VIRKSOMHETSOVERDRAGELSE: PSYKOSOSIALT ARBEIDSMILJØ: MIDLERTIDIGE ANSETTELSER: Leders plikt å handle

ARBEIDSRETT 2. UTGAVE - JANUAR 2008 VIRKSOMHETSOVERDRAGELSE: PSYKOSOSIALT ARBEIDSMILJØ: MIDLERTIDIGE ANSETTELSER: Overvinn usikkerhet gjennom due diligence Leders plikt å handle Sørg for å ha hjemmel i loven les mer side 8 les mer side 16 les mer side 5 Det hender at forrige arbeidsgiver utsteder litt for gode attester for å bli kvitt en beider. medar- Lars Holo advokat les mer side 18 JUniOR BliR SJeF: Endringstakten er så høy, at yngre sjefer er helt naturlig, mener Elin Ørjasæter: Man kan godt være 0 og etterspurt, men man må være nysgjerrig og like å ha yngre sjefer, sier den nyansatte E-skribenten. les mer side 4 Egenutvikling: Lønn skaper ikke lojalitet les mer side 7 Mobbing eller falske anklager? Mange konflikter ender med beskyldinger om mobbing. Slik unngår du at falske mobbeanklager brukes som hersketeknikk. les mer side 10-11 Må lære å like unge sjefer Nicolay Skarning og Bente Holmvang i advokatfirmaet Bull & Co. FOtO: HANS FrEdrik ASBjØrNSEN Alder ingen hindring: Per Valebrokk (35) er Elin Ørjasæters (46) nye sjef. Aldersforskjellen har de ikke noe imot: Men noen unge menn kunne nok med fordel vært mer ydmyke, mener Ørjasæter. FOtO: ØyviNd HENrikSEN ANNONSE6 ANNONSE6

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet FORORD: Hvordan sikre bedriftens viktigste ressurs? AV: Henning Jakhelln Det sies gjerne at våre ansatte er vår viktigste ressurs. Ikke sjelden uttrykker bedriftsledere seg slik ved festlige anledninger, og setter dermed ord på den grunnleggende erkjennelse at godt lederskap krever god personalhåndtering. Uten medarbeidere som kan det de gjør, og som gjør det de kan, vil enhver bedrift nødvendigvis gå dårlig. Dermed sier det seg selv at det er viktig at bedriften kan rekruttere og beholde sine medarbeidere. Hvilke virkemidler bedriftsledelsen forsåvidt kan og bør anvende er i stor grad av personalpolitisk art. Arbeidsrettens regler gir ikke mer enn et bakteppe. Gjennom bestemmelser om et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, om arbeidstakernes rett til utdanningspermisjon, om vern mot usaklig oppsigelse, osv. fastsetter nok lovgivningen visse minsteregler som må overholdes. Likevel vil det være opp til bedriftsledelsen å videreutvikle disse utgangspunkter med henblikk på å realisere en målsetting om å sikre at bedriften kan rekruttere og beholde sine medarbeidere. Grunnleggende stikkord vil være trivsel, gjerne med godt faglig miljø, og muligheter for faglig utvikling og dialog. Det å bli tatt med på råd er også vesentlig. Slik utviklingsstrategi må nødvendigvis ha et langsiktig perspektiv. Dermed kan det tas utgangspunkt i de grunntanker som ligger bak arbeidsmiljølovens krav til arbeidsmiljøet, kanskje særlig 4-2. Bestemmelsen angir at det skal legges til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid, og at arbeidet organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger. Det skal videre legges vekt på å gi arbeidstaker mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar, og at arbeidstaker gis mulighet til variasjon og til å se sammenheng mellom enkeltoppgaver. Det skal også gis tilstrekkelig informasjon og opplæring slik at arbeidstaker er i stand til å utføre arbeidet når det skjer endringer som berører vedkommendes arbeidssituasjon. Mens denne tilnærming til problematikken er positivt preget medarbeiderne sees som bedriftens positive ressurs er andre virkemidler mer negativt ladet, fordi de i utgangspunktet tildels bygger på potensiell mistro til arbeidstakerne. Dette gjelder eksempelvis kontrolltiltak, konkurranseforbud, krav om prøvetid, bindingstidsklausuler, osv. I noen grad er nok slike tiltak nødvendige, men kanskje særlig i et mer kortsiktig perspektiv. Med det siktemål å kunne rekruttere og beholde medarbeidere er det likevel grunn til å påpeke at tiltak av denne art ikke bør anvendes i større utstrekning enn det som bedriften har et reelt og gjennomtenkt behov for. Henning Jakhelln innhold: Arbeidsrett er en vanlig fellesbetegnelse på arbeidslivets regelverk og regulerer forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Som et resultat av dagens stramme arbeidsmarked kan arbeidstaker stille større krav til ledelsen, og en aktiv personalpolitikk kan bidra til lavere turnover og en mer effektiv bedrift. Derfor gir Mediaplanet ut den andre utgaven av Arbeidsrett, som har til hensikt å gi gode råd og veiledninger slik at virksomheten lykkes i sin strategi. Forord side 2 Må like unge sjefer side 4-5 Når fleksible løsninger går i vranglås side 5 Hindre at medarbeidere forsvinner side 7 Virksomhetsoverdragelse side 8 Mobbing eller konflikt? side 10-11 Vanskelig å nå frem i retten side 11 Utenlandsk arbeidskraft side 12 Fortsatt redde for å varsle side 13 Behold kompetansen side 14 Inflasjon i konkurranseklausuler side 14 Arbeidsmiljøloven, langt igjen... side 16 Gamle arbeidsgivere erstatningspliktig? side 18-19 Ikke selg mer enn du har side 19 MED DAGSAVISENS REKKEVIDDE OG FAGBLADETS FOKUS www.mediaplanet.com Arbeidsrett - 2.utgave, en tittel fra Mediaplanet. Prosjektleder: Siv-Elen S. Martinsen, siv.elen.martinsen@mediaplanet.com, +47 22 59 30 10 Produksjonsleder: Bjarne Svanfeldt Brokke, bjarne.brokke@mediaplanet.com Tekst: Jarle Petterson, Gunn Iren Kleppe, Hanne G. Sagen Design: Tonja I. Sødal Repro: Ordbild Trykk: Dagblad-Trykk Korrektur: Sonja Holte Mediaplanet er verdensledende innen temaaviser i dags- og kveldspresse. For informasjon kontakt: Mediaplanet: 22 59 30 00 Distribueres med: Dagens Næringsliv, januar 2008 Synspunkter på Mediaplanets temaaviser: synspunkter@mediaplanet.no

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet ANNONSE6

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Må like unge sje Da Per Valebrokk (35) i høst ble tilbudt jobben som sjefredaktør for økonominettavisen E24, som han tiltrer nå i januar, ansatte han en middelaldrende dame. Tidligere hodejeger Elin Ørjasæter (46) blir ny, fast kommentator i redaksjonen. Hva tenker de to om unge sjefer og gamle ansatte? Av: Jarle Petterson sitter på så mye erfaring, både faglig og Elin som leder, som jeg kan nyte godt av som hennes sjef. For meg spiller ikke alderen hennes noen verdens rolle, men energien, erfaringen og det skarpe hodet hun faktisk besitter, gjør at Elin er en svært verdifull medarbeider for E24, forklarer Valebrokk. Av og til hører vi gamle travere klage over de unge ledernes invasjon av sjefsstolene, akkompagnert av begreper som spisse albuer og går over lik.. Det er lite ved Per Valebrokk som stemmer med det bildet. Han viser ydmykhet overfor det nye ansvaret, og i nettmediene, som for en stor del befolkes av svært unge journalister, er valget av Ørjasæter et ganske enestående, noen ville kanskje si dristig, valg. Som Valebrokk nevner, har Elin Ørjasæter selv rikelig med ledererfaring å øse av. Vi spør om hun finner den nye situasjonen ukomfortabel, ikke minst i lys av aldersforskjellen. Ingen skruppelløs ungdom Jeg er først og fremst veldig sulten på faget. Min fremste ambisjon nå er å bli en veldig god skribent, men når det gjelder selve lederbiten, valgte jeg Per som sjef fordi han besitter en faglig styrke. Han kan mediene og den jobben jeg ønsker å bli god i, og det er viktig for meg å ha et faglig nivå å strebe etter. Hun er klar på at hun slett ikke ser sin nye sjef som eksponent for de skruppelløse unge. Våren 2006 var han sentral i etableringen av E24, hvorpå han, for ganske nøyaktig ett år siden, tiltrådte som sjefredaktør i telemarksavisen Varden. Har hoppingen frem og tilbake Elin Ørjasæter Elin Ørjasæter (46) tiltrer som fast kommentator i E24 i mars, og kommer fra stillingen som bedriftsrådgiver i Hartmark Consulting. Hun har vært personaldirektør i N.W. Damm & Søn og HR-partner i Egmonts bokdivisjon. Forut for det drev hun rekrutteringsselskapet Ørjasæter AS sammen med sin mann, og var bedriftsrådgiver i Mercuri Urval og Hartmark Consulting på tampen av 90-tallet. Hun har ellers bistått med å få besatt fremskutte samfunnsposter, som nasjonalbibliotekar, direktører til Norsk Filmfond og Festspillene i Bergen. Per Valebrokk Per Valebrokk (35) overtar sjefsstolen i E24 denne måneden, etter å ha tilbragt ett år som sjefredaktør i telemarksavisen Varden. Han var sentral da E24 ble lansert våren 2006 (da N24), som nyhetssjef. Forut for det hadde han seks års fartstid fra VG og to år som finansjournalist i TDN Finans. Valebrokk er utdannet siviløkonom ved universitetet i Edinburgh og BI. Og for den som måtte lure, er han tidligere TV 2-sjef Kåre Valebrokks sønn. vært et bevisst karrieretrekk fra din side eller et resultat av tilfeldige omstendigheter? Det ligger mye mindre autoritet i lederrollen i dag enn før, og folk må vise seg rollen verdig. At det er blitt så mange unge sjefer, forbinder jeg nok mer med hvordan arbeidsprosessene har utviklet seg. Elin Ørjasæter, kommentator E24. Ikke springbrettkarriere Helt klart omstendighetene. Hadde noen for to år siden fortalt meg at jeg kom til å ende i Varden, ville jeg sannsynligvis ha ledd godt. Det hadde jeg også gjort om de for tre måneder siden hadde sagt at jeg kom til å arbeide i E24. Jeg sluttet ikke med lett hjerte noen av stedene. For meg er det viktig å identifisere meg med jobben jeg gjør og med kollegene jeg arbeider med. Det innebærer at jeg legger igjen mye av meg selv på en arbeidsplass, og derfor kan jeg ikke bruke det berømmelige springbrettet uten først å ha tenkt meg om både to og tre ganger, sier Valebrokk, som like Elin Ørjasæter mener at myten om den unge lederen som albuer seg til topps, er skapt på svært tynt grunnlag. I E24 går hun hektiske tider i møte med sin yngre sjef Per Valebrokk. fullt har gjort det mange vil kalle en kometkarriere. Akkurat det går han ikke uten videre med på: For meg var det å gå tilbake til E24 noe ganske annet enn å bykse over til en helt annen arbeidsgiver. Jeg har sterke bånd til E24, og for egen del var det helt utslagsgivende. Hadde tilbudet kommet fra annet hold, ville jeg nok ha forblitt i Varden, hvor jeg forresten har hatt en fantastisk spennende tid. Planen nå er å bli her i mange år. Elin Ørjasæter mener at myten om den unge lederen som albuer seg til topps, er skapt på svært tynt grunnlag. Gjensidig respekt Det ligger mye mindre autoritet i lederrollen i dag enn før, og folk må vise seg rollen verdig. At det er blitt så mange unge sjefer, forbinder jeg nok mer med hvordan arbeidsprosessene har utviklet seg. Produksjonsmetodene endrer seg raskere, noe unge folk mestrer langt bedre enn oss litt voksne. Det fins ikke mange over 40 som er like fortrolige med de nye mediene som de yngre, det skulle da også bare mangle. Endringstakten har tiltatt, og mye av kompetansen du besitter som 50-åring, er det simpelthen ikke lenger behov for, mener hun. Derfor må voksne folk aldri slutte å være nysgjerrige! Den fremste kompetansen i det kunnskapsbaserte arbeidslivet er å være nysgjerrig og å like endringer. Da kan man godt være 70 og fortsatt være etterspurt. Og så må man like å ha unge sjefer, legger hun smilende til. Her hos oss har for øvrig alle stor innflytelse på eget arbeid, slik det gjerne må være i et medieforetak. Elin har lyst til å være en god skribent. Hun er alt en glimrende skribent. Og jeg ønsker å være en god sjef. Jeg vil nok si at jeg anser henne mer som kollega enn som en ansatt, men når det kommer til stykket, sitter jeg med det siste ordet, sier Valebrokk, med en nikkende Ørjasæter sittende bi. Stor takhøyde I mediene generelt er det stor takhøyde for interne debatter, og det fins få krystallklare fasitsvar, enten det handler om saksvinklinger, kildehåndtering eller journalistikk som sådan. Derfor er også den åpne debatten så viktig, sier Valebrokk. Det er også viktig at lederne gir av egen kompetanse. Mediene skiller seg nok fra andre bransjer på flere måter. Jeg har jo også sett hvordan det går når det kommer inn en ung, mannlig leder i et kollegium av 50- årige kvinner, i for eksempel callsentre og i serviceyrker. Det går ikke alltid så bra, skyter Ørjasæter inn. Noen unge menn kunne nok med fordel vært mer ydmyke. De to går hektiske tider i møte, noe dagene alt begynner å preges av. Per Valebrokk må runde av, og gjør det med disse ordene: Elin er i besittelse av fantastisk mye erfaring på flere områder, som er av stor betydning for E24, samtidig som hun har de unge medarbeidernes energi. Når man foretar et fundamentalt bytte av bransjer, slik jeg nå har gjort, blir man uvegerlig sulten, som om man skulle ha begynt i sin første jobb. Det hadde jeg garantert ikke følt på en ny arbeidsplass i mer kjent farvann, avslutter Elin Ørjasæter. Å

fer Foto: Øyvind Henriksen Av: Gunn Iren Kleppe Tor Kielland, partner i advokatfirmaet Vogt & Wiig, forklarer at det ikke er faste grenser eller prosentandeler som avgjør om en bedrift har for mange midlertidig ansatte eller ikke. Dette må vurderes i hvert tilfelle. Det finnes forskjellige varianter av midlertidige ansettelser; ved rent midlertidige ansettelser er man ansatt i en bestemt periode for å gjøre en bestemt jobb, mens vikarer trer inn i andres fravær, for eksempel ved sykdom og som ekstravakt når man er villig til å bli oppringt ved behov. Bruk av ekstravakter er ifølge advokat Thorgeir Hole hos Simonsen Advokatfirma utstrakt innen helse, butikk, restaurant og hotell. Folk jobber etter tilkalling og har rett til å si nei, men har heller ikke krav på å jobbe. Bruker man ekstravakter i stor utstrekning og til å dekke løpende behov, snakker man i realiteten om fast ansettelse. Det er kanskje ikke så farlig så lenge behovet er der. Problemet oppstår ved opphør. Fast ansatte uten å vite det Det er mange som har fast ansatte uten å vite det, hevder Hole. Det skjer når man bruker midlertidig hjelp som ordinær arbeidskraft. Vilkårene for midlertidig ansettelse må være oppfylt, understreker han, som når noen er borte, syke eller man har en klart avgrenset arbeidstopp med ekstra mye å gjøre. Hvis det brukes fortløpende, så er det vanlig ansettelse. Som advokater ser de dette ofte når de går igjennom arbeidsavtaler ved bedriftsoppkjøp. Det finnes tilfeller Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Når fleksible løsninger går i vranglås Uten hjemmel i loven, stiller arbeidsgiver svakt ved midlertidige ansettelser. Man kan til og med ha fast ansatte man ikke er klar over. der det bare er en butikksjef og alle de andre kalles inn etter behov. Hole advarer også mot situasjoner der man bruker ekstravakter på lovlig måte, som ved sykefravær. Selv om det har vært lovlige vikarer, kan man ha krav på fast ansettelse, typisk dersom man dekker et varig og stabilt vikarbehov. Mange har brent seg på dette i den senere tid. Nødvendig med hjemmel i loven Poenget er at man ikke har lov til å ansette noen midlertidig med mindre man har hjemmel i loven, understreker Joakim Marstrander, partner i Vogt og Wiig. Særskilte regler bestemmer når man har lov til det. Kielland påpeker at det i tillegg finnes erstatningsregler her som ved oppsigelser ellers. Hovedrisikoen er imidlertid kravet om fast ansettelse. Ellers er det jo slik at midlertidig ansatte som ellers ville gjort krav på fast ansettelse, gjerne får seg jobb i dag. Problemstillingen kan imidlertid tilspisse seg om det blir dårligere tider. Mulige feller Mange tror at man kan gå til vikarbyråer og leie inn fritt, sier Hole. Imidlertid stilles de samme strenge krav her som til midlertidige ansettelser. Effekten ved å ta feil er den samme: Vedkommende har krav på fast ansettelse. Det er arbeidsgiver selv som må påse at vilkårene er oppfylt. Fireårsregelen gir midlertidig ansatte krav på fast ansettelse etter fire år. Ved 31/2 år bør man vurdere å avvikle eller gi fast ansettelse, anbefaler Marstrander. Hole advarer også mot at man ser seg blind på fireårsgrensen. Man kan ha krav på fast ansettelse mye tidligere. Vi har eksempler på seks måneder hvis det er et stabilt vikarbehov. Varslingsregelen er en annen mulig felle. Man må si fra en måned før et vikariat utløper, uansett om vikariatet er tidsbegrenset. Gjør man ikke det, vil den midlertidige ansettelsen fortsette å løpe. Om man unnlater å varsle, er det et argument for at det i virkeligheten foreligger en fast ansettelse, sier Marstrander. Han tilføyer at slik varslingsplikt likevel bare gjelder for midlertidige ansettelser ut over ett år. Samfunnsmessige konsekvenser Kielland viser til at bedrifter i oppstartsfasen kan være redde for eller mangle midler til å skaffe flere fast ansatte. De ender isteden opp med et enormt overtidsbehov der de ansatte jobber skjorta av seg. Det er jo det vi ser er fremtredende i dagens arbeidsliv, sier Kielland, at eksisterende fast ansatte utnyttes maksimalt. Han mener det ligger samfunnsmessige konsekvenser i at mulighetene til å ta inn midlertidig arbeidskraft er så snevre. Større adgang til å bruke midlertidig ansatte kan ta noe av presset på de fast ansatte i dagens stramme arbeidsmarked. En hemsko for inkluderende arbeidsliv? En annen konsekvens av strenge vilkår er at det begrenser arbeidsgivernes muligheter til å ta inn folk de Joakim Marstrander, partner i Vogt og Wiig. Thorgeir Hole hos Simonsen Advokatfirma Tor Kielland, partner i advokatfirmaet Vogt & Wiig, ellers ikke ville tørre å satse på. Vi tror man ekskluderer noen av de mest sårbare, ikke minst de med fremmedkulturell bakgrunn, mener Kielland og Marstrander. Bevegelseshemmede er en annen gruppe. Om arbeidsmarkedet er skeptisk til enkelte grupper, kan de via midlertidige ansettelser få muligheten til å vise seg frem og få en fot innenfor. Å Noen fallgruber ved midlertidig ansettelse: Visse kriterier og behov må være oppfylt for at man skal ha hjemmel for å bruke midlertidige ansettelser. Uten hjemmel i loven kan man fort gå i en felle. Vikarer som brukes som ordinær arbeidskraft for å dekke et løpende arbeidsbehov, har krav på fast ansettelse. Ved utstrakt bruk av ekstravakter kan man få problemer. Selv ekstravakter brukt etter lovens forskrifter (som ved sykefravær) kan utvikle seg til fast ansettelse, for eksempel hvis sykefraværsprosenten er stabilt høy. Det er ikke fritt frem selv om man leier inn via vikarbyråene for å teste ut folk. Mange er ikke klar over at det stilles samme strenge krav til slike ansettelser som til vanlige. Ifølge loven har man krav på fast ansettelse etter fire år som midlertidig ansatt. Krav på fast ansettelse kan imidlertid skje mye tidligere om man har et stabilt vikarbehov. Unnlater man å varsle en måned før et midlertidig ansettelsesforhold utløper, fortsetter ansettelsesforholdet å løpe, og det kan være argument for ansettelse (gjelder midlertidige ansettelser ut over ett år). Kilder: Torgeir Hole, Simonsen Law, Tor Kielland, Vogt & Wiig, Joakim Marstrander, Vogt & Wiig. Den mest effektive måten å løse rettslige problemer på, er å unngå dem. Bull & Co tlf. 23010101 www.bullco.no Kontaktpersoner: Bjørn Blix - Corporate, Andreas Wahl - M&A, Kåre Bjørlo, Nicolay Skarning - Arbeidsrett, Kristine M. Madsen - IPR/IT

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Det finnes skjulte krefter! FOTO: BERIT ROALD - SCANPIX DESIGN: COCKPIT www.mytebryter.no Du vil bli overrasket over hvor mange dyktige, stabile og lojale medarbeidere du kan rekruttere om du velger utradisjonelt. Mange unge mennesker som har opplevd psykiske plager er klare for å jobbe, men holdes utenfor arbeidslivet på grunn av myter. De er på samme måte som de fleste arbeidstakere pliktoppfyllende, arbeidsomme og engasjerte. Deres arbeidsgivere forteller at dette er god og stabil arbeidskraft. Er du en mytebærer? Bli med Rådet for psykisk helse i kampen mot mytene. På www.mytebryter.no finner du gode historier fra arbeidslivet. Tenk annerledes bli en mytebryter! Allikevel bærer mange ledere på myten om at dette er ustabil arbeidskraft som bidrar til høyere sykefravær. www.mytebryter.no

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Hvordan hindre at medarbeidere forsvinner? Ansatte stiller større krav i et stramt arbeidsmarked, og bedrifter byr over hverandre for å sikre seg verdifull kompetanse. Vinnerne er de arbeidsgiverne som tenker langsiktig og lar medarbeiderne få utvikle seg, mener ekspertene. Av: Hanne G. Sagen De som velger å skifte jobb, gjør det ofte for å sikre at de får utviklet seg faglig og personlig. Noe av det viktigste en bedrift kan gjøre for å beholde nøkkelkompetansen, er derfor å sørge for at hver enkelt får tilfredsstilt behovene for utvikling, sier Eva Gjøvikli. Hun er seniorkonsulent i Administrativt Forskningsfond (AFF), en ledende aktør innenfor ledelses- og organisasjonsutvikling. Gjøvikli mener det er avgjørende at organisasjonens mål og utviklingen av medarbeiderne henger sammen. Bedrifter som har gode systemer for karriereutvikling, kan sikre at medarbeiderne får utvikle seg kontinuerlig. Samtidig vil de ansatte skaffe seg kompetanse som bedriften har behov for, sier hun. Advarer mot stunt-hr Professor Bård Kuvaas ved Institutt for ledelse og organisasjon ved BI råder bedrifter til å ha langsiktige perspektiver på karrieremulighetene for de ansatte. Når arbeidsmarkedet er stramt, byr en del bedrifter over hverandre for å lokke til seg nye medarbeidere. Eva Gjøvikli, seniorkonsulent i Administrativt Forskningsfond (AFF). Kuvaas ser en rekke farer ved denne type rekruttering. Man skaper ingen lojalitet hos medarbeiderne, og bedriften risikerer å miste dem så fort noen andre byr over. Arbeidsgiveren risikerer også å overselge stillingen, og skaper dermed forventninger som bedriften ikke kan tilfredsstille over tid. Dessuten er det en fare for at man kan skape konflikter mellom allerede lojale medarbeidere og nyansatte som kommer inn med bedre betingelser, sier BI-professoren. For å lykkes i å beholde folk, trengs langsiktig investering i de ansatte, mener han. Medarbeiderne må vite at de har 1. 2. 3. 4. 5. muligheter til å flytte på seg internt ikke bare oppover i systemet, men også sidelengs, f.eks. i form av spesialisering. Dessuten må de føle seg trygge på at arbeidsgiveren ønsker en langsiktig, god relasjon til de ansatte, også i dårligere tider, sier Kuvaas. Fokus på individet Ledelse handler om enkeltindivider. Eva Gjøvikli mener nøkkelen er å ta utgangspunkt i de evner og muligheter den enkelte har, og utvikle deres sterke sider. Slik vil medarbeiderne oppleve at de mestrer oppgavene, og de blir mer motiverte. Med et åpent og tydelig system for karriereutvikling vil medarbeiderne oppleve at de blir behandlet rettferdig, samtidig som alle får mulighet til å utvikle den kompetansen bedriften trenger. Slik vil man få medarbeidere med spisskompetanse i stedet for gjennomsnittlige allroundere, sier Gjøvikli. Hun mener de ansatte best kan utvikle seg i et miljø som ikke preges for mye av kontroll og detaljstyring. Dermed blir medarbeiderne ansvarliggjort og kan skape sine egne veier frem til målet. Å Råd for å beholde nøkkelkompetansen: Håndtér medarbeiderne individuelt ut ifra hva som motiverer den enkelte. Gi medarbeiderne mulighet til å arbeide selvstendig, uten kontroll og detaljstyring. Lag skreddersydde planer for medarbeiderutvikling. Det vil skape engasjerte medarbeidere og sikre at bedriften får brukt talentene fullt ut. Bedriften bør ha et aktivt eierskap til medarbeiderutvikling og sette det høyt på dagsordenen. Tenk gjerne utvikling i en maktfri sone utenfor det daglige arbeidsmiljøet, f.eks. i eksterne nettverk og mentorprogrammer. Kilde: Eva Gjøvikli, AFF Tor Dahl., tidligere Manpower-sjef. Mennesker skal ledes, ikke styres Gi medarbeiderne tillit og mulighet til medbestemmelse, råder tidligere Manpower-sjef Tor Dahl. Det lille selskapet han startet i 1965 og har ledet i en mannsalder, har vokst til å bli et av landets hundre største. Han var tidlig ute med verdibasert ledelse, som kjennetegnes av et sterkt fokus på medarbeiderne, fremfor et ensidig fokus på profitt ( man before money ). Når man involverer medarbeiderne, tar dem med på råd og gir dem tillit, identifiserer de seg mer med virksomheten, får større engasjement, viser mer initiativ og blir mer lojale. Dermed forplikter de seg også i større grad og tar mer ansvar, sier Dahl. Han mener belønningen for bedriften er bedre beslutninger og større oppslutning blant medarbeiderne. Dahl mener styrenes inntog i bedriftene har skapt et stort paradoks: Samtidig som medarbeiderne er mer kunnskapsrike og forventer mer selvstendighet, har ledelsens kontroll og styring økt i mange bedrifter de senere årene. Ledelsen styres av styrene, og det øker avstanden mellom medarbeiderne og dem som bestemmer. Konsekvensen er ansatte som opplever mindre tillit og frihet; dermed mistrives de og søker seg bort, mener Dahl. Han tror på synlige ledere som viser at de bryr seg om folk, og er overbevist om at en slik lederstil også vil gi bedre økonomiske resultater for bedriften. En god leder må naturligvis ha et sterkt fokus på resultater, men det blir stadig viktigere at ledere har menneskelig innsikt, er interessert i mennesker og viser det i praksis. Selv har han brukt mye tid på å gå rundt og snakke med medarbeiderne sine om ledelsens mål og lytte til det de hadde å si. Manpower ville aldri ha blitt så fremgangsrik, mangfoldig og så boblende av ideer uten denne måten å drive ledelse på, sier han. Å Arbeidsliv er ett av Haavind Vislie s sentrale juridiske kompetanseområder, og er organisert i et eget forretningsområde med 13 advokater. Vi bistår flere av Norges største arbeidsgivere, både private og offentlige, samt utenlandske og børsnoterte virksomheter. Vår bistand omfatter rådgivning og tvisteløsning innenfor alle sider av arbeidslivet. Haavind Vislie er utpekt som ledende innenfor arbeidslivsområdet i både nasjonale og internasjonale advokatrangeringer. spør oss om lov www.haaavind.no Harald Arnkværn h.arnkvaern@haavind.no Erik Davidsen e.davidsen@haavind.no Liv Torill Evenrud l.evenrud@haavind.no Pål Kvernaas p.kvernaas@haavind.no Kjell Torkildsen k.torkildsen@haavind.no Arvid R. Ødegård r.odegard@haavind.no

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Kjøreregler for virksomhetsoverdragelse Parat for deg gjennom hele arbeidslivet! Parat er en arbeidstakerorganisasjon som står klar til å bistå deg uavhengig av hvilken arbeidsgiver du er tilknyttet! Parat er en moderne, robust og slagkraftig arbeidstakerorganisasjon som organiserer innenfor alle sektorer i privat og offentlig virksomhet. Derfor kan du beholde medlemskapet hos oss også når du bytter jobb. Parat følger deg gjennom hele ditt yrkesaktive liv! Parat er en aktiv medspiller. Vi ønsker å skape et godt og inkluderende arbeids- og samfunnsliv. Parat er tilsluttet YS. Parat ble etablert 1. januar 2005 og har ca. 28 tusen medlemmer. Vi har mer enn 90 tariffavtaler og dekker derfor opp de fleste avtaleområdene i norsk arbeidsliv. Våre advokater, forhandlere, saksbehandlere og tillitsvalgte har høy kompetanse og bred erfaring fra alle deler av arbeidslivet. Å være medlem i Parat gir deg rettshjelpsforsikring. Innenfor medlemskontingenten yter vi full bistand i arbeidsrelaterte spørsmål og konflikter. I tillegg kommer en times rettsråd per år i privatrettslige anliggender. Parat er en landsdekkende organisasjon, med hovedkontor i Oslo og ti regionskontorer spredd over hele landet. www.parat.com Due diligence Virksomhetsoverdragelse skaper gjerne usikkerhet hos de ansatte. Det er derfor viktig at arbeidsgiver forsøker å avklare usikkerhetselementer i god tid, understreker Schøyen Breibøl. Gjennom en due diligence -prosess kan spørsmål avklares ved å gjennomgå avtaler og ansettelsesbetingelser før overførselen skjer. En slik gjennomgang vil være en trygghet som sikrer at alle parter er kjent med hvilke rettigheter og plikter som overføres, sier hun. Det er viktig at både tidligere og ny arbeidsgiver er flinke til å gi de ansatte løpende informasjon i en virksomhetsoverdragelsesprosess, påpeker Fougner. Ar- Virksomhetsoverdragelser medfører gjerne usikkerhet blant de ansatte med hensyn til hvilke konsekvenser det vil få for deres arbeidsforhold. Det finnes imidlertid visse kjøreregler som bør følges. Av: Gunn Iren Kleppe arbeidsmiljøloven og de fleste tariffavtaler oppstiller kjørere- Både gler ved en virksomhetsoverdragelse, sier advokat, Ph.D og partner Jan Fougner ved Wiersholm, Mellbye & Bech advokatfirma AS. Arbeidsgiver har plikt til å gi informasjon om, og drøfte, en mulig virksomhetsoverdragelse med de tillitsvalgte så tidlig som mulig. Slik informasjon skal gis direkte der det ikke finnes tillitsvalgte. Tillitsvalgte skal kunne gi innspill til prosessen før alle avtaler om overdragelse er fullført. Imidlertid gis det rom for konfidensialitet frem til salget er offentliggjort. Etter noe tid har imidlertid alle ansatte krav på informasjon om overføringen og hvilke konsekvenser overføringen får for deres arbeidsforhold, understreker advokat og kollega Camilla Schøyen Breibøl. Mange arbeidsgivere velger å gi slik informasjon i et overføringsbrev hvor de ansatte får praktisk informasjon om overføringsdato og hvilke rettigheter de har til å reservere seg mot å bli overført til ny arbeidsgiver. Jan Fougner, Ph.D og partner ved Wiersholm, Mellbye & Bech advokatfirma AS. Camilla Schøyen Breibøl, advokat, Wiersholm, Mellbye & Bech advokatfirma AS. beidsmiljøloven foreskriver at de ansatte alltid har krav på informasjon om hvilke følger virksomhetsoverdragelsen vil ha for deres ansettelsesforhold. Stillingsvern Arbeidsmiljøloven legger til rette for vern mot oppsigelse i slike situasjoner. Ved en virksomhetsoverdragelse overføres ansatte tilknyttet den aktuelle virksomhetsdelen automatisk til ny arbeidsgiver uten oppsigelse eller nyansettelse, forklarer Fougner. Virksomhetsoverdragelse i seg selv danner ikke grunnlag for avskjed eller oppsigelser. Bestemmelsen er imidlertid ikke til hinder for at oppsigelse finner sted i forbindelse med virksomhetsoverdragelse, dersom det på annet grunnlag foreligger saklig grunn for oppsigelse, påpeker Schøyen Breibøl. Et eksempel er overtallighet etter fusjon der det oppstår overlappende funksjoner. I slike tilfeller må arbeidsmiljøloven følges, og det må vurderes hvorvidt de overtallige kan tilbys annet, passende arbeid. Overførte ansatte har krav på å beholde opparbeidet ansiennitet og skal vurderes på lik linje med ny arbeidsgivers eksisterende ansatte i en eventuell overtallighetsvurdering, sier Schøyen Breibøl. Arbeidstagerne har her vern mot endringer i lønns- og arbeidsvilkår. Dersom arbeidsforholdet opphører som en følge av vesentlige endringer i arbeidsvilkårene til skade for arbeidstager, anses det å foreligge en oppsigelse fra arbeidsgivers side, tilføyer Fougner. En virksomhetsoverdragelse reduserer derfor ikke ansattes stillingsvern. Pensjonsavtaler Arbeidsmiljølovens hovedregel er at ansatte beholder individuelt avtalte ansettelsesbetingelser etter en virksomhetsoverdragelse, sier Fougner. Det finnes imidlertid unntak. I utgangspunktet har overførte arbeidstagere rett til å videreføre medlemskap i tidligere kollektiv pensjonsordning, bekrefter han. Den nye arbeidsgiveren kan imidlertid velge å melde de overførte ansatte inn i sin egen, eksisterende kollektive pensjonsordning. Dersom den nye arbeidsgiveren ikke har en slik ordning, eller det ikke er hensiktsmessig å melde de overførte ansatte inn i en slik ordning, har den nye arbeidsgiveren plikt til å opprette en ny pensjonsordning for dem. Det samme gjelder hvis de overførte ansattes tidligere pensjonsordning ikke kan videreføres. En virksomhetsoverdragelse kan derfor innebære at de ansattes pensjonsordning endres, forklarer Schøyen Breibøl, men overførte ansatte vil likevel alltid ha rett til medlemskap i en pensjonsordning som oppfyller minimumsvilkårene i OTP-loven. Hvordan beholde kjernekompetansen Selv om arbeidstagere har Virksomhetsoverdragelse skaper gjerne usikkerhet hos de ansatte. Det er derfor viktig at arbeidsgiver forsøker å avklare usikkerhetselementer i god tid. Camilla Schøyen Breibøl, advokat, Wiersholm, Melbye & Bech AS. rett til automatisk overførsel til ny arbeidsgiver ved virksomhetsoverdragelse, er man likevel ikke tvunget til å arbeide hos den nye arbeidsgiveren. Arbeidstager har derfor reservasjonsrett og kan innen en viss frist motsette seg at arbeidsforholdet overføres, forteller Schøyen Breibøl. I slike tilfeller vil ansettelsesforholdet vanligvis opphøre. I en tid med stort behov for arbeidskraft er det viktig at ny arbeidsgiver legger forholdene til rette for å unngå usikkerhet som fører til at ansatte ikke ønsker å overføres, understreker Fougner. Det hender derfor at nøkkelpersoner tilbys bonuser for å sikre at nødvendig kjernekompetanse blir værende en tid etter overføringen. Å

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Nils H. Storeng, Tom H. Beck og Arve Due Lund Arbeidslivets spilleregler Boken gir en bred oversikt og generell innføring i aktuelle arbeidsrettslige problemstillinger, grunnleggende rettigheter og plikter mellom arbeidstaker, arbeidsgiver og organsisasjon. Dessuten presenteres sentrale lover, tariffavtalen, den personlige arbeidsavtalen og arbeidsgivers styringsrett. ISBN 9788215010359 Kr 499,- Kjøp boka i bokhandelen eller På tlf 24 14 76 55 På fax 24 14 76 56 E-post: bestilling@universitetsforlaget.no Internett: www.universitetsforlaget.no Varsling Alle arbeidsgivere pliktet pr. 1.1.2007 å etablere rutiner for intern varsling av kritikkverdige forhold på arbeidsplassen. Selv med de beste interne rutiner vil mange i praksis kvie seg for å gå til nærmeste overordnede i frykt for ikke å forbli anonym. Da er man like langt... www.varsling.com er en anonym varslingstjeneste arbeidsgivere kan tilby som et supplement til interne rutiner. tjenesten hvor de ansatte uten å røpe egen identitet kan kommunisere sine bekymringer til ledelsen. Det har stor verdi at slike bekymringer når frem og blir behandlet. Oslo Stavanger Trondheim Tromsø Hammerfest

10 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Mobbing eller konflikt? Ansatte som kommer med urettmessige beskyldninger om mobbing, kan selv bli et arbeidsmiljøproblem. I verste fall kan falske anklager føre til oppsigelse. Tenk deg om før du tar i bruk ordet mobbing, advarer psykologer og arbeidsrettsadvokater. Av: Hanne G. Sagen Terskelen for å beskylde ledere eller kolleger for mobbing er blitt lavere, opplever arbeidsrettsadvokater. Mobbing handler om gjentatt trakassering og plaging over tid, og gjør at den som rammes, føler seg underlegen og ikke kan forsvare seg. Mange forveksler mobbing med rene konflikter. Lammende anklage Psykolog Guro Øiestad ser ikke bort fra at fokuset på ledere som mobber, kan gi enkelte arbeidstagere inntrykk av at det er fritt frem for å anklage sjefen for mobbing. Hun advarer mot en ureflektert bruk av begrepet. Mobbing er svært alvorlig, og må stoppes. Samtidig er det uansvarlig å bruke ordet når det ikke er grunn til det. Den som anklager en annen for mobbing, anklager ikke bare handlingene, men også verdiene og intensjonene til motparten. Det er kneblende å få en slik an- Guro Øiestad, Psykolog. Inger- Margrethe Svendsen, organisasjonspsykolog. klage rettet mot seg, og vanskelig å forsvare seg, sier Øiestad. Hun understreker at ansatte må godta å la seg lede. En leder må ha rom for å påvirke medarbeiderne sine i en retning. Hvis det blir slik at ledere ved å korrigere noen risikerer å bli anklaget for mobbing, vil det virke lammende både for lederen og for muligheten til utvikling og læring, sier organisasjonspsykolog Inger-Margrethe Svendsen. I en kronikk i Aftenposten i mars i fjor advarte Øiestad og Svendsen om at falske anklager om mobbing kan bli en form for hersketeknikk i konflikter. Selvrefleksjon Jo større makt man har, jo større ansvar har man for å ivareta både seg selv og andre i Håndering av mobbing: Vær tydelig på hvilke krav og forventninger du har til medarbeiderne Gi tydelige positive tilbakemeldinger Vær konkret og saklig når du korrigerer medarbeidere Vær forberedt: Sørg for klare rutiner for konflikthåndtering Ta alle mobbeanklager alvorlig og gjør noe med dem Sørg for skriftlig dokumentasjon på hva som er gjort for å håndtere konflikter (møter, kontakt med HMSavdeling, verneombud, tillitsvalgte, etc.) kommunikasjonen. Dermed hviler det et spesielt ansvar på ledere. Men de andre er heller ikke fritatt for ansvar for hvordan de selv kommuniserer, understreker Svendsen. Alle kommuniserer hele tiden og påvirker hverandre ved det vi sier og gjør. Derfor må man være åpen for å spørre seg selv om man gjør noe som ikke fungerer i samspillet med andre, særlig hvis man får negative reaksjoner fra omverdenen. Ledere har et spesielt ansvar for å gå i seg selv, og en leder blir aldri bedre enn sin evne til selvinnsikt, sier Svendsen. Kulturen i bedriften kan være avgjørende for om konflikter ender med mobbeanklager. Ledere har ansvar for å skape en kultur i det daglige hvor de er tydelige på positiv anerkjennelse, sam- tidig som de er tydelige på krav og forventninger. Man må være fleksibel og åpen for diskusjon og korreksjon. I praksis handler det om å ta vare på andres interesser når det man gjør virker inn på andres liv, sier Øiestad. Det viser seg at kulturer med lav takhøyde for uenighet, motargumenter og avvikende oppfatninger er mer utsatt for å utvikle en konfliktkultur enn de som verdsetter mangfold og diskusjon, sier Svendsen. Konfliktskapere Arbeidsgivere plikter å ta alle anklager om mobbing alvorlig, og mobbing skal slås hardt ned på. Men i en del tilfeller er ansatte for raskt ute med beskyldninger. Thorgeir Hole i Simonsen advokatfirma ser mange eksempler på at ledere som korrigerer ansatte, blir anklaget for mobbing. I saker som involverer leder og ansatt, ser vi ofte at ledere som forsøker å korrigere den ansattes adferd eller påpeke mangelfullt arbeid, blir beskyldt for trakassering. Anklagene kan dukke opp selv om lederen har sagt ifra på en ordentlig måte. Mange forstår rett og slett ikke grunnlaget for korreksjonen. De har gjerne en annen virkelighetsforståelse enn flertallet og skjønner ikke hvorfor de blir irettesatt, sier Hole. Det samme gjelder mobbeanklager mellom kolleger. Ofte er det mennesker som blir en belastning for omgivelsene fordi de opplever verden på en annen måte enn de andre. De har liten selvinnsikt og ser ikke sine egne feil. Mange kolleger er tålmodige og prøver å hjelpe, men til slutt vil de miste tålmodigheten. De har behov for å Nicolay Skarning i advokatfirmaet Bull & Co., her med snakke sammen om vedkommende og holder kollegaen utenfor for å beskytte seg selv. Konflikten kan ende med at kollegene utvikler en mobbende adferd, men når ledelsen skal håndtere problemet, er det ikke selvsagt at den ene skal beskyttes og alle de andre tas, mener Hole. Han bistår stadig arbeidsgivere i personalspørsmål, og ser at det er svært krevende å løse slike konflikter. I praksis kan det være nesten umulig å komme ut av slike problemer. Man kan klare å unngå kriser, men personlighetstrekk som gjør at noen stadig kommer på kant med omgivelsene, er det umulig å gjøre noe med. En leder vil trolig aldri få en slik person til å fungere spesielt godt, og til slutt er det ofte ingen annen utvei enn å forsøke å avslutte arbeidsforholdet, sier Hole. Å NORDIA er et skandinavisk advokatfirma med i alt 68 advokater i Norge, Sverige og Danmark som yter forretningsjuridisk bistand i hele regionen. Nordia i Oslo rates av Legal 500 blant de beste på arbeidsrett i Norge. - - - Vi holder kurs i helse - miljø - og sikkerhet for ledere Vi bistår i omstillingsprosesser og oppsigelser Vi bistår ved virksomhetsoverdragelser I tillegg anbefales vi på områdene corporate, skatt, prosedyre og energi. For å styrke vår kapasitet søker vi etter dyktige advokater innen alle felt. Advokatfirmaet NORDIA DA Adresse: Olav V`s gate 6, inng. Rådhuspassasjen Postadresse: Postboks 1807 Vika, 0123 Oslo Telefon: + 47 23 10 30 00 Fax: + 47 23 10 30 01 www.nordialaw.com

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 11 til erstatningskrav fra arbeidstagere og i forhold til arbeidsgivers HMSansvar plikter arbeidsgiver å ta slike saker alvorlig og gjøre noe med dem. I tillegg er dette god personalpolitikk. Da er det helt avgjørende at man har klare rutiner på forhånd og er drillet i hvordan man skal håndtere problemene, sier hun. Det HMS-rettslige er knyttet til internkontrollforskriften i arbeidsmiljøloven, som sier at alle bedrifter skal ha rutiner for konflikthåndtering. Det personalpolitiske handler om at ansatte som sier fra om noe de mener er kritikkverdig, skal tas alvorlig og føle at de blir tatt alvorlig. I noen tilfeller vil alvorlige samarbeidsproblemer kunne medføre at arbeidsgiver må velge å si opp en ansatt. Dersom en slik oppsigelse skal være gyldig begrunnet, må bedriften kunne dokumentere at konflikten skaper alvorlige problemer for virksomheten, og at problemene har sammenheng med den aktuelle personen. Dersom en oppsigelsessak ender i retten, stilles det svært strenge krav til at arbeidsgiver skal ha forsøkt å løse konflikten internt først, f.eks. gjennom arbeidsmiljøtiltak eller omplassering. kollega Bente Holmvang, ser svært ofte saker hvor dårlig kjemi og samarbeidsproblemer ender med beskyldninger om mobbing. Vanskelig å nå frem i retten Det skal mye til for å nå frem med mobbeanklager i rettsapparatet. De fleste sakene ender med forlik. Bedriftenes viktigste redskap for å løse konflikter før de havner i retten, er klare regler og rutiner for konflikthåndtering. Av: Hanne G. Sagen har en relativt høy terskel Domstolene for å karakterisere handlinger som mobbing. Normale handlinger i arbeidslivet, som at en leder kritiserer måten en ansatt gjør jobben sin på, vil ikke bli sett på som mobbing i rettsapparatet, sier advokat Nicolay Skarning i advokatfirmaet Bull & Co. Svært ofte ser han saker hvor dårlig kjemi og samarbeidsproblemer ender med beskyldninger om mobbing. Et typisk eksempel er den såkalte SIN- TEF-saken, hvor en ansatt gikk til rettssak mot arbeidsgiveren etter å ha blitt oppsagt. Ledelsen mente Kari Bergeius Andersen i advokatfirmaet Storeng, Beck & Due Lund. den ansatte skapte store personkonflikter ved å ydmyke og baksnakke kolleger og ledere, og at vedkommende hadde problemer med å rette seg etter lover og regler Foto: Hans Fredrik Asbjørnsen i arbeidslivet. Den oppsagte medarbeideren gikk til rettssak og anklaget bedriften for mobbing. Mobbeanklagene ble tilbakevist bl.a. fordi bedriften hadde gode rutiner for konflikthåndtering. Klare rutiner Det aller viktigste for arbeidsgiveren er å ha gode og gjennomarbeidede rutiner for konflikthåndtering, og å kunne dokumentere at rutinene blir fulgt. Bedrifter med gode rutiner står mye bedre rustet til å håndtere konflikter og mobbeanklager, sier Kari Bergeius Andersen i advokatfirmaet Storeng, Beck & Due Lund. Både i forhold Sørg for dokumentasjon For arbeidsgiveren blir spørsmålet om oppsigelse gjerne en avveining mellom flere onder. Arbeidsgivere står i realiteten i en svært vanskelig situasjon. Velger man en litt rask oppsigelse som ikke holder mål juridisk, risikerer man å tape saken og måtte betale erstatning, men den oppsagte får ikke jobben tilbake. En del bedrifter vil kunne velge den løsningen fordi de mener den ansattes negative påvirkning på arbeidsmiljøet er en større belastning enn et eventuelt erstatningskrav, sier Kari Bergeius Andersen. Men som regel ender oppsigelsessaker med forlik, hvor arbeidstageren slutter frivillig. Nicolay Skarnings råd til ledere som står oppe i personalkonflikter, er å sørge for skriftlig dokumentasjon av hvordan de har håndtert saken. Skriv ned mest mulig av hva som er blitt sagt og gjort. Sørg for referater fra møter og fra kontakt med HMSavdeling, verneombud og tillitsvalgte. Dette vil være vesentlig dokumentasjon dersom konflikten ender i retten, sier han. Å

1 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Utenlandsk arbeidskraft Et stramt arbeidsmarked betyr større behov for utenlandsk arbeidskraft. Feiltrinn ved innhenting og benyttelse av utenlandsk arbeidskraft kan imidlertid medføre store konsekvenser for norske virksomheter. AV: GUNN IREN KLEPPE Advokatene Sten Foyn og Thomas Alnæs, begge fra Haavind Vislie, understreker viktigheten av å skille mellom selvstendig næringsdrivende og vanlige arbeidstagere, spesielt når man tar inn arbeidskraft fra tidligere østblokkland. Flere saker har vært oppe i domstolene der selvstendig næringsdrivende er blitt ansett som arbeidstagere. Virksomheter som har engasjert hjelp, kan ha begått lovbrudd og skylde både skatt og arbeidsgiveravgift. Man bør derfor være på vakt. Konsekvensene kan være store, fastslår Foyn. Registrerte næringsdrivende på oppdrag som betales pr. time og er uten resultatansvar, kan bli ansett som vanlige arbeidstagere. Trår du feil, kan det koste blod Reglene er kompliserte, og ansvar overfor myndighetene kan lett oppstå. Man må derfor være klar over sine plikter når man henter inn utenlandsk arbeidskraft. Avtaler må være ordentlige og i samsvar med realiteten, ellers kan man plutselig ha arbeidstagere man ikke er klar over, advarer Foyn. Alnæs forklarer at selv om man for eksempel engasjerer arbeidskraft fra en næringsdrivende i et tidligere østblokkland, vil den norske bedriften som gir oppdraget, kunne få ansvar for skatt og avgift. Det kan virke forlokkende og gunstig å gi oppdrag til utenlandske selskaper. Man må imidlertid sørge for at det utenlandske selskapet innfrir sine forpliktelser. Reglene må følges, advarer Alnæs. Trår du feil, kan det koste blod. Ønsker et enklere regelverk Informasjonssjef Jarle Hammerstad ved HSH er opptatt av å få til et enklere regelverk slik at man lettere kan bringe inn utenlandsk arbeidskraft. Vi synes for det første at det har vært en for byråkratisk prosess å ta inn arbeidskraft, sier han. Behandlingstiden er for lang, og bør reduseres til en må- Sten Foyn Haavind Vislie. Thomas Alnæs, Haavind Vislie. ned. HSH ønsker også en ordning med forhåndsgodkjennelse av bedrifter, der man kan ta saksbehandlingen i etterkant. Dessuten ønsker HSH at arbeidsgiver og ikke UDI skal ha ansvar for å vurdere kompetansebehovet. I tillegg ønskes elektronisk saksbehandling, noe som er i ferd med å bli innført. Med de tingene på plass, mener jeg det blir lettere å få arbeidskraft, fastslår Hammerstad. Han synes heller ikke kvoten er hensiktsmessig, og vil ha den vekk. Øst-Europa er veldig aktuelt, sier Hammerstad, som ikke ser poenget med Norges overgangsordning. Han viser til at Sverige ikke har en slik ordning. Vi bør ha fri flyt av arbeidskraft i Europa, det ville gjøre prosessen enklere. Han ser imidlertid at bevisstheten om vårt økende behov for arbeidskraft fra utlandet er stigende, og at myndighetene er oppmerksomme på problemet. Tips Hammerstads råd er at man sørger for å fylle ut skjemaet riktig første gang. Er det en liten feil, eller er det ufullstendig, forlenges saksbehandlingsprosessen veldig. Man bør også rådføre seg med sakkyndige før man tar inn arbeidskraft fra utlandet. HSH har også laget en veileder som er tilgjengelig på www. hsh-org.no. Han anbefaler dessuten at man bruker EUREF, NAVs kontor for å koble bedrifter i Norge til arbeidstagere i utlandet. Å Tips ved ansettelse av utenlandsk arbeidskraft: Sett deg godt inn i regelverket; finn ut av dine plikter og ansvar. Søk gjerne råd hos sakkyndige før du innfører arbeidskraft fra utlandet. Sørg for å fylle ut skjemaer riktig i første omgang, så ikke behandlingstiden forlenges. Sjekk gjerne om NAVs EUREF-kontor kan hjelpe med å finne arbeidstagere. Engasjerer du noen som selvstendig næringsdrivende på oppdrag, sørg for at arbeidsforholdene er i overensstemmelse med dette. Sørg også for å ha gode avtaler som er i overensstemmelse med realiteten om du engasjerer registrerte næringsdrivende for oppdrag. Vær obs på at det kan koste å bryte reglene. Du kan bli ansvarlig for skatt, arbeidsgiveravgift, osv., og plutselig sitte med fast ansatte du ikke regnet med. Nina Kroken, Advokat, FØYEN Advokatfirma DA. Konkurranseklausuler det nytter! AV: GUNN IREN KLEPPE Det er en økende tendens til at det ikke bare er den enkelte som går, men at ledere rekrutterer målbevisst før man går i samlet flokk. Gruppeutganger kan være et stort problem som gjør bedriften veldig sårbar, ikke minst når ansatte tar med seg kundeforhold og viktig kunnskap. Advokat Nina Kroken i FØYEN Advokatfirma DA forteller at de bare siden i sommer har sett flere gruppeutganger; i ett tilfelle gikk hele avdelingen. I en IT-bedrift gikk de beste programmererne, startet eget firma og tilbød et lignende produkt. Har man imidlertid en skikkelig utarbeidet konkurranseklausul, mener Kroken at det nytter. I et nylig tilfelle ble fire av fem alle som hadde konkurranseklausul stoppet i forbindelse med gruppeutgang. Hun anbefaler at klausuler skreddersys. Hvis klausulen er rimelig og ikke går lenger enn de konkrete behov arbeidsgiver har, vil den som regel være gyldig. Man bør også være oppmerksom på at konkurranseklausuler kan omgås ved at vedkommende leier seg inn fra eget firma, og ordlyden bør omfatte slike tilknytningsformer. Ved midlertidig forføyning kan man rent faktisk stoppe en ny ansettelse, og behandlingstiden er rask. Man kan stoppe nye ansettelser i løpet av noen dager. Det er straffbart å bryte slike midlertidige forføyninger, sier Kroken. Arbeidstageren kan også bli erstatningsansvarlig for økonomisk tap. Rekrutteringsforbud Konkurranseklausuler bør kombineres med rekrutteringsforbud, som gjør det ulovlig å rekruttere kolleger. Kroken mener at man også her skal avtale en tidsbegrensning. Det er også en del rettspraksis der man har gått for langt i slike avtaler og den ansatte er pålagt en for streng yrkesbegrensning. Det må ikke bli yrkesforbud, understreker Kroken. Tommelfingerregelen er en varighet på mellom ett og to år. Domstolen gjør en helhetsvurdering og vurderer en rekke kriterier. Kroken gjør til slutt oppmerksom på at konkurranseklausuler bortfaller ved urettsmessige oppsigelser, men ikke ved saklig oppsigelse eller rettmessig avskjed. Å VI KAN ARBEIDSRETT > Kjenner du reglene for bruk av fleksibel arbeidskraft? > Har du utfordringer i forbindelse med virksomhetsoverdragelse? > Har ditt firma formålstjenlige pensjonsavtaler? > Hvordan er rutinene for varsling av kritikkverdige forhold? > Har du spørsmål vedrørende ansatterepresentasjon i styrende organer? > Har ditt firma egnede incentivordninger/konkurranseklausuler? > Hvordan avslutter du et vanskelig arbeidsforhold? Vi yter praktisk, kommersiell og effektiv bistand, både ved konkrete tvister og gjennom mer generell rådgivning og prosedyre i alle rettsspørsmål som berører nasjonale og transnasjonale ansettelses- og pensjonsspørsmål. Kontaktpersoner i Wiersholm: Jan Fougner jf@wiersholm.no Tel. 210 210 37 Mob: 907 47 006 Eli Aasheim ela@wiersholm.no Tel. 210 210 44 Mob: 915 74 285 Wiersholm, Mellbye & Bech, advokatfirma AS - M.N.A. Ruseløkkveien 26, 0115 Oslo. T: +47 210 210 00. www.wiersholm.no

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 1 illustrasjon: tonja i. SØdAl Selv om ledere ønsker åpnhet, endres ikke folks frykt for å si ifra om ufordelaktige forhold på arbeidsplassen. Frykten er der til tross for at loven styrker vernet av den som varsler. Derfor har Steenstrup Stordrange i samarbeid med diverse bedrifter utviklet et system der ansatte kan varsle anonymt på nettet, via advokatfirmaet, til bedriften. Med denne ordningen kan henvendelsene ikke spores. Fortsatt redde for å varsle Den største verdien av varsling er de sakene vi aldri får vite om, mener flere bedriftsledere. Men for at noen skal tørre å si ifra, må bedriften ha varslingsrutiner de ansatte stoler på. AV: HANNE G. SAGEN Hos advokatfirmaet Steenstrup Stordrange kommer det jevnlig inn meldinger fra arbeidstakere som varsler om kritikkverdige forhold i sin egen bedrift. Advokatfirmaet etablerte en automatisk varslingstjeneste i mai i fjor, etter flere oppfordringer fra ledere i bedrifter som allerede var kunder. Vi har laget et supplement til de interne rutinene i bedriftene og ser på oss selv som medhjelpere for at bedriften skal Trygve Holtan- Hartwig i Steenstrup Stordrange. oppfylle de nye kravene i loven, sier markedssjef Trygve Holtan- Hartwig i Steenstrup Stordrange. Etter at de nye bestemmelsene om varsling i arbeidsmiljøloven trådte i kraft 1. januar i fjor, fikk advokatfirmaet en rekke henvendelser fra bedriftsledere som ønsket å gi sine ansatte en mulighet til å varsle anonymt om interne forhold til en instans utenfor bedriften. Disse lederne så at selv om de ønsker åpenhet, endres ikke folks frykt for å si ifra om ufordelaktige forhold på arbeidsplassen. Frykten er der til tross for at loven styrker vernet av den som varsler. Og jo mer presseomtale temaet får, jo mer engstelige blir folk for å varsle, mener mange. De så ikke på en eventuell offentlig varslingstjeneste som sikker nok, pga. faren for lekkasjer. Varsling via intranettet Advokatfirmaet mener det bør være i bedriftenes interesse å innføre gode varslingsrutiner, like mye som det er en lovpålagt plikt. Det mest ubehagelige for en virksomhet vil være om den uberettiget kommer i et dårlig lys dersom en ansatt går til pressen, fordi det ikke finnes noen pålitelig måte å varsle på internt. Varslingstjenesten Steenstrup Stordrange tilbyr, ivaretar både bedriftens plikt til å ha en slik tjeneste og kravet om at varsleren kan være anonym. Ansatte kan varsle via intranettet i bedriften, og avsenderen av meldingen kan ikke spores. Advokatfirmaet Tall om arbeidsmiljø: sender så meldingen videre til ledelsen i bedriften. Ifølge advokatfirmaet kommer mer enn 40 % av alle mislighetssaker som blir avdekket, etter tips fra en ansatt. Til sammenligning avdekker revisorer kun 10 %. Kundene som har tatt tjenesten i bruk, spenner fra små virksomheter til store bedrifter med flere tusen ansatte. Det er for tidlig å trekke konklusjoner, men de fleste vi er i kontakt med, mener det er klokt å ha en mulighet for varsling utenfor bedriftens vegger. Mange HR-ledere og pedagogiske ledere ønsker dette, og noen bedrifter gir det topp prioritet, sier Holtan-Hartwig. Å 27 % av arbeidstakerne sier de ofte eller av og til opplever konflikter mellom kolleger. Nesten fire av ti arbeidstakere rapporterer om konflikter mellom ledelse og ansatte. Ansatte i helse- og undervisningssektoren rapporterer om flest konflikter, og problemet er større i offentlig sektor (drøyt fire av ti ansatte) enn i privat sektor (tre av ti). Nesten én av tre ansatte oppgir at de blir møtt med uvilje fra sjefer hvis de kommer med kritiske synspunkter på arbeidsforholdene. Bare én av fem arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner i Oslo har utarbeidet rutiner for å tilrettelegge for og håndtere varsling om kritikkverdige forhold i egen organisasjon. Rundt 3 % opplever å bli mobbet. Over halvparten blir mobbet av kolleger. Mobbing er mest utbredt på arbeidsplasser med høyt konfliktnivå. 12 % av alle arbeidstakere er midlertidig ansatt. KILDE: STATISTISK SENTRALBYRÅ. NLP & Coaching Akademiet Lær de enkle, virkningsfulle og enestående NLPmetodene som vil gi deg større selvinnsikt og egenutvikling. Bli sikrere i din kommunikasjons-, samarbeids- og ledelseskompetanse. NLP-kurset egner seg svært godt til å lære å få frem det beste i deg selv og til å vinne tillit og troverdighet hos andre. Metodene er effektfulle. Du kan raskt se resultater av bevisst kommunikasjon, finne gode løsninger og skape trygghet. I tillegg vil du lære coaching. Kurset vil gi deg det du trenger for å få til det du ønsker. Nytt kurs starter 8. februar 2008 Ta kontakt for spørsmål e-mail: post@nlpca.no tel: 98246600 www.nlpca.no

14 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Behold kompetansen Inf lasjon i konkurranseklausuler I omstillinger oppstår det lett usikkerhet som gjør at nøkkelpersonell ser seg om etter nye jaktmarker, men det går an å sikre seg. Av: Jarle Petterson kan iverksette skjermingstiltak, Arbeidsgiver men for å se på det rent juridiske, kan det være fornuftig å bruke bonusordninger, kanskje basert på noe forpliktende i forhold til ansettelsens varighet. Man kan også bruke taushetsklausuler, som innebærer at konkurransesensitiv informasjon må holdes i foretaket eller i bestemte grupper, og at den ansatte ikke kan ta den med når han/hun slutter, sier advokat Nicolay Skarning i advokatfirmaet Bull & Co. Men vi har også konkurranseklausuler som avgjør hvor lang tid det kan gå før en ansatt kan begynne i konkurrerende virksomhet, noe som er blitt svært vanlig. I visse situasjoner kan det være fornuftig å betale for dem, for domstolene har utvist strengere behandling av konkurranseklausulene, en tendens jeg tror vil forsterkes. Skarning, som selv har bred erfaring med omstillinger, advarer imidlertid mot å bruke konkurranseklausuler for å holde på arbeidskraften. Advokat Nicolay Skarning, som selv har bred erfaring med omstillinger, advarer mot å bruke konkurranseklausuler for å holde på arbeidskraften. rettferdig. Trekk de tillitsvalgte inn tidligst mulig. Da får du etablert et tillitsforhold og en mulighet til å beholde dem du trenger, mener Skarning, som tilføyer at dette er dekket inn i den nye arbeidsmiljøloven. Den ene vanlige måten å beholde kompetansen på, er lojalitetsbonuser og lignende. Metoden gir imidlertid kun kortsiktige garantier, ettersom lojaliteten er rettet mot utbetalingen heller enn arbeidsgiver. Alene gir det altfor dårlig vern for arbeidsgiver, mener advokat Pål Kvernaas hos Haavind Vislie. I visse situasjoner kan slike tiltak være riktige, men sjelden tilstrekkelige. Derfor er det viktig å sikre nøkkelpersonene varig motivasjon for å fortsette i virksomheten, blant annet ved å gjennomføre en god prosess. Omstillingen må gjennomføres som et høyt prioriterert prosjekt, ikke som et venstrehåndsarbeid. Kvernaas foreslår at det ved større omstillinger etableres omstillingsutvalg, med prosessen som dedikert oppgave. Her bør de ansatte delta og få innflytelse. Samtidig mener han at arbeidsgiver må ha mot til å lede og bruke styringsretten. Korrekt og rettidig informasjon til hele organi- Kompenser for klausuler Man bør få klarhet i hvem som er nøkkelpersoner tidlig i prosessen. Informer dem straks om at de ikke er nedbemanningskandidater. Usikkerheten er ofte så stor at du lett mister mange av de beste når omstillingene blir kjent. Dette ville jeg nok gjort før omstillingen offentliggjøres. Vurder gjerne et bonussystem, ellers står man potensielt overfor tap av viktig kompetanse. Næringslivet er blitt mer og mer kunnskapsbasert de senere årene, dermed blir kunnskapen hos den enkelte også større. Derfor terper jeg på at man må lage en plan for hvordan nøkkelpersonene skal ivaretas før du planlegger omstillingen. Samtidig sasjonen, spesielt nøkkelpersoner, er må Briefsolutions.NY2008 hele arbeidsstokken behandles 03.01.08 et springende 11:33 punkt. Side 1 Viktig å informere Mangelfull informasjon om prosessen og egen posisjon under og etter er en vanlig årsak til at nøkkelpersonell slutter. Det må de ansvarlige erkjenne og sørge for at nøkkelpersonell forstår at de betraktes som det, uten at de dermed fredes i en overtallighetssituasjon. Kvernaas presiserer at utvelgelsen av eventuelle overtallige må være saklig. Ved nedbemanning må ledelsen velge hvem som får bli. For å sikre nøkkelpersonell må utvelgelseskriteriene baseres på behovet for kritisk kompetanse. Da må ofte ansienniteten vike. Det må dokumenteres kompetansebehov innen berørte stillingskategorier, og gjennomføres en kompetansekartlegging. Først da har man det nødvendige grunnlaget for utvelgelse, sier Pål Kvernaas, og understreker at man ikke skal frykte reglene for masseoppsigelser. De angir en prosess det uansett er fornuftig å følge, og sikrer et godt omstillingsprosjekt og en god bemanningstilpasning. Husk også at selv nøkkelpersonellet som blir værende evaluerer arbeidsgivers håndtering av de overtallige, avslutter han. Å Konkurranseklausuler brukes ofte for å hindre at nøkkelpersonell finner seg nytt arbeid i omstillingsprosesser. Vi har spurt to eksperter om hva som er rettslig praksis. I ordinære nedbemanningsprosesser eller endringer i arbeidsforholdet som den ansatte ikke må akseptere, følger det av en kjennelse fra Høyesterett at konkurranseklausulen automatisk faller bort. Arbeidsgiver har altså ikke lenger noe spillerom der, med mindre det inngås en sluttavtale der arbeidstager påtar seg en slik klausul. I slike tilfeller vil klausulen trolig stå seg, om den ellers holder seg innenfor de grenser som følger av avtalelovens 38, sier advokat Tore Lerheim i Tekna (før Norske Sivilingeniørers Forening). Han var arbeidsgivers advokat i den nevnte høyesterettssaken. Omstillinger kan også handle om forfremmelser. Hvis det fører til at den ansatte får tilgang til virksomhetskritisk informasjon, kan det bli aktuelt med en konkurranseklausul. Lerheim sier at bruken av slike klausuler er mer tvilsomme når omstillingen ikke fører til større endringer i ansvarsområder eller tilgang på forretningskritisk informasjon. Undersøkelser tyder på at konkurranseklausuler brukes for ofte, og vi må gjøre regning med at domstolene vil slå ned på utviklingen. Vi skal heller ikke utelukke at lovgiverne vil innsnevre mulighetene. Jeg kan ikke nok få understreket betydningen av at partene er enige om behovet, og ikke lager klausulene mer omfattende enn nødvendig. Det vil alle være tjent med. I en del foretak er arbeidstagerne den fremste ressursen. Her kan ledelsen benytte konkurranseklausuler, men også såkalte rappeklausuler, for å begrense arbeidstagers mulighet til å kontakte kunder, leverandører, partnere eller ekskolleger i en periode etter ansettelsesforholdets opphør eller å ta dem med til konkurrerende virksomhet, sier advokatfullmektig Cecilie Wille Søvik i advokatfirmaet Ræder. Samtidig bør arbeidstager ikke hindres i å skaffe seg nytt arbeid. For nøkkelpersonell anbefaler vi at arbeidsavtalene inneholder en konkurranseklausul, men avtaleloven underkaster bruken av og innholdet i klausulene en rimelighetsvurdering. Har partene avtalt en klausul som urimelig begrenser arbeidstagers adgang til å søke nytt arbeid, vil den ikke gjelde lenger enn det som er nødvendig for å oppfylle klausulens formål, forteller hun. Loven forutsetter at ansatte i underordnede stillinger ikke er bundet av konkurranseklausulene, fordi det er lite trolig at man har tilgang til kritisk informasjon. Men også her må det legges en helhetsvurdering til grunn. Har den ansatte fått tilgang til forretningshemmeligheter eller annen strategisk viktig informasjon, kan konkurranseklausulen opprettholdes. For en del år siden brukte Grete Roede mye tid på å lære opp ansatte innen selskapet. De startet imidlertid konkurrerende virksomhet umiddelbart etter opplæringen. Roede fikk medhold for at man ikke uten videre kan gå frem på den måten. Økonomiske forhold: Lovgiver oppstiller ikke noe krav om kompensasjon for bruk av konkurranseklausul, men det kan være med på å gjøre inngrepet overfor arbeidstager mindre og ha betydning ved rimelighetsvurderingen. For å unngå at konkurranseklausulen brytes, kan man også, som en preventiv forholdsregel, benytte en såkalt konvensjonalbot. Wille Søvik oppfordrer til at man må prøve å finne frem til en balanse som i størst mulig utstrekning tilgodeser begge parter. Man må imidlertid trå varsomt. Innskrenker man arbeidstagers mulighet til nytt arbeid, har man et rettslig problem, understreker Wille Søvik. Å LØSNINGSFOKUSERT LEDELSE! Lær å bruke løsningsfokusert tilnærming (LØFT) i daglig ledelse, møteledelse, prosjektledelse, konfliktløsning, coaching, utviklingsprosesser - relevant og kreativt til ditt behov. Løsningsfokus blir stadig mer en del av profesjonelle utøveres kommunikasjon på en lang rekke områder. I dette programmet lærer du å kommunisere konstruktivt og skape bæredyktige løsninger i både medgang og motgang. Kompetanseprogrammet i LØFT har gitt meg et nyttig redskap i min utøvelse av ledelse. Jeg opplever at LØFT er en metode og et tankesett som er godt egnet på både individ- gruppe- og organisasjonsnivå. Kompetanseprogrammet har også gitt meg en god faglig og personlig utvikling. Kombinasjonen av samlinger, nettundervisning og egen trening har vært svært nyttig. Jeg kan anbefale dette Kompetanseprogrammet på det varmeste. Anne Grete Rønningsdalen, seksjonsleder helse og omsorg, Notodden Programmet gjennomføres i Oslo på Thon Conference Hotell Slottsparken. Modul 1: 29 jan. 1 feb. Innføring og grunnleggende ferdigheter Modul 2: 27 30 mai Fordypning med vekt på ledelse, grupper og organisasjonsprosseser Modul 3: 23 26 sept. Fordypning med vekt på profesjonell samtale og coaching (Sertifisering desember 08) Ta kontakt for mer informasjon og påmelding på tlf.: 970 73 755 vivilh@online.no eller på www.briefsolutions.no BRIEFSOLUTIONS

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 15 Lederutvikling og coachutdanning for næringslivet med kompetansehuset Erickson TEST DEG SELV! Hvor anerkjennende og coachende er din kommunikasjon i dag? Besvar følgende spørsmål og vurder deg selv på en skala mellom 1 10, der 10 er svært bra og 5 er middels. 1. Hvor flink er du til å takle vanskelige samtaler? 2. Hvor flink er du til å stille åpne spørsmål, særlig når du er stresset? 3. Hvor flink er du til å motta og å gi velfungerende tilbakemelding/kritikk ovenfor andre? For hele spørreskjemaet, klikk deg inn på www.coachutdanning.no Erickson-coach Jan Georg Kristiansen, Erickson-coach Bernt Torgussen, ACC MCC. Daglig leder. Skoleleder for The Art & Science Norges første Mastersertifiserte coach. of Coaching Siviløkonom Tidl. Pastor GRATIS INTRODUKSJONSSEMINAR onsdag 6. februar kl. 17.00-18.45 Forskjellen på rådgivning, veiledning og ren coaching. Alle interesserte til profesjonsutdanningen og bedriftsinterne programmer får svar på sine spørsmål. Påmeldingsfrist 5. januar. Et utvalg av Ericksons coach- og lærer pool Hanna Sedal MCC Lena Hedmar Admin.leder Helle Parelius ACC Kompetansehuset Erickson er en skole og et konsulentselskap som hjelper sine kunder få til organisasjonsutvikling gjennom mobilisering av nøkkelmedarbeidere. Siden 1998 har Erickson Coachutdanning utdannet profesjonelle coacher i ren coaching som samtale- og dialogkunst. Vårt flaggskip er det modulbygde The Art & Science of Coaching. Fagbasis for vår coach-spesifikke utdanning er systemisk- og kognitiv helhetstenkning med 2,5 dagers samlinger deltid over halvt år. Inklusive praksisperiode og sertifisering helt frem til ICF-sertifisering, tar hele prosessen 1,5 til 2 år. Gjennom å levere bedriftsinterne skoler hos kunden trener vi ledere og nøkkelpersonell i anerkjennende kommunikasjon og lederskap. Vi er 3 i staben, har tilknyttet 7 Erickson-lærere/-foredragsholdere og leier ut Erickson coach-pool med over 10 ICF-sertifiserte Erickson-coacher tilknyttet. Som del av Erickson College International utdanner og sertifiserer vi profesjonelle coacher etter de internasjonale kvalitetsstandardene til International Coach Federation, som siden 1992 har vært verdens ledende bransjeforening for coaching med lokalforeninger i Norge. Telefon 400 412 04 www.coachutdanning.no Eva Steira ACC Annica Øygard ACC-appl. Vi takker våre nye kunder i 2007 for tilliten: Utdanningsetaten i Oslo med to-års kontrakt individuell og teamcoaching for rektorer i Osloskolene NHO og Utdanningsetatens Partnerskapsprogram med utdanning i coachende væremåte og samarbeid Statens Landbruksetat lederutvikling anerkjennende kommunikasjon Utdanningsdirektoratet som under Kunnskapsløftet finansierer et toårsprosjekt for opplæring av 50 ansatte på Vettre og Vollen skoler i Asker Business Network International (www.bni.no) Amesto lederutvikling, med fler. Samt alle våre studenter på The Art & Science of Coaching Jeg har fått et helt annet syn på hvordan jeg benytter meg av samtaleteknikk i forhandlinger, i møter, som foredragsholder, og ikke minst på hjemmebane med både kone og barn, bare etter et 2,5 dagskurs. Jeg anbefaler dette til mine venner og forretningsforbindelser som raskt vil lære samtalekunst og anerkjennende kommunikasjon. Ivar Gaute Strøm Daglig leder - BNI Norge Info Tjenester skreddersyr komplett HMS-system til din bedrift Et skikkelig helse-, miljø- og sikkerhetssystem er et viktig fundament en organisasjon må ha på plass for å kunne forebygge sykdom og skader i arbeidet. Ser man på HMS i et samfunnsperspektiv er det en viktig brikke som er med på å effektivisere, sikre og synliggjøre et godt arbeidsmiljø. Vær Sikker! Det å ha et godt HMS-system er i dag en konkurransefaktor som kan ha avgjørende betydning for organisasjonens utvikling og vekstpotensial uten ulykker og skader. Info Tjenester hjelper din bedrift med å skreddersy et HMS-system som ivaretar dine interesser. Ta kontakt i dag! Telefon: 07505 eller e-post: info@infotjenester.no Mer informasjon: www.infotjenester.no Telefon 07505 www.infotjenester.no

16 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Fortsatt langt frem til reglene er fulgt Mange ledere er ikke klar over hvor stort ansvar de har for det psykososiale arbeidsmiljøet. To år etter at den nye arbeidsmiljøloven trådte i kraft, er uvitenheten om regler og plikter fremdeles stor i mange norske bedrifter. Av: Hanne G. Sagen ledere blir overrasket over Mange å få vite at loven stiller så strenge krav til det psykososiale arbeidsmiljøet som den gjør, sier advokat Anne Aanensen i advokatfirmaet Nordia. Hun kurser ledere i endringene i arbeidsmiljøloven, som trådte i kraft 1. januar 2006. De nye bestemmelsene legger mer av ansvaret for arbeidsmiljøet over på arbeidsgiverne. Bedriftene skal selv ha et kontrollsystem som sikrer et godt arbeidsmiljø. Tidligere fokuserte loven mer på det fysiske arbeidsmiljøet. Nå skal bedriftene ha systemer for å forebygge helseproblemer og overvåke det psykososiale arbeidsmiljøet, samt rutiner for hvordan de skal håndtere konkrete brudd på arbeidsmiljøloven. Arbeidsgiverne har bl.a. ansvar for de ansattes opplæring og Harald Pedersen i Arbeidsrettsadvokatene. faglige og personlige utvikling, de skal tilrettelegge arbeidssituasjonen for medarbeidere med spesielle behov, og ledere må på HMSkurs. Bedriftene er også pålagt å ha et system for internkontroll for å sikre et godt arbeidsmiljø. Klare spilleregler Hensikten med de nye reglene er jo å få tydelige spilleregler i bedriftene som sikrer en forutsigbar og gjennomtenkt personalpolitikk. Man tvinger lederne til å være mer systematiske og lage skriftlige retningslinjer for hvordan man skal sikre et godt arbeidsmiljø. Det skal ikke være opp til hver enkelt leder, sier Aanensen. Kravet til internkontroll innebærer bl.a. at bedriften skal ha rutiner for å fange opp arbeidsmiljøproblemer som konflikter eller mobbing, og rutiner for hvordan man skal håndtere slike situasjoner. Bedriften skal også ha retningslinjer for hvordan medarbeiderne skal få utviklet seg, og klare krav til den jobben de forventes å gjøre. For de ansatte betyr det ty- Hensikten med de nye reglene er jo å få tydelige spilleregler i bedriftene som sikrer en forutsigbar og gjennomtenkt personalpolitikk. Anne Aanensen i advokatfirmaet Nordia. delige krav og forventninger og objektive, rettferdige regler som skal sikre at alle blir behandlet likt. Ledere får klare retningslinjer for hvordan de skal håndtere arbeidsmiljøproblemer eller ansatte som ikke følger spillereglene i bedriften. Dette får igjen innflytelse på hvordan en arbeidsgiver håndterer eventuelle oppsigelsessaker. Klare retningslinjer gir bedre ryggdekning for å gripe inn, og hindrer at vanskelige saker blir behandlet vilkårlig, sier Aanensen. Skyr konflikter Mange arbeidsgivere vegrer seg for å ta tak i problemer som har med det psykososiale arbeidsmiljøet å gjøre. Ledere har gjennomgående for lite kunnskap om de juridiske spillereglene, og mange vet for lite om hvordan de skal håndtere slike problemer, sier advokat Harald Pedersen i Arbeidsrettsadvokatene. Han har arbeidet mye med personkonflikter og er sammen med professor Ståle Einarsen aktuell med boken Håndtering av konflikter og trakassering i arbeidslivet, som forener organisasjonspsykologiske og juridiske perspektiver på temaet. Mange ledere synes dette er så vanskelig at de unnlater å se problemet. Det skyldes i stor grad en innebygget negativ holdning til konflikter, som noe man ønsker å unngå og ikke vil identifisere seg med. Det kan gjøre at problemene stadig spilles tilbake til partene i konflikten, i stedet for at ledelsen tar tak i dem. Dermed blir problemene stadig større og vanskeligere, og kan vokse seg nærmest uhåndterlige, sier Pedersen. Ifølge arbeidsmiljøloven har arbeidsgiver plikt til å gripe inn dersom en medarbeider føler seg krenket eller trakassert, eller opplever andre psykiske belastninger. Dersom arbeidsgiveren finner ut at loven er brutt, trer den såkalte aktivitetsplikten inn. Det betyr at arbeidsgiver må gripe inn og håndtere problemet. En leder som unnlater å gripe inn, bryter selv loven. Forebygging viktigst Det er viktig å være oppmerksom på det psykososiale og løse problemene før de blir for store. Med klare spilleregler blir de mye enklere å håndtere, sier Pedersen. Han Arbeidsmiljølovens krav til bedrifter: Mange arbeidsgivere vegrer seg for å ta tak i problemer som har med det psykososiale arbeidsmiljøet å gjøre. Ledere har gjennomgående for lite kunnskap om de juridiske spillereglene, og mange vet for lite om hvordan de skal håndtere slike problemer. Anne Aanensen i advokatfirmaet Nordia. er opptatt av at mange psykososiale problemer kan håndteres bedre hvis bedriften har et gjennomtenkt forhold til dette temaet. Anne Aanesen opplever at en del arbeidsgivere har vanskelig for å forstå nytten av de nye lovbestemmelsene. Systemer for internkontroll har vi hatt lenge når det gjelder de fysiske kravene i arbeidsmiljøloven. Men at det også kreves systemer for det psykososiale, er ikke alltid så lett å forstå. De nye reglene krever enda mer av bedriftene, og for småbedrifter uten HR-avdelinger kan det være vanskelig å tilfredsstille alle kravene, sier Aanensen. Å Opplæring av ledere i HMS Tilrettelegge og ivareta fysisk arbeidsmiljø (inneklima, støy, osv.) Ivareta psykososialt arbeidsmiljø (hindre mobbing og trakassering, ivareta integritet og verdighet) Ivareta medarbeidernes medvirkning og faglige og personlige utvikling Ivareta medarbeidere med særlige behov (tilrettelegge arbeidssituasjonen ved sykdom, slitasjeskader, osv.) Internkontroll; lage system for internkontroll med mål for HMS-arbeidet, kartlegging av risikofaktorer (farer og problemer på arbeidsplassen), plan for endringer og tiltak Arbeidstilsynet vil ta stikkprøver og kontrollere om bedriftene har et tilfredsstillende internkontrollsystem, og om de etterlever reglene. HMS skal forankres hos øverste leder! HMS-kurs landet rundt - sjekk www.infotjenester.no Kurset oppfyller myndighetenes krav til HMS-opplæring! Lær hvordan HMS også blir et viktig virkemiddel til forbedret lønnsomhet. Telefon 07505

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 17 Vinn kampen om arbeidskraften Som et resultat av dagens stramme arbeidsmarked kan en arbeidstaker stille større krav til ledelsen. En aktiv personalpolitikk bidrar til lavere sykefravær og er helt avgjørende for å beholde ansatte du ikke vil miste. Under finner du et utvalg av våre kurs og konferanser dette halvåret som vil kunne hjelpe deg og din bedrift med disse oppgavene. Kurs/konferanse Sted/dato Prosjektnr. Den gode medarbeidersamtalen Oslo 25. mars 4733* Konflikthåndtering for kvinner Oslo 6. mars 4801* Hvordan beholde sentrale medarbeidere Oslo 22. april 4737* Hvordan lede kunnskapsmedarbeidere Oslo 23. april 4745* Praktisk personaljus Oslo 20. mai 4697* Personaldagene Oslo 22. mai 4809* Personalutvikling og ledelse (6 byer) 4552* * Skriv prosjektnummeret i søkefeltet på www.confex.no, så kommer du direkte inn på respektive informasjonsside. Se hele vårt brede tilbud av kurs og konferanser på www.confex.no Confex er Norges største uavhengige leverandør av opplæring. Vi hjelper deg med dine opplæringsbehov.

bli erstatnings 18 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Arbeidsgivere som utsteder for gode referanser kan ende opp med et erstatningsansvar. Gamle arbeid Arbeidsgiver skal ha opplæring i HMS I henhold til arbeidsmiljølovens 3-5, er virksomhetens øverste leder pålagt å kunne dokumentere godkjent opplæring i helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid. Aditro tilbyr kurset HMS og Internkontroll, som samsvarer med Arbeidstilsynets krav til opplæring. Kurset er et dagskurs og passer for ledere og andre med personalansvar, verne- og helsepersonale samt tillitsvalgte. Dato/sted: Oslo: 11.02.08, 03.03.08, 14.04.08. Fredrikstad: 04.04.08 Hamar: 05.05.08. For mer informasjon og påmelding se www.aditro.no/hms eller ring 09 102. Kampen om arbeidskraften er så tøff at det tidvis skorter på vesentlige momenter i ansettelsesprosessen, og fallgruvene er mange. Også den som utsteder attester skal passe seg for å unngå erstatningssak. Av: Jarle Petterson De fleste har en prøvetidsklausul i ansettelsesavtalen. Det er viktig at man benytter seg av adgangen til å ansette på prøvetidsvilkår i inntil seks måneder. Høyesterett har lagt klare føringer om at listen for oppsigelse ligger lavere i prøvetiden enn etter. Samtidig må arbeidstager få en reell sjanse til å prøve seg, det er ikke bare å gi vedkommende beskjed om at man ikke er fornøyd ved prøvetidens utløp. Arbeidstageren må følges opp, forteller advokat Lars Holo i Arntzen de Besche Advokatfirma. Dette kan skje i form av samtaler, veiledning, opplæring og tilrettelegging som er naturlig i oppstarten. Det hender at oppsigelser i prøvetiden kommer opp for retten. Da vurderer Lars Holo i Arntzen de Besche Advokatfirma. domstolen arbeidsgivers oppfølgning i prøvetiden og hvor mye arbeidstager fikk prøve seg. Prøvetiden må være reell Mange har tre måneders prøvetid, men det advarer Holo mot. Ifølge ham behøver partene de seks månedene som er blitt en standard. Loven skiller for øvrig mellom prøvetid og ikke-prøvetid i det at oppsigelsestiden er kortere i det første tilfellet; fjorten dager eller én måned. Ønsker arbeidstager da å bringe saken for retten, sier loven at arbeidstager som hovedregel ikke har adgang til å fortsette i stillingen frem til saken er avgjort, ulikt oppsigelser gitt etter prøvetiden. I ansettelsesavtalen bør man også inkludere en klausul om at prøvetiden kan utvides tilsvarende eventuelt fravær som ikke skyldes arbeidsgiver. Da er arbeidsgiver sikret at arbeidstager virkelig kan prøves i seks måneder, sier han. De som rekrutterer skal være nøye på å sjekke eventuelle referanser. Det hender at arbeidsgivere utsteder for gode referanser. Den som uttaler seg plikter å gi en sannferdig redegjørelse, også i den forstand at de ikke etterlater et misvisende bilde. I ytterste konsekvens kan det oppstå et erstatningsansvar dersom en arbeidsgiver gir feilaktig, misvisende eller mangelfull informasjon. Da kan de alminnelige erstatningsreglene føre til erstatningsansvar sier Holo. Les mellom linjene Arbeidsgiver kan heller ikke forplikte seg til rosende omtale som del av en sluttpakke. Det mest interessante ved en sluttattest er ofte ikke hva den sier, men hva den ikke sier. Vær nøye med å lese mellom linjene. Prøv også å finne ut hvorfor kandidaten sluttet i den gamle jobben, og sjekk med flere enn referansene kandidaten selv oppgir, hvis mulig. Jeg har sett mange tilfeller hvor arbeidsgiver har innhentet nye opplysninger, som avslører konflikt eller kompetansesvikt i tidligere arbeidsforhold, først når det skranter i det nye, sier advokat Holo. Avgjørende egenskaper Det er uhyre viktig å kartlegge de personlige egenskapene. For å kunne fylle en rolle, er de helt avgjørende, ved siden av kompetansen kandidaten besitter. Slike egenskaper kartlegges blant annet

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 19 Ikke lov mer enn du kan holde sgivere kan pliktig Vanlige feil ved oppsigelser: Arbeidsrettseksperter trekker frem tre eksempler på vanlige feil fra arbeidsgiveres side ved oppsigelser: 1. Arbeidsgiver sender oppsigelse uten å ha drøftet saken med arbeidstageren på forhånd. Når en domstol skal vurdere om en oppsigelse er saklig eller ikke, kan en uriktig saksbehandling i seg selv være det som er avgjørende. 2. Arbeidsgiver sier opp arbeidstager muntlig, eller den skriftlige oppsigelsen mangler lovbestemt informasjon om arbeidstagerens rettigheter. 3. Arbeidsgiver sier opp en arbeidstager uten at arbeidstageren har fått advarsel eller annen informasjon som begrunner oppsigelsen. Arbeidsmiljøloven inneholder ingen bestemmelser om advarsler. Domstolene vil i praksis likevel ofte legge vekt på hvorvidt arbeidsgiveren har gjort det helt klart for arbeidstager hva konsekvensen av et såkalt pliktbrudd blir. Kilde: www.advokatenhjelperdeg.no skapene, men ikke-ingeniører kan ikke søke ingeniørstillinger. Samtidig ser vi at bedriftene begynner å tenke mer og mer verdibasert. Som leder ville jeg prøve å finne frem til en kandidat som har de egenskapene som trengs for å fylle rollen som skal besettes, samtidig som den formelle kompetansen bør være på plass. De personlige egenskapene må stemme med rollebeskrivelsen, mener Kristin Wahl. Å Kampen om de gode hodene har ført til at mange smører litt tykt på i stillingsannonser og jobbintervjuer. Det kan slå tilbake så det synger, skal vi tro advokat Arve Due Lund i advokatfirmaet Storeng, Beck og Due Lund. Det hender at jeg blir kontaktet av ambisiøse arbeidstagere, som har vært i en stilling de trives i, men sier opp fordi de har fått bedre tilbud. Rekrutteringsbyråene sonderer aktivt blant dem som ikke selv søker arbeid. Helt uforskyldt blir altså noen kontaktet av rekrutterere, og lokket til samtaler, for kampen om hodene er svært hard, fastslår han. I denne kampen brukes salgsmetoder vi kjenner fra andre områder, hvor produktet selges for alt det er verdt. Hvilke krav man må kunne stille til dem som driver med rekruttering? Jo, de samme som til andre annonsører eller kontraktsparter. Vi snakker egentlig om avtale- eller kontraktsrett. Produktet, i dette tilfellet arbeidsplassen eller stillingen, må beskrives. Kandidaten må nøkternt og saklig kunne vurdere om han eller hun ønsker å kjøpe og akseptere en ny jobb, som derfor må være korrekt beskrevet. Samsvar mellom landskap og kart Forventningene kandidaten får ved å lese stillingsinstruks og avtale må stemme med virkeligheten. Kjøper du et hus, må annonsen reflektere beliggenhet, utsikt og standard. Det er ikke annerledes i arbeidslivet. Om man erfarer at man hverken får de utfordringer eller karrieremuligheter man er lovet eller må rapportere til andre enn avtalt, mener Due Lund at arbeidstager må granske om det er misforhold mellom det avtalte og de forventningene man selv har skapt. Det å akseptere en stilling som viser seg å være mindreverdig, kan medføre skade på videre karrieremuligheter og økonomisk tap. Å angripe en situasjon man uforskyldt er bragt opp i med rettsmidler, er ikke Arve Due Lund i advokatfirmaet Storeng, Beck og Due Lund. gjennom en DISC-analyse (Dominance, Influence, Steadiness, Compliance), og da ser vi fort hvilke egenskaper kandidaten bør benytte seg av ute i arbeidsmarkedet. For man behøver stimuli for egne egenskaper for å blomstre i arbeidet, sier Kristin Wahl, seniorrådgiver i Karrierehuset. Hvis du må legge lokk på noen av egenskapene som er naturlig for deg eller hente frem noe du har lite av, vil du enten føle deg innesperret eller du vil møte veggen. Personlige egenskaper må være mest mulig brukt også i jobb, slik at vi får stimuli for den personen vi er og kan utvikle oss videre. På den måten blir vi mer entusiastiske og engasjerte i vårt arbeid. Derfor mener vi denne kartleggingen er så viktig. Vanligvis må formalkompetansen ligge i bunn, men mye kan også tillæres. Ikke minst er det viktig at man har de nødvendige personegenlett. Rettslig reguleres forholdet av en rekke lovregler, fra avtaleloven til arbeidsmiljøloven og endog markedsføringsloven. Hvilke regler som vil komme til anvendelse, vil dels avhenge av hvordan en vil vinkle saken og hva en vil oppnå. Det største problemet kan være å påvise tap. Det er avtalen som gjelder Ikke sjelden ser vi også at ansatte erfarer at det kreves mer av dem enn det som er beskrevet ved ansettelsen og i ansettelsesavtalen. Da vil det kunne være naturlig å spørre om ikke stillingen fortjener bedre lønn. Økt arbeidsbyrde og større ansvar enn man har avtalt og påtatt seg, medfører at arbeidstager ikke når opp til arbeidsgivers krav og at det ender med påstand om dugelighetssvikt og oppsigelse. Ifølge Due Lund kan arbeidsog oppgavebeskrivelsen i avtalen, dersom partene er bevisste, bidra til å hindre tvister og at arbeidstager lider urett. Da må man spørre om dugeligheten er svekket i forhold til avtalen, ikke i forhold til den økte arbeidsbyrden for det er førstnevnte som gjelder. Her har mange, både arbeidstagere og -givere sviktet, og det finner jeg underlig, for i alle andre avtalesammenhenger er beskrivelsen av produktet en kjempeviktig oppgave, nettopp for å unngå fremtidige konflikter. For å sammenfatte: Bruk tid på å beskrive jobbinnholdet, hvem det skal rapporteres til og hvor i organisasjonen vedkommende skal plasseres. Inntrer det endringer, husk å formalisere dem, avslutter Arve Due Lund. Å

20 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Trygg omstilling - Rådgivning i endringsprosesser Omstillingsprosser med tilhørende sluttpakkeordninger innebærer avgjørelser som berører mange mennesker, både i bedriften og utenfor. Personalhusets program for gjennomføring av omstilling og endring sikrer en god prosess og bevarer produktiviteten i virksomheten. For de som blir berørt tilbys et personlig karriererådgivningsprogram som del av en sluttpakke, og dette innebærer oppfølging helt frem til ny riktig jobb er etablert. Rett og god kommunikasjon sikres gjennom Personalhusets ledertrening i den viktige samtalen tilpasset for linjeledere og tilltsvalgte. En god prosess hindrer konflikt og gir trygghet for de som blir berørt! For mer informasjon ta kontakt med Svein Skoglunn på telefon 982 95 207 eller Petter A. Knudsen på 902 08 051 www.personalhuset.no