Forfall meldes til Infotorget på e-post eller på telefon

Møteinnkalling Utvalg: Partssammensatt utvalg Tidspunkt: 07.10.2014, kl 13:00 Sted: Næringsbygget, 3. etg., møterom Newtontoppen Forfall meldes til Infotorget på e-post infotorg@lokalstyre.no eller på telefon 79 02 21 50. Infotorget sørger for innkalling av vararepresentanter. Vararepresentanter møter kun ved spesiell innkalling. Innkalling gjøres via telefon eller e-post. Longyearbyen, 30/9-2014 Christin Kristoffersen leder Side 1

Saksliste Utv.saksnr. PS 1/14 PS 2/14 Tittel Prosjektplan for SNU 1 fase 2 - Tjenestegjennomgang Tjenestepensjon - bytte av pensjonsleverandør Side 2

Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2014/680-4-030 Elin Dolmseth 23.09.2014 Prosjektplan for SNU 1 fase 2 - Tjenestegjennomgang Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Partssammensatt utvalg 1/14 07.10.2014 Anbefaling: PU vedtar prosjektplan for SNU 1 fase 2 tjenestegjennomgang. Saksopplysninger: I Økonomiplan og handlingsprogram 2012 2015 og budsjett 2012 ba AU om at det ble startet et arbeid der en vurderer Longyearbyen lokalstyre med foretak sine tjenester, både de lovpålagte og de ikke lovpålagte, i fht kvalitet og omfang. Bakgrunnen for bestillingen fra AU var at det i forbindelse med budsjett- og økonomiplanarbeidet for 2012 2015 ble tydeliggjort at med det tjenestenivå og med den kjennskap vi hadde til behov knyttet til infrastrukturen, ville organisasjonens løpende driftsutgifter bli høyere enn løpende inntekter. I partssammensatt utvalg sitt vedtak av 09.02.2012 ble det bl.a. bestemt at det skulle gjennomføres en vurdering av alle tjenester i organisasjonen i fht kvalitet og omfang. Dette skulle skje via en effektiviseringsprosess, med bred deltakelse i organisasjonen. Effektiviseringsprosessen gjennomføres i to prosjekter: Organisasjonsanalyse (SNU 2). I fase 1 i SNU2 utarbeidet KS-K rapporten «Organisasjonsanalyse. Evaluering av administrativ og politisk organisering av Longyearbyen lokalstyre» (KS-K rapport 01/2013, levert i januar 2013). Rapporten ble fulgt opp i fase 2 i SNU2, der det ble sett på alternativ politisk og administrativ organisering av Longyearbyen lokalstyre. SNU2 fase 2 resulterte i at lokalstyret i møte 10.12.13 vedtok ny politisk organisering og ny administrativ organisering fra 1.1.2014. Økonomianalyse (SNU 1). Arbeidet er så langt delt inn i to faser, hvor fase 1 var utarbeiding av en økonomirapport som beskriver status for tjenesteproduksjonen. Rapporten ble utarbeidet av KS-K, som 10.6.2012 leverte «Økonomisk virksomhetsanalyse Longyearbyen Lokalstyre - Analyse av lokalstyrets ressursbruk» (KS-K rapport nr. 10 2012). Fase 2 er oppfølging av økonomirapporten i form av en tjenestegjennomgang. Oppfølgingen var tenkt gjennomført i 2013, men det ble konkludert med at organisasjonen burde bruke ressursene på SNU 2 fase 2 i 2013. Arbeidet med SNU 1 fase 2 ble utsatt til 2014. Arbeidet med SNU 1 fase 2 (tjenestegjennomgang) er nå startet. Vedlagte forslag til prosjektplan beskriver bl.a. organisering, arbeidsmåter, mål og fremdrift i prosjektet. Prosjektplanen er prosjektets sentrale styringsdokument. Det foreslås at PU er prosjektets styringsgruppe, og styringsgruppens viktigste oppgaver er å: Godkjenne prosjektplanen. Være prosjektansvarlig sin støttespiller og rådgiver Bidra til at prosjektet får de nødvendige ressurser. Side 3

2014/680-4 Side 2 av 2 Følge opp prosjektets fremdrift og økonomi Fatte nødvendige beslutninger for fremdrift i prosjektet. Administrasjonssjefen mener at det er tre grunnpilarer som må ligge til grunn for god, robust offentlig drift og produksjon: Kompetanse: 1,5 % av Longyearbyen lokalstyres lønnsbudsjettet settes av til kompetanseheving Bevare realverdier: vedlikeholde bygg og infrastruktur Økonomisk frihet: 3 % netto driftsresultat slik at vi har «penger på bok» (fond) for å kunne håndtere uforutsette hendelser og ha 25 % egenkapital ved alle investeringer. Med en omsetning på ca. 300 mill. kr tilsier det et netto driftsresultat på 9 mill. kr hvert år. Administrasjonssjefen mener en tjenestegjennomgang bør gjennomføres fordi: Det er hensiktsmessig å ta en gjennomgang av tjenesteproduksjonen før organisasjonen evt. havner i en situasjon der endringer må vedtas og gjennomføres på kort tid. Med tjenester forstås tjenester som ytes intern og eksternt og oppgaver som gjennomføres som følge av at vi er en offentlig organisasjon. I «moderne» organisasjoner er innovasjon, nytenking og endringsarbeid en evig pågående prosess. Organisasjoner som ikke gjør det vil stagnere. Vi må være nysgjerrige på egen organisasjon. LL har velutdannede og kompetente medarbeidere. Kunnskap og vilje til å gjøre endringer ble bevist i gjennomføringen av SNU 2 i 2013. Vi må tørre å sammenligne oss med andre kommuner gjennom Kostra og å se på oss selv med nye briller. Samtidig forstår vi at vi kan være spesielle på noen fagområder. Vedlegg: 1 Prosjektplan: SNU 1 fase 2 - Tjenestegjennomgang 2 Aktivitetsplan / Milepælplan 3 Prosjektkalender Side 4

Prosjektplan for SNU 1, fase 2: Gjennomgang av Longyearbyen lokalstyre sine tjenester 0 Side 5

Innhold 1 HENSIKTEN MED PROSJEKTPLANEN... 3 2 BAKGRUNN... 3 2.1 Politiske vedtak... 3 2.2 Beskrivelse av Longyearbyen lokalstyres inntekter og utgifter... 5 2.3 Sammendrag av rapporten «Økonomisk virksomhetsanalyse Longyearbyen lokalstyre - Analyse av lokalstyrets ressursbruk... 7 3 ADMINISTRASJONSSJEFENS FORSTÅELSE AV OPPDRAGET... 7 4 PROSJEKTORGANISERING... 9 4.1 Prosjekteier: Lokalstyret... 9 4.2 Styringsgruppe: Partssammensatt utvalg (PU).... 9 4.3 Prosjektansvarlig: Administrasjonssjef... 9 4.4 Prosjektleder... 9 4.5 Rådgivende grupper... 9 4.5.1 Administrasjonssjefens gruppe... 9 4.5.2 Tillitsmannsutvalget (TMU)... 9 4.6 Enhetsledere... 10 5 INTERESSENTER... 11 6 SUKSESSKRITERIER... 11 7 RISIKO I PROSJEKTET... 11 8 MÅLFORMULERING... 12 9 OMFANG OG AVGRENSNINGER... 12 9.1 Omfang... 12 9.2 Avgrensninger... 12 10 GJENNOMFØRING... 13 10.1 Delprosjekter... 13 10.2 aktiviteter / milepæler... 13 10.3 Prosjektkalender... 13 11 INFORMASJON- OG KOMMUNIKASJONSSTRATEGI... 13 11.1 Overordnet... 13 11.2 Intranett... 13 11.3 Verdidokument... 13 11.4 Ansattes medvirkning i prosjektet... 14 11.5 Kommunikasjon og informasjon - refleksjoner... 14 11.6 Vurdering av bruk av skriftlig og muntlig informasjon... 15 12 ØKONOMI... 15 13 SLUTTRESULTAT... 15 1 Side 6

14 EVALUERING AV PROSJEKTET... 15 15 VEDLEGG... 16 15.1 Delprosjekter... 16 15.2 Aktivitetsplan / milepælplan... 16 15.3 Prosjektkalender... 16 2 Side 7

1 HENSIKTEN MED PROSJEKTPLANEN Prosjektplanens hensikt er å beskrive bakgrunn, mål, formål og fremdrift i prosjektet og skal bidra til å etablere grunnlag for styring og ledelse av prosjektet. Prosjektplanen er prosjektets sentrale styringsdokument. Prosjektplanen skal beskrive hvordan det skal arbeides, hvem som skal delta og hvilke omfang og avgrensinger prosjektet skal forholde seg til. Videre skal dokumentet beskrive ansvars- og rolleavklaring for prosjektets deltakere. Prosjektplanen skal gi anvisninger for hvordan resultater skal dokumenteres og hvordan prosjektet ved avslutning skal evalueres. I tillegg til å være et styringsdokument, skal prosjektplanen også kunne nyttiggjøres som informasjon til ansatte, folkevalgte og andre som måtte ha interesse av å følge prosjektet. En prioritert del av dette prosjektet er å gi økt kunnskap om innholdet og forståelse av sentrale problemstillinger, samt utstrakt medvirkning fra folkevalgte og ansatte. Prosjektleder har ansvar for oppdatering av prosjektplanen med vedlegg. 2 BAKGRUNN 2.1 POLITISKE VEDTAK I Økonomiplan og handlingsprogram 2012 2015 og budsjett 2012 ba AU om at det ble startet et arbeid der en vurderer Longyearbyen lokalstyre med foretak sine tjenester, både de lovpålagte og de ikke lovpålagte, i fht kvalitet og omfang (jfr. side 19 i Økonomiplan og handlingsprogram 2012 2015 og budsjett 2012). Lokalstyret vedtok dokumentet i møte 13.12.11. Bakgrunnen for bestillingen fra AU var at det i forbindelse med budsjett- og økonomiplanarbeidet for 2012 2015 ble tydeliggjort at med det tjenestenivå og med den kjennskap vi hadde til behov knyttet til infrastrukturen ville organisasjonens løpende driftsutgifter være høyere enn løpende inntekter. Med «løpende» menes inntekter og utgifter som kommer igjen med jevne mellomrom, og som er forholdsvis stabile mellom år. Differansen kan for en kortere periode finansieres ved bruk av fond, men over tid kan det ikke være ubalanse mellom løpende utgifter og løpende inntekter, da det vil føre til underskudd. Spesielt innen Oppvekstforetak KF og Bydrift KF 1 sine tjenesteområder ble det beskrevet et økt utgiftsbehov for å kunne opprettholde dagens tjenestenivå samt for å kunne ivareta infrastrukturen. Partssammensatt utvalgs vedtak av 09.02.2012: «Det gjennomføres en vurdering av alle tjenester i organisasjonen i fht kvalitet og omfang. Med bakgrunn i erfaringer fra kommuner på fastlandet (jfr. temaheftene fra KS), gjennomføres det en 1) Budsjett-tilpasning (kortsiktig) 2) Effektiviseringsprosess (langsiktig) med bred deltakelse i organisasjonen, i den hensikt å etablere samsvar mellom løpende inntekter og løpende utgifter fra 2013 samt et bedre redskap for politisk styring. 1 Som følge av at lokalstyret vedtok å endre Longyearbyen lokalstyres organisasjonsmodell fra 1.1.14, ble foretakene lagt ned fra samme dato. Tjenester i regi av foretakene fortsetter som før via Longyearbyen lokalstyre. 3 Side 8

Det er ønskelig å leie inn ekstern konsulent til å bistå i arbeidet, og det jobbes videre med engasjement av konsulentfirma. Partssammensatt utvalg skal være styringsgruppe. Det skal jobbes for innføring av KOSTRA. Til strategikonferansen i juni 2012 bes foretaksstyrene og administrasjonssjefen om å forberede: 1. Bredere og mer detaljert økonomisk presentasjon. 2. Med utgangspunkt i opprinnelig budsjett for 2012, uten bruk av fond, presentere hvilke følger det vil ha å videreføre foretakene og LL sine økonomiske rammer til neste år. 3. Innspill til føringer/satsingsområder/tiltak for 2013-2016.» Budsjett-tilpasning skjer løpende gjennom året, og særlig i forbindelse med utarbeidelse av kommende års budsjett. Effektiviseringsprosessen har til hensikt å peke på hvor organisasjonen kan ha et effektiviseringspotensiale. Effektiviseringsprosessen gjennomføres i to prosjekter: Organisasjonsanalyse (SNU 2). I fase 1 i SNU2 utarbeidet KS-K rapporten «Organisasjonsanalyse. Evaluering av administrativ og politisk organisering av Longyearbyen lokalstyre» (KS-K rapport 01/2013, levert i januar 2013). Rapporten ble fulgt opp i fase 2 i SNU2 som så på alternativ politisk og administrativ organisering av Longyearbyen lokalstyre. SNU2 fase 2 resulterte i at lokalstyret i møte 10.12.13 vedtok ny politisk organisering og ny administrativ organisering fra 1.1.2014. Økonomianalyse (SNU 1). Økonomianalysen er så langt delt inn i to faser, hvor fase 1 var utarbeiding av en økonomirapport som beskriver status for tjenesteproduksjonen. Rapporten ble utarbeidet av KS-K, som 10.6.2012 leverte «Økonomisk virksomhetsanalyse Longyearbyen Lokalstyre - Analyse av lokalstyrets ressursbruk» (KS-K rapport nr 10 2012). Fase 2 er oppfølging av økonomirapporten i form av en tjenestegjennomgang. Oppfølgingen var tenkt gjennomført i 2013, men det ble konkludert med at organisasjonen burde bruke ressursene på SNU 2 fase 2 i 2013. Arbeidet med SNU 1 fase 2 ble utsatt til 2014 (se «Prosjektplan for SNU 2, punkt 5.3). Denne prosjektplanen gjelder SNU 1, fase 2. Strategikonferansen 2014, 17.6.14: På strategikonferansen ba administrasjonssjefen lokalstyret si noe om hvilke sparemål lokalstyret ønsker å sette i SNU1 fase 2 og hvordan lokalstyret ser for seg at innsparte midler skal disponeres. Lokalstyret ba administrasjonen jobbe etter beste skjønn, se på driften og presentere områder der det er mulig å gjennomføre endringer. 4 Side 9

2.2 BESKRIVELSE AV LONGYEARBYEN LOKALSTYRES INNTEKTER OG UTGIFTER Alle beløp i dette kapitlet er hentet fra opprinnelig budsjett 2014. Longyearbyen lokalstyre sine inntektskilder: 4% 5% 2% 1% 2% 1% 39% 1% 46% Brukerbetaling Andre salgs- og leieinntekter Overføringer med krav til motytelse Rammetilskudd fra staten Andre statlige overføringer Andre overføringer Renteinntekter Bruk av disposisjonsfond Bruk av bundne fond Spesifikasjon av inntektene: Brukerbetaling -6 127 000 Foreldre-/elevbetaling Andre salgs- og leieinntekter -142 500 000 Strøm, fjernvarme, renovasjon, vann, avløp, husleie, veigebyr, havnetjenester, billettinntekter, byggesaksgebyr Overføringer med krav til motytelse -3 494 000 Los-tjenester, barnevern, refusjon av kommunale avgifter fra ansatte i tjenesteboliger, div. overføringer Rammetilskudd fra staten -119 803 000 Statstilskudd som disponeres fritt av lokalstyret Andre statlige overføringer -2 204 000 Drift av renseanlegg energiverket, bibliotek Andre overføringer -6 608 000 Korkpenger, tilskudd fra private til arrangement Renteinntekter -2 687 000 Renter på bankinnskudd Bruk av disposisjonsfond -11 903 000 Bruk av frie fond (sparepenger) Bruk av bundne fond -14 073 000 Bruk av bundne fond (må brukes til gitt formål) -309 399 000 Longyearbyen lokalstyre sine utgifter fordelt etter type utgift: 1% 3% 0% 2% 4% Lønnsutgifter 29% 3% 4% 4% 49% Sosiale utgifter Kjøp av varer og tjenester som inngår i tj.produksjon Kjøp av varer og tjenester som erstatter tj.produksjon Overføringer Renteutgifter Avdrag på lån Overført til investeringsbudsjettet Avsatt til disposisjonsfond Avsatt til bundne fond 5 Side 10

Spesifikasjon av utgiftene: Lønnsutgifter 90 728 000 Sosiale utgifter 13 500 000 Pensjon, oppgavepliktige ansattforsikringer Kjøp av varer og tjenester som inngår i tjenesteproduksjon 150 089 000 Bl.a. vedlikeholds-/drifts-/reparasjonstjenester fra private, strøm, kull, konsulenttjenester, service- /driftsavtaler, vann-, avløp- og renovasjonsgebyr, vedlikeholdsmateriell, leie lokaler, forsikringer, diesel, kurs, reiser, forbruksmateriell, lisenser/kontingenter, rekrutteringsutgifter, IKT, velferdsutgifter 9 171 000 Renovasjonstjenester, revisjon, kontrollutvalg, havnetjenester Kjøp av varer og tjenester som erstatter tjenesteproduksjon Overføringer 12 114 000 Korkpenger, budsjettreserver, dekning lønnsoppgjør Renteutgifter 4 248 000 Renter på lån Avdrag på lån 10 660 000 Avdrag på lån Overført til investeringsbudsjettet 820 000 Egenfinansiering investering Avsatt til disposisjonsfond 7 189 000 Til fond (til fri disposisjon) Avsatt til bundne fond 10 880 000 Til fond (til gitt formål) 309 399 000 Netto utgifter pr enhet (dvs. enhetens utgifter minus enhetens inntekter): Netto utgifter pr enhet (budsjett 2014): Longyearbyen havn Energiverket Brann og redning Teknisk tjenester Polarflokken barnehage Kullungen barnehage Longyearbyen barnehage Longyearbyen skole Kultur og idrett Barn og unge Eiendom Personal og organisasjon Økonomi og ikt Administrasjonssjef med stab Politisk virksomhet 0 5 000 000 10 000 000 15 000 000 20 000 000 25 000 000 30 000 000 35 000 000 6 Side 11

2.3 SAMMENDRAG AV RAPPORTEN «ØKONOMISK VIRKSOMHETSANALYSE LONGYEARBYEN LOKALSTYRE - ANALYSE AV LOKALSTYRETS RESSURSBRUK «Denne rapporten fokuserer på ressursbruken i Longyearbyen lokalstyre. Hvordan prioriterer Longyearbyen lokalstyre ressursene sine? Hvilke dekningsgrader har man i forhold til befolkningen og hvor god er produktiviteten? Longyearbyen lokalstyre er i denne rapporten sammenlignet med kommunene Leikanger, Hurdal, Kommunegruppe 6 samt gjennomsnittet for landet eksklusiv Oslo på tjenester til barn og unge samt kultur, mens når det gjelder tekniske tjenester er man sammenlignet med kommunen Båtsfjord, Gamvik og Måsøy. Utfordringene med å drive et lokalstyre i Longyearbyen er selvfølgelig ekstremt på mange måter. Man har et arktisk klima, man har store avstander til neste kommunesenter (noe som vanskeliggjør interkommunalt samarbeid) og man har en veldig stor «turnover» i bemanningen og innbyggermassen hvert år. Alt dette er faktorer som er kostnadsdrivende. På den andre side har man faktorer som er kostnadsreduserende; man har en ung befolkning som i stor grad har flyttet til Longyearbyen for å arbeide (de er arbeidsføre) og de er bosatt svært tett. Dette er faktorer som gir grunnlag for en effektiv struktur i tjenesteproduksjonen. Man har heller ikke arbeidsgiveravgift noe som også er med på å gi grunnlag for en mer kostnadseffektiv tjenesteproduksjon. Generelt sett viser rapporten at ressursbruken i lokalstyret er høy. Dette kan bl.a. skyldes delvis utenforliggende faktorer som et generelt lønnstillegg (på mistelønnstabellen) på 20.000,-, 1 betalt feriereise pr år, overheng fra en del statlige arbeidsavtaler fra gammelt av, spesielt gunstige forsikringsordninger, spesielle utfordringer knyttet til arktisk beliggenhet (f.eks. manglende markedskonkurranse, klima) mm. Men det kan også skyldes at man har en høy ressurstilgang og derfor bruker mer penger enn mange andre kommuner - rett og slett fordi man har råd til det. Denne rapporten sier ikke noe om «rett» eller «galt». Det som er vedtatt av politikerne i lokalstyret til enhver tid er «rett». Hensikten med rapporten er å gi økt innsikt i hvordan Longyearbyen lokalstyre disponerer ressursene (prioritering), hva lokalstyret får ut av ressursene (dekningsgrader) og til hvilken kostnad (produktivitet). Dette som et grunnlag for å kunne fatte enda bedre politiske beslutninger.» 3 ADMINISTRASJONSSJEFENS FORSTÅELSE AV OPPDRAGET På bakgrunn av politiske vedtak og signaler vil administrasjonssjefen legge følgende til grunn for arbeidet: Lokalstyret har bedt administrasjonssjefen om å vurdere de lovpålagte tjenestene og de ikke lovpålagte tjenestene med henblikk på kvalitet og omfang. Bakgrunnen for bestillingen var situasjonen som ble beskrevet i budsjettarbeidet høsten 2011. Med det tjenestenivå og med den kjennskap vi hadde til behov knyttet til infrastrukturen ville organisasjonens løpende driftsutgifter bli høyere enn løpende inntekter. En slik økonomisk situasjon kan en organisasjon ikke være i over tid. Utgiftene må stå i forhold til inntektene. Administrasjonssjefen har fått i oppgave å utforme en struktur på arbeidet med å sikre at «tæring settes etter næring» (dette dokumentet). Det er tre grunnpilarer som administrasjonssjefen mener må ligge til grunn for god, robust offentlig drift og produksjon: Kompetanse: 1,5 % av Longyearbyen lokalstyres lønnsbudsjettet settes av til kompetanseheving 7 Side 12

Bevare realverdier: vedlikeholde bygg og infrastruktur Økonomisk frihet: 3 % netto driftsresultat slik at vi har «penger på bok» (fond) for å kunne håndtere uforutsette hendelser og ha 25 % egenkapital ved alle investeringer. Med en omsetning på ca 300 mill kr tilsier det et netto driftsresultat på 9 mill kr hvert år. Under forutsetning av at staten bidrar til drift og vedlikehold av kullkraftverket, er Longyearbyen lokalstyre sin økonomisk situasjon pr. dato håndterbar. Det vil likevel være slik at om det f.eks. er ønskelig med økt bevilgning til vedlikehold av bygg og infrastruktur må det skje ved omfordelinger mellom tjenesteområdene. Samtidig vet vi av erfaring at tjenestebehovet, f.eks. innen skole- og barnehagetjenester, kan endre seg raskt. Om vi skal kunne håndtere slike svingninger fordrer det at vi har fondsmidler (sparepenger). Administrasjonssjefen mener et slikt prosjekt bør gjennomføres fordi: Det er hensiktsmessig å ta en gjennomgang av tjenesteproduksjonen før organisasjonen evt. havner i en situasjon der endringer må vedtas og gjennomføres på kort tid. Med tjenester forstås tjenester som ytes intern og eksternt og oppgaver som gjennomføres som følge av at vi er en offentlig organisasjon. I «moderne» organisasjoner er innovasjon, nytenking og endringsarbeid en evig pågående prosess. Organisasjoner som ikke gjør det vil stagnere. Vi må være nysgjerrige på egen organisasjon. LL har velutdannede og kompetente medarbeidere. Kunnskap og vilje til å gjøre endringer ble bevist i gjennomføringen av SNU 2 i 2013. Vi må tørre å sammenligne oss med andre kommuner gjennom Kostra og å se på oss selv med nye briller. Samtidig forstår vi at vi kan være spesielle på noen fagområder. Vi er den viktigste bidragsyter for å gjennomføre norsk Svalbardpolitikk. Vi skal sørge for at Longyearbyen, den største bosetningen på Svalbard, fungere slik at det er et robust familiesamfunn. Det skal Longyearbyen lokalstyre klare, men det forutsetter bl.a. at vi får ekstra hjelp fra staten til driften av et 30 år gammelt kullkraftverk. KS sin økonomiske virksomhetsanalyse fra 2012 gir oss verdifull kunnskap om nåsituasjonen som vi skal bruke i SNU 1. Siste innbyggerundersøkelse (fra 2009) ga god skår på de fleste tjenestene. Administrasjonssjefen vil jobbe bredt med det oppdraget som lokalstyret har gitt. Vedlagte aktivitetsplan viser hvordan det vil bli jobbet. I dette arbeidet vil administrasjonssjefen ha en bredest mulig involvering iht Hovedavtalen og de politiske føringene, og bruke de gode erfaringene vi hadde fra SNU 2 prosessen i 2013, slik at alle kan stå bak sluttresultatet. Arbeidet sluttføres sommeren 2015. Det bør legges til rette for å innarbeide resultater av arbeidet i budsjett 2016. 8 Side 13

4 PROSJEKTORGANISERING Administrasjonssjefen har satt opp følgende prosjektorganisering på vegne av lokalstyret: 4.1 PROSJEKTEIER: LOKALSTYRET Longyearbyen lokalstyres øverste beslutningsorgan er lokalstyret. Det er lokalstyret som fatter endelig vedtak om endringer som foreslås som følge av prosjektet. 4.2 STYRINGSGRUPPE: PARTSSAMMENSATT UTVALG (PU). Lokalstyreleder Christin Kristoffersen er styringsgruppens leder. AU: Christin Kristoffersen (AP), Sølvi Jacobsen (AP), Odd-Gunnar Brøto Braaten (AP), Kristin Furu Grøtting (TF), Geir Hekne (H) Ansattrepresentanter: Aimee Lind Adamiak, Kjell Hauso Styringsgruppens viktigste oppgaver er å: Godkjenne prosjektplanen. Være prosjektansvarlig sin støttespiller og rådgiver Bidra til at prosjektet får de nødvendige ressurser. Følge opp prosjektets fremdrift og økonomi Fatte nødvendige beslutninger for fremdrift i prosjektet. 4.3 PROSJEKTANSVARLIG: ADMINISTRASJONSSJEF Administrasjonssjef Lars Ole Saugnes har det totale og overordnede ansvaret for prosjektet. Prosjektansvarliges viktigste oppgave er: Sørge for at prosjektet blir gjennomført innen gitt tidsramme og kostnad Informere styringsgruppa og TMU om status i prosjektet Rapportering til lokalstyret, herunder informere om fremdrift og resultat av arbeidet. 4.4 PROSJEKTLEDER Prosjektleder Elin Dolmseth har det operative ansvaret for prosjektet og rapporterer direkte til prosjektansvarlig. Prosjektleders viktigste oppgave er: Å utarbeide prosjektplan og se til at utviklingen i prosjektet skjer i henhold til denne. Informere prosjektansvarlig om fremdrift, økonomi og resultater Ansvar for å følge opp at ansattes medvirkning utnyttes maksimalt i prosessen. Å vurdere i forhold til kost nytte hva som er god nok kvalitet på det arbeidet som gjennomføres i prosjektet: På dokumenter, informasjon, analyser, prosesser osv. 4.5 RÅDGIVENDE GRUPPER Rådgivende gruppers viktigste oppgave er å gi råd til prosjektleder. 4.5.1 Administrasjonssjefens gruppe Består av administrasjonssjef m/sektorsjefer, personalsjef og økonomisjef. 4.5.2 Tillitsmannsutvalget (TMU) TMU består av ansattrepresentanter fra hele organisasjonen. 9 Side 14

TMU sin viktigste oppgave er: Å være prosjektets øverste og viktigste formelle organ for medbestemmelse for de ansatte. Medlemmer i TMU: Arbeidstakerrepresentanter: Utdanningsforbundet: Fagforbundet: Delta: Musikernes fellesorganisasjon: Nito: Bibliotekforbundet: Econa: El & IT: Norsk Maskinistforbund: Aimee Lind Adamiak Vigdis Foss Roger Zahl Ødegård Liv Mari Schei Astrid Meek Karina Halgunset Mona Ada Andersen Tor Øverbø Kjell Hauso Arbeidsgiverrepresentanter: Administrasjonssjef Lars Ole Saugnes Sektorsjefer Marianne Aasen Unn Martinsen 4.6 ENHETSLEDERE Enhetsledere bidrar aktivt i prosjektet og har ansvaret for å informere om prosjektet i sin enhet. Enhetsleder gjennomfører arbeids-/samarbeidsmøter med sine ansatte og eventuelle samarbeidsorganer og møter med plasstillitsvalgte. Oversikt over plasstillitsvalgte: ENHET: Økonomi og IKT Personal og organisasjon Eiendom Barn og Unge Kullungen barnehage Longyearbyen barnehage Polarflokken barnehage Kultur og idrett Longyearbyen skole Energiverket Longyearbyen havn Brannstasjonen Teknisk infrastruktur Stab Funksjonen som plasstillitsvalgt ivaretas av: Roger Zahl Ødegård Roger Zahl Ødegård Roger Zahl Ødegård Aimée Lind Adamiak Aimée Lind Adamiak Aimée Lind Adamiak Aimée Lind Adamiak Roger Zahl Ødegård Aimée Lind Adamiak Kjell Hauso Ingen plasstillitsvalgt, da ingen ansatte er organisert. Roger Zahl Ødegård Roger Zahl Ødegård Roger Zahl Ødegård 10 Side 15

5 INTERESSENTER En interessent er en person eller organisasjon som kan påvirke eller bli påvirket av en sak eller et anliggende. Administrasjonssjefen finner det nyttig å identifisere interessentene i prosjektet, da det kan gi føringer for arbeidsmåtene i prosjektet. Følgende antas å ha interesse av resultatet av arbeidet: Ansatte Samarbeidspartnere (bedrifter både i og utenfor Longyearbyen) Offentlige virksomheter i Longyearbyen (som sykehuset, kirka, sysselmannen) Kunder (i vid forstand: alle som mottar tjenester fra Longyearbyen lokalstyre, som foreldre, innbyggere, bedrifter) Rikspolitikere Brukerorganisasjonen (f.eks. FAU) Tilsynsmyndigheter Media Etablerte organer som representerer brukere i Longyearbyen vil bli hørt i prosjektet der det er naturlig. Det vil bli gjennomført en innbyggerundersøkelse slik at innbyggere i Longyearbyen får mulighet til å gi uttrykk for sin mening om tjenester som Longyearbyen lokalstyre yter. 6 SUKSESSKRITERIER Administrasjonssjefen mener følgende kriterier må oppfylles for at prosjektet skal lykkes: Sterk politisk forankring Tydelig mål og hensikt med prosjektet Sterkt eierskap hos alle ledere og engasjement fra alle ansatte Rettidig involvering og informasjon i hht hovedavtalen God informasjon 7 RISIKO I PROSJEKTET Administrasjonssjefen mener følgende forhold kan representere en risiko for prosjektet: Manglende oppnåelse av suksesskriteriene (jfr kapittel 6) Stor arbeidsbelastning på deltakere i prosjektet Vesentlig endring i økonomiske rammebetingelser (både i + og -) I 2015 er det lokalstyrevalg. Nytt lokalstyre kan representere endring i politiske føringer Turnover 11 Side 16

8 MÅLFORMULERING Hva som skal foreligge når prosjektet er ferdig (resultatmål): Oversikt over hvilke tjenester Longyearbyen lokalstyre tilbyr til ulike brukergrupper. En beskrivelse av om tjenesteproduksjonen kan gjennomføres på annen måte. Kan vi jobbe lettere og / eller smartere? Forslag på endring i omfang, kvalitet og pris på tjenestene våre. Hva prosjektet skal resultere i på sikt (effektmål): Sikre at Longyearbyen lokalstyre har en god, robust offentlig drift og produksjon Tydelige, forutsigbare politiske føringer på tjenesteomfang og kvalitet. En bedriftskultur der lederne har kjennskap til og forståelse for alle enheter og er solidariske med hverandre. Den enkelte enhetsleder har fått enda bedre innsikt i egen enhets ressursbruk og tjenesteproduksjon. Bruk av Kostra-tall til å sammenligne Longyearbyen lokalstyre med fastlandskommuner. Hvordan arbeidet i prosjektet skal gjennomføres (prosessmål): Prosjektet er politisk og administrativt forankret Prosjektet gjennomføres med medvirkning fra alle ansatte Det er åpenhet mellom enhetene om egen økonomi og tjenesteproduksjon. Vi skal lære av hverandre og stille spørsmål ved egen og andre enheters drift. Det er vilje til innovasjon, nytenking og endringsarbeid Prosjektet skal ikke ta i bruk «ostehøvel-metoden» i den hensikt å redusere kostnader på enhetene 9 OMFANG OG AVGRENSNINGER 9.1 OMFANG Dette prosjektet vil gi oversikt over tjenester som Longyearbyen lokalstyre produserer, samt forslag til mulige endringer i tjenesteproduksjonen. Prosjektet vil resultere i et grunnlag som kan brukes i en politisk diskusjon omkring bredde, mengde og kvalitet på tjenester. Det vil være lokalstyret som vedtar hvordan foreslåtte tiltak skal behandles videre. Prosjektet kan resultere i at administrasjonssjefen eller enhetsledere, innenfor sine fullmakter, gjennomfører endringer i tjenesteproduksjonen. 9.2 AVGRENSNINGER Det vil bli jobbet bredt i prosjektet, noe som innebærer at det ikke vil være tydelige grenser for prosjektet. Det kan oppstå situasjoner underveis som gjør det nødvendig å gjennomføre avgrensninger i prosjektet. 12 Side 17

10 GJENNOMFØRING 10.1 DELPROSJEKTER I et hvert prosjekt av denne karakter, vil det være arbeidsoppgaver/delprosjekter som kommer i tillegg til hovedprosjektet. En beskrivelse av slike finnes i eget vedlegg til prosjektplanen. Innholdet i vedlegget vil kunne endre seg uten avklaringer i styringsgruppen. 10.2 AKTIVITETER / MILEPÆLER I eget vedlegg vises aktivitetsplan / milepælplan. Denne er å regne som et arbeidsverktøy for prosjektleder og ligger som vedlegg til prosjektplanen da den vil bli justert underveis. 10.3 PROSJEKTKALENDER Det er etablert en prosjektkalender for høsten 2014 og våren 2015. Denne ligger som vedlegg til prosjektplanen fordi den er gjenstand for justeringer underveis. Kalenderen inneholder i all hovedsak datoer for møter i: Lokalstyret Partssammensatt utvalg (styringsgruppe) TMU AMU Prosjektansvarlig og prosjektleder vil delta på personalmøter ute på enhetene og vil bistå enhetslederne i prosessen. 11 INFORMASJON- OG KOMMUNIKASJONSSTRATEGI 11.1 OVERORDNET Gjennom sitt medlemskap i KS er Longyearbyen lokalstyre forpliktet til å følge Hovedavtalens bestemmelser i slike prosesser. Våre folkevalgte har presisert viktigheten av dette også i Partssammensatt utvalgs vedtak av 09.02.2012. Informasjonsflyten er i hovedsak slik: Administrasjonssjefen informerer lokalstyreleder, lokalstyret, styringsgruppa og TMU. Prosjektleder informerer administrasjonssjefens gruppe og enhetsledere. Enhetsledere informerer i sin enhet. 11.2 INTRANETT I tillegg til møter og allmøter beskrevet i prosjektkalenderen, er det opprettet egen SNUinformasjons-side på intranett. Her vil all informasjon om SNU 1 fase 2 fortløpende bli lagt ut, samt referater fra TMU- og AMU-møtene. 11.3 VERDIDOKUMENT Det er vedtatt et verdidokument i AU den 13.9.2009 som vil være gjeldene i dette prosjektet, med følgende utdrag som er særlig relevant: «Longyearbyen lokalstyre er en åpen og tilgjengelig organisasjon basert på god informasjon, kommunikasjon og medbestemmelse. Personalpolitikken og den praksis som utøves i organisasjonen bygger opp under lokalstyrets mål. Arbeidsgiver har gjennom sin personalpolitikk fokus på sammenhengen mellom kvalitet på tjenestene og det indre liv i organisasjonen. Gode tjenester fordrer kompetente og fornøyde arbeidstakere. Longyearbyen lokalstyre preges av tillit, lojalitet og nærhet mellom ledere og medarbeidere. 13 Side 18

Det er en gjensidig forventning om kunnskap både hos ledere og medarbeidere og dermed en forventning om deltakelse når beslutninger tas. Personalpolitiske beslutninger formes gjennom gode prosesser mellom arbeidsgiver og de ansatte og deres organisasjoner». 11.4 ANSATTES MEDVIRKNING I PROSJEKTET I denne prosjektplanen har lokalstyret forankret de ansattes medvirkning, der hensikten er: å gi ansatte medbestemmelsen i henhold til hovedavtalens bestemmelse å gi ansatte medbestemmelse og informasjon i henhold til verdidokumentet å få forankret prosjektet i organisasjonen eierskap til prosess og til resultatet av arbeidet å benytte seg av organisasjonens samlede kompetanse Metode for ansattes medvirkning velges ut fra aktivitetene som skal gjennomføres. Prosjektleder beslutter, etter samråd med enhetsledere, hvordan medvirkningen skal gjennomføres. Aktuelle metoder kan være: verksted: F.eks. SWOT-analyse (styrke svakheter muligheter trusler), dialogcafe, idedugnader fellesmøter bruk av tillitsvalgte arbeidsgrupper 11.5 KOMMUNIKASJON OG INFORMASJON - REFLEKSJONER Interninformasjon Interninformasjon handler om at medarbeiderne får vite om hva prosjektet består i, hvilke forventninger som stilles og på hvilken måte det som skjer vil kunne påvirke egen arbeidssituasjon. En organisasjon er totalt avhengig av sine medarbeidere, og det er nødvendig med et godt samspill for at prosjektet skal lykkes med å nå de fastsatte mål. Hensikten med god interninformasjon er å vedlikeholde et godt forhold mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og våre eiere (folkevalgte). Det er også viktig for å takle usikkerhet i slike prosesser. Uvisshet skaper angst Behovet for informasjon vil kanskje være særlig stort før, under og etter et slikt prosjekt. Det er fordi mange mennesker i slike situasjoner kan føle at de mister kontrollen ved at det som er kjent og trygt kan forsvinne, og at de er usikre på hvilke konsekvenser det nye vil få. Uvisshet kan også gi grobunn for spekulasjoner (rykter) og skape angst for at man ikke skal mestre det nye og miste status, eller i noen tilfeller også redsel for å miste jobben. Informasjon skaper trygghet Dersom informasjonen er riktig, vil den skape tillitt og trygghet blant de ansatte. Det er viktig at medarbeiderne føler de kan stole på at ledelsen holder ord. Ansatte skal føle de har kontroll på hva som foregår og ha en visshet om at prosjektledelsen er troverdig og til å stole på. Informasjon på et tidligst mulig tidspunkt I prosjektarbeid generelt, kan en glemme at noen kan ha et forsprang på informasjonen. Ledere får ofte informasjonen først og har allerede tenkt gjennom ulike alternativer og gjennomgått en tankemessig modningsprosess før medarbeiderne får vite om planene. For reell innflytelse, er det derfor viktig at informasjon gis på et tidligst mulig tidspunkt. 14 Side 19

11.6 VURDERING AV BRUK AV SKRIFTLIG OG MUNTLIG INFORMASJON Mange av møteplassene i prosjektkalenderen er basert på muntlig informasjon og rådgivning. Det er viktig at informasjon fra, og innspill til, prosjektorganisasjonen også foregår skriftlig. Skriftlig informasjon vil i hovedsak bli gitt gjennom intranett og gjennom møtereferat fra de ulike møtene. Under redegjøres det for hvilke vurderinger som er gjort med tanke på hvilken kommunikasjonsform som vil bli brukt i hvilke situasjoner: Skriftlig Bruk skriftlig informasjon når du ønsker å gi: Saksopplysninger, nyheter, referater, presiseringer, generell informasjon. Muntlig Bruk muntlig informasjon når du ønsker å: Skape forståelse, påvirke holdninger, gi personlig kritikk, lufte tanker, starte prosesser. Informasjon som trenger nærmere forklaring eller som kan føre til følelsesmessig reaksjoner gis muntlig. Fordeler Samme budskap til alle. Informasjon nås de som ikke var til stede. Mindre risiko for feiltolkning. Dokumenterbar informasjon. Avklare misforståelser umiddelbart. Får frem motforestillinger er og andres meninger. Umiddelbar respons. Ulemper Enveis. Upersonlig. Kan feiltolkes. Avsender går glipp av mottakers umiddelbare reaksjon. Kan bli tatt for alvorlig, og for bindende når det ikke er ønskelig. Ikke dokumenterbart. Noen ikke til stede. Upresist. Tar lengre tid. Kroppsspråk avslører. 12 ØKONOMI Utgifter til lønn til prosjektleder løses innenfor lønnsbudsjettet til økonomi- og iktenheten. Det antas at det ikke vil påløpe større utgifter til prosjektet. Styringsgruppa vil bli informert om prosjektets økonomi. 13 SLUTTRESULTAT Prosjektet skal resultere i et dokument som viser: Oversikt over hvilke tjenester Longyearbyen lokalstyre tilbyr En beskrivelse av om tjenesteproduksjonen kan gjennomføres på annen måte. Kan vi jobbe lettere og / eller smartere? Forslag på endring i omfang, kvalitet og pris på tjenestene våre Dokumentet legges fram for lokalstyret som vedtar hvordan foreslåtte tiltak skal behandles videre. 14 EVALUERING AV PROSJEKTET Prosjektets prosess evalueres. Det legges ikke opp til evaluering av resultatet av prosjektet. 15 Side 20

15 VEDLEGG 15.1 DELPROSJEKTER Delprosjekt: Ansvar: Tidsramme / ferdigstillelsesdato: Delprosjekter blir avklart senere i prosessen. 15.2 AKTIVITETSPLAN / MILEPÆLPLAN 15.3 PROSJEKTKALENDER 16 Side 21

AKTIVITETSPLAN / MILEPÆLPLAN SNU 1 FASE 2 Ansvar Medvirkning Forberedende aktivitet: Informasjon til ansatte om prosjektet PL EH Hva er du mest stolt av i jobben din? Hvor trykker skoen - og hva kan Møter med ansatte PL AN du gjøre med det? på den enkelte Beskriv hva du kan bidra med i det miljøet du er i (boligen vår, enhet: Innhenting av bygget vi jobber, materiell, biler, energi, tidstyver vi selv kan påvirke PL AN synpunkter og osv) informasjon Vurdere om aktivitetsplan / milepælplan må revideres som følge av informasjon mottatt på møter med ansatte. Beslutning PL TMU SG Uke (2014 / 2015) 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Resultatmål: Aktiviteter: Få oversikt over styringsdokumenter og utredninger som finnes, som er under arbeid eller som mangler Lage oversikt over dagens tjenestetilbud (stikkordsmessig) PL PL AG AG, EH, AN Hvilket omfang og pris (inntekter og utgifter) har tjenestene i dag PL AG, EH Oversikt over hvilke tjenester LL tilbyr til ulike brukergrupper Beskrivelse av om tjenesteproduksjonen kan gjennomføres på annen måte Omtale hvorfor vi tilbyr tjenesten, definere hva som er lovpålagt og ikke lovpålagt PL AG, EH Omtale vår vurdering av tjenestens kvalitet PL AG, EH Beskrive konsekvensen av å endre / ikke tilby en tjeneste PL AG, EH Presentasjon på den enkelte enhet av enhetens tjenester EH Gjennomføre innbyggerundersøkelse PL Presentasjon av LL sine tjenester til TMU og PU PL Veivalg for arbeidet videre i prosjektet PL TMU SG Dypdykk i omfang og utgifter med tjenestene LL produserer sett opp mot kostratall i rapporten fra KS-K PL EH / AN Enhetene beskriver hva som er bra med egne tjenester og hvor det er forbedringspotensiale PL /EH AN Beskrive alternative måter å løse egen tjenesteproduksjon på PL /EH AN Beskrive mulighetene for økt produksjon og/eller bedre kvalitet innen de samme eller lavere økonomiske rammer PL /EH AN Foreslå alternative måter å løse tjenesteproduksjonen på PL AG Forslag til justering av nåværende organisasjonsmodell PL AG Enhetslederne undrer seg over andre enheters økonomi og tjenesteproduksjon PL EH Veivalg for arbeidet videre i prosjektet PL TMU SG Forslag på endring i omfang, kvalitet og pris på tjenestene våre Definere hva som er Longyearbyen lokalstyres viktigste tjenester (kjernevirksomhet) og hvilke tjenester som kan prioriteres bort PL TMU SG Foreslå fremtidig tjeneste-omfang, kvalitet og pris PL TMU SG SG: Styringsgruppa PL: Prosjektleder AG: Adm.sjefens gruppe EH: Enhetsledere AN: Ansatte Side 22

PROSJEKTKALENDER, SNU 1 FASE 2. 2014: 26.8. 27.8. 28.8. 29.8. 3.9. 8.9. 9.9. 9.9. 10.-12.9. 12.9. 15.-16.9. 17.-19.9. 23.9. Møte i TMU: Møte i Møte i AMU: Møte i Ledermøte: Møte i Møte i Møte i Møte i TMU: Møte i styrings- Møte i styrings- Admsjef-gr: Admsjef-gr: Admsjef-gr: Admsjef-gr: lokalstyret: gruppa (PU): gruppa (PU): Ledertrening Elin borte Ledertrening Info om Arbeidsmøte Info om Arbeidsmøte Info om Arbeidsmøte Arbeidsmøte Info om Arbeidsmøte Arbeidsmøte oppstartet prosjektplan oppstartet prosjektplan oppstartet prosjektplan prosjektplan oppstartet prosjektplan prosjektplan arbeid arbeid arbeid + innspill arbeid til prosjektplan 29.9.-12.10. 1.10. 7.10. 14.10. 21.10. 28.10. 30.10. 30.10. 5.11. 6.-7.11. 11.11. Ledermøte: Møte i styrings- Møte i Møte i styrings- Møte i styrings Møte i TMU: Møte i AMU Ledermøte: Møte i gruppa (PU): lokalstyret: gruppa (PU): gruppa (PU): lokalstyret: Lars-Ole ferie Beredskapsøv. Ledertrening Info Vedta Info om Info om prosjektplan prosjektplan prosjektet 18.11. 25.11. 27.11. 3.12. 9.12. Møte i styrings- Møte i TMU: Møte i AMU Ledermøte: Møte i gruppa (PU): lokalstyret: 2015: Info om prosjektet Sommer 2015 Rapport ferdig Oppgaver som belaster enhetene fra september 2014: Sept + nov Lederopplæring Sept/okt Økonomirapportering, budsjettarbeid Okt Lokale lønnsforhandlinger Nov Beredskapsøvelse Høsten Opplæring Visma Enterprise TQM Høst / vår SNU 1 fase 2 Side 23

Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2014/643-3-570 Belinda Brendlien 29.09.2014 Tjenestepensjon - bytte av pensjonsleverandør Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Partssammensatt utvalg 2/14 07.10.2014 Lokalstyret Anbefaling: Longyearbyen lokalstyre velger Kommunal Landspensjonskasse (KLP) som pensjonsleverandør fra 1. januar 2015 basert på tilbud datert 10. september 2014. Saksopplysninger: Longyearbyen lokalstyre (LL) benytter DNB Livsforsikring ASA (DNB) som leverandør av tjenestepensjonsordning for alle ansatte i Longyearbyen lokalstyre foruten pedagogisk personale i grunnskole/videregående skole som er medlem i Statens pensjonskasse (SPK). DNB besluttet i juni 2013 å avvikle sin satsing på offentlige tjenestepensjonsprodukter. Som følge av dette må LL avslutte kundeforholdet og finne ny ordning for tjenestepensjon for sine ansatte. Etter avtale med Tillitsmannsutvalget (TMU) ble det 10. desember 2013 sendt søknad til SPK med forespørsel om medlemskap i SPK for alle ansatte i LL. Søknaden ble innvilget av SPK, men Arbeidsog sosialdepartementet avslo søknaden. Begrunnelse for avslaget var at den virksomhet LL driver er av utpreget lokal art, og LL har nærmere tilknytning til kommunesektoren enn staten. Det har de siste årene vært kun tre aktuelle tilbydere i markedet for offentlig tjenestepensjon. Dette er Storebrand Livsforsikring AS, DNB Livsforsikring AS og Kommunal Landspensjonskasse (KLP). Storebrand og DNB har besluttet å avvikle satsingen på offentlig tjenestepensjon. KLP vil dermed bli enerådende på det offentlige tjenestepensjonsmarkedet. Som følge av dette har LL to valg. Det ene er å opprette egen pensjonskasse, det andre er å flytte tjenestepensjonen til KLP. Siden DNB og Storebrand legger ned sin virksomhet på området offentlig tjenestepensjon, har mange kommuner og bedrifter flyttet sin pensjonsordning til KLP. De fleste kommuner, fylkeskommuner, helseforetak og bedrifter med tilknytning til offentlig sektor har inngått avtale om offentlig tjenestepensjon for sine ansatte hos KLP. I følge informasjon innhentet fra KLP, flyttet 42 kommuner med tilhørende kommunale virksomheter til KLP 01.01.2014. Det flyttet i tillegg en del bedrifter. 01.07.2014 flyttet 16 kommuner med tilhørende kommunale virksomheter og over 100 bedrifter til KLP. Tromsø kommune, Bærum kommune og Asker kommune har vedtatt å etablere egne pensjonskasser. Disse har henholdsvis 2, 4,6 og 1,2 milliarder kroner i fond/pensjonsmidler. Vestvågøy kommune og Vågan kommune gjorde en pensjonskassevurdering tidligere i år, men konkluderte med at flere forhold talte mot opprettelse av egen pensjonskasse. Disse kommunene har cirka 500 millioner kroner hver i fond/pensjonsmidler. LL har per 1. september 2014 cirka 44 millioner kroner i pensjonsmidler i DNB. I følge tall innhentet fra DNB, finnes det ikke mange små pensjonskasser med kapital mellom 30 og 100 millioner kroner. Side 24

2014/643-3 Side 2 av 3 Saken vedrørende bytte av pensjonsleverandør ble tatt opp med PU i møte 26. august 2014, og PU sa seg enig i administrasjonssjefens anbefaling: «LL utreder ikke egen pensjonskasse. Det jobbes for å flytte den offentlige tjenestepensjonen fra DNB til KLP fra 1.1.15. Ansattes representanter deltar i arbeidet i hht hovedtariffavtalens bestemmelser. Lokalstyret fatter endelig beslutning om overføring av offentlig tjenestepensjon til KLP i oktober- eller novembermøtet.» Det er viktig å understreke at valg av pensjonsleverandør ikke påvirker størrelsen på pensjonen til medlemmene av pensjonsordningen. De ansatte har sine tariff-festede rettigheter og vil ha krav på pensjon uavhengig av hvem LL velger som leverandør, eller om LL organiserer egen pensjonskasse. Lokalstyreleder vil inngå i den ordinære pensjonsordningen. 60-års-pensjonsordningen vil fortsatt forvaltes av DNB. Vurdering: Da både DNB og Storebrand trekker seg ut av markedet for offentlig tjenestepensjon, er KLP eneste leverandør av offentlig tjenestepensjon. Som følge av dette må LL avslutte kundeforholdet med DNB og finne ny ordning for tjenestepensjon for ansatte i LL. LL har to alternative muligheter: Velge KLP som ny leverandør av offentlig tjenestepensjon Opprette egen pensjonskasse Etter anbefaling fra administrasjonssjefen, sa PU i møte 26. august 2014 seg enig i at Longyearbyen lokalstyre ikke utreder egen pensjonskasse, men at det jobbes for å flytte den offentlige tjenestepensjonen fra DNB til KLP fra 1. januar 2015. KLP er derfor bedt om å levere tilbud. Tilbud er mottatt fra KLP 10. september 2014. Egenkapital KLP er et gjensidig selskap som er eid av kundene. Dette medfører at man ved inntreden som kunde, også må stille til disposisjon egenkapital i selskapet. Kravet til egenkapitalinnskudd er beregnet til 2,64 % av premiereservene og er for LL estimert til cirka 1 000 000 kroner. Egenkapitalinnskuddet som skal innbetales ved etablering av kundeforholdet i KLP, vil være noe høyere grunnet endring i premiereserve fra beregningsdato til flyttetidspunkt 1. januar 2015. Dersom LL skulle opprettet egen pensjonskasse, ville det også vært krav om egenkapital. Motivet for å etablere egen pensjonskasse vil i mange tilfeller være å ta noe større risiko for å oppnå større avkastning. Dette vil sannsynligvis kreve en høyere kapitaldekning enn kapitalkravet i KLP. I følge artikkel i Kommunal-rapport.no foreligger det flere private pensjonskasser som gir høyere avkastning enn KLP, men det må samtidig påregnes høyere finansiell risiko enn dagens finansreglement legger opp til. Ifølge tall pensjonskassene har levert til Kommunal-Rapport.no er KLP slått av 17 av 23 selvstendige kasser med sin halvårlige avkastning på 3,6 prosent for første halvår 2014. Sett over lang tid klarer KLP seg bedre. I perioden 2002-2013 er selskapet på 10. plass av 17 pensjonskasser og livselskap som Kommunal-Rapport.no har statistikk for så langt tilbake i tid. Dette viser at egen pensjonskasse kan gi høyere avkastning enn KLP, men det må også påregnes høyere risiko. Egen pensjonskasse krever også betydelige ressurser for oppbygging av kompetanse både ved etablering av kassen og i forbindelse med løpende drift av kassen. I tillegg til egenkapitalinnskudd ved etablering av kundeforholdet, har kunder i KLP en plikt til å innbetale egenkapital når det er behov for dette. Årlig egenkapitalinnskudd har de siste årene vært på 0,3 % av premiereserven. Ved en eventuell flytting fra KLP vil kundene normalt få tilbakebetalt en andel av samlet tilskudd i KLP. LL har per 01.01.2014 opparbeidet premiefond på 1 664 778,91 kroner hos nåværende Side 25

2014/643-3 Side 3 av 3 pensjonsleverandør som kan overføres ny leverandør. Dette premiefondet kan ikke benyttes til innbetaling av egenkapital, men kan brukes til å innbetale fremtidig pensjonspremie. Egenkapitalinnskuddet kan finansieres ved bruk av investeringsfond og skal betales sommeren 2015. Dette vil bli tatt med i budsjettforslaget for 2015. Premiereserve Ved flytting av pensjonsordningen skal det regnes reservekrav i mottagende pensjonsinnretning (KLP). Dette reservekravet kan avvike fra oppsparte reserver i avgivende selskap (DNB). Erfaring fra pågående flytteprosesser tilsier at det normalt ikke er vesentlige forskjeller mellom avgivende selskap og mottakende selskap med hensyn til premiereserve, men oppreservering for langt liv og selskapenes tilpasninger kan gi forskjeller. KLP opplyser at siden de ikke har mottatt data fra DNB som muliggjør reserveberegninger gjør de oppmerksom på at det kan forekomme avvik. DNB har likevel opplyst at deres premiefond og tilleggsavsetninger er på et nivå som minimerer sannsynligheten for ekstra innbetaling, samt at praksis viser at det er samsvar mellom det mottakende selskap (KLP) krever og det som avgivende selskap (DNB) overfører. Premiereserven i DNB vurderes derfor å være tilstrekkelig til å dekke reservekravet i KLP. Vedlegg: 1 DNB Livsforsikring ASA avvikler sin satsning på offentlige tjenestepensjonsprodukter 2 Brev fra Arbeids- og sosialdepartementet vedrørende avslag på søknad om opptak i Statens pensjonskasse 3 Tilbud fra KLP 4 Møtereferat drøftingsmøte pensjon Andre vedlegg (ikke vedlagt): 1 Vedlegg til tilbud fra KLP: Erklæring Overføringsavtalen 2 Vedlegg til tilbud fra KLP: Overføringsavtalen - Avtale om overføring og samordning av pensjonsrettigheter 3 Vedlegg til tilbud fra KLP: Vedtekter offentlig tjenestepensjon i KLP 4 Vedlegg til tilbud fra KLP: Etablering av offentlig tjenestepensjon i KLP 5 Vedlegg til tilbud fra KLP: Forsikringsvilkår offentlig tjenestepensjon KLP 6 Vedlegg til tilbud fra KLP: Vedrørende etablering av offentlig tjenestepensjon i KLP Side 26

LONGYEARBYEN LOKALSTYRE v/daglig leder Postboks350 9171 LONGYEARBYEN Bergen, 7. juni 2013 Vår ref.: Deres ref.: DNB LivsforsikringASA avviklersin satsningpå offentligetjenestepensjonsprodukter DNB LivsforsikringASA beslutteti styremøte 5. juni 2013 en avviklingav vårt forretningsområdefor offentligtjenestepensjonsprodukter.beslutningenomfatter alle forsikredeoffentligepensjonsløsningerfor både kommunerog foretak. Endelig beslutningom avviklingfattes av representantskapet19. juni 2013. Bakgrunnenfor beslutningener de stadig strammere krav og reguleringeri bank- og forsikringsbransjeni kombinasjonmed den krevende konkurransesituasjoneninnenforoffentligtjenestepensj.onsprodukter. Etter mange års arbeid er det fortsatt ikke anbudspliktinnen offentligtjenestepensjon-,dette gjør at det sterktvoksende offentligetjenestepensjonsmarkedetbare i begrenset grad er tilgjengeligfor private aktører. Med slike rammebetingelserer det krevende å oppnå lønnsom drift,og derfor har vi nå besluttet å ikke videreføre satsingen på offentligetjenestepensjonsprodukter. Medlemmene av pensjonsordningen,enten de er aktive eller pensjonisterskal ikke merke noe til - avviklingen. DNB LivsforsikringASA er opptattav å ivareta våre kunder og gode leveranser også i den gjenværende tiden av kundeforholdetinnen offentligpensjon, ogvi vil gjøre vårt ytterstefor å gjøre en overgangtil ny leverandør så smidigsom mulig. En representantfra DNB LivsforsikringASA vil ta kontaktfor å avtale videre prosessfor avviklingav den offentligetjenestepensjonsavtalenmed oss. Dere kan selvfølgeligogså kontakteoss ved behov for umiddelbareavklaringer. Vi håper du som mottaker av denne informasjonenvil informere øvrige personer i egen organisasjonsom bør ha kjennskaptil beslutningen. Vennlig hilsen DNB LivsforsikringASA nders Skjævestad Administrerendedirektør DNI3 LIVSFORSIKRING ASA FORRETNINGSADRESSE DNB LIV KUNDESENTEB. DNB LIV KUNDESENTER P.b.7500, 5020 Bergen Person: Bedrift: Bankgiro: 5201 05 32957 Tlf: 05226 / Faks: 05227 Tlf: 05225/ Faks: 05227 Foretaksregisteret: Besoksadresse: NO 914 782 007 NIVA Folke Bernadottes vei 40 kundesenter.person.liv@dnb.no kundesenter.bedrift.livtadnb.no www.dnb.no 5147Fyllingsdalen Tlf: 03000 / Faks: 05227 Side 27