Arne Endresen Universitetet i Stavanger /SESAM Helse Vest

Arne Endresen Universitetet i Stavanger /SESAM Helse Vest

Evaluering av noen fagnettverk FAFO 7 store nettverksprogram Vanskelig å måle effekt Individuell læring ok, organisatorisk læring (implementering) noe svakere Der hvor relasjoner ble etablert og prosessene ledelsesforankret, var det større tendenser til at nettverksprosjektet ble overført til kommunal driftsorganisasjon Statoil- 131 fagnettverk Deltakelse i nettverk ble oppfattet som viktig for læring og utvikling individuelt og organisatorisk Deltakelse i nettverk førte til forbedring i egen enhet, raskere løsninger av oppgaver, og ble ansett som viktig for videreutvikling av egen profesjonalitet

Suksessfaktorer for arbeid i fagnettverk Deltakernes indre motivasjon (påvirkes av relasjoner) Jo bedre relasjoner, jo mer kunnskapsdeling og kunnskapsanvendelse Møtehyppighet og tilrettelegging av møteplasser viktig for relasjonsbyggingen Tidsaspektet viktig: Nettverksstørrelsen viktig

Robert D. Putnam Sosial kapital er «Nettverk, normer og tillit som letter koordineringen og samarbeid til felles beste» Putnam 2001 «Bowling alone»

Sosial kapital i virksomheter

Sosial kapital handler om tillit Harald Grimen: A overlater X i Bs varetekt. Vi viser tillit ved å handle med guarden nede Tillit kan ikke kreves / vedtas. I et sosial kapital perspektiv vokser tillit ut av gjentatt samhandling Tillit er forventninger til hva samhandlingsparten vil finne på Interpersonell tillit (horisontalt og vertikalt)(tynn tillit) Institusjonell tillit (tykk tillit)

Tillit i et internasjonalt perspektiv Figuren under viser forskjellen mellom utvalgte land på en skala der 0 betyr ingen tillit og 10 betyr full tillit. Danmark Norge Finland Sverige Nederland Sveits Estland Storbritannia Tyskland Tsjekkia Frankrike Slovakia Polen Ukraina Russland Hellas Romania Portugal Tyrkia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Tillit til folk flest Kilde:ESS 2008

Sosial kapital handler om rettferdighet Rettferdighet handler om følelser Rettferdighet handler om hvordan «ting går for seg» Prosessuell rettferdighet Fordelingsmessig rettferdighet Informativ rettferdighet Interpersonell rettferdighet Hovedfunn om rettferdighet i org. forskning: Prosessuell viktigst Sterk sammenheng mellom tillit og rettferdighet. Nærmest perfekt korrelasjon!

Sosial kapital handler om organisasjonens/nettverkets samarbeidsevne 1. Et strukturelt element kontakten mellom folk- nettverkene. Og hvordan de er tilrettelagt. 2. Et refleksivt-kognitivt element - forståelsen av hva vi driver på med her, felles mål, felles forståelse av kjerneoppgavene. 1. normer for gjensidige forpliktelser 2. normer for konfliktløsninger 3. Kjente rollefordelinger ( hvem har ansvar for hva)

Sosial kapital i virksomhetene Tillitsfulle relasjoner hvor samhandling oppleves rettferdig. Tillit og rettferdighet genererer et godt samarbeidsmiljø hvor organisasjonens medlemmer samhandler for å løse kjerneoppgavene Men det blir derfor viktig å se på typen, omfanget og ikke minst retningen for hvordan disse ressursene som er innleiret i organisasjonens relasjoner kommer til uttrykk

Skjematisk om forholdet de tre sosialkapital formene i organisasjoner Sterke nivålenkende relasjoner (linking) Sterke sammenbindende relasjoner (bonding) Sterke brobyggende relasjoner (bridging)

Viktigste forskningsfunn Arbeid med å øke sosial kapital bidrar til Bedre arbeidsmiljø lavere sykefravær, mindre psykososiale lidelser, søvnbesvær, depresjoner,stress (viktigste enkeltvariabel: rettferdighet) Bedre kvalitet i ytelsene( sykehjem, svineslakteri, stålverk osv Mer lønnsom drift (lavere transaksjonskostnader) Lavere konfliktnivå Hovedfunnene er imidlertid at disse faktorene henger sammen. Bedre a miljø fører til bedre kvalitet som fører til bedre lønnsomhet osv

Noen eksempler fra forskningen Gant(2002) (Stålverk USA) Medarbeiderinvolverte produksjonslinjer ------ høy grad av sosial kapital Resultat: høyere effektivitet og kvalitet Sos kap fikk utvikle seg grunnet org. Tilrettelegging Gittel (2011)(Sykehus USA) Utvikling av bridging sos kap ------ høy forbedring på antall liggedøgn og pasienttilfredshet Nedtone bonding sos kap og etablerte bridging sos kap Hasle (2005) (Slakteri Danmark) Etablering av linking sosial kapital --- nedtone konfliktnivå, bedre produksjon, færre sykemeldinger, bedre a-miljø Endresen/Testad (2012) (Sykehjem Norge) Lav nivålenkende sosial kapital -------stress (et relasjonelt framfor et individuelt perspektiv) Endresen/Moe (2012) (NAV) Arbeidsmiljø i Nav i et sosial kapital perspektiv

Hvordan kan man så jobbe med sosial kapital på arbeidsplassen? Øke tillitsnivået i organisasjonen Øke rettferdighetsopplevelsen Bedre samarbeidsevnen. Men viktigst: se disse i sammenheng (opplevd urettferdighet som viktig forklarende variabel)

Øke tillitsnivået Velvillighet viser sine gode hensikter, utnytter ikke sårbarhet Kompetanse viser at man kan det man snakker om Konsistent atferd Integritet: Mene det man gjør og gjør det man mener Delegere ut kontroll: vise tillit ved å gi kompetanse til andre(stålverk) Lydhørhet: Ta andres synspunkter seriøst.(dansk slakteri

Øke nivået av opplevd rettferdighet Konsistent behandling: lik behandling av alle Involvering: La de berørte bli hørt (stålverk USA) Respekt: Behandle andres synspunkter seriøst Synlighet: La beslutningsprosessene være transparente Forklare: Ta seg tid til å forklare beslutninger og hvilke konsekvenser de har (nivålenkende) Ankemuligheter: Urettferdig og dårlige beslutninger kan reverseres

Bedre samarbeidsevnen- Bygge opp normer for gjensidig forpliktelse (Kultur spiser strategidokumenter til frokost) Viktig at alle i virksomheten vet hva andre driver på med Avstemme og avklare roller Hyppig kontakt og mulighet for å møtes(mangler i NAV) Anerkjennelse av den andres legitimitet og motiver Skaffe en helhetsforståelse Pragmatisme og villighet til kompromiss Trene på å se saken fra den andres perspektiv Evne til å problematisere egen forforståelse og kjepphester (vanskelig i org med sterke profesjons interesser Samhandlingsreform/Helsetorgmodell)

Noen skjær i sjøen Globalisering: sterkere konkurranse Tendenser til å velge bort tiltak man ikke har direkte målbar nytte av/ kan se igjen på plussiden i regnskapene Individualisering Måle og kontroll-regimer (NPM-i offentlig sektor mistillitsregime) Individuell bench-marking Individuelt basert resultatlønn (lokale lønnstillegg i offentlig sektor) Troen på at «god vilje» er nok. Krever fokus på rammer og struktur (hvordan nettverkene knyttes sammen, hvordan mulighet for samarbeid er strukturert) vite at det koster ressurser!

Til slutt Sosial kapital er en form for kapital som ØKER dersom man bruker den. Sosial kapital - som tillit - kan ta lang tid å bygge opp, men kun et par feilaktige beslutninger å bryte ned!

Noe litteratur om sosial kapital i organisasjoner Halpern D. Social capital. Cambridge: Polity Press; 2005. XI, 388 s. p. Olesen KG, E Thoft, Hasle P, Kristensen TS. Virksomhedens sociale kapital hvitebok. København: Det nasjonale Forskningssenter for Arbeidsmiljø (NFA); 2008 Hasle P, Thoft E, Gylling Olesen K. Ledelse med social capital. København: L&R Business; 2010 Gant J, Ichniowski C, Shaw K. Social Capital and Organizational Change in High-Involvement and Traditional Work Organizations. Journal of Economics & Management Strategy. 2002 Summer2002;11(2):289-328. PubMed PMID: 6745813. Gittel J, Seider R, Wimbush J. A Relational Model of How High-Performance Work Systems Work. In: Goodwin M, Gittel J, editors. Sociology of Organizations: Structures and Relationships Los Angeles: Sage; 2011. Hasle P, Møller N. Fra en konfliktkultur til udvikling i fællesskab - social kapital i danske slagterier. Tidsskrift for Arbejdsliv. 2005;7, 2005:71-86. Endresen A, Moe SG. Arbeidsmiljøet blant NAV-ansatte sett i et sosial kapitalperspektiv Søkelys på arbeidslivet 2012;29(1/2):3-20. Endresen, A og Ingelin Testad (2012) «Sosial kapital og stressrelaterte lidelser for ansatte i sykehjemsektoren i Norge. Nordisk Tidsskrift for helseforskning, Nr 1-2012 ss.78-93 http://www.arbejdsmiljoweb.dk/trivsel/social_kapital/

Kombinasjon: ledelsesoppgaver og sosial kapital Bonding (samlende sosial kapital) Bridging (brobyggende sosial kapital) Linking (nivålenkende sosial kapital) Driftsledelse Rammer for arbeid Muligheter for samarbeid Kanaler for tverrgående samarbeid Kontakt utad (klienter/borgere) Formidle informasjon om toppledelsens forventninger i egen avdeling Faglig ledelse Felles forståelse av arbeidsoppgavene Kompetanseutvikling Tilbakemeldinger og «coaching» Sikre kjennskap til andres arbeidsoppgaver Tolkning av klienters/borgeres/kunders behov Oversettelser av forandringer til egen avdeling oppgaveløsning (nye oppgaver ny struktur?) Personalledelse Anerkjennelse Konfliktløsning Tilbakemelding og «coaching» Støtte selvstendig tverrgående samarbeid Inndragning av medarbeiderne i beslutningsprosessene (formelt/uformelt) Strategisk ledelse Oversette overordnede strategier til avdelingens ledelse Integrasjon av enhetenes behov i egen avdeling Sikre egen avdelings bidrag til organisasjonens totale strategi.

Sosial kapital handler ikke om: Fravær av konflikt - men gjensidig etablerte normer for konflikthåndtering og samhandling Flat struktur men legitim maktutøvelse Lange kaffepauser og «skitsnakk» - men kjennskap til medarbeidere og lederes innsats i arbeidet med kjerneoppgavene i organisasjonen Sosial kapital er ikke en Individuell egenskap men en egenskap ved organisasjonen en ressurs som ligger i relasjonene mellom medlemmene i organisasjonen.

3 sett med relasjoner internt i organisasjoner 3 former for sosial kapital Sammenbindende relasjoner (Bonding) Innadvendte og grensedragende i samhandling Fare ved for mye: Etablering av sub-grupper / sub-kultur /suboptimering (overdrevet fokus på egen del-aktivitet) Brobyggende relasjoner (Bridging) Åpen samhandling med andre faggrupper Etablering av nettverk på tvers i organisasjonen Fare ved for mye : For utvannet, manglende relasjoner i avdeling ( eks leger relasjoner til andre leger i andre avdelinger) Nivålenkende relasjoner (linking) Relasjoner mellom individer og grupper av individer overfor aktører høyere oppe i det asymmetriske makthierarkiet. Fare ved for mye : Sentralistisk og topptung organisasjon GOD ORGANISASJONSUTVIKLING = GODT BALANSEPUNKT MELLOM DE 3 FORMENE FOR SOSIAL KAPITAL

Noen årsaker til lav brobyggende og nivålenkende sosial kapital 1. (re)etablering av subkulturer: Høyt tempo masse nytt/uklart --medarbeider overlatt til seg selv søker til likesinnede - Styrking av bonding sosial kapital 2. manglende opplevd fellesskap Betydelig grad av skepsis/ etablering av vi/de forhold-- Mangler en felles forståelse av kjerneoppgaver og arbeidsmåter (sensitive opplysninger). Dette forsterkes av strukturelle føringer som arbeidstid og lønn. Svak utviklet bridging sosial kapital 3. sterk ledelseskritikk Manglende møteplasser for etablering av felles forståelse Opplevd å bli avfeid / ikke tatt alvorlig ved påpekning av kritikkverdige forhold Kritikk av manglende tilrettelegging for arbeidsflyt Leder som skyteskive for generell frustrasjon Manglende etablering av nivålenkende sosial kapital ( med unntak av kontorer med 2- leder system: men her bidrar nivålenkingen til økt bonding internt i NAV og økt bridgeing UT av NAV)