Brunvoll Kjerringa mot strømmen? Knut Andresen, Teknisk sjef / Viseadm. Direktør Brunvoll AS 1
Produksjon i Norge mot et globalt marked Er det fremtid for industri Norge? Hva viser historien? Må vi flytte ut for å overleve? Hvorfor satse i Norge? Hva er de største truslene? 2
Verdiskaping i Norge Sysselsetning i industrien 3
Antall i [tusen] Verdiskaping i Norge Sysselsetning ulike sektorer Sysselsetning i [tusen] 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 År 2008 2009 2010 Offentlig virksomhet Industri 4
Verdiskaping i Norge Sysselsetning i industrien 5
Price, [USD/bbl] Verdiskaping i Norge Oljevirksomheten Avgjørende for offentlig sektor Svært viktig for maritim industri, men også en trussel pga overforbruk i offentlig sektor Price Brent Blend, Weekly Average, USD/bbl 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1998 0 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 728 Year 6
Produksjon i Norge mot et globalt marked På begynnelsen av 2000 tallet var outsourcing og flytting av produksjon til lavkostland, og da helst til Kina, den eneste riktige skolen Brunvoll AS har valgt å bli Norge. Her vil forsøke å gi et bilde på: hvordan denne strategien har påvirket utviklingen i en bedrift som har oppført seg litt som Kjerringa mot strømmen, og hvordan det i 2010 er å drive som en helnorsk bedrift mot et internasjonalt marked. 7
Familiebedrift tuftet på lange tradisjoner 1912 Grunnlagt 1. mai 1912 på Harøy Lokalt eierskap gir lokal satsing. Avstanden til bedriften er viktig for eieren, dvs. nærhet til mennesker, produkt og samfunn. Våre eiere har tro på, og vilje til å satse sin risikokapital på fortsatt drift i Norge mot et internasjonalt marked. 2008 LOKALT EIERSKAP ER VIKTIG FOR BRUNVOLL AS OG FOR NORSKE ARBEIDSPLASSER! 8
BRUNVOLL Semidiesel-motorer (Oppfyringsmotor) for fiskebåter 1912 1970. I dag en global leverandør, med ca 6.700 thruster- systemer levert over hele verden. Den første sidepropellen ble levert i 1965 9
BRUNVOLL Produksjon : ca 250-350 Thrustersystemer årlig Marked : Representert i 18 land / Selger Worldwide Omsetning : 713 MNOK i 2010 Antall ansatte: 250, hvor av; 110 fagarbeidere 85 i adm. stillinger, hvor av ca 50 ingeniører 18 lærlinger Hovedkontor i Molde sentrum Årø Industrianlegg 10
INTERNASJONALISERING Å vinne ordrer på den internasjonale konkurransearena er like krevende som å delta i OL. I motsetning til OL, hvor både sølv og bronse er godkjent resultat, teller kun gullmedaljene i internasjonal konkurranse. Middelmådighet duger ikke. Derfor må man ligge i front Teknologisk, Organisatorisk, Produksjonsmessig, Markedsmessig. 11
Fra mekanisk industri til Teknologi og Kompetanse 12
BRUNVOLL TUNNEL THRUSTERS BRUNVOLL RETRACTABLE THRUSTERS BRUNVOLL AZIMUTH THRUSTERS 13
Resiliently mounted Tunnel Thrusters 14
Skreddersydde thruster løsninger 15
Skreddersydde thruster løsninger AR 63 LNC 880 kw Sjokksikret marineversjon 16
RDT Rim Driven Thruster Et nytt konsept under utvikling og utprøving 17
RDT Rim Driven Thruster Supersilent Tunnel version 18
RDT - Rim Driven Thruster Azimuth Propulsion 19
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Mill. kroner I tusen kroner 800 700 600 500 400 300 200 100 Omsetningsutvikling 100 0 112128 287 305 248 265 241 275 237 188 Verdiskaping i Norge 362 405 80% Eksport til 18 land, hvorav 30% til Asia All produksjon foregår i Molde 513 160 000 784 770 140 000 698 713 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 9 081 Resultatutvikling 31 213 31 788 25 561 5 350 10 982 23 83226 000 Vi legger vekt på å bruke norske underleverandører, ca. 40 % av omsetningen er varer og tjenester fra norske leverandører 52 181 119 859 20 157 806 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Vår strategi for å drive i Norge 1. Vi satser på et kompetansebasert produkt med et ettermarked 2. Vi betjener en utvalgt markeds nisje, holder FOKUS og har ambisjoner om å bli best innen vår nisje 3. Vi skal være en global aktør 4. Vi videreutvikler produkter og produksjonsprosesser kontinuerlig 5. Vi satser på standardisering/modularisering 6. Design for produksjon er viktig i våre innovasjonsprosesser 7. Vi satser på Lean Production - og en flat organisasjonsstruktur hvor medarbeiderne gis ansvar 8. Vi utnytter og bygger kompetanse i et komplett teknologimiljø 9. Vi satser på teknologi og automatiserte produksjonsprosesser 21
BRUNVOLL SERVICE 24 timers service over hele verden En viktig del av våre aktiviteter SERVICE ASSISTANCE A WORLDWIDE NETWORK 22
BRUNVOLL SERVICE BRUNVOLL Erkjennelse nr 1: Personellet som skal yte service må ha innsikt i hele systemområdet og evne til å formidle dette til kunden. Egenproduksjon er læringsarena for kompetanse innen service Reservedeler må kunne leveres direkte og innen 24 t, høyteknologisk egenproduksjon gir fleksibilitet og leveringsdyktighet på reservedeler. Outsourcing svekker kompetansegrunnlaget og evnen til å yte rask service Hvem skal lære opp fremtidens mekanikere og servicepersonell når det meste er utflagget? 23
INNOVASJONSEVNE BRUNVOLL Erkjennelse nr 2: Komplette og levende industrimiljøer er læringsarenaer for fagkunnskap. Dersom vi skal bli best i innovasjon, må vi beholde fagkunnskap og kompetanse i bedriftene på alle de områder som produktet omfatter. Dette innebærer også at det er særdeles viktig å beholde den maritime næringsklyngen i Norge. Ved å flagge ut fagkunnskapen undergraver vi vår egen innovasjonsevne. 24
INNOVASJONSEVNE BRUNVOLL Erkjennelse nr 3: Hovedvekten av innovasjon og nyskaping skjer i eksisterende bedrifter eller i miljøer rundt og nær eksisterende virksomheter. Vår erfaring fra egen virksomhet er at innovasjonsideer og muligheter er sterkt knyttet til produksjon. Uten produksjon svekkes innovasjonsevnen. Videre vil evnen til å yte rask og fleksibel service til et globalt marked svekkes. Det er derfor særdeles viktig å sørge for å beholde mest mulige av produksjonen i Norge. 25
KOMPETANSE VÅRT PRODUKT: Thrustersystemer og service på global basis SYSTEMKUNNSKAP: Kunnskaper, erfaring og kompetanse innen alle de fagfelt som produktet omfatter. Det er samspillet mellom menneskene som innehar denne fagkompetansen som utgjør konkurransekraften 26
VÅRT VALG: Man kan velge å produsere gårsdagens produkter i lavkostland. Eller drive prosessinnovasjon og benytte fagkunnskapen om produksjon til å utvikle nye og effektive fremtidsrettede produkter og produksjonsprosesser som lar oss produsere kosteffektivt med høyteknologiske produksjonsmetoder. 27
KOSTNADSEFFEKTIV PRODUKSJON I NORGE Med det høye norske kostnadsnivået må vi i større grad effektivisere produksjonen og utnytte den enkeltes kompetanse. Avanserte automatiserte maskiner som kan arbeide ubemannet store deler av døgnet, Dyktige fagfolk som programmerer og håndterer maskinene, Modulbaserte konstruksjoner. De største fordelene med automatisering er at vi oppnår høyere produktivitet, bedre presisjon og større fleksibilitet Det betyr at vi kan produsere nesten en hvilken som helst komponent vi har behov for over natten. Hvis Brunvoll derimot skulle produsere de samme komponentene i et lavkostland, måtte selskapet bestille større serier. Det ville ta lengre tid og innebære kvalitetsoppfølging og dyrere logistikk. Da minsker fleksibiliteten, mens kostnadene øker. 28
HØYTEKNOLOGISK PRODUKSJON Automatisk/ubemannet produksjon Moderne pallettmaskiner lar seg raskt omstille og kjøres ubemannet store deler av døgnet. Produksjon i eget hus gir innsikt og incitamenter til å utforme produktet slik at delene er enkle og tilpasset effektive produksjonsprosesser. Evnen til å utvikle utstyr som lar seg produsere effektivt, og utvikling av effektive produksjonsprosesser blir da et viktig konkurransemoment som vi ikke kan risikere å ofre til fordel for billig arbeidskraft. 29
BRUNVOLL satset tidlig på moderne produksjonsmetoder Toshiba maskineringssenter kjørt ubemannet fra 1990 30
Produksjon i høykostland Det må spilles på hele registeret av innovasjons-innsatsfaktorer som: Design for produksjon, Modularisering av produktet, Forenkling og automatisering av produksjonsprosesser og Investeringer i moderne produksjonsutstyr. Dette krever kapital => rammebetingelser 31
Årø industrianlegg Investert 150 mill i perioden 2006 til 2008. Investerer nye 50 mill i 2011 32
Årø industrianlegg ny maskinhall 2008 33
Årø industrianlegg Mazak IG 1060, V8 Multitaskmaskin. 10 palletter Ø1000mm. Max dreiedia. 1250mm. Verktøymagasin 160 plasser, 20 24 timer pr døgn 34
Årø industrianlegg Mazak IG 800, V5, Palletech Hi-rise Multitaskmaskin. 24 palletter Ø600mm. Max dreiedia 730mm. Verktøymagasin 160 plasser, 20 24 timer pr døgn 35
Investering i ny teknologi Vi har de siste årene idriftsatt mange nye og effektive maskiner. Det er gjort en betydelig innsats i å tilrettelegge for effektiv produksjon For eksempel: Mazak Integrex Ig 800: Kjører over 20 forskjellige deler Gjennomsnittlig besparelse 46% I forhold til kjøretid i tidligere maskiner. Driftstid: døgnkontinuerlig, ett skift Varsling over mobil. 36
Eksempel på besparelser ved ny teknologi PAMA Speedmat 3/TR10 Girhus for thruster UF63 De første årene ble disse maskinert manuelt, da tok dette ca 32 timer. I vår første maskineringssenter brukte vi i starten 15 timer. I løpet av de 18 årene den har vært i drift har vi redusert tiden til ca 7 timer på det samme girhuset. Dette på grunn av nye og mer effektive verktøy. I vår siste maskineringssenter har vi bygd en jigg som spenner opp to girhus i høyden. På disse bruker vi i dag ca 8 timer. Med andre ord, vi bruker ca 4 timer på ett girhus. 32 => 15 => 7 => 4!! 37
Konkurransekraft! De nevnte eksemplene viser kraften i samspillet mellom profesjonene, dvs. Utnytte informasjon, metoder, utstyr og materiell optimalt: Samspill: engineering produksjon: Design for production. Forutsetningen er at vi har hands on for å kunne utnytte samspillet, at vi har nærhet i prosessen. Derfor satser vi på (egen) produksjon i Norge. 38
Kapitalvekst i private aksjeselskaper Skjer ved organisk vekst, dvs: 1. Kapitalen må genereres/tjenes før den kan brukes 2. Mange som forsyner seg av kapitalen som skapes 3. VelferdsSTATEN er den grådigste 4. Når alle har fått sitt vil det forhåpentligvis bli noe igjen til å utvikle og styrke bedriften 39
Kapitalvekst og fordeling av verdiskapingen i bedriften 18 % 3 % 2 % 44 % Ansatte Samfunnet Selskapet Långivere Aksjonærer 33 % 1. Ansattes skattetrekk 2. Arbeidsgiveravgift 3. Bedriftsskatt 4. Formueskatt + Moms og avgifter Til sammen 50% av verdiskapingen går velferdsstaten Bidraget fra verdiskapingen i bedriften til finansiering av velferdsstaten 40
Vi trenger industriell verdiskaping i Norge da må vi satse på å opprettholde levende industrimiljøer og tillate kapitalvekst for å kunne drive innovasjon. Resept mot industridød: En realpolitikk og rammebetingelser som går på: Fokus mot kronekursen Konkurransedyktige avskrivningssatser på investering i moderne teknologi. Bedre finansiering av lærlingeordningen Styrk det norske eierskapet: Fjern skatt på arbeidende kapital Ikke flå bedriftene ved generasjonsskifte Styrke SKATTEFUNN (Beholde og øke verdiskapningen der den har grobunn) Prioriter utdanning og infrastruktur 41
Fremtiden Det er vanskelig å spå fremtiden. Å forvente betydelige endringer i rammevilkår er antagelig urealistisk. Men vi blir fremdeles i Norge. For å lykkes må vi stole på egne evner og det gjelder om å stå på. 42
TRUSTED WORLD WIDE Takk for Oppmerksomheten 43