Prosjekt- og avdelingsregnskap - bedre styring Karl Jakob Enger Allmennpraktiserende rådgiver ABACUS Økonomitjenester AS Formålet med kurset Gi regnskapsbruker bedre styrings- og beslutningsgrunnlag, ved økt bruk av prosjekt- og avdelingsregnskap. En nødvendighet for store og komplekse virksomheter, men ofte både hensiktsmessig og svært fornuftig for små- og mellomstore virksomheter også. 1
Kursinnhold Del 1 Innledning Del 2 Hvorfor skal vi bruke prosjekt- og avdelingsregnskap Del 3 I teorien Del 4 I praksis Del 5 Oppsummering / avslutning Dette kan du gi råd om À jour: Dette bør du huske Del 6 Eksempelsamling Man presenterer seg Karl Jakob Enger, 47 år Autorisert regnskapsfører Registrert revisor Partner i ABACUS Økonomitjenester AS Tre partnere som er aut.regnskapsførere/reg.revisorer Elleve ansatte, hvorav seks autoriserte Regnskapskontor med stor andel rådgivning Medlem av NARF og DnR Fag- og opplæringsansvar i egen virksomhet. Kurs for NARF og Revisorforeningen. Sittet i NARF sitt fagutvalg. Først og fremst: Praktiker med oppdragsansvar for ca 20 kunder 2
Del 1 - Innledning Noen betraktninger om «teori og praksis» Mitt mål i hverdagen å omgjøre teori til praksis, - og at praksis er solid forankret i teori Det skrives lærebøker i teori av de som kan dette godt. -jeg savner ofte kunnskap om hvorfor og hvordan å faktisk gjøre det. Betegnende eksempel ved nyansettelser, - med og uten utdannelse. En sal full av kunnskap og erfaring det beste utgangspunkt for læring! Del 2 Hvorfor skal vi bruke prosjekt- og avdelingsregnskap 3
Del 2 - Hvorfor skal vi bruke prosjekt- og avdelingsregnskap La oss begynne med et lite eksempel: Transportvirksomhet Eier og innleid sjåfør Røde tall Regnskapsmessig enkelt, - driftsmessig ikke så enkelt. Hva er problemet hva bør skje? (Se eksempel 3 i vedlegg) 4
Spesifikasjon av kostnad transportmidler: Del 2 Hvorfor Eksempel transport fortsetter Først og fremst spesifisere kostnadene bedre Vesentlige poster: Vedlikehold Lønn/innleid Drivstoff Litt klokere men hva er hensiktsmessige tiltak? 5
Del 2 Hvorfor Eksempel transport fortsetter Avdelingsdelt på tre biler OK, det var fornuftig å kvitte seg med bil 1 Kanskje ikke kvitte seg med bilen kjørt av innleid sjåfør? Hvorfor så stor variasjon mellom bil 2 og 3 i lønnsomhet med tilnærmet like kostnader? Et mye bedre grunnlag for vurdering og beslutning, fremskaffet med enkle midler! 6
Del 2 Hvorfor Lovpålagt krav for bygge- og anleggsbransjen (Bokføringsforskriften 8-1) Ikke et kurs om lovpålagte krav, - så vi gjør unna dette først Gjelder bokføringspliktige som utfører fysisk rettet bygge- eller anleggsoppdrag, samt verftsindustri Ved enkeltprosjekter som overstiger kr. 300.000 eks mva Del 2 Hvorfor Lovpålagt krav for bygge- og anleggsbransjen (Bokføringsforskriften 8-1) Prosjektregnskapet skal for hvert oppdrag vise, (jf. Bokføringsforskriften 8-1-4) a. oppdragsgivers navn og adresse, eventuelt organisasjonsnummer b. oppdragets art c. dato for oppstart 7
Del 2 Hvorfor Lovpålagt krav for bygge- og anleggsbransjen (Bokføringsforskriften 8-1) Prosjektregnskapet skal for hvert oppdrag vise, (jf. Bokføringsforskriften 8-1-4) forts. d. dato for opphør av oppdraget e. alle direkte kostnader (minst spesifisert på lønn, materialer, underentreprenører og andre direkte kostnader) f. alle inntekter Del 2 Hvorfor. Internregnskap Finansregnskap - Skatteregnskap Internregnskapet det «glemte» regnskapet? Hva bruker du tiden din på? Hva trenger kunden / brukeren at du bruker tid på? Data skal registreres en gang, men kanskje det skal registreres litt mer hver gang? 8
Del 2 Hvorfor. Eksempel i fire stadier fra egen hverdag Bakgrunnsinformasjon Selskap i sterk vekst Svært mangelfulle rutiner for regnskap og økonomifunksjon Manglende / mangelfull rapportering Eiere og styre krevde endring i økonomifunksjonen (Se eksempel 4 i vedlegg) Del 2 Hvorfor. Eksempel i fire stadier fra egen hverdag Steg 1 Grunnleggende troverdig rapportering Fokus var først og fremst å levere månedlige resultatrapporter som stemte.. Få rettidig bokføring og periodisering Korrekt grunnlag for riktig resultat pr periode og akkumulert På grunnlag av korrekt beskrivelse av virkeligheten, kan ledelsen begynne å bruke tiden på å ta beslutninger og ta styring 9
Del 2 Hvorfor. Eksempel i fire stadier fra egen hverdag Del 2 Hvorfor. Eksempel i fire stadier fra egen hverdag Steg 2 - Avdelingsregnskap Kunne fokusere på hva / hvilke produkter inntektene kommer Bidragstanke for å dekke kostnader og gi overskudd Budsjettering pr produkt/avdeling Analyse av ressurser / markedspotensialet Ansvarliggjøring av avdelingsledere 10
Del 2 Hvorfor. Eksempel i fire stadier fra egen hverdag Del 2 Hvorfor.. Eksempel i fire stadier fra egen hverdag Steg 3 Avdeling med ressursforbruk Avdelingsregnskapet sier mye om hvilke produkter som gir inntekt. Men lønnsomhet?.. Med nytt øk.system har man registrert timer, -enkelt å koble med produkt/avdeling/periode/kalkulert kostpris 11
Del 2 Hvorfor.. Eksempel i fire stadier fra egen hverdag Steg 3 Avdeling med ressursforbruk Del 2 Hvorfor.. Eksempel i fire stadier fra egen hverdag Steg 3 Avdeling med ressursforbruk Produkt/Avdeling Denne periode Hittil Produkt/Avdeling 1 1 121,40 964,71 Produkt/Avdeling 2 0 1 168,32 Produkt/Avdeling 3 219,25 601,48 SUM 846,09 855,02 Produkt/Avdeling Denne periode Hittil Kost Bidrag Kost Bidrag Produkt/Avdeling 1 (486) 680 (4 997) 5 325 Produkt/Avdeling 2 (2) -2 (140) 210 Produkt/Avdeling 3 (210) -98 (2 335) 672 SUM (707) 580 (7 472) 6 207 12
Del 2 Hvorfor.. Eksempel i fire stadier fra egen hverdag Steg 3 Avdeling med ressursforbruk Da kan vi vise: Produkt/Avd 3 gir omsetningsvolum, men begrenset inntjening Produkt/Avd 2 gir størst bidrag pr time Produkt/Avd 1 gir størst bidrag/inntjening Del 2 Hvorfor. Eksempel i tre stadier fra egen hverdag Steg 4 - Prosjektregnskap Planer og budsjetter spesifiseres pr prosjekt allerede Samme kunde flere prosjekter Ansatte jobber med flere produkter(avd) Prosjekter kan ta år fra innsalg til første faktura Mye kostnadskrevende analyse mv Gjenstår: Mulighet for periodisering av utg. faktura Ytterligere bedret timeregistrering 13
Del 2 Hvorfor skal vi bruke prosjekt- og avdelingsregnskap? Oppsummering av hvorfor: Gi bedre styrings- og beslutningsgrunnlag Kalkyler og lønnsomhetsberegninger Budsjetter planlegging Måling og lønnsomhetsoppfølging i etterkant Først fokusere på hva man ønsker/trenger å vite Deretter på hvilke data man må samle Registrering av litt mer data, kan gi mye mer informasjon Del 3 I teorien 14
Del 3 I teorien Avdeling: Naturlig avgrenset enhet i en virksomhet med «ubegrenset» levetid, som det er hensiktsmessig å måle økonomisk. Måling i perioder og regnskapsår som selve regnskapet Prosjekt: Naturlig avgrenset enhet/aktivitet i en virksomhet med avgrenset levetid, som det er hensiktsmessig å måle økonomisk. Måling på levetid også uavhengig av perioder og regnskapsår Yter/kostnadssted/aktivitet/osv.. Ytterligere dimensjoner etter behov som det er hensiktsmessig å registrere på, enten for å måle økonomisk i seg selv, eller som nødvendig spesifikasjon og presisjon på overordnet nivå. Del 3 I teorien.. Hold fokus Hvorfor man skal registrere styrer hva som må registreres Data registreres kun en gang Også data som ikke skal med i finansregnskapet (kalkulert lønn mv) Etablere nødvendig antall og struktur på dimensjoner Krever god planlegging 15
Del 3 I teorien ABC (activity based costing) «ABC er kanskje vel så mye en tankegang som et velordnet og entydig definert system, og kan derfor gjerne innpasses i tradisjonelle systemer med varierende styrke» Aage Sending Del 3 I teorien Tradisjonell kalkulering/internregnskapstanke Direkte kostnader henføres til kostnadsobjekt Indirekte kostnader henføres til avdeling. Kalkulert påslag på kostnadsobjekt Direkte kostnad + Indirekte variabel kostnad = Variabel kost + Andel fast kostnad = Selvkost 16
Del 3 I teorien Tradisjonell kalkulering/internregnskapstanke Direkte kostnader er ikke noen utfordring Indirekte kostnader må henføres basert på et påslag. I forhold til forbruk av enhet I forhold til andel av direkte kostnad Del 3 I teorien Tradisjonell kalkulering/internregnskapstanke Svakheter i tradisjonell kalkyle / driftsregnskap For få fordelingsnøkler Lite relevante fordelingsnøkler Direkte lønn er ofte mindre relevant i moderne produksjon Mindre treffsikker ved eksempelvis mindre serier / mer omstilling (produksjon) For lite fokus på faste kostnader (som viser seg å ikke være så faste likevel) 17
Del 3 I teorien. Hva koster analysen? Del 3 I teorien. Hva koster analysen? Salg av analysetjenester Ved kalkulering av ny kunde, - hva vil løpende analyse koste? Sum kostnad for avdeling: 1.350.000 Koster analyse kr. 54.000 pr år? Eller er det 18% av fakturert omsetning? 18
Del 3 I teorien.. Aktivitetsbasert kostnadskalkulering (ABC) Skiller seg fra tradisjonell metode i forhold til fordeling av indirekte kostnader Det er aktivitet som utløser kostnad, - ikke et passivt sted/avdeling Identifiser aktivitet (kostnadsakkumuleringsobjekt) Identifiser kostnadsdriver (målbart forbruk av aktivitet) Del 3 I teorien.. Aktivitetsbasert kostnadskalkulering (ABC) Tilbake til hva analysen koster: Kr. 386,- pr time! NB Samme resultat ved tradisjonell kalkyle i dette eksempelet. (kr. 343,- i direkte lønn og kr. 43,- i andre kostnader, - fordelt pr time) 19
Del 3 I teorien Aktivtetsbasert kostnadskalkulering (ABC) Prosessen: Kartlegge og identifisere egnede aktiviteter Identifisere kostnadsdrivere Henføre indirekte kostnad til aktivitet Fordele kostnad til kostnadsobjekt etter forbruk av aktivitet Del 3 I teorien Aktivtetsbasert kostnadskalkulering (ABC) Eksempel Regnskapskontor Budsjettet viser: Direkte lønn pr time: kr. 380 Indirekte kostnader utgjør 74,74% av direkte lønn (3 980 000 / 5 325 000 = 74,74%) Gi tilbud på fastprisoppdrag anslag timeforbruk 1000 timer 20
Del 3 I teorien Aktivtetsbasert kostnadskalkulering (ABC) Eksempel -regnskapskontor Del 3 I teorien Aktivtetsbasert kostnadskalkulering (ABC) Eksempel Regnskapskontor Konkurrere med tilbud på kr. 600.000 Kanskje en medarbeider har vært på kurs og lært litt om kalkulasjon? 21
Del 3 I teorien Aktivtetsbasert kostnadskalkulering (ABC) Del 3 I teorien Aktivtetsbasert kostnadskalkulering (ABC) Kost.driver Beløp tot Driver volum Aktivitetssats Kontor/adm/kvalitetskontroll Etter kundetype 1 800 000 353 5 099,15 Kurs/opplæring Direkte timer 850 000 14 000 60,71 IT Pr kunde 550 000 200 2 750,00 Telefon Etter kundetype 380 000 353 1 076,49 Ansvarsforsikring Etter inntekt 150 000 10 275 000 1,46 % Andre kostnader Direkte timer 250 000 14 000 17,86 22
Del 3 Litt teori Aktivtetsbasert kostnadskalkulering (ABC) Kalkyle Nytt oppdrag Kostn.driver Anslått forbr SUM Inntekt 600 000 Direkte lønn 1 000 timer 380 357 Aktivitetskostnader Kontor/adm/kvalitetskontroll Etter kundetype 5 25 496 Kurs/opplæring Direkte timer 1 000 60 714 IT Pr kunde 1 2 750 Telefon Etter kundetype 5 5 382 Ansvarsforsikring Etter inntekt 600 000 8 759 Andre kostnader Direkte timer 1 000 17 857 120 959 Fortjeneste: 98 684 Del 4 I praksis 23
Del 4 I praksis «Det finnes alltid verktøy, - samme hva du ønsker å måle. Det er analysering, definering og implementering i egen virksomhet som er krevende» Del 4 I praksis Hvilke utfordringer møter man på? Alltid ønske om bedre data/rapportering, men ikke forståelse for jobben Periodisering og beholdninger Timeregistrering «må jeg være ajour med det da?» Datatekniske utfordringer 24
Del 4 I praksis Hvilke utfordringer møter man på? Kost/nytte Det finnes en tall/data-nerd i oss alle Et undervurdert spørsmål: «Hvorfor?» Samsvar mellom analyserapporter og faktisk regnskap Del 4 I praksis Hvilke utfordringer møter man på? Forståelse for at rapporter ikke viser sannheten fullt ut Begrepsforvirring Har alle den samme forståelse for ulike begreper? Avdeling, yter, prosjekt, kostnadssted osv Søppel inn søppel ut 25
Del 4 I praksis Hvordan løser vi dette i praksis? Dialog i forkant - dette vil involvere og det vil koste Forankre prosjektet, - ikke bare hos ledelsen, men i «hele» organisasjonen Forankre forutsetninger som er nødvendige å ta Vær ærlig og tydelig så ikke forventninger blir urealistiske Del 4 I praksis Hvordan løser vi dette i praksis? Som rådgiver kan du bistå og drive prosessen med planlegging, implementering og drift. Men aldri gjennomføre alene. Det handler om en (evig?) prosess med forbedring Start med noe som raskt kan gi bedring/resultater 26
Del 5 Oppsummering/ avslutning Dette kan du gi råd om À jour: Dette bør du huske Del 5 Oppsummering Som regnskapsfører har vi hatt for mye fokus på Pliktig rapportering til det offentlige Årsregnskap (finansregnskap) Skatteregnskap Bokføring, kontoplan, rutiner og hyppighet er tilpasset dette Må fokusere mer på kundens behov for internregnskap/driftsregnskap 27
Del 5 Oppsummering Vi må i fremtiden levere bedre styringsverktøy og rapportering: Krav til rapportering: Hyppigere / real-time rapportering Mer detaljert og tilpasset rapportering Kalkyle- og planleggingsgrunnlag Del 5 Oppsummering Økt krav til rapportering øker kravene til registrering av data (bl.a. under bokføring) Hyppighet: -løpende/daglig/ukentlig Fokus på driftsinterne forhold Avdeling/prosjekt registrering Ytterligere detaljering i registreringen 28
Del 5 Oppsummering Nøkler til suksess God styring krever gode styringsgrunnlag Gode beslutninger krever gode beslutningsgrunnlag Historikk er grunnlaget for god planlegging Tillitt til regnskapet er nøkkelen til suksess Del 5 Oppsummering Sjekklister Vurdering av regnskap vil avdelings- og/eller prosjektregnskap gi merverdi? Store identifiserbare enheter for salg/produksjon Flere forretningsområder Størrelse og kompleksitet 29
Del 5 Oppsummering Sjekklister Innsalg av prosjekt / avdelingsregnskap Gode forberedelser og overordnet planlegging Hva er viktig og hvorfor Samtale med kunde Mer spesifikk analyse/planer Presentere og selge inn løsning Få aksept og eierforhold Del 5 Oppsummering Sjekklister Gjennomføring av prosjekt: Definere målsetting med delmål Etter forankring hos styre / ledelse må man aliere seg med nøkkelpersoner i organisasjonen. Lage en «prosjektgruppe» med minst en internt ansatt med spesielt ansvar. Identifisere flaskehalser 30
Del 5 Oppsummering Sjekklister Gjennomføring av prosjekt: Identifisere «motstandere» Lage en prosjektplan som definerer: Sørge for god involvering av alle ansatte gjennom hele prosessen Holde ledelse/styret løpende informert Dette kan du gi råd om Kort og greit: Dette kurset omhandler tema du ikke bare kan, men bør gi råd om! 31
Á jour: Dette bør du huske Prosjekt- og avdelingsregnskap skal brukes for å gi regnskapsbruker bedre og mer hensiktsmessig informasjon Krav om prosjektregnskap for bygge- og anleggsbransjen (Bokf.forskrift 8-1) Vi trenger mer fokus på det «glemte» internregnskapet / driftrsregnskapet Á jour: Dette bør du huske Behovet for informasjon skal styre rapporteringen Hva ønsker man å vite og hvorfor? Rapporteringen skal styre datafangsten/ registreringen Avdeling? Prosjekt? Andre nivåer/bærere? 32
Á jour: Dette bør du huske ABC (activity based costing) En metode for mer hensiktsmessig og treffsikker kostnadskalkulasjon i forhold til tradisjonelle kalkylemodeller. Først og fremst en tankemåte som kan hjelpe oss til å vurdere kostnadsallokering annereldes i vårt arbeid med bedring av styrings- og rapporteringsverktøy Á jour: Dette bør du huske Prosjekt- og avdelingsregnskap en nødvendighet for større og komplekse virksomheter Men ofte stor verdi for små virksomheter kan oppnås med små og enkle virkemidler Det finnes alltid verktøy for det du ønsker å måle, utfordringen er å få mennesker til å bruke disse riktig! FOKUSER PÅ BRUKERNE av rapportering og de som skal sørge for innput 33
Del 6 Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring 1
Eksempel 1 - Enkel produksjonsrapportering fra trelast (høvleri) Som nyansatt økonomiansvarlig for et lite selskap som foredlet ferdig tørket trelast til paneler og gulv, skulle jeg bl.a. se nærmere på rapportering for lønnsomhet mv. I tillegg til alle ordinære regnskaps- og rapporteringsoppgaver. Dette var en gründerbedrift med sterk vekst, svak likviditet og liten administrasjon og tilsvarende mangel på innarbeidede rutiner og rapportering. Om virksomhetens rutiner: Produksjonsplaner legges etter anrop fra salg. Innkjøp i henhold til produksjonsplaner Hadde kun standard, periodisk økonomisk rapportering. Produksjon ble rapportert på: o Volum pr dag/time o Utfall andel 1, 2 og 3. sortering samt kapp/svinn Man benyttet helt manuelle dagsrapporter som ble fylt ut med på ferdigtrykte ark. Absolutt en hensiktsmessig og lett anvendelig rapportering med fokus på utfall, og maksimert volum. Dvs effektiv utnyttelse av produksjonskapasitet (maskiner og mannskap). Den tar også opp i seg at korte serier / hyppige omstillinger, gir lavt volum. Dette er spesielt viktig når det er salg som setter produksjonen, - de vil ønske raskest mulig levering og derved være pådriver for korte serier. En annen utfordring er lagerstyring. Om det skal produseres for salg 2. sort, så vil produksjonen nødvendigvis også lage 1. sort og 3. sort. For lager? (Ble løst ved at salgssjef fikk ansvar for ferdigvarelager med daglig rapportering for å sette inn salgsfremstøt på den delen av produksjonen som ikke var gjort for salg direkte) Men den vesentligste mangelen jeg fant var at det ikke er benevnt kroner noe sted i produksjonsrapporten. Det er veldig stor forskjell på innkjøpspris på tørket trelast i forhold til kvalitet, - ofte ut fra område virket er hentet osv. Det var kun fokus på volum, og derved ble det helst bestilt virke som gav størst volum og best utfall / sortering, - råvare med den høyeste prisen. Dette gikk rimelig greit når gründer hadde full kontroll på både salg og produksjon og hver dag kunne telle opp hvor mye det var solgt og kjøpt for denne dagen. Men ikke så greit når det ble en salgssjef som ble målt på omsetning og en produksjonssjef som ble målt på ovennevnte rapportering. En enkel utvidelse av produksjonsrapportering med innkjøpspris og salgspris viste raskt at det ikke nødvendigvis var mest lønnsomt med høy kvalitet på råvare selv om det gav best score på opprinnelig produksjonsrapportering. Prisen her var relativt sett mye høyere, uten at det var mulig å få noe høyere pris ut i markedet som ofte hadde en pris basert på «normal» kvalitet. Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring 2
Oppsummering / «Konklusjon» En enkel, men særdeles hensiktsmessig rapportering med viktig effekt. Ledelsen var veldig fornøyd. Salgssjefen trakk på skuldrene. Men produksjonssjefen likte det ikke. Han ville ha volum og flyt OG rapporten åpnet for mange nye spørsmål. Den var «pr serie» og vanskelig å sammenligne med regnskapets resultater. Den var «frittstående», manuell og arbeidskrevende.. Viktigst: God rapportering er et resultat av en prosess. Man tar et steg av gangen, og utvikler stadig bedre rapportering. I den virkelige verden er det sjelden slik at man kan kjøpe seg en komplett rapporteringspakke, dvs det kan man sikkert rent teknisk, men det er menneskene i organisasjonen som skal bruke dette som må ha forståelsen osv. I dette eksempelet ser man en naturlig utvikling, der neste steg kunne være å få på plass et mer automatisert og integrert rapporteringssystem. Nå vet mange hva de trenger / ønsker å rapportere på, og hvorfor. Læring er en kontinuerlig prosess, - ikke bare for enkeltindivider, men også for organisasjoner. Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring 3
Eksempel 2 Bruktimport og salg av biler For all virksomhet med større, og lett identifiserbare produkter, vil en enkel registrering med prosjekt pr gjenstand kunne være hensiktsmessig. Eksempelvis biler. En av våre kunder driver bruktimport av biler for salg i Norge. Hovedsakelig biler over 7,5 tonn (ikke engangsavgift) Det opprettes et prosjekt pr bil. og man har til en hver tid full kontroll. Antar at det er flere enn meg som har opplevd regnskaper der man «glemmer» å ta ut bil fra lager ved salg gjennom året? En kjedelig oppdagelse ved periodeslutt / årsslutt Åpenbare fordeler: Full kontroll av lønnsomhet pr bil / eksakt hva man hvilken pris ut som gir fortjeneste Full kontroll på beholdninger også løpende Også kontroll på påkost før salg, -både kjøp og eventuell reparasjon i eget verksted For bruktimport har man mye bedre kontroll på mva betalt ved import, og at denne kommer til fradrag For større / mer profesjonelle aktører som selger biler har man spesialtilpassede systemer (f.eks Cars). Men en kan oppnå mye av de samme fordeler ved å bruke prosjektmodul i et standard regnskapsprogram for mindre kunder i egen portefølje. Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring 4
Eksempel 3 Tut & Kjør Transport AS avdeling pr lastebil En liten transportvirksomhet med eier og innleide sjåfører. Varierende transport, hovedsakelig gjennom transportformidlingssentral. Et virkelig case der vi starter med å konstatere at det er røde tall, og en veldig dårlig utvikling. Det er definitivt tid for handling, men hvilket grunnlag har vi for å vite «hvor skoen trykker»? Tallene fremkommer slik i regnskapet: Tut & Kjør Transport AS 2011 2010 Avvik Salgsinntekter 4 642 673 5 388 267-745 594 Gevinst avgang dr.m 10 000 182 009-172 009 Sum Driftsinntekter 4 652 673 5 570 276-917 603 Fremmedytelser 624 311 743 170 118 859 Bruttofortjeneste 4 028 362 4 827 106-798 744 Lønn og personal 869 181 791 905-77 276 Avskrivinger 285 500 330 245 44 745 Kostnader lokale 327 408 327 910 502 Leie maskiner, invent 138 444 448 767 310 323 Verktøy, invetar dr.m 28 369 32 868 4 499 Reperasjon og vedlikehold 18 937 37 574 18 637 Fremmede tjenester 88 210 106 924 18 714 Kontorrekvisita 40 310 20 665-19 645 Telefon og porto 78 992 66 593-12 399 Kostnader transportmidler 2 510 307 2 235 527-274 780 Reise/diett 4 557 580-3 977 Salg, reklame 11 951 17 955 6 004 Kontigenter og gaver 13 883 9 380-4 503 Forsikring og garanti 84 770 13 414-71 356 Andre kostnader 29 650 20 286-9 364 Sum andre driftskostnader 3 661 288 3 668 687 7 399 Driftsresultat -502 107 366 514-868 621 Finansinntekter 16 483 45 070-28 587 Finanskostnader -241 197-209 671-31 526 Sum Finansposter -224 714-164 601-60 113 Resultat før skatt -726 821 201 913-928 734 Uten å analysere noe som helst, så kan man konstatere at det er en nedgang i inntekter på over 900` som har gått rett på bunnlinjen fordi kostnadene ikke er redusert. I et annet kurs ville vi muligens gått rett videre for å se på grunnlag for fortsatt drift Her skal vi begrense oss til å analysere, - noe som uansett må til. Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring 5
I første omgang konsentrerer vi oss om å se nærmere på kostnadene. Det vil si at vi i denne sammenhengen anser inntektssiden for gitt. Den viste rapporten er en «normalt spesifisert» resultatrapport som viser standard linjer i henhold til standard kontoplan. Dette viser seg ofte å ha begrenset informasjonsverdi i forhold til forskjellige type virksomhet. For en transportvirksomhet vil det nødvendigvis være mye kostnader knytte til transportmidler. Vi må i det minste se nærmere på posten denne posten. Kontospesifisering viser følgende: Spesifikasjon av kostnad transportmidler:: Drivstoff 1 042 311 1 064 351 Rep. Vedlikehold 675 542 378 732 Dekk mv 61 515 118 486 Vask, smøring 49 704 31 005 Forsikring 0 9 618 Avg.transporformidl 295 819 312 486 Km.avgift. Amdre avg 158 705 112 754 Godsforsikring 5 072 5 556 Trygghetsavtale 66 115 0 Bom, ferge, nv 155 525 202 539 2 510 308 2 235 527 Så langt kan vi konstatere at det går mye til vedlikehold, som i tillegg har økt betydelig fra fjoråret. Drivstoffkostnadene er tilnærmet like store, men med redusert inntekter fra kjøringen. Hovedoversikten viser ellers at det kan være grunn til å se både på finansieringskostnader, lønn/personal. Det er også en vesentlig post til innleid sjåfør. Det ble tatt et grep i løpet av året da en gammel bil ble solgt. Det begynte å bli mye vedlikehold og reparasjoner. Kan det være en ide å kvitte seg med innleid sjåfør på den ene bilen? Evt kvitte seg med bilen? For dette lille regnskapet har vi ved registrering benyttet avdeling pr bil og fordelt både inntekter og direkte kostnader til finansiering, vedlikehold, innleid hjelp mv. En slik oversikt vil da vise bidrag til å dekke andre kostnader. Kostnader som ikke enkelt og direkte kan henføres til den enkelte bil. Tallene på neste side viser et avdelingsdelt regnskap der driftsrelaterte inntekter er med, - bortsett fra gevinst ved salg av driftsmiddel, og alle direkte kostnader knyttet til de enkelte lastebiler. (Selvsagt en vurdering også å se på gevinster opp mot avskrivningsplaner mv, - et heldig salg? Eller konsekvent for hard avskriving osv.) Resultatet av den inntektsbringende aktiviteten skal gi et bidrag for å dekke andre kostnader, samt skape overskudd. Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring 6
Avdelingsdelt regnskap: Tut & Kjør Transport AS Bil 1 Bil 2 Bil 3 SUM Innkjørt 554 797 1 976 105 2 111 771 4 642 673 Adm.avg 33 106 130 111 124 237 287 455 Innleide tjenester 624 310 624 310 Lønn 152 752 719 842 872 594 Avskrivninger 188 500 97 000 285 500 Leasing (hengere) 67 881 69 172 137 053 Drivstoff 159 620 399 005 440 094 998 719 Rep. Vedlikehold 297 745 63 571 141 167 502 483 Dekk mv 7 105 38 382 14 548 60 034 Vask, smøring 6 531 19 230 18 994 44 756 Forsikring 10 984 26 000 26 000 62 984 Avgifter (km mv) 27 108 57 553 56 240 140 902 Trygghetsavtale 53 325 12 790 66 115 Bom, ferge mv 26 499 27 751 54 250 Sum kostnader 694 952 1 789 899 1 652 303 4 137 155 Driftsresultat -140 155 186 206 459 468 505 518 Rentekostnader 92 867 56 419 149 286 Resultat -140 155 93 339 403 049 356 232 Avdelingsdelt regnskap (pr bil) viser bl.a.: Det var fornuftig å selge bil nr 1. Bil med innleid sjåfør er mest lønnsom Varierende inntekt (og lønnsomhet) på biler med relativt like kostnader. Hvorfor? Er det type kjøring? Forskjell på hvordan sjåførene kjører/behandler redskapen? Oppsummering / «Konklusjon» I dette eksempelet er det flere forhold som det er nødvendig å fokusere på. Bl.a. at når avdelingsregnskapet viser et bidrag på 356` og samlet resultat et underskudd på 727` så er bør før man kritisk vurdere felleskostnadene og i hvilken grad disse er tilpasset omfanget på driften, at det er kostnader som strengt tatt er nødvendige / hører driften til mv. Inntektene, - hvorfor falt de? Hva kan gjøres for å opprettholde disse? Et enkelt avdelingsregnskap inndelt etter de objekter som bringer inntekter og deres direkte henførbare kostnader vil synliggjøre alle kostnader som er å anse som felles. Og i forhold til å vurdere type bil, type kjøring osv er det et meget godt verktøy å kunne rapportere på avdeling pr bil som eksempelet viser. Det er tilnærmet ingen ekstra jobb å skaffe grunnlaget løpende, - når oppsettet er klart er det kun et ekstra tall i bokføringen. Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring 7
Eksempel 4 Case i flere stadier - Fra samlet perioderegnskap til avdeling og videre til prosjekt (NOL) Bakgrunnsinformasjon En av mine største kunder som har vært i min portefølje i mange år, og der jeg har vært innleid økonomisjef, styresekretær, samt at de har outsourcet hele regnskap- og økonomifunksjonen til oss. For to år siden byttet de fra å ha regnskapet på vårt system, til å anskaffe eget program. Jeg var med i prosessen med å velge system. Det er en konsulentvirksomhet innenfor transport og logistikk som bistår større kjøpere av transport og logistikkløsninger å optimalisere sine løsninger og velge rett leverandør. I 2007 omsatte de for 4,9 mnok og hadde et underskudd på 1,6 mnok før skatt. I 2011 omsatte de for 39 mnok med et resultat på 2 mnok før skatt. Det foreligger konkrete og realistiske planer for ytterligere sterk vekst i både Norge og norden de neste fire år. Steg 1 - Grunnleggende troverdig rapportering På dette stadiet da jeg startet opp med rapportering, så var hovedfokus for styret å i det hele tatt se resultat pr måned som var til å stole på.. Hovedutfordring var mangelfull regnskaps- og økonomifunksjon for løpende rettidig registrering/bokføring Manglende interesse for / status for øk.funksjonen. Periodisering : Store variasjoner i når inntekt var oppebåret og når den kunne faktureres. Løsningen var å kunne rapportere riktig over tid, - der hittil regnskap denne periode kun varierte med periodens resultat i forhold til «hittil regnskap» forrige periode At årsregnskapet stemte med «hittil regnskap» for desember Logistikkkonsulenten Denne måned Hittil Desember Regnskap Budsjett Avvik Regnskap Budsjett Avvik Salgsinntekt 2 717 3 449-732 39 011 40 525-1 514 Videresolgte tjenester -1 452-2 304 852 25 245 28 615-3 370 Bruttofortjeneste -1 265 1 145 120 13 766 11 910 1 856 Personalkostnader -1 063-987 -76-8 136-8 069-67 Andre driftskostnader -337-205 -132-3 522-2 458-1 064 Sum kostnader -1 400-1 192-208 -11 658-10 527-1 131 Finansposter 21-21 85-85 Resultat -115-47 -67 2 193 1 383 810 Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring 8
Steg 2 - Avdelingsregnskap Når regnskap og rapportering var blitt troverdig kunne man gå videre. NB det tar faktisk tid å opparbeide tillitt og troverdighet! og det kan være krevende. Man skal ha integritet og «styrke» når periodiseringsprinsipper skal innføres, - spesielt i perioder der de gir negative utslag. Neste steg var å dele inn regnskapet i tre operative avdelinger etter «produkter» de leverte. Avdelingsregnskap på inntekt / bidragsnivå. For å kunne vise «hvor» man tjente sine penger. Fortsatt utfordring med periodisering. Kun på bidrag. Største kostnad er personal, og «alle» jobbet med alle produkter/avdelinger. Logistikkonsulenten Denne måned Hittil Regnskap Budsjett Avvik Regnskap Budsjett Avvik Brutto omsetning Prod/Avd1 1 166 839 328 10 322 8 005 2 318 Brutto omsetning Prod/Avd 2 0 20-20 350 310 40 Brutto omsetning Prod/Avd 3 1 551 2 590-1 039 28 338 32 211-3 872 SUM brutto omsetning 2 717 3 449-732 39 011 40 525-1 514 Netto omsetning Prod/Avd 1 1 166 839 328 10 322 8 005 2 318 Netto omsetning Prod/Avd 2 0 20-20 350 310 40 Netto omsetning Prod/Avd 3 99 286-188 3 007 3 551-543 SUM Netto omsetning 1 265 1 145 120 13 680 11 865 1 815 Viderefakt husleie 0 0 0 86 45 41 SUM netto inntekt 1 265 1 145 120 13 766 11 910 1 856 Personalkostnader -697-703 7-7 459-7 624 165 Bonus -367-284 -83-678 -445-232 Andre driftskostnader -337-205 -132-3 522-2 458-1 064 Sum kostnader -1 400-1 192-208 -11 658-10 527-1 131 Finansposter 21 0 21 85 0 85 Resultat -115-47 -67 2 193 1 383 810 Eksempelsamling Prosjekt- og avdelingsregnskap bedre styring 9