Bjørn Andersen og Martin Byrkjeland. Industrielle endringsprosesser og organisasjonsutfordringer LO Industri mot 2010: Del A

Bjørn Andersen og Martin Byrkjeland Industrielle endringsprosesser og organisasjonsutfordringer LO Industri mot 2010: Del A

Bjørn Andersen og Martin Byrkjeland Industrielle endringsprosesser og organisasjonsutfordringer LO Industri mot 2010: Del A Fafo-rapport 348 1

Forskningsstiftelsen Fafo 2001 ISBN 82-7422-330-6 ISSN 0801-6143 2

Innhold Forord... 5 Kapittel 1 Sammendrag, konklusjoner og anbefalinger... 7 1.1 Sammendrag av case-studier...7 1.2 Oppfatninger av organisasjonsendringer...10 Mange lokale fagforeninger/klubber... 10 Lønnssystemer... 11 1.3 Første utfordring: redusert arbeidsplasstørrelse...12 1.4 Andre utfordring: Geografisk spredte bedrifter og arbeidsplasser...14 1.5 Tredje utfordring: Kompetanseforandringer blant medlemmene...14 1.6 Fjerde utfordring: Organisering av nye grupper...15 1.7 En note om metode og gjennomføring...15 Kapittel 2 Finansledet vekst, nye konkurranseformer og allianser... 17 2.1 Nye ledelsesstrategier...17 Bakgrunnen for verdibaserte ledelsesstrategier... 18 Konsekvenser for foretaksstruktur og ledelsesstrategi... 18 2.2 Fra et produksjonsorientert til et finansledet vekstregime?...21 Etterkrigstidens vekstkompromiss... 22 Verdibasert ledelse og finansmarkedenes økte betydning... 22 2.3 Konsekvenser for faglige strategier...23 Kapittel 3 Eksempel på finansledet omstilling: Elanders AB... 27 3.1 Eierstruktur og organisasjon...27 Elanders Norge AS... 28 Elanders Publishing AS... 29 3.2 Omorganiseringsprosessen...29 Utskillingen av Elanders Publishing AS... 30 Nedbemanning... 31 3.3 Syn på organisasjon...32 3.4 Konsernfaglig samarbeid...32 3.5 Konklusjoner...34 Kapittel 4 Fisjonsprosesser reduserer arbeidsplasstørrelsen... 37 Kapittel 5 Nettverksorganisering og distribuert produksjon fører til mer omskiftelige produksjonssystemer... 41 3

6 Kunnskapsbasert økonomi og «nye grupper» i arbeidsmarkedet... 43 6.1 Hvem er de nye gruppene i industrien?...43 6.2 Arbeidsmarked og arbeidsprosess...45 6.3 To typer små og mellomstore bedrifter...47 6.4 Organisasjons- og avtaleforhold for nye arbeidstakergrupper...48 Koordinering eller forbundsvise strategier?... 48 De nye gruppene...50 Kapittel 7 Det skjer en kompetanseforskyvning oppover og en reduksjon i skillet mellom operatør og funksjonær... 51 Kapittel 8 Vi vil oppleve en redusert industrisysselsetting også i årene som kommer... 55 Kapittel 9 Vi får en økende andel av småbedrifter... 61 Kapittel 10 Stor variasjon i avtale og organisasjonsstruktur... 65 Tandberg Data... 65 Elanders Norge og Elanders Publishing... 66 Hydro Seafood... 67 Norsk Kjøtt... 68 Elkem Aluminium Mosjøen... 70 KOGAS... 71 Siemens Norge... 72 Litteratur... 75 4

Forord I denne rapporten presenterer vi resultatet av en undersøkelse av hvilke sentrale utviklingstendenser industriforbundene i LO står overfor, og hvilke utfordringer de skaper for dagens organisasjons- og avtalestruktur. Undersøkelsen er utført på oppdrag for LO Industri og ble gjennomført i tidsrommet april til september 2000. Formålet har vært å gi et innspill til en diskusjon i industriforbundene om framtidig organisasjons- og avtalestruktur. Undersøkelsen er basert på åtte case-studier av bedrifter og bedriftssystemer som alle er preget av ulike former for omstilling av foretaksorganisasjon og produksjonssystemer med mer. Case-studiene er mer utførlig beskrevet i en egen rapport. I denne rapporten blir casestudiene sammen med annen foreliggende litteratur og data benyttet til å belyse noen av de sentrale endringene i industriens rammevilkår. De åtte bedriftene er: Elkem Aluminium Mosjøen, Siemens Norge og da særlig produksjonsbedriftene i Trondheim, Hydro Seafood, Raufoss ASA, Gilde Norsk Kjøtt, Tandberg Data og Elanders Norge/Elanders Publishing. 5

6

Kapittel 1 Sammendrag, konklusjoner og anbefalinger Sammendrag av case-studier De tillitsvalgtes meninger om organisasjonsendringer Første utfordring: Redusert arbeidsplasstørrelse Andre utfordring: Nettverksbedrifter Tredje utfordring: Kompetanseforandringer blant medlemmene Fjerde utfordring: Nye grupper 1.1 Sammendrag av case-studier Ved Elkem Aluminium Mosjøen er det først og fremst outsourcing av en større del av virksomheten som preger situasjonen. Fra 1. oktober 1998 ble eksternt vedlikehold utskilt og overdratt til Kværner som Kværner Industrielt Vedlikehold Mosjøen, noe som omfattet om lag 100 av 600 ansatte hovedsakelig mekanikere og elektromontører. De utskilte har dermed skiftet arbeidsgiver og fagforening. Mekanikerne har i tillegg gått fra Kjemisk til Fellesforbundet. I motsetning til andre steder var man i Mosjøen overveiende positive til å skille ut vedlikeholdsavdelingen fordi man så dette som ledd i en offensiv satsing på mekanisk industri på Helgelandskysten. Siden har imidlertid økonomiske problemer skapt handlingslammelse i Kværner og frustrasjon i Mosjøen. I tillegg opplever man at den lokale fagorganisasjonen blir mindre og at det er stor avstand til moderklubben i Stavanger, til bedriftsledelsen i Bergen og til kollegaer på andre norske industristeder. De gjenværende på aluminiumsverket opplever først og fremst omstilling til ny arbeidsorganisasjon i produksjonen hvor team-arbeid står sentralt. Dette fører til reduserte skiller mellom operatører og mellomledere og også til en reduksjon i antallet av de siste. Verket har for øvrig redusert bemanningen til om lag det halve i løpet av de siste 15 årene. I Kværner Oil & Gas (KOGAS) skaper også den uavklarte situasjonen i Kværnerkonsernet frustrasjoner. Her håper man at vedlikeholdsaktiviteten til lands og utaskjærs skal bli utskilt som eget aksjeselskap. KOGAS er preget av en svært fragmentert fagforeningsstruktur, særlig gjelder dette Fellesforbundet som er delt på tre klubber og hvor den ene den som Mosjøen tilhører består av avdelinger på fem ulike steder i landet pluss en reiseavdeling. Koordinering er derfor et sentralt problem i KOGAS. Dessuten ønsker man seg avtaler som er bedre tilpasset reisevirksomhet. Hydro Seafood (HSF) er også preget av en geografisk spredd struktur. Dette gjelder særlig oppdrettsvirksomheten som i tillegg er oppdelt i mange små arbeidsplasser. I denne er det 7

umulig å drive tradisjonelt fagforeningsarbeid og organisasjonsprosenten er lav. Også i HSF er fagforeningene fragmenterte med produksjonsarbeiderne organisert i to ulike forbund oppdrett i Fellesforbundet og slakteri/foredling i NNN og hver forening med geografisk atskilte underavdelinger. HSF er for øvrig blitt solgt til nederlandske Nutreco noe som har skapt et mer komplekst konsern både nasjonalt og internasjonalt. Siemens Norge er et stor konsern som er preget av oppsplitting. De tidligere ni divisjonene i Siemens er inne i omstillingsprosesser som innebærer etablering av selvstendige datterselskaper, salg av virksomheter til uavhengige eller sameide selskaper og outsourcing av virksomheter. Det skjer også en generell rasjonalisering av virksomheten, særlig av administrative funksjoner. Prosessen er drevet fram av sterkere avkastingskrav og konsentrasjon om kjernevirksomheter. Omorganiseringen av Siemens er en svært komplisert prosess. Den skaper særlig et problem for de mindre foreningene, som blir svært små i noen av de nye enhetene. Dette gjelder for det meste foreningene for funksjonærene på mellomnivå. Men den medfører også for de store foreningene Fellesforbundet, EL & IT, NIF og NITO omgruppering av medlemmer, mulig tap ved på grunn av outsourcing og innlemmelse nye selskapskonstruksjoner med andre fagtradisjoner og ansattekulturer. Tandberg Data er på mange måter motsetningen til Siemens. Selskapet har avsluttet en oppsplittingsprosess som har redusert antallet ansatte til omtrent det halve. Det skjer riktignok fremdeles en viss nedbemanning som følge av outsourcing. Tandberg Data har en svært enhetlig fagforeningsstruktur med bare én fagforening for ansatte under ingeniørnivå og en felles vertikal avtale for alle. Merkantile og tekniske funksjonærer, arbeidsledere og operatører er således tilknyttet Fellesforbundet. De fagorganiserte har dermed unngått fragmentering som følge av oppsplittingen og har fremdeles en stor lokal klubb. Også for Raufoss ASA er det oppsplitting og utsalg av virksomheter som preger situasjonen. Den tidligere sentraliserte statsbedriften er blitt splittet opp i mindre enheter hvorav flere er blitt solgt ut til andre selskaper eller inngår i nye konserndannelser med statlig deleierskap. Fra å være en statlig forvaltningsbedrift med forsvaret som viktigste kunde, framstår RA i dag som et internasjonalt konsern med bilindustrien som hovedkunde. Det viktigste problemet ser ut til å være at oppsplittingen i flere mindre enheter har skapt problemer for organiseringen av fagforeningsarbeidet og gjort det vanskeligere å bevare den gamle klubbstrukturen. Dette er problemer som i særlig grad ser ut til å ramme de små foreningene. Konkret har oppsplittingen gitt seg utslag i at det er vanskeligere å få folk til å ta på seg tillitsverv og at det har blitt mer problematisk å operere med heltidsansatte tillitsvalgte. For Fellesforbundet, som har mange medlemmer i alle de nye selskapene, er dette et mindre problem. Utfordringene for Fellesforbundet er først og fremst å koordinere aktiviteten mellom tre bedrifter med ulike eiere og strategier og å få på plass en rammeavtale for å regulere forholdet mellom den norske og den internasjonale delen av konsernets virksomhet. Tendensen er at det blir færre produksjonsarbeidere og flere ingeniører, noe som har sammenheng med at det legges stadig større vekt på å få fram gode utviklingsmiljøer. Dette kan skape problemer på sikt, ikke minst hvis strategien med stadig flere utenlandsetableringer fortsetter. Gilde Norsk Kjøtt har beveget seg fra en tradisjonell samvirkebedrift til et enhetlig konsern hvor samvirkemodellen har blitt satt under press. Selv om en av forutsetningene for 8

omorganiseringen var at samvirkeorganisering skulle legges til grunn, har den videre omstillingen også vist at det er krefter i konsernet og i de andre bedriftene i Landbrukssamvirket som ønsker en annen utvikling. Forslagene om felles investeringsselskap for oppkjøp av bedrifter i inn- og utland og innføring av grunnfondsbevismodell, indikerer et skritt i retning av økt internasjonalisering og en eierstruktur som minner mer om den en finner i tradisjonelle aksjeselskaper. For de ansatte innebærer dette nye utfordringer som blant annet kan rokke ved noen av de fordelene som samvirkemodellen har gitt. Med unntak av representasjonsordningene, hvor de siste fusjonene av datterbedrifter vil skape nye problemer, har omorganiseringen ikke skapt alvorlige problemer for organisasjonsog avtaleforholdene for NNN. Den største utfordringen for de NNN-organiserte er å demme opp for den nedbemanningen som allerede er varslet, og å utvikle faglige strategier på tvers av landegrensene i de nordiske landene som et motsvar mot ledelsens uttalte strategi om at Norden er konsernets nye hjemmemarked. For YS-forbundene Prifo og Nofu har omorganiseringen hatt større konsekvenser, i den forstand at det er deler av deres medlemsmasse som i første rekke ble rammet av nedbemanningen. Dette gjelder først og fremst medlemmene i Nofu, hvor omorganiseringen også har ført til nye og endrede kompetansekrav for merkantilt personell. Primært handler dette om at ledelsen ikke lenger ansetter folk uten høyskoleutdanning, noe som blant annet har gitt seg utslag i at sekretærfunksjonen har falt bort og at det laveste nivået nå er konsulenter. Utfordringen for YS er derfor å demme opp for denne utviklingen i en situasjon hvor man har problemer med nyrekruttering både blant merkantilt personell og blant de ansatte i produksjonen. Elanders-konsernet er representativt for den utviklingen som pågår innen deler av markedet for grafisk produksjon. Hovedinntrykket er et konsern som er i ferd med å omstille seg fra tradisjonell trykkerivirksomhet til det konsernledelsen selv omtaler som et «infomediakonsern». Som et ledd i denne strategien har man lagt seg på et meget ambisiøst avkastningskrav med strenge krav til lønnsomhet i alle deler av organisasjonen og en kynisk holdning til de virksomhetsområdene som ikke klarer å følge opp den nye konsernledelsens strategiske målsettinger. I denne strategien er det aksjonærene og ikke det enkelte selskap eller de ansatte som har første prioritet. Situasjonen i Elanders Norge AS kan karakteriseres som funksjonstømming. Utskillingen av Elanders Publishing AS som eget datterselskap har ført til en reduksjon i publisering på papir siden publishing-delen utelukkende driver med elektronisk framstilling. Elanders Norge AS har behov for ytterligere investeringer for å opprettholde aktiviteten, men møter sterk kamp om kapitalen i konsernet på grunn av oppkjøp av bedrifter som driver med samme type produksjon. Samlet viser våre case at: Oppsplitting og outsourcing reduserer størrelsen på den enkelte arbeidsplass Ledelsesstrategier preget av finansledet vekst fører til utstabile bedrifts- og konsernstrukturer med hyppige eierskifter og organisasjonsendringer Industrien blir mer preget av foretak med geografisk spredte arbeidsplasser Det skjer sysselsettingsvekst i grupper som ikke uten videre er tiltrukket av industriforbundenes tradisjonelle faglige strategi. 9

1.2 Oppfatninger av organisasjonsendringer Mange lokale fagforeninger/klubber Flertallet av våre case har en fragmentert organisasjonsstruktur med mange foreninger representert. To har enhetlige strukturer med 2 3 foreninger. Ett, Hydro Seafood, står i en mellomposisjon, med to noenlunde jevnstore operatørforeninger, og to funksjonærforeninger som spiller en forholdsvis perifer rolle. Tre case, Siemens, Hydro Seafood og KOGAS, har dessuten foreninger og avdelinger som er spredd over et stort geografisk område. De fem andre består hovedsakelig av lokale fagforeningsstrukturer. De fragmenterte organisasjonene blir presset når bedrifter og konsern blir splittet opp fordi små enheter blir mindre. Dette går særlig ut over funksjonærforeningene som gjennomgående er minst, og der det i flere tilfeller finnes konkurrerende YS- og LOforeninger. Men vi har også eksempler på at operatørforeninger som organiserer ansatte i støttefunksjoner risikerer å bli små på grunn av oppsplitting som for eksempel EL og IT i Mosjøen og på Raufoss. De tillitsvalgte er fullt klar over situasjonen og uttrykker stor bekymring for mulighetene til å opprettholde en tilstrekkelig tyngde i den faglige aktiviteten når foreningene tenderer mot å komme under en kritisk masse av medlemmer. De aller fleste ønsker sammenslåing av forbund, selv om det også blir sterkt understreket at dette vil være vanskelig å få til. Funksjonærene på mellomnivå er imidlertid skeptiske til samorganisering med operatørforeningene på grunn av forskjell i lønnssystem og frykt for at deres spesifikke problemer ikke vil bli godt ivaretatt hvis de blir et mindretall i en operatørdominert forening. De anbefaler derfor å opprette et forbund for industrifunksjonærer i både YS og LO som bør omfatte funksjonærene på mellomnivå. Dette kunne for så vidt også inkludere ingeniørforeningene, hvis de er villige til å oppgi profesjonskriterier for medlemskap. Det er ikke mulig i våre case å finne noen vesensforskjeller i lønnsdanning mellom ingeniører og andre funksjonærgrupper. I tre case har ikke de merkantile funksjonærene egne foreninger, men kan være medlem både av operatørforeninger og FLT. I de fire andre finner vi HK-foreninger i tre case og en husforening i ett. Hvor det finnes egne foreninger for kontorfunksjonærer, er de tillitsvalgte blant de mest skeptiske til samorganisering med operatørforeninger. Ingeniørene er for øvrig de som har reflektert minst over muligheten for organisasjonsendring, noe som nok kommer av de nevnte profesjonskriteriene og at de generelt ikke er så avhengige av den lokale fagforeningene for å sikre sine lønns- og arbeidsvilkår. Blant ingeniørene er organisasjonsprosenten da også stort sett lavere enn for de andre gruppene. Men vi finner eksempel på at tillitsvalgte for ingeniørene ikke var fremmed for tanken om en framtidig inngang i Fellesforbundet. For øvrig er det i alle våre case et godt samarbeidsklima mellom de forskjellig foreninger, et samarbeid som også går på tvers av YS-LO-linja. Operatørforeningene som organiserer hovedyrkesgruppene innenfor våre case er store nok til å tåle oppsplitting. De er således ikke i krise i samme grad som de mindre foreningene 10

og uttrykker ikke så mye bekymring for framtiden. De fleste er likevel interessert i å forandre dagens organisasjonsstruktur i LO og uttrykker stor sympati for tanken om storforbund. Unntakene er representanter for Grafisk og EL og IT som er motstandere av samorganisering med andre operatørforbund og funksjonærforbund noe som blir begrunnet med både forskjeller i lønnssystem, profesjonsidentitet og faglige tradisjoner. Både motstandere og tilhengere av storforbundstanken er bekymret for at dette vil kunne øke det sentrale byråkratiet og skape uoversiktlige forhold og diffuse avtaler. Store avtaleområde vil måtte kompenseres med mange lokale tilpasninger som kan være et problem i bedrifter der foreningene er svake. Mange gir også uttrykk for at etableringen av industrikartellet ikke har svart til forventningen og at det heller får legges ned om det ikke skjer en bevegelse i organisasjonsdebatten. Oppfatningen er at det er snakk om å vinne eller forsvinne. Outsourcing av mindre enheter er skaper problemer både for enhetlige og fragmenterte foreningsstrukturer dersom den enheten som blir skilt ut er for liten. Nå betyr outsourcing i de fleste tilfeller også innlemmelse i et annet foretakssystem, slik at man blir del av et større faglig kollektiv. Her er problemet mer at outsourcingen kan bety overgang til nytt forbund og nye tariffområde, slik som skjedde med vedlikeholdsavdelinga i Mosjøen. De tilfeller av outsourcing som vi har beskrevet, har alle omfattet vareproduksjon. Men outsourcing av aktiviteter fra en industribedrift, kan omfatte aktiviteter som blir definert som tjenesteyting, for eksempel renhold og regnskap. I slike tilfelle løser ikke et felles industriforbund problemene, siden forbunds- og tariffovergang går over kartellgrensene. Overgang mellom selskap er en faktor som bidrar til å skape foretak med geografisk spredte arbeidsplasser. I slike foretak er det særlig koordinering mellom de ulike avdelinger og nivå som er utfordringen. Her synes våre informanter i særlig grad å opplevde oppsplitting på flere forbund som et problem. De klareste tilhengerne av storforbundstanken finner vi i slike distribuerte strukturer som KOGAS og Siemens. Lønnssystemer Avtalesystemet faller i to klart atskilte grupper. Alle funksjonærgrupper i våre case har individuell lønnsfastsettelse som er basert på ledervurdering og medarbeidersamtale. Dette blir framhevet som den største hindringen mot samorganisering med operatørene, og man er enige om at en samorganisering forutsetter en vertikal avtale som er fleksibel nok til at et tilnærmet individuelt lønnsplasseringssystem kan beholdes for de grupper som har interesse av dette. Man er også stort sett fornøyd med individuell lønnsdannelse, selv om flere informanter kunne ønske seg at det skjedde mer på basis av objektive kriteria og mindre på basis av leders skjønn enn hva som er tilfellet i dag. Operatørene har i alle våre case i dag i praksis bedriftsspesifikke lønnsbestemmelser og lokale forhandlinger. Unntaket er elektromontørene som har sentralt forhandlede lønns- og arbeidsvilkår. Avtalene opererer også med lønnsmatriser som kombinerer kompetanse og ansiennitet. Dette er minst utviklet i Hydro Seafood, der de to tilnærmet likeformede avtalene for NNN og Fellesforbundet bare opererer med de tradisjonelle kategoriene fagarbeider, spesialarbeider og ufaglært. I bedrifter som Siemens sterkstrømfabrikken, KOGAS, og Elkem Aluminium Mosjøen finner vi differensierte kompetansestiger også 11

innenfor gruppene faglært, spesialarbeider og ufaglært. Lengst har dette kommet i Tandberg Data, som altså er den enste av våre case som har en fullt utviklet vertikal avtale. Alle disse bedriftene baserer lønnsdanningen på likeartede prinsipper og det skulle ikke være noe stort problem å lage en felles avtaleregler. Derimot kan det være et sprang til grupper og avtaler som har en stor grad av inntekten basert på akkordlønn og andre former for prestasjonslønner som for eksempel elektromontørene. Motstanden mot forbundssammenslåing blant elektromontørene blir da også delvis begrunnet frykt for at dette vil gjøre det vanskeligere å opprettholde et effektivt akkordlønnssystem. 1.3 Første utfordring: redusert arbeidsplasstørrelse Generell sysselsettingsreduksjon, nedbemanning, oppsplitting og vekst i småforetak har det til felles at den enkelte arbeidsplass blir mindre og dermed grunnlaget for lokal organisering. Denne situasjonen skaper i første rekke et behov for lokal samorganisering. Dette kan skje på ulike måter: a) Styrke det regionale nivået Det regionale forbundsnivået kan aktiviseres eller reaktiviseres. Dette blir etterspurt både på Raufoss og i Mosjøen. Dette vil kunne gi de ulike klubber støtte, rådgivning og servicefunksjoner som er vanskelig å opprettholde i små klubber. Ulempen er at de regionale avdelingene ikke er tariffpart, og særlig i områder med mange bedrifter kreves det betydelig kompetanse om de skal kunne betjene samtlige lokale foreninger og klubber. b) Lokale moderforeninger En større klubb er «moderforening». Denne modellen blir praktisert blant annet i Høyanger der ansatte både i Fundo og Nesseplast står organisert i Kjemisk-foreningen til Hydro Aluminium på tross av at de utgjør separate foretak. Denne modellen skulle la seg gjennomføre uten for store problemer så lenge de forskjellige bedrifter har tariffavtaler som hører inn under samme forbund. Vi kan for eksempel ikke se at det at Simens Elektrovarmefabrikk i Trondheim blir eget datterselskap skulle nødvendiggjøre at det må opprettes en ny klubb i dette selskapet. Når bedriftene har avtaler som hører inn under ulike forbund, blir situasjonen straks mer uoversiktlig, og vi ser for oss store koordineringsproblem, særlig når det oppstår tvister. c) Forbundssammenslåing Vi kan tenke oss ulike grader av dette: sammenslåing av forbundene for mellomfunksjonærene, sammenslåing av alle funksjonærforbundene, sammenslåing av operatør/montørforbundene, og sammenslåing av alle industriforbundene. 12

Flere informanter har etterspurt et eget forbund for industrifunksjonærer. Dette ville i tilfelle medføre en oppsplitting av Handel og Kontor, noe som vil redusere medlemsmassen. Hvis alle funksjonærer på mellomnivå skulle gå inn i ett forbund, involverer dette i tillegg de to hovedorganisasjonene LO og YS. Riktignok kunne vi tenke oss at LO gikk foran og at et stort industrifunksjonærforbund ville være attraktivt nok til å trekke til seg medlemmer fra YS-forbundene, men det motsatte kan også skje. Hvis en fusjon av industrifunksjonærer i HK og FLT skaper misnøye, risikerer man medlemsflukt til YS-forbund. Hvis alle funksjonærer skal inn i ett forbund må i tillegg ingeniørene oppgi sine profesjonskriterier for medlemskap. Her er det riktignok mulig å skille tarifforganisasjonen fra profesjonsorganisasjonen. I våre case syne ikke profesjonskriterier spille særlig stor rolle for lønnsfastsettelsen for ingeniører. Sammenslåing av operatør- og montørforbundene involverer bare industriforbund innenfor LO (dvs så godt som) og skulle derfor være lettere å få til. Men det finnes sterke identitetsskapende tradisjoner i de ulike forbund. En forsert sammenslåing mot medlemmens ønske vil kunne skape store problemer. Våre case tyder imidlertid ikke på at det er en veldig utbredt motvilje mot storforbund lokalt. Representanter for Grafisk og EL og IT er likevel klart i mot og frykter at det vil bli vanskelig å opprettholde medlemmenes særinteresser innenfor et sammenslått industriforbund. Våre informanter utgjør en begrenset mengde. Bare en større medlemsundersøkelse vil kunne gi svar på om det finnes større motstand mot forbundssammenslåing. Det er også forskjeller i avtalestruktur og -logikk som kan skape problemer for en operatørsammenslåing. Men vi kan vanskelig se at forskjellen mellom flertallet av tariffavtaler som inngår i våre case er så store at de skulle være umulige å forene innenfor en felles ramme. Unntaket er igjen grafisk personale, som har regler om betjeningsrett og elektromontørene som baserer lønna i stor grad på akkordarbeid. Men i alle tilfelle er det jo fullt mulig å fusjonere forbund og opprettholde de ulike tariffavtaler, slik som det ble gjort i Fellesforbundet. Sammenslåing mellom operatører og funksjonærer vil være den mest radikale organisasjonsendringen. Markerte statusforskjeller mellom gruppene preger ikke dagens situasjon. De er også i ferd med å nærme seg hverandre i arbeidsvilkår. Men funksjonærgruppene føler at de har en del spesielle behov som de frykter de store operatørgruppen kanskje ikke vil være spesielt opptatt av å ivareta. Eget forbund/forening blir opplevd som en garanti. Dessuten er det et klart krav at et storforbund må opprettholde et system for individuell lønnsfastsettelse for funksjonærgruppene. Som vi har pekt på, vil utskilling av virksomheter i noen tilfeller medføre at medlemmer blir flyttet fra vareproduksjon til tjenesteyting, noe som altså berører grenser mellom kartellene. I slike tilfeller vil ikke et storforbund gi noen løsning. 13

1.4 Andre utfordring: Geografisk spredte bedrifter og arbeidsplasser Geografisk spredt foretaksorganisering krever samordning som går ut over lokale former for samorganisering. Vi kan tenke oss to veier å gå: Forbundssammenslåing, som er drøftet under punkt 1c, og konsernavtaler og konserntillitsutvalg. Vi har jo flere norske konsern med lange tradisjoner for fagorganisering og avtaler på konsernnivå. Vi ser av våre case at konserndanning ikke nødvendigvis fører til at slike strukturer blir etablert. Både Siemens og Norsk Kjøtt opererer med en stor grad av lokal autonomi i avtalesystemet. KOGAS og Hydro Seafood demonstrerer i tillegg at selv i konsern med tradisjoner for faglig virksomhet på konsernnivå, blir den faglige strukturen lett fragmentert når det samtidig skal opereres med flere foreninger tilsluttet ulike forbund. Vi er derfor noe usikre på om konsernavtaler løser særlig mange problemer, men i et konsern som Siemens vil en samordning på konsernnivå av aktiviteten til fagforeningene, kunne bøte på en oppsplitting som de for tiden føler seg truet av. 1.5 Tredje utfordring: Kompetanseforandringer blant medlemmene Kompetanseøkning og nedbygde grenser mellom arbeidsoppgaver og -områder, krever først og fremst en endring i avtalesystemet. Her har vi altså to ulike prinsipper; vertikal integrasjon, der alle nivå tilknyttet samme produksjon blir samlet i en avtale, og horisontal integrasjon der ulike ansatte i ulike produksjonstyper blir samlet i en avtale. Diskusjonen har mest handlet om vertikale avtaler, som i våre case i praksis vil bety at funksjonærgrupper og operatørgrupper blir del av en felles avtale. Dette vil igjen kreve at avtalen åpner for former for individuell lønnsfastsettelse. I alle våre case har funksjonærgruppene individuelle lønnsavtaler og ønsker for en stor del å opprettholde disse. Individuell lønnsfastsettelse innebærer ikke nødvendigvis at denne er vilkårlig. Det lar seg gjøre å utforme individuelle lønnssystemer som er basert på objektive kompetansekriterier, selv om dette har vist seg vanskelig å få til i praksis. Særlig har det vist seg vanskelig å utforme kriterier som tilstrekkelig fanger opp bredde i kompetanse. Funksjonærene er stort sett tilfredse med individuell lønnsfastsettelse, men det er en del misnøye med at det ofte er leders subjektive vurdering som ligger til grunn, den såkalte trynefaktoren. Dette kan skape et utgangspunkt for å utarbeide felles lønnssystem basert på objektive kompetansematriser. Flertallet av operatøravtaler i våre case har eller er i ferd med å utarbeide slike systemer. Tandberg Data viser at det lar seg gjøre å fusjonere lønnssystemer som også omfatter ingeniørgrupper og at dette ikke forutsetter organisatorisk sammenslåing. Vi har argumentert for at flertallet av de operatøravtaler som vi finner i våre case er like nok til at det skulle la seg gjøre å arbeide dem sammen uten for store problemer. Klarest ser vi dette i Hydro Seafood, der de to operatøravtalene er nærmest like. Nå finnes det selvsagt langt flere tariffavtaler i norsk arbeidsliv, hvor noen kan være svært ulike, men vi mener at mange av de sentrale tariffavtalene vil kunne la seg samordne, særlig fordi de store avtalene 14

stort sett er avtaler på mellomnivå som setter rammer for lokalt tilpassede lønns- og arbeidsbetingelser. Unntaket i våre case er altså Elektromontøravtalen som er sentralt forhandlet, men lønnsdanning for denne gruppen er i stor grad basert på akkord. 1.6 Fjerde utfordring: Organisering av nye grupper En del av diskusjonen dreier seg om å organisere såkalte nye grupper. Med dette sikter vi vanligvis til grupper som har sterk arbeidsmarkedsposisjon basert på høy grad av «teoretisk» kunnskap. Grupper innenfor IKT er kjerneeksempelet på nye grupper. Våre case og andre viser at dette er grupper som er vanskelig å organisere. Denne studien er ikke spesielt rettet mot å analysere de nye gruppenes behov for faglig politikk, men det kan virke som at verken organisatorisk sammenslutninger eller avtalekonstruksjoner basert på dagens reguleringer i særlig grad vil øke rekrutteringen. Slike grupper synes å være preget av at de ikke vil ha rigide avtalekonstruksjoner og at det ikke først og fremst er lønnsspørsmålet som vil motivere for faglig organisering. I den grad de etterspør en organisasjonsmessig forankring, er det for å ha et sikkerhetsnett. Nye grupper vil derfor sannsynligvis lettere bli fanget opp i et avtalesystem som tillater stor lokal fleksibilitet, det vil si at foreningene i praksis fungerer som husforeninger med eget avtalesystem og med bare løs tilknytning til et moderforbund. I tillegg har vi en situasjon der det bare innenfor industriområdet finnes flere forbund som konkurrerer om å organisere slike grupper, og i tillegg forbund innenfor andre deler av LO-familien og for så vidt også utenfor. En samorganisering vil i noen grad kunne avhjelpe dette. 1.7 En note om metode og gjennomføring Casestudiene er basert på intervju med hovedtillitsvalgte for de lokale fagforeningene. Vi har forsøkt å hente inn synspunkter fra alle foreninger som har medlemmer i våre utvalgte bedrifter uten hensyn til om de er tilknyttet LO eller ikke. Vi hadde også intensjoner om å intervjue representanter for ledelsen, men dette viste seg praktisk vanskelig å få til på grunn av de stramme tidsrammene for undersøkelsen. Ledelsesrepresentanter er derfor intervjuet i bare 4 case. Intervjuene ble utført i perioden mai til september 2000. I tillegg til intervju er casestudiene også bygget på relevant skriftlig og elektronisk dokumentasjon som tariffavtaler, årsrapporter og lignende. Sju case er selvsagt en forsvinnende liten del av den norske bedriftsfloraen. Våre case er dessuten alle store i norsk målestokk og har en lang utviklingshistorie bak seg. De sentrale bedriftsklubbene og foreningene er forholdsvis store og veletablerte. Vi mener likevel å kunne forsvare et slikt utvalg, fordi det er rimelig å anta at det forandringspress og de utfordringer fagbevegelsen i slike bedrifter og konsern møter, i enda større grad vil gjøre seg gjeldende i 15

mindre og yngre bedrifter; med andre ord, hvis outsourcing og oppsplitting skaper problemer for den faglige aktiviteten i Kværner, så vil de gjøre det i enda større grad i mindre bedrifter. Dessuten er våre informanter typiske for de sentrale aktørene i fagbevegelsen, og deres synspunkter viktige for utformingen av en framtidig faglig strategi. På den andre siden må vi ta hensyn til at småbedrifter har andre kjennetegn som kan avvike fra våre case og som kan ha konsekvenser for den faglige aktiviteten. Dette har vi altså ikke undersøkt. Vi vil også understreke at denne undersøkelsen ikke har undersøkt medlemmenes oppfatninger på brei front. Oppfatninger om faglige utfordringer er utelukkende basert på synspunkter fra tillitsvalgte som er sentralt plassert i bedrifter og konsern. Vårt utvalg av case er derfor basert på en type-tankegang: Vi har valgt ut bedrifter som vi visste var gjenstand for omstruktureringer der fisjoner var sentralt, eller som hadde vært gjennom slike prosesser, for å undersøke hvilke konsekvenser prosessene har for den faglige aktiviteten i disse bedriftene. Vi har videre valgt ut bedrifter for å få et visst spennvidd mellom industribransjer. Utvalget kunne med fordel vært større. Men undersøkelsen har hatt et praktisk siktemål, der det sentrale formålet var gi innspill til en diskusjon om organisasjonsstruktur innenfor industriforbundene i LO. Det har derfor vært nødvendig å prioritere en stram gjennomføringsplan. Formålet med undersøkelsen har i første rekke vært å gi et sveip over sentrale utviklingstrekk i norsk industri og hva disse kan ha å bety for fagforeningenes og forbundenes faglige strategier i kommende år. Vi har derfor supplert intervjumaterialet med foreliggende litteratur og statistikk om norske og internasjonale trender. 16

Kapittel 2 Finansledet vekst, nye konkurranseformer og allianser Våre casestudier har vist at det er ulike drivkrefter som ligger til grunn for omstillingsprosessen i hvert enkelt selskap. Drivkreftene kan være tilgang til ny teknologi og nye måter å organisere arbeidsprosessen, nye behov hos strategiske leverandører og kunder eller nye politiske rammebetingelser nasjonalt og internasjonalt. Felles for de fleste omorganiseringene er likevel at det dreier seg om en blanding av industriell restrukturering og internasjonalisering hvor nedbemanning, inn- og outsourcing, oppsplitting og konsentrasjon om kjernevirksomhet er sentrale komponenter. Selv om omorganiseringene derfor til en viss grad er kjennetegnet av selskapsunike behov, har de likevel til felles at de er initiert som løsninger på interne og eksterne krav om mer effektiv drift og bedre lønnsomhet. Konkret kommer dette til uttrykk i form av mer ambisiøse avkastningskrav og et styringssystem hvor aksjekursen og eiernes, det vil si aksjonærenes interesser blir prioritert. I den internasjonale litteraturen omtales denne utviklingen som en overgang fra et produksjonsorientert til et finansledet vekstsregime, med shareholder value som sentral ledelsesstrategi. I dette avsnittet skal vi forsøke å si noe om hvilke konsekvenser slike utviklingstrekk kan tenkes å ha for mulighetene til å opprettholde eksisterende organisasjons- og avtalestruktur, eller hvilke utfordringer og dilemmaer LO kan bli stilt overfor i eventuelle forsøk på å omdanne eksisterende tariffavtalestruktur på en måte som kan sikre opprettholdelse og helst økning i antall medlemmer. 2.1 Nye ledelsesstrategier Begrunnelsen for verdibaserte ledelsesstrategier (shareholder value) fikk økt betydning på 1980- og 1990-tallet, først og fremst i USA og England, men etter hvert også i andre europeiske land som Frankrike, Tyskland og Sverige (Lazonick og O`Sullivan 2000). I 1999 publiserte for eksempel OECD et dokument med tittelen The OECD Principles of Corporate Governance, hvor det understrekes at bedriftene primært bør styres med utgangspunkt i aksjonærenes interesser (OECD 1999), og som påpekt innledningsvis finner vi spor av denne retorikken også i de norske selskapene som er med i denne undersøkelsen. Det kan innvendes at shareholder value på ingen måte er et nytt prinsipp, men bare et annet ord for det som bestandig har vært målet for produksjon basert på privat kapital og lønnsarbeid; nemlig å maksimere eiernes avkastning på investert kapital. I hvilken forstand representerer altså verdibaserte ledelsesstrategier noe nytt, og på hvilke områder vil dette ha konkret betydning for foretaksstruktur og faglig organisering? 17

Bakgrunnen for verdibaserte ledelsesstrategier Perioden 1950 1970 var preget av at de store multinasjonale selskapene i hovedsak fulgte en ledelsesstrategi hvor overskudd ble holdt tilbake og reinvestert som grunnlag for langsiktig vekst og ekspansjon. Mot slutten av 1960-tallet og utover på 1970-tallet ble dette mer og mer problematisk særlig av to grunner (Lazonick og O'Sullivan 2000). For det første fordi selskapene gjennom organisk vekst, fusjoner og oppkjøp, hadde blitt for store og spredt på for mange ulike foretningsområder, slik at det ble vanskelig å foreta velbegrunnede investeringsbeslutninger innen rammen av en strategi med tilbakeholdelse og reinvestering av overskudd. Den overdimensjonerte veksten på 1960-tallet resulterte i svakere inntjening på 1970-tallet, og denne utviklingen ble ytterligere forsterket av ustabile makroøkonomiske omgivelser. For det andre fordi amerikanske og europeiske selskaper fikk internasjonal konkurranse fra nye aktører, først og fremst Japan og de nyindustrialiserte landene i Sørøst Asia (NIC-landene). Overgangen til verdibasert ledelse som styringsprinsipp hadde både en teoretisk og en mer pragmatisk begrunnelse. Den teoretiske begrunnelsen kom fra en retning innen finansøkonomi som ble kjent under betegnelsen prinsipal agent-teori. Innen denne tilnærmingen oppfattes aksjonærene i selskapene som prinsipaler og konsernledelsen som deres agenter, og siden konsernledelsen i liten grad ble disiplinert gjennom markedsmekanismen, ble det argumentert for at de ville forfølge målsettinger som stod i motstrid til aksjonærenes interesser. At dette også var tilfelle, ble begrunnet med de dårlige resultatene og den lave avkastningen på 1970-tallet. På det praktiske plan argumenterte man for nødvendigheten av å skape et marked for selskapskontroll, som foruten å gi aksjonærene innsyn og kontroll, skulle fungere som en disiplinerende mekanisme overfor konsernledelsen i selskaper som ikke klarte å levere gode nok resultater. Suksesskriteriet skulle være avkastningen på selskapenes aksjer og shareholder value den ideologiske begrunnelsen for en ledelsesstrategi som kunne sikre et slikt resultat. Framveksten av slike strategier på begynnelsen av 1980-tallet, først og fremst i USA og England, men senere også i andre europeiske land, ble hjulpet fram av et økonomisk klima preget av økt liberalisering. Deregulering av bankene og internasjonale finansmarkeder la grunnlaget for en kredittfinansiert oppgang i aksjemarkedene samtidig som kravet om høyere avkastning til aksjonærene ble forsterket av en ny økonomisk aktør som hadde vokst fram på 1970-tallet den institusjonelle investoren. Det var overføringen av aksjeporteføljer fra individuelle husholdninger til institusjonelle investorer som aksjefond, pensjonsfond og forsikringsselskaper som gjorde at ideene om et marked for selskapskontroll kunne bli noe mer enn en teoretisk konstruksjon, og scenen var nå satt for at denne typen investorer kunne bli sentrale deltakere i bølgen av fiendtlige oppkjøp og overtakelser på 1980-tallet. Konsekvenser for foretaksstruktur og ledelsesstrategi Mens etterkrigstiden fram til slutten av 1970-tallet var preget av konsernstrategier hvor overskudd ble holdt tilbake og reinvestert som grunnlag for videre organisk vekst, fusjoner og oppkjøp, har kravet om å skape verdier for aksjonærene på 1980-tallet og i enda sterkere grad på 1990-tallet, fått støtte av en enda sterkere og varig kilde enn disiplineringen fra markedet for raiding og oppkjøp av bedrifter. Dette har skjedd gjennom en strategisk nyorientering blant toppledere i store internasjonale konsern, vekk fra strategier for å holde 18