SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tema: Felles økonomienhet i Innherred Samkommune

SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tema: Felles økonomienhet i Innherred Samkommune Deltakere: Navn Trond Selseth Bjørg Kringen Heidi Slåttsve Ingjar Eggen Åse Holmen Sissel Aasbjørg Arnstein Kjeldsen Terje Wist Rolle/ansvar Prosjektleder Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider, Tillitsvalgt Observatør, Revisjonen

Innholdsfortegnelse SAMMENDRAG- ANBEFALINGER...3 1. BAKGRUNN, MÅL OG MANDAT...3 1.1 BAKGRUNN...3 1.2 MÅL FOR TOTALPROSJEKTET...3 1.3 MÅL FOR FORPROSJEKTET...3 1.4 MANDAT FOR DETTE FORPROSJEKTET...3 2. GJENNOMFØRING...5 2.1 ORGANISERING AV PROSJEKTET...5 2.2 EVALUERING AV ARBEIDET I DELPROSJEKTET...5 3. SITUASJONSBESKRIVELSE, INFORMASJONS- OG DATAGRUNNLAG...6 3.1 ORGANISERING, BEMANNING OG RESSURSBRUK...6 3.2 ARBEIDSPROSESSER...8 3.3 SWOT-ANALYSE...13 4. ANALYSE OG VURDERINGER...14 4.1 MÅLSETTING....14 4.2 OPPGAVER SOM SKAL LEGGES TIL ENHETEN...15 4.3 RELASJONER TIL BRUKERE, VIRKSOMHETSLEDERE OG RÅDMENN...16 4.4 ORGANISERING OG BEMANNING....17 4.5 LOKALISERING....23 4.6 DISPENSASJON FRA LOVVERK...23 5. ANBEFALINGER...24 2 av 25

Sammendrag- anbefalinger Her gis et kortfatta sammendrag av hva saka dreier seg om, hva som er de viktigste funn i prosjektet, og de viktigste anbefalingene prosjektet gir. 1. Bakgrunn, mål og mandat. 1.1 Bakgrunn. Økonomi er vedtatt lagt inn i Innherred Samkommune fra 01.01.04. Med dette som utgangspunkt, har rådmannsgruppa (RG) besluttet at det skal gjennomføres et forprosjekt for å få belyst hvilke tiltak som må gjennomføres for å kunne realisere en felles økonomitjeneste i samkommunen fra dette tidspunkt. 1.2 Mål for totalprosjektet. Bedre tjenester innefor eksisterende økonomiske rammer Opparbeide/øke beredskap til å møte nye utfordringer FLV skal være drivkraften i utvikling av samarbeid i Innherredsregionen FLV skal være tyngdepunkt for regional utvikling ( kulturbasert forretningsutvikling) Det skal skapes et positivt bilde /image av regionen Reduserte driftsutgifter på sikt 1.3 Mål for forprosjektet. Avklare rammebetingelser og utredningsbehov for at vi får god og helhetlig økonomistyring, og har god og hensiktsmessig nærhet og støtte til resultatenhetene i samkommunene, og i de tre kommunene. 1.4 Mandat for dette forprosjektet. Mandat: Lage prosjektplan Gi en oversikt over dagens ressursbruk for de 3 virksomhetsområdene Gi en status over dagens situasjon innen fagfeltet i kommunene. Organisering, bemanning, oppgaver, kvalitetssikringsrutiner, økonomiplan/budsjett, bilagshåndtering, innfordring, videreutlån og andre utfordringer Gjør en analyse (eks SWOT) på kompetanse for å finne områder der kompetansen i kommunene utfyller hverandre og områder der kompetansen må styrkes Utarbeide forslag til felles økonomienhet for Innherred samkommune. Forslagene skal være så konkrete at det ikke er nødvendig med mer utredning 3 av 25

før iverksetting. De forhold som spesielt må klargjøres er : o Mål o Definere hvilke oppgaver som skal legges til enheten o Oversikt over kompetansebehov o Beskrivelse av hvordan service i forhold til brukerne skal ivaretas, relasjoner til rådmannen og andre kommunale virksomhetsområder o Konkret bemanningsplan og organisering o Vurdere behov for samlokalisering o Avklare eventuelle lover det må søkes dispensasjon fra Prosjektets analyse, vurderinger og anbefalinger skal dokumenteres i en oversiktlig rapport Spesielle premisser Spesielle krav til organisering Ansvar: Prosjektet står fritt til å knytte til seg andre fagfolk/ rådgivere. Gruppen har valgt å knytte til seg Terje Wist fra Revisjonen som observatør, PL står fritt til å knytte til seg personer som har nødvendig kompetanse for oppgaven. Det legges en føringen om at alle 3 kommunene skal være representert. Prosjektleder Trond Selseth Frist: Sluttrapport klar innen 18.11.03 Ressurser: Prosjektdeltakernes utgifter bæres av enhetene. 4 av 25

2. Gjennomføring. 2.1 Organisering av prosjektet. OPPDRAGSGIVER RG PROSJEKTANSVARLIG Sylvi Hopland PROSJEKTLEDER Trond Selseth PROSJEKTGRUPPE Trond Selseth Bjørg Kringen Heidi Slåttsve Ingjar Eggen Åse Holmen Sissel Aasbjørg Arnstein Kjeldsen Navn Trond Selseth Bjørg Kringen Heidi Slåttsve Ingjar Eggen Åse Holmen Sissel Aasbjørg Arnstein Kjeldsen Terje Wist Rolle/ansvar Prosjektleder Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider Prosjektmedarbeider, Tillitsvalgt Observatør, Revisjonen 2.2 Evaluering av arbeidet i delprosjektet Prosjektarbeidet har i det alt vesentligste gått bra. Alle deltakerne har lagt ned en stor arbeidsinnsats og har kommet med positive bidrag til det framlagte resultatet. Imidlertid har den ulike forståelsen av Samkommunen, som blant annet er uttalt av de tre kommunenes rådmenn, medført en smule frustrasjon og muligens unødvendige diskusjoner i 5 av 25

gruppen. Gruppa kom på denne bakgrunn fram til at det var nødvendig å be om en utvidet tidsfrist for ferdigsstillelse av arbeidet. Dette ble tatt opp med prosjektansvarlig på telefon 7. november og forespørselen ble imøtekommet. 3. Situasjonsbeskrivelse, informasjons- og datagrunnlag 3.1 Organisering, bemanning og ressursbruk. Rådmann Verdal Kommune Kommunekassen 3,5 årsverk Stab / Støtte 2 årsverk I Verdal kommune er det til sammen 5,5 årsverk innen en samlet økonomienhet. Deler av denne er organisert i dagen kommunekasse, mens resten er organisert i rådmannens stab/støtteenhet. Det er gjort en grov fremstilling nedenfor over fordelingen av ressurser innen de ulike fagfelt. Regnskap Fakturering og innfordring Budsjettarbeid, rettledning av virksomhetsledere o.a Totalt 2 årsverk 1,5 årsverk 2 årsverk 5,5 årsverk Fra 1. januar 2003 vil 0,5 årsverk av disse overføres til servicekontoret. Det er også uklart hvordan arbeidsoppgavene som pr. i dag tilligger kommunekasserer/kemner skal fordeles. Rådmann Levanger Kommune Økonomisjef (Leder støtteavd) 1 årsverk Innfordring 3,5 årsverk Regnskap 2,3 årsverk Budsjett m.m. 4,9 årsverk Økonomisjef er leder for Støtteavdelingen. Den består av økonomiseksjonen, IKTseksjonen og lønn-/personalseksjonen. 6 av 25

På innfordringsavdelingen er en 50% stilling knyttet kun mot innlegging av grunnlag i Kommfakt. Denne stillingen kunne like gjerne vært plassert ute på enhetene. På regnskapsseksjonen er 30% knyttet mot sekretæroppgaver for Forliksrådet. Boksen som ovenfor er døpt Budsjett består av medarbeidere som tidligere var plassert ute på den enkelte etat. Det arbeidet som her utføres er ikke bare knyttet direkte opp mot økonomi, men også mot lønn/personal, IKT, gammelt etatsarbeid, kommunale aksjeselskaper, innkjøp, barnehageopptak, grunnlagsarbeid for fakturering. Hvor mye arbeid som ikke er knyttet direkte mot økonomiavdelingen er vanskelig å anslå, men utgjør nok 1 2 årsverk. Regnskap Fakturering og innfordring Budsjettarbeid, rettledning av virksomhetsledere o.a Økonomisjef/enhetsleder Totalt 2,3 årsverk 3,5 årsverk 4,9 årsverk 1,0 årsverk 11,7 årsverk Rådmann Frosta Kommune Enhet for adm. Økonomi 2,8 årsverk Regnskap Fakturering og innfordring Budsjettarbeid, rettledning av virksomhetsledere o.a Totalt 1,5 årsverk 0,3 årsverk 1,0 årsverk 2,8 årsverk Totalt er det 20 årsverk innen økonomienhetene i de tre kommunene. Arbeidsoppgavene som er lagt til disse enhetene er noe forskjellig mellom kommunene. Som eksempel kan nevnes at sekretariatsfunksjonen for Forliksrådet i Levanger er lagt til enheten, mens dette er lagt til skatt i Verdal kommune. I Verdal er derimot sekretariatsfunksjonen for Overformynderiet lagt til økonomienheten. Det er ikke mulig å skille ut økonomienheten fra andre administrative områder i Kostra. Vi har derfor valgt å vise hvilke lønnskostnader økonomienheten i den enkelte kommune representerer. Det er for alle kommune brukt lønn pr. 1.10.03 med tillegg av et påslag dor sosiale utgifter på 28 prosent. Avhengig av hvilke andre kostnader en knytter til enheten må det beregnes et prosentvis påslag til dekning av disse. Dette er ikke vurdert her. For Verdal kommune utgjør dette 2.250.000 kroner. For Levanger kommune utgjør dette 4.500.000 kroner. For Frosta kommune utgjør dette 1.110.000 kroner. Til sammen 7.860.000 kroner 7 av 25

3.2 Arbeidsprosesser. Vi har valgt å beskrive enkelte større arbeidsprosesser i de tre kommunene. Denne listen er på ingen måte uttømmende. Vi har imidlertid gjennom dette ønsket å få fram at en i dag har ulike oppgaver og ulike prosesser for å løse disse. 1. Økonomiplan/budsjett. Verdal kommune. Økonomiplan og budsjett behandles samtidig på høsten. Virksomhetsområdene blir før ferien tildelt rammer for arbeidet samt at det samtidig utsendes hvilke forutsetninger om lønn prisvekst som skal legges til grunn. Virksomhetslederne utarbeider sine forslag ca. 15. september. I løpet av perioden fram til månedsskiftet oktober/november ferdigstiller rådmannen sitt forslag til økonomiplan/budsjett. Dette skjer i nært samarbeid med virksomhetslederne. Dokumentet behandles deretter i driftskomiteen før endelig behandling i formannskap og kommunestyre. Levanger kommune. Økonomiplan utarbeides i løpet av våren, og vedtas av kommunestyret i 1. møte etter sommerferien (2003). Arbeidet starter med et dialogseminar hvor formannskapets medlemmer, rådmenn, enhetsledere, økonomikonsulenter og tillitsvalgte deltar. På dette seminaret klarlegges en del forventninger og krav til arbeidet som skal gjennomføres (både administrativt og politisk). Rådmannen gis i oppdrag å utarbeide økonomiplan ut fra visse kriterier fastsatt av formannskapet. ). Arbeidet foregår i samarbeid mellom enhetsledere og økonomikonsulenter ved økonomiavdelingen. Forslag til økonomiplan legges ut på høring etter sommerferien og vedtas deretter av kommunestyret. Planen vedtas på funksjongruppe-nivå. Budsjettarbeidet starter i begynnelsen av oktober. Med utgangspunkt i vedtatt økonomiplan, blir rammer fordelt på den enkelte enhet. Vedtatt økonomiplan på funksjonsgruppe-nivå omarbeides av økonomikonsulentene til ansvarsgruppenivå. Rammeberegningen tar utgangspunkt i siste reviderte budsjett (inkl. lønnsnivå pr. 01.10.), og justeres for forventet prisstigning (ikke lønnsøkning), endring i aktivitetsnivå og endringer som følge av framlagt forslag til Statsbudsjett. Forventet lønnsøkning budsjetteres sentralt, og fordeles etter at resultatet av oppgjørene er kjent. Rammene formidles ut til den enkelte enhetsleder som i nært samarbeid med sin økonomikonsulent utarbeider forslag til budsjett. Det avholdes også møter mellom rådmenn, enhetsledere og økonomer, og mellom administrasjonen og formannskapet i løpet av perioden budsjettarbeidet pågår. Forslag til budsjett behandles av formannskapet siste uke i november og første uke i desember før det vedtas av kommunestyret siste uke før jul. Budsjettet utarbeides ved hjelp av Excel, og legges over til Unique økonomi etter at det er vedtatt. Frosta kommune. Økonomiplan utarbeides på vårparten. Budsjettprosessen starter ca 1. oktober og skal være ferdig behandlet i kommunestyret først på desember. Ledermøte, grunnlagstall lønn, innspill. Statsbudsjettet framlegges, samling fylkesmannen/ks Ledermøte, rådmannens første skisse, rammene, behov for dreiing, politiske føringer. Innspill. Rådmannens forslag til budsjett legges fram til drøfting i ledergruppa. Rådmannens endelige forslag sendes til Formannskapet 8 av 25

Formannskapets budsjettforslag legges ut til høring Kommunestyret behandler budsjettet. 2. Regnskapsrapportering. Verdal kommune. Det legges fram regnskapsrapport kvartalsvis. Hvert virksomhetsområde utarbeider en egen rapport. Denne regnskapsrapporten har en fast mal, bestående av følgende punkter: Økonomisk oversikt, avviksforklaring, beskrivelse av tiltak for å holde budsjettet og gjennomgang av mål fastsatt i budsjettet. Samme prosedyrer for behandling som for økonomiplan/budsjett. I tillegg utarbeides årsrapport som behandles samtidig med regnskapet. Levanger kommune. Det avlegges kvartalsregnskap som utarbeides på økonomiavdelingen ut i fra periodisert budsjett. Kjøres helt til kommunestyret som tar regnskapet til orientering, og foretar eventuelle budsjettendringer som de har enekompetanse til. De forskjellige enhetsledere kommenterer sin del av regnskapet med prosadel. Frosta kommune. Frosta kommune har det samme antallet rapporteringer som de andre to kommunene og rapportformen er svært lik de andre kommunene. 3. Bilagsregistrering. Verdal kommune. Hvert enkelt virksomhetsområde mottar fakturaen, fyller ut posteringsskjema, attesterer, anviser og oversender bilaget til kommunekassen. Kommunekassen puncher og arkiverer bilaget. Kommunekassen bestiller remittering (via BBS) hver tirsdag Kommunekassen remitterer andre bilag via bedriftsnett. Ca 26.000 bilag + alle manuelle innbetalinger i komm.fakt. ble i 2002 puncha inn i kommuneregnskapet Levanger kommune. Mesteparten av inngående fakturaer kommer direkte til Økonomiavdelingen for scanning, hvorpå fakturaene blir arkivert. Blir derfra videresendt elektronisk til enhetene for kontering, attestasjon og anvisning. Regnskapsseksjonen går hver dag inn i programmet E-handel og sjekker om det er fakturaer som er klar til overføring til regnskap (noe som skjer når enhetene har anvist). Blir så overført til regnskap, og remittering skjer 1 gang i uken (eller oftere ved behov), forfall legges en uke frem i tid. Betalingene blir liggende i venteregister hos BBS. Bruker direkte remittering i dag, d,v,s direkte mot BBS via IBM. Noen fakturaer er ikke kvalitetsmessig grei for scanning, disse blir tatt manuelt slik at regnskap puncher etter kontering. Innbetalinger til kommunen går for det meste automatisk ved innlesning av OCR-fil fra BBS. Bankbilag for øvrig sorteres pr. dato og punches manuelt etter at bilagene er kontert eller vedheftet en gjenpart fra enhetene. Sykepengerefusjon ordnes på personalavdelingen, som produserer rapport som legges inn i regnskapet likedan som lønn. I begge disse tilfeller er økonomiavdelingens oppgave bare å føre penger inn og ut som samlet sum mot en interimskonto i balanseregnskapet. Frosta kommune. Gjøres sentralt på økonomiavdelingen, når bilagene er attestert og anvist ved enhetene. Reskontroen sjekkes og det kontrolleres at bilagene er anvist av riktig person før de blir bokført. Bunkesummer brukes til kontroll av inntastede beløp. Bilagsnummereringen skjer fortløpende. 9 av 25

4. Innfordring. Verdal kommune. Purring med fastsatt betalingsfrist Evt. Betalingsavtale Betalingsoppfordring (4.18-varsel) Manglende betaling av barnehagekontingent oversendes for utestenging fra barnehagen Manglende betaling for husleie oversendes for utkastelse Påleggstrekk (komm.eiendomsgebyr) Motregning i tilgodebeløp skatt Inntrekking av bostøtte Forliksklage Sendes lensmannen med begjæring om utlegg Begjæring om tvangssalg Tvangssalg Levanger kommune. 1. purring (automatisk i systemet) inkassovarsel 2. purring (manuell) betalingsoppfordring (inneholder alle utfakturerte krav, påløpte renter og gebyr pr. d.d.). Oppsigelse (når kravet gjelder husleie, barnehage el. SFO) I det videre arbeidet har det betydning om vi har tvangsgrunnlag eller ikke Kommunale gebyr: Varsel (jfr. 4-18 i tvangsfullb.loven) sendes. Deretter påleggstrekk eller begjæring om tvangssalg. I det siste har varsel og begjæring om tvangssalg blitt mer brukt (påleggstrekk blir ofte en sovepute for kunden og gir ingen gebyr til kommunen for arbeidet med å sende påleggstrekk). Ved begj. om tvangssalg får vi dekt et rettsgebyr for skriving av begjæring. Har vi tvangsgrunnlag sendes varsel (jfr. 4-18 i tvangsfullb.loven) og deretter begjæring om utlegg og evt. begj. om tvangssalg Har vi ikke tvangsgrunnlag sendes forliksklage, deretter begjæring om utlegg og evt. begj. om tvangssalg Frosta kommune. Prosessen kjøres helt ut på økonomiavdelingen. Det purres 1.gang, betalingsoppfordring, varsel og påleggstrekk sendes, og det samme skjer med saker til forliksrådet. 5. Videreutlån, ikke inkl. sosiale lån Verdal kommune. Kommunekassen fyller ut alle dokumenter, får kundens underskrift, tinglyser og utbetaler lånet. Innfordring skjer også fra kommunekassen. Hvis nødvendig, helt fram til tvangssalg.(ca. 500 lån) Levanger kommune. Søknad om lån og/eller tilskudd mottas av saksbehandler for husnemnda. Saken journalføres og sendes deretter til representanten fra Helse og Rehab som lager økonomisk oversikt ut ifra de opplysningene som er vedlagt søknaden. Deretter sendes saken til innfordringsleder som foretar en kredittvurdering av søker. Det avholdes møte ca en gang i måneden. Saksbehandler ordner med all utsending etter dette møtet. For de av søkerne som får innvilget sine søknader går det kopi av tilsagnsbrevet til Lindorff AS i Trondheim. De gjør deretter alt arbeid med tanke på gjeldsbrev, pantsettelseserklæring, tinglysing, forsikring osv. Når alle disse papirer er underskrevet og i 10 av 25

orden får innfordring anmodning om utbetaling av lånet. Etter at dette er gjort blir lånet lagt inn i Lindorff sitt lånesystem som Levanger kommune har on-line tilgang til. Frosta kommune. Bygningssjefen fatter vedtak. Økonomisjefen fyller og sender ut panteobligasjonene til tinglysning, og har ansvar for at pengene blir sendt ut. Lindorff AS har innkreving og purring av lånene. Posteringer og årsavslutning med avstemminger skjer ved økonomiavdelingen. 6. Innkjøp. Verdal/Levanger. En stadig større del av de kommunale innkjøp går nå på inngåtte innkjøpsavtaler. Innkjøpsavtalene med ulike leverandører gjøres som regel for 3 år av gangen. Arbeidet med innkjøpsavtaler består i utsending av anbudsinvitasjon, bearbeiding av innkomne anbud, innstilling fra arbeidsgruppe, vedtak om valg av anbyder, underskriving av innkjøpsavtaler samt oppfølging av innkjøpsavtaler. Levanger har siden 1992 hatt et nært samarbeid med Verdal kommune når det gjelder arbeidet med innkjøpsavtaler. Siden år 2000 har flere og flere innkjøpsavtaler blitt inngått på Frostatingsnivå, som i dag omfatter Levanger kommune, Steinkjer kommune, Stjørdal kommune, Verdal kommune, Meråker kommune, Frosta kommune, Inderøy kommune, Verran kommune, til sammen 8 kommuner. Det er grunn til å tro, selv om det ikke direkte er dokumentert, at kommunen har oppnådd bedre innkjøpsavtaler med større rabatter i Frostatingssamarbeidet, på grunn av vi blir en stor enhet i innkjøpssammenheng. Det er kun Steinkjer kommune og Stjørdal kommune som har heltidsansatte innkjøpsledere, i de øvrige kommunene er dette arbeidet lagt inn under økonomifunksjonen på ulike personer. Når det gjelder selve bestillerfunksjon, så er dette arbeidet fordelt på svært mange personer i kommunen, eks.vis. vaktmestere, kjøkkensjefer, kontorledere, styrere i barnehager, rektorer, avdelingsledere m.v. (I Levanger kommune har vi sikkert over 100 ansatte som ivaretar "bestillerfunksjonen"). Kommunene har i liten grad tatt i bruk E-handel som bestillerverktøy. Det er vel i dag Stjørdal kommune som har kommet lengst på dette området. Frosta. Innkjøp skal gjennomføres på en slik måte at kommunens totale økonomiske interesser blir ivaretatt best mulig. Målsettingen er å kjøpe riktig varer og tjenester til riktig tid og riktig pris. Valg av leverandør skal skje på bakgrunn av ikke-diskriminerende og objektive utvelgelseskriterier. Alle typer innkjøp skal følge lov 16. juli 1999 nr. 69 om offentlige anskaffelser (med tilhørende forskrifter). Innkjøpsavtaler kan inngås for egen kommune, i fellesskap med andre Frostatingkommuner eller andre relevante samhandlingspartnere, for eksempel Nord-Trøndelag fylkeskommune samt via Forvaltningsnettet. Da avtalene i slike tilfeller er fundert på felles vurdering med andre, vil det for Frosta kommunes del være rådmannen som avgjør og inngår avtale med de enkelte leverandører. Leder med anvisningsmyndighet avgjør hvem som har rett til å foreta bestillinger/innkjøp på sitt virkeområde. Attestasjon skal foretas før faktura anvises for betaling. Den som har attestasjonsfullmakt skal påse at varer/tjenester er mottatt, og at det er overensstemmelse mellom faktura/regning og avtalt mengde og pris. 11 av 25

Kjøp av IT-utstyr som skal knyttes til kommunens nettverk skal godkjennes av kommunens IT-ansvarlig før bestilling. 7. Generelt om arbeidsprosesser. Den gjennomgangen som er gjort foran om arbeidsprosesser omfatter på ingen måte alle oppgavene som økonomienhetene utfører. Gjennomgangen er tatt inn for å vise ulike måter å løse oppgavene på i de tre kommunene. I SIK vil det etter prosjektgruppens mening være helt nødvendig at disse prosessene samordnes og håndteres likt i de tre kommunene. Dette vil være en av hovedoppgavene å ta fatt på for den nye økonomienheten. 12 av 25

3.3 SWOT-analyse. Hver deltaker i prosjektgruppen har utarbeidet en SWOT analyse for kompetanse. Disse analysene er satt sammen til en felles analyse for en samlet enhet. Nåtid S Styrke God kommunekunnskap Oversiktlighet Interkommunalt samarbeid Nærhet Trygghet Tydelig ansvar God kjennskap til Unique Sterk på regnskapstekniske ting, inkl. mva. Godt innblikk i innkjøp Frostating Sammen har vi innblikk i alle kommunens arbeidsområder Personer både med formellkompetanse og realkompetanse Løsningsorientert, intet problem/utfordring for stort God oppfølging av ubetalte krav, liten restanse lite tapsføring Lang erfaring God kjennskap til publikum Rask til punching Glad i tall og avstemminger Nøyaktig God kjennskap til lover og regler om innfordring Framtid O Muligheter Mindre sårbarhet Bedre overlappingsmuligheter Større fagmiljø Felles IT-verktøy Felles rutiner Lære andre(bedre) rutiner Lære mer data Økt fleksibilitet Mer rasjonell drift W Svakhet Lite fagmiljø Sårbart Ikke flink til å bruke alle muligheter på som data n gir, gjelder også Excel og Word Lite strukturert, vansker med å prioritere hva som er viktigst i travle tider. For liten datakunnskap Sovner i gamle rutiner T Trusler Større geografisk avstand Større administrasjon Redd for å miste arbeidsplasser Etablere ett 4. forvaltningsnivå Avstand til bruker Mindre oversikt Manglende informasjon For liten datakunnskap Kulturforskjeller Økt møteaktivitet Prioriteringsproblemer Manglende flekibilitet 13 av 25

4. Analyse og vurderinger 4.1 Målsetting. Brukerne av tjenestene innen økonomiområdet skal gis optimal tjenesteyting og service. Kvaliteten på arbeidet som enheten utfører skal være av høg kvalitet og bli profesjonelt utført Enheten skal ha en bemanning med høg kompetanse som gjør det mulig å følge opp kompliserte saker på en tilfredsstillende måte. Enheten må vise stor grad av fleksibilitet og det skal søkes etter kostnadseffektive metoder for produksjon. Samle kompetansen og utvikle denne i et tilstrekkelig stort fagmiljø til å være en attraktiv organisasjon som kan rekruttere nødvendig fagkompetanse. Hvert område innen enheten skal ha tilstrekkelig beredskap for å unngå at enkeltområder blir sårbare ved endring i bemanning, herunder ferie og sykdom. Gi muligheter for å kunne ta i bruk ny teknologi som kommer brukerne til gode og som skaper mer interessante arbeidsplasser. 4.2 Suksesskriterier. Et suksesskriterie for et prosjekt er kjennetegnet ved at det beskriver forhold i prosjektet eller omgivelsene som skal lykkes for at prosjektets formål kan realiseres eller er realisert. Eller med andre ord: de forhold, betingelser etc. som SKAL være oppfylt for at kommunene blir fornøyd. For dette området kan følgende suksesskriterier settes: Økonomisk effektivitet. Samarbeid gir stordriftsfordeler. De økonomiske ressursene kan utnyttes bedre ved at det blir lavere enhetskostnader. Kvalitativt bedre tjenester. Dersom kompetansen innen tjenesteområdene økes, kan dette gi raskere og faglig sett bedre oppgaveløsning, og dermed et bedre tjenestetilbud til brukerne. Heving av kompetansen til de ansatte. Samarbeid gir muligheter for økt spesialisering i større enheter og dermed økt kompetanse innen det fagområdet som den enkelte spesialiserer seg i. Rekruttering. Det er lettere å rekruttere kvalifiserte medarbeidere til større miljøer som kan tilby spesialoppgaver og større fagmiljøer. Mindre sårbart. Større fagmiljøer er mindre sårbare ved at det er mer enn en person som kan ivareta oppgavene. Bedre ressursutnyttelse. Samarbeid kan resultere i at det gjøres fellesinvesteringer i stedet for anskaffelser i den enkelte kommune. Dette gir en direkte innsparing, samtidig som ressursene kan utnyttes større deler av tiden. Aktive og engasjerte medarbeidere. Først når en ny økonomienhet har vært i drift en viss tid vil en se om de ønskede mål nås. Det er viktig at en stopper opp på bestemte tidspunkt og evaluerer om retning er korrekt for å oppnå målsettingene med prosjektet. 14 av 25

4.3 Oppgaver som skal legges til enheten. Som vedlegg følger en detaljert oversikt over oppgaver som pr. i dag er lagt til økonomienhetene i de tre kommunene. Som det framgår av denne oversikten er det til dels stor forskjeller i oppgavene. Prosjektgruppa har ikke sett det som sin oppgave og avklare alle forhold vedrørende dette. Som et prinsipp mener vi det skal legges til grunn at økonomienheten får tillagt følgende hovedarbeidsområder: 1. Generelt. Råd/veiledning/opplæring overfor virksomhetene, rådmenn og andre kunder Systemansvarlig for økonomisystemene Attestasjon av egne regninger 2. Økonomisk planlegging og rapportering til rådmann og politiske organer Økonomiplan Budsjett Økonomistyring(I samarbeid med enhetslederne) Inngåelse og oppfølging av innkjøpsavtaler Innføring av e-handel 3. Kommuneregnskapet Daglig registrering av inn- og utbetalinger Avstemninger av regnskapet Terminoppgaver moms Årsoppgjørsdisposisjoner Økonomisk KOSTRA-rapportering 4. Kommunal innfordring. Innfordring av alle kommunale krav Innkreving av sosiale lån(unntatt for Verdal kommune hvor dette legges til felles statlig etat) Oppfølging av Startlån/Etableringslån mot ekstern kontofører Avstemming kommunal fakturering/regnskap Renteberegning av for sent innbetalte krav Påleggstrekk for Innherred samkommune 5. Saksbehandling av økonomiske saker Saksbehandling for rådmenn og politiske partier Låneopptak Finansforvaltning 6 Andre oppgaver. Regnskapsføring for ulike selskap Salg av tjenester Oppgaver som ikke legges inn i økonomienheten. Det er nødvendig at det klargjøres hvor ansvaret for ulike gråsoneoppgaver skal ligge. Spesielt gjelder dette oppgaver i grenseområde lønn-økonomi og mellom økonomi og de ytre enhetene. Vi ønsker likevel å presisere at opprettelsene av nye enhet i ISK ikke må føre til at det opprettes ny skott mellom enhetene som reduserer mulighetene for å finne fleksible og effektive løsninger. Når det gjelder følgende oppgaver mener prosjektgruppa at disse ikke skal ligge inn under økonomienheten: Grunnlaget for innhenting og rapportering av tjenestedata i KOSTRA Oppfølging av pensjon og personforsikringer 15 av 25

Utarbeiding av terminoppgaver for arbeidsgiveravgift og skattetrekk Eiendomskatt Personalmeldinger, arbeidsavtaler og ansinitetsberegninger Alt grunnlag for ut- og innbetalinger utføres på den enkelte virksomhet Ekstern kontofører benyttes ved utstedelse av panteobligasjon, utbetalin og innfordring av formidlingslån Forliksrådets sekretariatsfunksjon Overformynderiet 4.4 Relasjoner til brukere, virksomhetsledere og rådmenn. Prosjektgruppen har foretatt en gjennomgang med de aktuelle for å få kartlagt deres behov for kontakt og samarbeid opp mot en ny økonomienhet. Alle disse vil være våre kunder i en ny økonomienhet og prosjektgruppen ser det som svært viktig at deres behov og ønsker blir gitt stor oppmerksomhet. Brukerne. Tilgjengelighet alltid noen til stede til å hjelpe publikum raske tilbakemeldinger nærhet til kundene - flere bør kunne svare for hverandre Lik behandling ( likhet for loven ) Løsningsorienterte ansatte Oppdaterte medarbeidere Imøtekommende positiv holdning Understreke avtaler som inngås med kunder unngå misforståelser Lettleselige/lettforståelige utsendinger krever godt og nøyaktig forarbeid Utnyttelse av teknologi (e-faktura / elektronisk vannmåleravlesning / programmer / internett / e-post mm.) Rådmenn. Økonomi var utgangspunktet for etablering av samarbeidet mellom de tre kommunene som til slutt resulterte i etableringen av samkommunen. Vi ser det som naturlig at det etableres en ledergruppe i ISK hvor økonomisjefen sitter. Denne gruppa må i hvert fall i starten av prosjektet ha møter forholdsvis ofte for å diskutere og eventuelt korrigere kursen. Det må legges en møteplan for denne gruppen. Det må utarbeides årsplan som tidfester viktige milepæler for kontakt mellom rådmennene i de tre kommunen og økonomienheten. Kommunikasjon vil være et nøkkelord Rådmennene må opptre som bestillere overfor økonomienheten. Når det gjelder større planer/utviklingsarbeid, som for eksempel økonomiplan, budsjett m.m legges PLP metoden til grunn for slikt arbeid. Mandat for disse arbeidene må legges av rådmennene, økonomienheten får ansvar for utarbeidelse av prosjektplaner hvor framdriften i arbeidet legges. Det vil være stort behov for standardisering av ulike tjenester til de tre morkommunene. Rådmennene må bli enige om hvordan de vil ha det. De må være konsise og samordnet i sine bestillinger overfor økonomienheten. Virksomhets-/resultatenhetsledere. Regnskap skal til enhver tid være oppdatert og tilgjengelig for virksomhetslederne. Fakturaer skal i utgangspunktet behandles elektronisk. Dette vil sikre en raskere fakturaflyt og et mer oppdatert regnskap til enhver tid. 16 av 25

Det må til enhver tid være medarbeidere i økonomienheten som har kunnskap om og kjennskap til de ulike fagområdene i kommunene. Det skal være en lav terskel for kontakt mellom virksomhetslederne og økonomienheten. Dette vil med andre ord si at økonomienheten skal ha fokus på kommunikasjon med brukerne og må vise stor grad av fleksibilitet. Enheten skal bidra til kompetanseheving blant virksomhetslederne. Det må utarbeides klare rutinebeskrivelser og beskrivelser av hva som forventes av virksomhetslederne. Samtidig må også virksomhetslederne få beskrivelser av hva som kan forventes av tjenester fra økonomiseksjonen i ISK. 4.5 Organisering og bemanning. Prosjektgruppens innfallsvinkel til dette har vært å se på hva som må til for at enheten skal fungere godt og hvordan vi best kan samhandle for å kunne oppnå de målsettingene som er foreslått for enheten. Det er tre områder vi vil fokusere på for å kunne lykkes: Vi må få til en Samkommuneeffekt. Med dette mener vi at våre tjenester må samordnes på en slik måte at vi tenker mest mulig likt, vi handler mest mulig likt, vi gir alle sammen de samme svarene. Det vil være viktig å bygge felles kulturer. Kundenes behov skal være ledende for enhetens tjenesteproduksjon. Det må legges en helhetstenkning til grunn i ISK. Spesielt er det viktig at økonomienheten samhandler nært mot personal- og lønnsavdelingen og IKT avdelingen. Den enkelte medarbeider skal ivaretas på en skikkelig og tillitsskapende måte. Deler av prosjektgruppa(ingjar, Bjørg og Trond) ble bedt om å legge fram forslag til organisering av ny økonomienhet på bakgrunn av de mål som var satt. I tillegg valgte vi å ta med økonomisjefen i Levanger på dette arbeidet. Vi diskuterte dette etter det ordinære prosjektmøtet 30. oktober. Både organisering i enheter og eventuell samlokalisering ble drøftet. Vi kom fram til to skisser for organisering som vi ønsket å presentere og som vi ønsket drøftet blant alle medarbeiderne før saken igjen ble drøftet i prosjektgruppa 10. november. Modell 1 Økonomileder ISK 1 årsverk Regnskap 5,8 årsverk Budsjett/Saksbeh/Innkjøp 7,9 årsverk Fakturering / Innfordring 5,3 årsverk Modell 2 17 av 25

Økonomisjef ISK 1 årsverk Regnskap / Fakturering / Innfordring 11,1 årsverk Budsjett/saksbeh/Innkjøp 7,9 årsverk I tillegg til å vurdere de to måtene og organisere enheten på ønsket prosjektgruppen synspunkter på lokalisering av økonomienheten. Medarbeiderne i de tre kommunene ble delt i tre grupper. Hver gruppe ble bedt om å se på fordeler og ulemper ved dagens lokalisering og fordeler og ulemper ved en samlokalisering. Hver gruppe ble bedt om å komme med forslag til organisering og lokalisering. 18 av 25

Nedenfor presenteres resultatet fra gruppene: 1. Fakturering/Innfordring. Fordeler og ulemper ved de to organisasjonsskissene: Fordeler med modell 1: spisskompetanse mer effektiv regnskap og fakturering/innfordring er to fagfelt Ulemper med modell 1: ensformige arbeidsoppgaver arbeidsbelastende Fordeler med modell 2: varierte arbeidsoppgaver bedre overlapping bredere fagfelt samlet bedre oversikt/helhet Ulemper med modell 2: intern splid/prioritering av arbeidsoppgaver Fordeler/ulemper ved samlokalisering: Fordeler: samlet kompetanse samme kultur lik behandling av brukere effektivisering bedre samhørighet blant ansatte Ulemper: lang vei mellom kontor og kunde langt unna oppdragsgiverne Fordeler/ulemper ved fortsatt desentralisering: Fordeler: brukernærhet oversiktlig for den enkelte kommune Ulemper: spredt kompetanse større sårbarhet Forslag til evt. fleksible mellomløsninger Per Erik Garli lanserte følgende forslag til mellomløsning: Økonomileder ISK 1 årsverk Regnskap 5,8 årsverk Budsjett/saksbeh/Innkjøp 7,9 årsverk Fakturering / Innfordring 5,3 årsverk Samlokalisering av oppgaver som ikke krever kundebehandling slik som utfakturering og innfordring. De to kommunene som ikke blir valgt som hovedkontor bør ha innfordringsfilial for å ivareta kundebesøk/-kontakt. 19 av 25

KONKLUSJON Gruppen fakturering/innfordring legger frem en delt innstilling til prosjektgruppen. Forslag 1: Forslag til mellomløsning: Per Erik Garli lanserte følgende forslag til mellomløsning: Økonomileder ISK 1 årsverk Regnskap 5,8 årsverk Budsjett/Saksbeh/Innkjøp 7,9 årsverk Fakturering / Innfordring 5,3 årsverk Samlokalisering av oppgaver som ikke krever kundebehandling slik som utfakturering og innfordring. De to kommunene som ikke blir valgt som hovedkontor bør ha innfordringsfilial for å ivareta kundebesøk/-kontakt. Forslag 2: Økonomisjef ISK 1 årsverk Regnskap / Fakturering / Innfordring 11,1 årsverk Budsjett/Saksbeh/Innkjøp 7,9 årsverk Fortsatt desentralisering. Kommunenes prioriteringer: Verdal Frosta Vi har gjennomgått det foreliggende utkast og har ingen spesielle/ytterligere kommentarer til de to forslag. Det som kanskje kan vektlegges er at de foreliggende forslag ikke er i prioritert rekkefølge, men likeverdige (i så fall flertall på forslag 2). Frosta går for Forslag 2 - fortsatt desentralisering. Levanger Levanger sine representanter går for forslag 1 Gruppe 2 Regnskap. 20 av 25