og løsninger av arbeidsoppgaver, noe som vil være hensiktsmessig for internasjonale virksomheter. Heterogenitet på en arbeidsplass kan åpne opp for et større spekter av ideer og arbeidsmetoder, men dette forutsetter at virksomheten skaper en arena for den type dialog med sine ansatte. I følge Utlendingsdirektoratet (2000) finner man flere eksempler på dette fra næringslivet, der rekruttering av personer med en annen bakgrunn gjøres bevisst for å øke konkurransedyktighet og lønnsomhet. Eksempelvis ansatte som er to- eller flere- språklige gjør det mulig for bedriften å hente inn kunnskap ved å ha en annen orientering til internasjonale tidsskrifter/aviser. Et annet eksempel er utdanning tatt i utlandet og de ulike faglige perspektiver som følger med, som kan skille seg fra en tilsvarende utdanning i Norge. Denne internasjonale kompetanse kan være svært nyttig i virksomheter som er nyhetsorienterte og kunnskapsbaserte, samt høykompetanse, der man kontinuerlig forholder seg til hva som skjer internasjonalt (Utlendingsdirektoratet, 2000). Det er en stigende bekymring for tilgang på arbeidskraft og talenter i arbeidsmarkedet (Traavik, 2011; Brandi et.al., 2004). Traavik (2011) skriver at kun en av fire arbeidsgivere i Norge rekrutterer for mangfold, samtidig som over halvparten bekymrer seg for tilgangen på talenter. Det er viktig for virksomhetene å tiltrekke seg de beste kandidatene. Dette betyr at de må utvide rekrutteringsgrunnlaget sitt og åpne opp for å rekruttere medarbeidere med minoritetsbakgrunn, 15

både nasjonalt og internasjonalt. Dersom virksomhetene ikke arbeider proaktivt for å sikre seg talenter vil de på kort sikt miste mange gode kandidater (Traavik, 2011). Globalisering har ført til at mange virksomheter kontinuerlig må følge utviklingen i markedet. Kundenes behov blir mer unike og sammensatte og markedet heterogeniseres. Dette fører til at det er et behov for mange virksomheter å mestre ulike språk, håndtere ulike forretningskulturer og imøtekomme krav og forventninger fra markedet. En virksomhet med mangfold vil kunne være i stand til å møte disse utfordringene i større grad. Kulturelt mangfold kan blant annet bidra til å etablere kunderelasjoner til ulike befolkningslag (Brandi & Hildebrandt, 2003; Brandi, et. al., 2004). Dette støttes også av Sandal (2009) som mener at ansatte fra ulike kulturer kan gi bedriften konkurransefortrinn ved å være verdifulle bidragsytere til å forstå hvordan konkurrenter og kunder tenker og handler, og hvorfor de gjør det. Det er ikke kun de eksterne markedene kultur- og språkkompetanse er nyttig. De interne markedene kan også nyte godt av denne kunnskapen gjennom å tilegne seg kunnskap om nye kundegruppers behov. Denne formen for kompetanse kan gjøre det mulig å rekruttere nye kundegrupper og å gi bedre service til en stadig økende befolkning med minoritetsbakgrunn (Utlendingsdirektoratet, 2000). I følge en rapport fra Utlendingsdirektoratet (2000) vil offentlige institusjoner dra fordel av argumentet om rekruttering av nye kundegrupper og økt service med tanke på at alle befolkningsgrupper i Norge skal ha rett til et like godt tilbud. Ansatte med minoritetsbakgrunn i det offentlige kan ha bedre forutsetninger for å forstå behovet til minoritetsbefolkningen og dermed bidra til at det offentlige kan gi målrettet tilbud. Samtidig vil offentlig sektor kunne fremme integrering ved å ha en arbeidsstokk som i stor grad reflekterer befolkningsmønstret i samfunnet. Mennesker med minoritetsbakgrunn er en stor ressurs for bransjer med rekrutteringsproblemer, dette gjelder spesielt nærings- og nytelsesmiddelindustri, og hotel- og restaurantdrift. Disse bransjene ansetter vanligvis mange ufaglærte personer i manuelt og rutinemessig arbeid. Stillingene krever ofte lite kvalifikasjoner og har få karrieremuligheter (Utlendingsdirektoratet, 16

2000). Denne typen stillinger tiltrekker seg derfor personer med minoritetsbakgrunn som av ulike årsaker ikke er kvalifisert til annen type arbeid, eksempelvis overkvalifisering (se avsnitt 2.3.4). Virksomheter som tilbyr etterutdanning, skreddersydd etter virksomhetens behov, har en større mulighet for å opprettholde en stabil arbeidskraft, noe som vil være økonomisk lønnsomt for virksomheten. Det vil være viktig for denne typen virksomheter å ha en god personalpolitikk, som gjør det attraktive for eksterne søkere. Dette vil kunne føre til at personer med minoritetsbakgrunn som opplever arbeidsmarkedet som begrenset, likevel ser utviklingsmuligheter (Utlendingsdirektoratet, 2000). Utlendingsdirektoratet (2000) påpeker at dersom ledelsen ikke håndterer mangfold på en effektiv måte, reduseres motivasjon, produktivitet og tilhørighet på arbeidsplassen. Dette kan føre til økt sykefravær, høyt gjennomtrekk av ansatte og dermed økte kostnader. 2.2.1.2 Bedriftens etiske og sosiale ansvar Det etiske og sosiale perspektivet knyttet til mangfoldspolitikk er i følge den offentlige organisasjonen, Utlendingsdirektoratet (2000) det viktigste argumentet for mangfold. Brandi og Hildebrandt (2003) påpeker at det etiske og sosiale ansvaret ofte fremstilles som en motpol til forretningsargumentet. Faktum er at de ikke behøver å være konkurrerende, ofte kommer nytteverdien av mangfold tydeligere frem når motivasjonen bak ikke kun er nytte (Drange, 2014). Fra et samfunnsperspektiv er det hensiktsmessig med mangfold både av ideologiske og moralske årsaker. For det første er det viktig for å sikre likestilling i arbeidslivet. Det er også viktig for integrering av mennesker med minoritetsbakgrunn, både i samfunnet og i arbeidslivet. Det er i samfunnets beste interesse å utnytte alle ressursene og den kompetansen man har tilgjengelig på en effektiv måte (Brandi & Hildebrandt, 2003; Brandi, et. al., 2004). Norske myndigheter benytter i dag enkelte stimuleringsaktiviteter, eksempelvis aktivitets og rapporteringsplikten, for å øke rekrutteringen av personer med minoritetsbakgrunn(utlendingsdirektoratet, 2000). Bedrifter som ansetter personer med minoritetsbakgrunn bidrar til å synliggjøre mangfoldig arbeidskraft. 17

Dette fremmer gode rollemodeller for andre personer med minoritetsbakgrunn og synliggjør at det eksisterer muligheter for alle i det norske arbeidsmarkedet. Dette kan bidra til å forhindre en negativ samfunnsutvikling der minoritetsbefolkningen blir sosialt, økonomisk og kulturelt segregert fra majoritetsbefolkningen. En negativ samfunnsutvikling vil føre til store sosiale kostnader for samfunnet (Utlendingsdirektoratet, 2000). Arbeidsgivere har et ansvar om å sende riktige signaler til samfunnet gjennom sine handlinger. Dersom man har et etnisk delt arbeidsliv, der personer med minoritetsbakgrunn befinner seg utenfor eller kun i lavstatus yrker sender dette ut uheldige signaler. Det vil påvirke minoritetsgruppenes opplevelse av hva de kan forvente på et arbeidsmarked og mulighetene for å lykkes, i tillegg til at det sender ut et signal om hvilken status man kan forvente at personer med minoritetsbakgrunn har. Det er derfor viktig at ledere i næringslivet tar til ordet for minoriteter som arbeidskraftressurs. Dette kan igjen påvirke andre virksomheters holdninger til rekruttering av personer med minoritetsbakgrunn. Gjennom å fremme en multikulturell virksomhetsmodell og mangfoldsstrategi kan ledere i det private og offentlige være med på å sette mangfold på den politiske agendaen og påvirke holdninger i befolkningen (Utlendingsdirektoratet, 2000). De siste årene har det vært et økende fokus på at virksomheter skal ta sosialt ansvar for det samfunnet de opererer i, også kalt bedriftens samfunnsansvar eller corporate social responsibility. Dette ansvaret kommer til uttrykk i forbindelse med blant annet økt innsats for å rekruttere mennesker med ulike bakgrunner, som for eksempel minoritetsbakgrunn (Brandi & Hildebrandt, 2003; Brandi, et. al.,2004). En samfunnsansvarlig profil kan gi virksomheter et godt image og virke positivt på kunde- og samarbeidsrelasjoner. I tillegg kan positiv omtale rundt samfunnsansvar føre til at kvalifisert arbeidskraft søker seg til virksomheten. I følge Utlendingsdirektoratet (2000) viser markedsundersøkelser at etikk er viktig for fremtidens konsumenter og man finner flere eksempler på selskaper som har opplevet boikott og sanksjoner dersom det har vist seg at de er involvert i for eksempel brudd på menneskerettigheter eller miljø- ødeleggelser. 18

2.2.1.3 Argument for mangfold: en balanse mellom business case og det etiske og sosiale ansvaret? I 2005 utarbeidet EU kommisjonen en rapport blant sine medlemsland i forbindelse med arbeid mot diskriminering i arbeidslivet. Rapporten beskriver hvordan flere virksomheter implementerer mangfoldsstrategier, ikke kun av etiske årsaker men også fordi det har forretningsmessige fordeler. Det fremkommer av rapporten at hovedvekten av virksomhetene innførte mangfoldsstrategier av etiske grunner, men at virksomhetene i tillegg forventet å få bedre økonomiske resultater (EU Commission: Directorate- General for Employment, 2005 ). En stor del av litteraturen som omhandler mangfoldsledelse hevder at rekruttering av mennesker med minoritetsbakgrunn kan gi bedrifter flere goder, blant annet økte økonomiske fordeler. Et overdrevet fokus på de forretningsmessige argumentene kan i følge Lauring (2006) føre til at virksomheter i realiteten ekskluderer minoritetsgrupper ytterligere fra arbeidsmarkedet. Dette kan føre til at diskriminering og forskjellsbehandling legitimeres i virksomheten (Noon, 2007). Dersom argumentasjonen for økt mangfold er lønnsomhet, kan man stille seg spørsmålet om mangfold da vil være uønsket i situasjoner der det ikke er snakk om økt lønnsomhet. I et casestudie av to danske virksomheter vurderer Lauring (2006) deres mangfoldsstrategier. Studiet viste at økonomiske hensyn gikk på bekostning av det sosiale ansvaret virksomheten hadde i mangfoldsstrategien, fordi man benytter en nyttemaksimerende rekrutteringsstrategi som overskygget det sosiale ansvaret. En økonomisk strategi vil derfor i realiteten kunne føre til ekskludering av minoriteter fra arbeidsmarkedet og mangfold som image blir igjen i virksomheten. Dette fordi det sosiale ansvaret blir vurdert som et unødvendig argument for mangfold og at markedskreftene i seg selv vil føre til inkludering av minoriteter på arbeidsmarkedet (Lauring, 2006). Som forklart innledningsvis argumenterer Lauring (2008) for at mangfoldsledelse er komplekst og kontekstavhengig. Til tross for mulig forretningsmessige fordeler ved mangfold er denne fordelen i høy grad avhengig av situasjonen og mangfoldets sammensetning. Dersom man forsøker å isolere resultatet av mangfold til betydningen av tilstedeværelsen av grupper som 19

kvinner og minoriteter, får man ikke et fullstendig bilde av mangfoldet som eksisterer i organisasjonen. Lauring (2008) påpeker også at det ikke er synlige variasjoner i mennesker som direkte gir en forretningsmessig fordel, men kunnskapen disse menneskene kan besitte. Lauring (2006) hevder at den funksjonalistiske ledelsesteorien om mangfoldsledelse er forenklet og gir et utelukkende positivt bilde av sammenhengen mellom økonomiske og etiske målsetninger ved mangfold. Man må derfor erkjenne at mangfold både kan være et gode og et onde avhengig av konteksten. Ledere må legge en strategi for anvendelsen av mangfoldet i en forretningsmessig kontekst. Oppgaven som skal løses får en tilpasset mangfoldstrategi, avhengig av hvilken mangfold som kan gi en hensiktsmessig fordel. Ledelse av mangfold er en kompleks ledelsesdisiplin som krever engasjement og innsikt i forretningsstrategi, målsetninger samt virksomheten og medarbeidernes potensiale (Lauring, 2008). Teorien hentyder ofte at det eksisterer en lineær sammenheng mellom det kulturelle mangfold og bedriftens lønnsomhet. En undersøkelse gjennomført av Forsknings- og innovationsstyrelsen i 2007 (DAMVAD, 2007. ref. i Lauring 2008) hevdet at virksomheter kunne øke sin innovasjonsevne med 30 % dersom de ansatte medarbeidere med minoritetsbakgrunn. Lauring (2008) hevder at mangfold i seg selv ikke vil gi økt innovasjon men at dette i stor grad vil være avhengig av organisasjonens ledelse, strategi og målsettinger. 2.2.3 Strategi, verdier og målsetting i arbeidet med kulturelt mangfold Organisasjonens strategi er et formelt dokument der en organisasjon definerer sine målsettinger og initiativer over en tidsavgrenset periode. Organisasjonens mål bør være forankret i verdiene og det er viktig at verdiene er godt synlige for de ansatte. Verdier er de retningslinjer organisasjoner arbeider etter og dens moralske kompass. For at disse skal ha en påvirkning på virksomhetens ansatte bør de være velintegrert på den måten at de ansatte identifiserer seg med verdiene, og arbeidsoppgaver prioriteres etter verdigrunnlaget (Jacobsen & Thorsvik, 2007). 20

Mye av teorien som er skrevet om visjoner og formål hevder at det skaper felles verdier i organisasjonen, gir retning for arbeidet, skjerper organisasjonens fokus og gir grunnlag for å prioritere ressursene riktig. Dersom organisasjonen arbeider nok med og legger tilstrekkelig med ressurser i å utforme visjoner og formål vil dette kunne gi gode resultater (Jacobsen & Thorsvik, 2007; Boxall & Purcell, 2011). Resultatene fra empiriske undersøkelsene indikerer allikevel at det ikke eksisterer noen sammenheng mellom disse faktorene. Forskere er uenige om hvilke årsaker dette kan skyldes, men noen mener at det kan være et resultat av formuleringer og at de minst svulstige og ambisiøse ofte er de mest suksessfulle. Andre mener at ledelsen bruker for mye tid på å utforme flotte formål og visjoner og bruker for lite tid på å iverksette strategier og handlinger (Jacobsen & Thorsvik, 2007). 2.2.3.1 Målsettinger- hvordan måle kulturelt mangfold i en organisasjon Jacobsen og Thorsvik (2007) definerer et mål som en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. Målsettinger kan ha ulike tidsperspektiver, ulik konkretisering og ha forskjellige grader av realisme. Jacobsen og Thorsvik (2007) beskriver et målhierarki der vi øverst finner formålet, som skal beskrive organisasjonens eksistensgrunnlag. Organisasjonen definerer også utover det rent organisatoriske aspektet og bør antyde hvilken samfunnsmessige funksjon de skal være med på å oppfylle. På bakgrunn av formålet definerer organisasjonen visjonen, som er en ideell situasjon for fremtiden. Formål og visjon må følges opp med målsettinger som kalles for hovedmål og delmål. Disse skal inneholde konkrete aktiviteter som må gjennomføres for å kunne oppnå visjonen i fremtiden. Et målhierarki viser derfor sammenhengen mellom mål og hvilke aktiviteter som må iverksettes for å nå ønsket målsetting (Jacobsen & Thorsvik, 2007). Mål kan også fungerer som evalueringskriterier for det arbeidet organisasjonen og ansatte utfører. Organisasjonens effektivitet er knyttet til i hvilken grad de oppnår målsettingene sine, og det vil derfor være umulig å snakke om effektivitet uten mål. Virksomheter er avhengig av støtte fra omgivelsene og mål kan gi organisasjonen legitimitet i omgivelsene (Jacobsen & Thorsvik, 2007). I følge Drange (2014) er det viktig at en virksomhet tenker igjennom hva mangfold betyr 21

for dem, deres markedssituasjon og bransje, i tillegg til hvilke mål de skal nå. I virksomheter benyttes ofte en rekke klassiske mål på mangfold: Antall ansatte med flerkulturell bakgrunn som er rekruttert til virksomheten Antall ansatte med flerkulturell bakgrunn i arbeidsstokken At det er ansatte med flerkulturell bakgrunn på alle nivåer i organisasjonen (Drange, 2014, s.7). Dette er svært overfladiske målinger på mangfoldsarbeidet og er ikke ensbetydende med en vellykket strategi som gir positive resultater. I evaluering og måling av mangfold må man se tall i sammenheng og gi en helhetlig vurdering av strategi, målsetting og grad av måloppnåelse. Høy rekruttering og høy gjennomstrømning av ansatte kan tyde på negative effekter (Drange, 2014). Strategier og arbeid med mangfold kan omhandle mangfold i en bred og ganske generell forstand. Det kan være strategier rettet mot inkludering av alle ansatte i arbeidsmiljøet eller fokus på like muligheter uavhengig av kjønn, alder, etnisitet og funksjonshemning. Dette arbeidet kommer ofte til uttrykk i bedriftens rekrutteringsarbeid, der målet med rekruttering er ansettelse av en mangfoldig arbeidsstyrke (Integrerings- og mangfoldsdirektoratet, 2011). I følge en rapport fra Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (2011) er tiltak for å øke ledere med minoritetsbakgrunn ofte sentralt i en virksomhets arbeid med mangfold. Innkalling av minst en kandidat med minoritetsbakgrunn til intervju, er et eksempel på et slikt tiltak. Undersøkelser viser at det er svært få statlige virksomheter som faktisk benytter seg av denne ordningen, og det stilles spørsmål til om det fungerer i praksis. 2.2.2 Ledelse i norske virksomheter Det knyttes ulike utfordringer til arbeidsplasser med kulturelt mangfold. Noen av utfordringene kan skyldes at ledelseskulturen er ulik i forskjellige deler av verden (Sandal, 2009). Nordmenn har en uformell omgangstone og mindre respekt for alder og formell posisjon sammenlignet med andre kulturer og ledelse utøves ofte i samspill med andre medarbeidere, overordnede eller 22

eksterne aktører. Det forventes at arbeidstakerne tar initiativ, også ovenfor overordnede, noe ikke- vestlige innvandrere kan oppleve som problematisk (Espedal, Gooderham, Rønning & Stensaker, 2009). I Norge har man en ledelseskultur som kjennetegnes av lav maktdistanse og en fremtredende femininitet (Espedal et al, 2009). Kulturer med høy maktdistanse er ofte preget av hierarkiske organisasjonsstrukturer (Hofstede, 2001. ref. i Glasø & Aase, 2009). Det betyr at norske organisasjoner ofte har en flatere struktur som vektlegger gode relasjoner og omsorg. Femininitet gjenspeiler også de sosiale rollene som fordeles mellom kjønn (Espedal et al, 2009). Norge som samfunn ønsker minimal forskjell mellom kjønn, noe som gjenspeiles i likestillingsloven (Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, 2013). Det betyr at kvinner kan påta seg pågående og resultatorienterte roller, og at menn kan arbeide i de typiske omsorgsyrkene (Espedal et al, 2009). Samarbeid, partnerskap og tillit er fremtredende verdier og normer i den norske ledelseskonteksten (Espedal et al, 2009). Det er en forventning om at ledere skal samarbeide med de rundt seg og det er på denne måten samarbeid som norm kommer til uttrykk. Når det gjelder partnerskap kommer dette til uttrykk gjennom ideer som likeverdighet, deltakelse, oppslutning og respekt. Tillit reflekterer de forpliktende verdiene, normene og spillereglene man har og resulterer i at man i norske organisasjoner blir mer villig til å gi og ta i mot informasjon fra andre. Dette kan ofte skape usikkerhet hos ansatte fra andre kulturer, der hierarki og autoritære ledere er gjeldene. Noe som kan føre til at ledere av flerkulturelle arbeidsplasser møter utfordringer rundt legitimitet, fordi hierarki og makt ofte underkommuniseres i norsk kontekst kan det skape frustrasjon og forvirring ved flerkulturelle møter (Espedal, et. al., 2009). En måte å møte denne utfordringen på kan være å tilegne seg interkulturell kompetanse (Bøhn & Dybedahl, 2009), se avsnitt 2.3.1. I ledelsesteorien skiller man mellom offentlig og privat ledelse, og det eksisterer en rekke forskjeller mellom de to typene ledelse (Byrkjeflot, 2008). Offentlige organisasjoner har en mer hierarkisk organisasjonsstruktur, med standardiserte oppgaver og rutiner, enn man finner i det 23

private. Ledere i offentlig sektor har i mindre grad friheten til å ta egne avgjørelser, fordi de må forholde seg til politiske beslutninger og institusjoner oppnevnt av myndighetene. De tar avgjørelser på vegne av folket og skal samtidig ivareta de demokratiske verdiene i samfunnet. Ledere i privat sektor er derimot ikke bundet av å balansere ulike og motstridende hensyn på samme måte som ledere i offentlig sektor. Offentlige lederne har flere og komplekse målsettinger å forholde seg til. I tillegg kan de i mindre grad enn i det private fastsette sine egne mål. Offentlige ledere har mindre handlefrihet, spesielt med tanke på personalpolitikk, og er utsatt for sterke krav om innsyn (Byrkjeflot, 2008). I følge Byrkjeflot (2008) er ledere i offentlig sektor i mindre grad orientert mot materialistiske verdier og har høyere motivasjon enn det private for å tjene allmenninteresser. Dette er en av kjennetegnene ved offentlig ledelse som skulle tilsi at andelen med minoritetsbakgrunn burde vært høyere, men likevel viser det seg at flertallet av de med minoritetsbakgrunn er ansatt i private virksomheter (Bore, Djuve, & Tronstad, 2013). 2.2.1.1 Mangfold som ledelsesteori De fleste av teoriene rundt ledelse av mangfold stammer fra USA (Sandal, 2009). Det har vært diskutert om det eksisterer en grunnleggende og universell måte å lede mangfold på, eller om det burde benyttes ulike metoder i forskjellige land (Harzing og Van Rysseveldt, 1995; Clark, 1996. Begge ref. i Wrench, 2005). Berg og Håpnes (ref. i Wrench, 2005) skriver i 2001 at den amerikanske litteraturen har en tendens til å fokusere mye på ledelsens innflytelse og i for liten grad fagforeningens innflytelse. Fagforeningsaspektet er spesielt relevant for Norge, der man har en tradisjon rundt involvering av fagforeninger i ulike organisatoriske problemstillinger. Berg og Håpnes (ref. i Wrench, 2005), henviser til en undersøkelse som konkluderte med at norske virksomheter anser samarbeidet mellom ledelse, medarbeidere og fagforeninger som avgjørende for mangfoldsarbeid og vellykket integrering av etniske minoriteter. 24

2.2.1.2 Ledelse av flerkulturelt mangfold i Norge Det finnes ulike strategier en organisasjon kan benytte seg av i ledelse av mangfold. Effektiv ledelse av mangfold kan ha en positiv effekt på bunnlinjen i virksomheten og på arbeidsmiljøet (Drange, 2014). En undersøkelse av Drange (2014) viser i midlertidig at det er få virksomheter som har konkrete strategier for kulturelt mangfold og at det eksisterer få strategier for å beholde ansatte med minoritetsbakgrunn på arbeidsplassen. I følge Tomlinson og Schwabenland (ref. i Drange, 2014) kan mangfoldsledelse ha som strategi å oppløse mangfold eller å verdsette mangfold. Når man oppløser mangfold er strategien å behandle individuelle ulikheter som irrelevante for oppgaver som skal løses i en virksomhet, ofte forbundet med den assimilerende lederstilen. Verdsettelse av mangfold på sin side handler om å løfte frem ulikheter og tematisere de i tilknytning til oppgaven som skal løses, og assosieres med mangfoldsledelse. De to strategiene markerer et skille mellom å ha mangfold og å bruke mangfoldet. I følge Sandal, Bye, Fyhn og Markova (2013) har ledelse en viktig påvirkning på hvordan mangfold oppfattes og utøves i organisasjonen. Det finnes ulike betraktninger om hva som er god ledelse på en flerkulturell arbeidsplass, men også flere likheter på tvers av landbakgrunn i hva ansatte vurderer som god ledelse. Det er en felles oppfatning at kulturelle ulikheter skal erkjennes, respekteres og verdsettes (Sandal, et al., 2013). En spørreundersøkelse gjennomført av Drange (2014) viser at norske ledere tenderer mot en assimilerende lederstil i ledelse av mangfold. Den assimilerende lederen er opptatt av å inkludere ansatte med minoritetsbakgrunn inn i organisasjonens eksisterende kultur og forventer at ansatte tilpasser seg organisasjonens kulturen. En slik ledelsesstrategi stammer ofte fra lederens oppfatning om at det er de ansattes kvalifikasjoner som er viktig i en arbeidssituasjon, og som en konsekvens av en konform og tradisjonell virksomhetskultur (Brandi, Hildebrandt, Nordhaug, & Nordhaug, 2004; Sandal, et al. 2013). Assimilering er på denne måten med på å ekskludere atferd og perspektiver som ikke passer inn i den eksisterende rammen, dette kan føre til at organisasjonen går glipp av potensialet som eksisterer i mangfoldet ved å åpne opp for nye perspektiver (Brandi, Hildebrandt, Nordhaug, & Nordhaug, 2004). I ledelsessituasjoner der leder både er opptatt av at ansatte skal ha ulike kulturelle bakgrunner og omgås hverandre på tvers av 25

kulturer finner vi mangfoldsledelse. Denne formen for ledelse verdsetter ressurser knyttet til kulturelle ulikheter, og vektlegger gjensidig respekt og toleranse (Sandal, et al., 2013). Mangfold som ledelsesdisiplin bygger på en konsensusforståelse av organisasjoner, noe som betyr at dersom det oppstår konflikter vil disse aldri føre til at organisasjonen kommer ut av balanse. Mangfoldsledelse skal fremme et inkluderende og godt arbeidsmiljø, styrke individenes tilknytning til jobben og skape et klima for samarbeid som gjør at de presterer bedre, og er mer innovative (Drange, 2014, s.29). Ledelse av mangfold berører en rekke ledelsesoppgaver som: hvordan skape verdi for virksomheten, utnyttelse av ressurser og omdømme. Ledelsen må derfor være aktiv og bevisst, hvis ikke kan det føre til anarki og ineffektivitet i virksomheten. Det handler om å utnytte de ansattes ulike bakgrunner og kunnskap på en hensiktsmessig måte for virksomhetens drift. Dersom ledelse av mangfold er suksessfullt kan dette føre til et arbeidsmiljø der de ansatte føler seg verdsatt uavhengig av bakgrunn, det er kompetansen de ansatte besitter som er i fokus. Mangfold vil også kunne øke virksomhetens innovasjonsevne og kreativitet, noe som vil være en fordel på et globalt marked som kontinuerlig forandrer seg (Brandi et.al., 2004; Brandi & Hildebrandt, 2003). At mangfold utelukkende gir positive resultater kritiseres av Lauring (2008) og Hur (ref. i Drange, 2014), som hevder at det ikke eksisterer en positiv kausalsammenheng i relasjonen mellom arbeidsstyrkens sammensetning og virksomhetens resultater. 2.2.1.3 Ledelsens rolle og innvirkning på mangfold Ledelsens engasjement og interesse for mangfold er i følge Drange (2014) svært viktig for hvordan mangfold blir håndtert og vurdert i organisasjonen. Det vil være vanskelig for en organisasjon å lykkes med mangfold dersom det ikke eksisterer en forpliktelse fra ledelsen til å nå de målene som er satt. En undersøkelse fra en avdeling ved et sykehus i Norge tok for seg hvorvidt kulturforskjeller og manglende norskkunnskaper var årsak til de problemene man 26