Innhold. Del 1 Planlegging og styring...29

Kapittel 1 Økonomisk styring, styringssløyfen og bokens oppbygning... 17 1.1 Økonomisk styring 2.0....19 1.2 Hva er økonomi- og virksomhetsstyring?.... 21 1.3 Målstyring og andre former for prestasjonsstyring.... 22 1.4 Styringssløyfen og bokens oppbygning...24 Sluttnoter....26 Del 1 Planlegging og styring...29 Kapittel 2 Balansert målstyring.... 31 2.1 Illustrasjon av et balansert målekort....32 2.2 Idégrunnlaget for balansert målstyring....34 2.2.1 Verdiskapning er en årsak-virkning-prosess, og det er denne som må styres....34 2.2.2 De to bærende idéene i balansert målstyring.... 35 2.2.3 Alene å operere med ikke-finansielle måleparametere er ikke å praktisere balansert målstyring.... 36 2.3 Grunnleggende begreper innenfor balansert målstyring.... 37 2.3.1 Suksessfaktorer og måleparametere.... 37 2.3.2 Målekortperspektiver.... 37 2.4 Overordnet utviklingsmetode for balansert målstyring.... 39 2.5 Noen sentrale konseptuelle spørsmål, belyst gjennom casen Osloviken Eiendom.... 40 2.5.1 Case: Osloviken Eiendom....40 2.5.2 Domenet for balansert målstyring: Den strategiske forretningsenheten... 41 2.5.3 Identifisering av kritiske suksessfaktorer gjennom utvikling av strategikartet.... 42 2.5.4 Nærmere om begrepet strategiske temaer...44 2.5.5 Hvor mange suksessfaktorer? Om presisjon, abstraksjon, syntese og målbarhet....45 2.6 Ut vik ling av strategikart, og dermed suk sess fak to rer, for Osloviken Eiendom... 46 2.6.1 Oversikt....46 2.6.2 Det finansielle perspektivet... 47 2.6.3 Det eksterne perspektivet (interessenter og kunder).... 51 2.6.4 Interne prosesser-perspektivet....54 2.6.5 In fra struk tur per spek ti vet....59 2.6.6 Hvis strategikartet er overbefolket: Hvilke suksessfaktorer skal en videreføre til målekortet?....62 2.7 Fra suksessfaktorer til måleparametere....64

8 Økonomisk styring 2.0 2.7.1 Generelt, herunder om nødvendigheten av flere måleparametre for enkelte suksessfaktorer....64 2.7.2 Reliabilitet og validitet som krav til måleparametere....66 2.7.3 Øvrige krav, herunder om lead- versus lag- og om relative versus absolutte parametre.. 66 2.8 Definering av måleparametere for Osloviken Eiendom.... 68 2.8.1 Det finansielle perspektivet...69 2.8.2 Det eksterne perspektivet (interessenter og kunder).... 70 2.8.3 Interne prosesser-perspektivet.... 70 2.8.4 In fra struk tur per spek ti vet.... 71 2.8.5 En kort kommentar om målemetoder, datakilder, rapporteringsfrekvens, osv.... 71 2.9 Utvikling av kvantitativt innhold.... 71 2.9.1 Tar get-set ting i målstyringsregimer: SMART-kri te rie ne.... 71 2.9.2 Target-verdier for Osloviken Eiendom.... 72 2.9.3 Om måleskalaer og om forholdet mellom tallmessig score og kvaliteten på en ytelse... 73 2.9.4 Fastsettelse av terskelverdier og regelverk for trendutslag.... 75 2.10 Utviklingen av ba lan sert mål sty ring bør skje i regi av virksomhetens ledelse.... 77 2.11 Kort om bruk av ba lan sert mål sty ring i per for man ce reviews.... 78 2.12 Et øye blikks bil de av det kom plet te målekortet for Osloviken Eiendom... 79 Sluttnoter....80 Kapittel 3 Budsjettbegreper og budsjettsammenhenger....83 3.1 De tre hovedbudsjettene....84 3.1.1 Balansen...85 3.1.2 Resultatoppstillingen og balansen... 87 3.2 Sammenhenger mellom inngående balanse (IB) og utgående balanse (UB).... 91 3.2.1 Anleggsmidler... 91 3.2.2 Varelager, varekjøp og leverandørgjeld når vi ser bort fra mva.... 92 3.2.3 Varelager, varekjøp og leverandørgjeld når vi inkluderer mva....94 3.2.4 Kundefordringer når vi ser bort fra mva.... 95 3.2.5 Kundefordringer når vi inkluderer mva.... 97 3.2.6 Betalingsmidler: kasse og bankinnskudd og litt mer.... 97 3.2.7 Betalingsmidler i kombinasjon med kassekreditt....99 3.2.8 Innskutt og opptjent egenkapital....100 3.2.9 Langsiktig gjeld.... 101 3.3 Budsjettert kontantstrøm.... 101 3.4 Om budsjettprosessen for en vareprodusent...109 3.5 Casen AS Tradisjonell.... 111 3.5.1 Inntektsbudsjett (enheter og kroner)... 112 3.5.2 Produksjons- og råvarebudsjett (enheter).... 112 3.5.3 Personalkostnader.... 113 3.5.4 Investeringsbudsjett.... 113 3.5.5 Budsjett for direkte og indirekte tilvirkningskostnader.... 114 3.5.6 AS Tradisjonells bidragskalkyle.... 116 3.5.7 Inngående balanse.... 116 3.5.8 Kontantstrøm fra drifts- og investeringsaktiviteter............................117 3.5.9 Beregning av renteinntekter og rentekostnader.... 119 3.5.10 Fullstendig resultatbudsjett.... 121 3.5.11 Budsjettert utgående balanse.... 121 Sluttnoter....123

9 Kapittel 4 Budsjettering i tjenesteytende virksomheter.... 125 4.1 Budsjettet: Et verktøy for å teste finansielle implikasjoner av operative planer samt koordinere mellom enheter....126 4.2 Bud sjet tets for mat: Bestanddeler, tidshorisont og nedbrytningsstruktur....129 4.2.1 Den tradisjonelle begrepsforståelsen... 129 4.2.2 Budsjettoppstillingen føl ger or ga ni sa sjons struk tu ren og for ret nings lo gik ken... 130 4.2.3 Be greps opp ryd ding: årsbudsjett, langtidsbudsjett, «Capital Budgeting», mv.... 131 4.3 Bud sjet tets in put: Budsjettforutsetninger og planer....132 4.3.1 Bud sjett for ut set nin ger.... 132 4.3.2 Om begrepene tiltak og planer, samt distinksjonen mellom nullbase- og inkrementell budsjettering.... 135 4.3.3 Nærmere om sam men hen gen mel lom mål, pla ner og bud sjett.... 136 4.4 Kort om den tekniske utarbeidelsen av budsjetter....138 4.4.1 Betydningen av «Accrual Accounting»... 138 4.4.2 Bud sjet tets innbyrdes logiske sammenheng og gan gen i budsjettutarbeidelsen.... 139 4.4.3 Kommentarer til gangen i budsjettutarbeidelsen.... 141 4.5 Et praktisk eksempel....146 4.5.1 Case: Rådgivningsfirmaet Ultima Thule....146 4.5.2 Sel ska pets mål for 2011.... 147 4.5.3 Kapasitets- og salgs-/omsetningsbudsjett, samt sesongmessig periodisering av dette. 150 4.5.4 Bud sjett for per so nal kost na der.... 152 4.5.5 Bud sjett for ad mi nist ra sjons kost na der mv.... 155 4.5.6 Sammenstilling av Ultima Thules EBITDA-budsjett.... 156 4.5.7 Investeringsbudsjett, samt beregning av avskrivninger.... 158 4.5.8 Bud sjet tert inn gå en de ba lan se.... 159 4.5.9 Budsjettert kontantstrøm fra driftsaktiviteter... 161 4.5.10 Beregning av renteinntekter og rentekostnader....168 4.5.11 Samlet resultatbudsjett.... 170 4.5.12 Budsjettert utgående balanse.... 171 4.5.13 Avsluttende kommentarer, herunder om innretningen på budsjettdokumentet.... 173 4.6 Enda mer om mål, planer og budsjetter (og prognoser)...174 4.6.1 Et budsjett er ikke en prognose, eller?.... 174 4.6.2 Pla ner og bud sjet ter i for hold til målstyringsbegrepet.... 176 4.7 Nærmere om budsjettprosessen................................................ 177 4.7.1 Alternativer til en plandrevet budsjettprosess, og egenskapene til disse.... 177 4.7.2 Hvem skal utarbeide budsjettet og på hvilke arenaer?.... 178 4.7.3 Den allment ideelle budsjettprosessen, finnes den?.... 181 Sluttnoter....182 Kapittel 5 Et kritisk blikk på tradisjonell budsjettering.... 185 5.1 Mot en mind re forutsetningstung opp fat ning om bud sjet tets for mat og inn hold....186 5.1.1 Bakgrunnen for tradisjonell forståelse av budsjettets format og tidshorisont.... 186 5.1.2... men det må ikke nødvendigvis være slik....188 5.1.3 Budsjetter er ferskvare og bør rulleres. Budsjetthorisonten bør avgjøres av behovet for «sikt». 189 5.1.4 Håndtering av usikkerhet: om scenarioer og sensitivitetsanalyser.... 195 5.1.5 Hvorfor bare finansregnskapets språk, stør rel ser og formatramme?... 197 5.1.6 Mot en utvidet (og pragmatisk) definisjon av budsjettet....200

10 Økonomisk styring 2.0 5.2 Nær me re om hvil ke for mål bud sjet tet ofte til leg ges, men ikke bør ha...200 5.2.1 Introduksjon....200 5.2.2 Ti tenkelige formål....201 5.2.3 Formålenes innbyrdes forenlighet: budsjettet kan ikke samtidig være mål og prognose.... 204 5.2.4 Et kuriøst tilfelle: likviditetsprognostisering ba sert på et re sul tat bud sjett som uttrykker bedriftens mål....205 5.2.5 Er budsjettet velegnet som bærer av virksomhetens målformuleringer?............ 206 5.2.6 Budsjettbasert kost nads sty ring...209 5.2.7 Budsjettbaserte incentiv- og belønningssystemer.... 211 5.2.8 Bruk av budsjettet for å ansvarliggjøre.... 216 5.2.9 Bud sjet tet som plan, plan leg gings verk tøy eller middel for å kommunisere planer og intensjoner.... 218 5.2.10 Bruk av budsjettet for å konstatere og analysere sviktende resultatoppnåelse....... 219 5.2.11 Kon klu sjon.... 221 5.3 Implikasjoner av en innskrenket budsjettrolle: bruk og mis bruk av bud sjet tet....222 5.3.1 En kommentar til virk som he ters sty rings syk lus og forestillingen om høs ten som budsjettsesong....222 5.3.2 Ritualenes tyranni: om budsjettvedtak, budsjettforhandlinger og annen tvilsom praksis... 223 5.3.3 Å ved ta et bud sjett er nep pe re le vant....223 5.3.4 Å «for bed re» et bud sjett, i betydning øke budsjettert resultat, er tvil som prak sis...224 5.3.5 Å innlate seg på «budsjettforhandlinger» kan være skadelig....224 5.3.6 Å streve etter bud sjett opp nå el se og/eller holde noen ansvarlig for dette, fø rer til manipulativ atferd....225 5.3.7 Budsjettoppfølging ved analyse av budsjettavvik er lite meningsfullt annet enn for prognoseforbedring....226 5.3.8 Oppsummering, blant annet innsikten om at budsjetteringen er langt viktigere enn bud sjet tet...226 5.4 Noen viktige praktiske problemstillinger og rekkevidden av anvisningene i dette kapitlet....226 5.4.1 Drifts-/ledelsesrapportering i et styringsregime der budsjettet har en innskrenket rolle... 226 5.4.2 En kommentar til spørsmålet om budsjettstruktur i re la sjon til or ga ni sa sjons struk tur og resultatansvar....230 5.4.3 En kort kommentar om trender innenfor praksis samt mulige lovmessige føringer....230 5.4.4 Budsjetter og budsjettering i offentlig virksomhet.... 231 5.5 Om kri tik ken mot bud sjet tet og hvorfor denne i stor grad har feil adresse....232 5.5.1 Introduksjon....232 5.5.2 En sveip innom Bey ond Budgeting-filosofien...233 5.5.3 På skuldrene til giganter: etab lert læ rings teo ri og Mintzbergs idé om fremvoksende stra te gi...235 5.5.4 Hva gjen står av kri tik ken når vi inn skren ker bud sjet tets rol le og for mål?........... 238 5.5.5... og hva gjenstår dersom vi i tillegg gjør budsjettprosessen og budsjettformatet mindre rigid?....239 5.5.6 En gjenvisitt til budsjettbaserte incentivsystemer: av skaf fe bud sjet tet for di det uheldigvis misbrukes?....239 5.5.7 Det tra di sjo nel le bud sjet tet, når det tillegges en rolle det ikke bør ha, er en easy target....243 5.6 Avsluttende kommentarer: Vi tren ger bud sjet tet, tross alt....243 Sluttnoter....245

11 Kapittel 6 Bruk av prognoser til styringsformål.... 251 6.1 Hva vi mener med prognosebasert styring, herunder betydningen av påvirkbarhet....253 6.2 Grunnleggende begreper innenfor utarbeidelse og bruk av prognoser til styringsformål....255 6.2.1 Mål, prognoser, prediksjoner, budsjetter, planer og scenarioer....255 6.2.2 Illusjonen om den forutsetningsløse prognose og skillet mellom momentum- og intervensjonsprognoser...258 6.3 Nær me re om bruk av pro gno ser som opp ford ring til hand ling....260 6.3.1 En skisse av mekanismene i offensiv prognosebasert styring....260 6.3.2 Betydningen av prognosehorisont....261 6.3.3 Taktiske, strategiske og prestasjonsprognoser....262 6.4 Hvilke størrelser bør en prognostisere?...264 6.4.1 Innledning og begrepsbruk....264 6.4.2 Vi prognostiserer måleparameterne til relevante suksessfaktorer....265 6.4.3 Fra suksessfaktorer til måleparametere: reliabilitet og validitet...266 6.4.4 And re prognosestørrelser enn dem som er knyt tet til den of fen si ve prognosestyringen....267 6.5 Metoder for utarbeidelse av prognoser....268 6.5.1 Prognostisering forutsetter bruk av modeller....268 6.5.2 Hovedtyper av prognoser etter art og metode...268 6.5.3 Matematiske prognosemodeller....269 6.5.4 Statistiske prognosemodeller....270 6.5.5 Skjønnsmessige prognosemodeller....273 6.6 Krav til prognoser....274 6.6.1 Oversikt: KARAT-regelen... 274 6.6.2 Prognoser må være tidsriktige (T): om beslutningsledetider og end rings takt.... 275 6.6.3 Pro gno ser må være aksjonerbare (A)... 275 6.6.4 Prognoser må være robuste (R) og fri fra motivasjonsmessig, kognitiv og sosial skjev het.... 276 6.6.5 Prognoser må være innbyrdes avstemte (A)...280 6.6.6 Prognostiseringen må være kostnadseffektiv (K)............................. 280 6.7 Om prognostiseringsstrategier og valg av prognosemodell.... 281 6.7.1 Fordeler, ulemper og bruksområder for de respektive hovedtypene... 281 6.7.2 Om prognostiseringsstrategier: de ter mi nis tis ke, symp to ma tis ke og sy ste ma tis ke..... 283 6.8 Prognosebasert styring i en større styringskontekst....284 6.8.1 Tar get-set ting i prognosestyringsregimer....284 6.8.2 Bruk av prognoser som en utvidelse av balansert målstyring...285 6.8.3 Hvordan unngå dysfunksjonelle prognoseregimer?....286 6.8.4 Om prognosestyring og Beyond Budgeting-filosofien 17...286 6.8.5 Fra feed back til feedforward?....289 6.8.6 Hind re for prognosestyringens ut bre del se, blant annet faren for at prognosestyring fortrenges av budsjettet....290 6.9 Oppsummering....291 Sluttnoter....292

12 Økonomisk styring 2.0 Del 2 Beslutningsstøtte....295 Kapittel 7 Verdidrivere, kostnadsdrivere og verdikjedeanalyse....297 7.1 Michael E. Porters generiske verdikjede....298 7.2 Strategisk økonomistyring og strategisk kostnadsanalyse....301 7.3 Verdikjedeanalysens formål....302 7.4 Kostnadsdrivere...304 7.5 Analyse av konkurranseposisjon...308 7.6 Ressursbasert forklaring på konkurransefortrinn.... 310 7.7 Produktsekvensialisering som forklaring på konkurransefortrinn.... 312 7.8 Evolusjonær forklaring på økonomisk utvikling... 314 7.9 Effektivisering og strategiske investeringer i et verdikjedeperspektiv.... 315 7.10 Oppsummering....319 Sluttnoter....319 Kapittel 8 Kostnadsbegreper og kostnadsrelevans.... 321 8.1 Case: AS Norske turbusser....322 8.2 Ressurser, aktiviteter og kostnader...325 8.3 Det regnskapsmessige og økonomiske kostnadsbegrepet....327 8.4 Det forretningsmessige problemet styrer kostnadsanalysen....329 8.5 Kostnadsrelevans: Hvilke kostnader skal med i analysen?.... 331 8.6 Direkte og indirekte kostnader bestemmes av kostnadsobjektet....334 8.7 Variable og faste kostnader....336 8.8 Korrigeringer av kostnader for beslutnings- og styringsformål....340 8.8.1 Fra historisk kost til gjenanskaffelsesverdier....340 8.8.2 Korreksjon av lineære avskrivninger.... 341 8.8.3 Aktivering eller kostnadsføring av utgifter?...342 8.9 Andre kostnadsbegreper og kostnadsinndelinger....343 8.9.1 Produktkostnader og periodekostnader....343 8.9.2 Volumbaserte, strukturbaserte og endringsbaserte kostnader....344 8.9.3 Produksjonskostnader og kunderelaterte kostnader........................... 345 8.9.4 Kontrollerbare og ikke-kontrollerbare kostnader....346 8.9.5 Kalkulatoriske kostnader....346 8.9.6 «Sunk costs»....347 8.9.7 Alternativkost....................................................... 347 8.9.8 Marginalkostnader og gjennomsnittskostnader....347 8.10 Kostnads- og inntektsoppstillinger for vare- og tjenesteproduserende virksomheter og for varehandelsforetak....348 8.11 Metoder for kostnadsestimering....350 8.11.1 Skjønnsmessig inndeling i faste og variable kostnader... 351 8.11.2 Høy-/lavmetoden.... 351 8.11.3 Regresjonsanalyse i regneark....352 8.11.4 Ingeniørmetoden....358 8.12 Oppsummering....359 Sluttnoter....360

13 Kapittel 9 Produkt- og kundekalkulasjon...361 9.1 Hva er kalkyler?...362 9.2 Tre kalkulasjonsmetoder....364 9.3 Selvkost- og bidragskalkyler....365 9.3.1 Selvkostkalkyler....366 9.3.2 Bidragskalkyler....367 9.4 Case: Dyrt og Deilig AS....368 9.4.1 Strategisk plattform og forretningsmessig logikk....368 9.4.2 Produkter og kunder....370 9.4.3 Produksjon og kapasitet....370 9.4.4 Kalkulasjonspraksis....370 9.4.5 Konkurransesituasjon....370 9.4.6 Bestandsutvikling.... 371 9.4.7 Mulig produktlansering i 2008.... 371 9.4.8 Regnskapstall for 2007.... 371 9.5 ABC-modellens opphav og bidrag til kalkulasjon....372 9.6 Sentrale ABC-begreper....373 9.6.1 Kostnadsobjekt.... 374 9.6.2 Aktiviteter og prosesser.... 374 9.6.3 Ressurser.... 374 9.6.4 Direkte og indirekte kostnader.... 374 9.6.5 Totrinns kalkulasjonsmodell.... 374 9.6.6 Ressursdrivere.... 375 9.6.7 Kostnadsdrivere.... 375 9.7 Utvikling av en ABC-kalkyle...375 9.7.1 Identifisere virksomhetens aktiviteter.... 376 9.7.2 Fordele kostnader til aktiviteter....377 9.7.3 Identifisere egnede kostnadsdrivere....378 9.7.4 Fordele kostnader til produkter eller andre kostnadsobjekter....380 9.8 Strukturkostnader og kompleksitet....381 9.9 Aktivitets- og kostnadshierarkiet i ABC....384 9.9.1 Volumbaserte aktiviteter...385 9.9.2 Seriebaserte aktiviteter...386 9.9.3 Produktbaserte aktiviteter....386 9.9.4 Anleggsbaserte aktiviteter....386 9.10 En ABC-modell for Dyrt og Deilig AS....387 9.11 Kapasiteter og kostnaden for ledig kapasitet....390 9.12 ABC for måling av kundelønnsomhet....392 9.12.1 Eksempel på feilaktig beregning av kundelønnsomhet....394 9.12.2 Eksempel på korrekt beregning av kundelønnsomhet...395 9.13 Strategisk lønnsomhetsanalyse....397 9.14 Tidsdrevet ABC....398 9.15 ABC-modellens fortrinn og ulemper...400 9.15.1 Riktigere kostnadsfordeling....400 9.15.2 Bedre kostnadsstyring gjennom økt oppmerksomhet på aktiviteter....401 9.16 Oppsummering....402 Sluttnoter....403

14 Økonomisk styring 2.0 Del 3 Forbedring....405 Kapittel 10 Lean-filosofien og flerdimensjonal prosessanalyse som veier til operasjonell effektivitet....407 10.1 Lean!.... 409 10.2 Et steg tilbake: Om strategi, operasjonell effektivitet og konkurransekraft.... 411 10.2.1 Strategi versus operasjonell effektivitet.... 411 10.2.2 Mangfoldet i tilnærminger til operasjonell effektivitet: ikke alternativer, men komplementære.... 413 10.2.3 Operasjonell effektivitet gjennom lean: bottom-up-involvering og kontinuerlig for bed ring.... 418 10.2.4 Grunnleggende begreper: oppgave, produkt, metode, prosess, throughput og aktivitet.... 418 10.3 Hva lean egentlig er (og ikke er):opprinnelse, karakteristika og anvendelse....420 10.3.1 Opprinnelsen til lean: japansk bilindustri og Toyota Production System, TPS....420 10.3.2 Muda: slø sing vi øns ker å unn gå.... 421 10.3.3 TPS ver sus lean: ulik vekt leg ging av over be last ning (muri) og in kon si stens (mura)... 424 10.3.4 Fra bilindustri til tjenesteyting, inklusive produksjon av interne administrative leveranser...425 10.3.5 Å forstå lean: fra en underskog av eksplisitte verktøy og teknikker til innsikt i de bærende idéene... 426 10.4 De fem lean-prinsippene....427 10.4.1 Fra de fen sivt fo kus på å unn gå muda til of fen sivt fo kus på å job be smart...427 10.4.2 Prinsipp 1: Definer produktverdi slik kunden ser det....428 10.4.3 Prin sipp 2: For stå og optimaliser ver di strøm men, det vil si eli mi ner ikkever di ska pen de ak ti vi te ter....429 10.4.4 Prin sipp 3: Skap jevn flyt, her un der om batchbegrepet, pro ses ser ver sus funk sjo ner og takttid....429 10.4.5 Prin sipp 4: Pull fram for push, her un der om blant an net Just-in-Time og kanban... 432 10.4.6 Prinsipp 5: Streb etter perfeksjon....433 10.5 Forholdet mellom produktspesifikasjoner, prosessdesign og prosessens muliggjørere...435 10.5.1 Relevant definisjon av «produkter» og tilhørende produksjonsprosesser for interne leveranser...435 10.5.2 Muliggjørere for prosessforbedringer, blant annet teknologi og organisering...436 10.5.3 Når nye kundepreferanser og produktspesifikasjoner gjør prosessforbedringer mulig og nød ven dig....438 10.6 Å anvende lean: litt om metode og modus i forbedringsarbeidet....439 10.6.1 Hvordan de fem lean-prinsippene kan omsettes til en overordnet stegvis til nær mings må te....439 10.6.2 Nær me re om for hol det mel lom pro dukt spe si fi ka sjo ner og kun de til freds het: Kanomo del len....441 10.6.3 Pro duk tets mål kost nad....443 10.6.4 Realisering av idealet om «perfeksjon», herunder om kaizen / kontinuerlig forbedring.. 444 10.7 Flerdimensjonal prosessanalyse som lean-teknikk....445 10.7.1 Introduksjon....445 10.7.2 Forbedring av produktet eller tids- og ressursbruken krever prosessforbedring!...446 10.7.3 Metodisk tilnærming...447

15 10.7.4 Rammeverk for analysen, samt hvordan identifisere kandidater for prosessforbedring... 447 10.8 Case: vedlikeholdsprosessen i AS Norske Rutebusser, tidligere Norske turbusser....448 10.8.1 Introduksjon til Norske Rutebusser, blant annet selskapets verdikjedemodell....448 10.8.2 Kartlegging av tidsbruk...450 10.8.3 Kartlegging av ressursbruk....453 10.8.4 In ter es sent ana ly se og vur de ring av verdiskapningsbidrag....457 10.8.5 Problemdefinisjon, årsaksanalyse og løsningsutvikling....462 10.9 Lean i kon tekst: Sam men lig ning med BPR, ABC og an net....468 10.9.1 Lean-tilnærmingen versus Business Process Reengineering....468 10.9.2 Fra optimalisering basert på gitt kostnadsstruktur til endring av selve kostnadsstrukturen................................................... 469 10.9.3 En gjen vi sitt til ABC: Hvor for driverstyring blir for en kelt.... 471 10.9.4 En «snill og ufarlig» form for realisering av operasjonell effektivitet?... 473 10.10 Oppsummering....475 Sluttnoter....475 Kapittel 11 Noen andre effektiviseringskonsepter....479 11.1 Klassifisering basert på formål og driftsmessig orientering....480 11.2 Effektivitet i tradisjonell og ny forstand....482 11.3 Aktivitetsbasert kalkulasjon én gang til....483 11.4 Aktivitetsbasert kostnadsstyring (ABM)....484 11.5 Livssykluskalkyle (LCC: Life Cycle Costing)....486 11.6 Målkostnadsanalyse (Target Costing).... 491 11.6.1 Kort om målkostnadsprosessen.......................................... 492 11.6.2 Litt om viktige målkostnadsanalyser....493 11.6.3 Beregning av målkostnader på kort og lang sikt....494 11.7 Benchmarking....497 11.7.1 Konkurrentorientert benchmarking....500 11.7.2 Generell benchmarking....500 11.7.3 Intern benchmarking...500 11.8 Konkurrentregnskap....501 11.9 JIT (Just in Time Management)....503 11.9.1 Hovedtrekk ved JIT....503 11.9.2 Noen særtrekk ved JIT...505 11.10 Kontinuerlige forbedringer (Kaizen)....506 11.11 Six Sigma.... 507 11.12 BPR: Business Process Re-engeneering....508 11.13 Oppsummering....509 Sluttnoter.... 510 Litteratur.... 511 Ordforklaringer....523 Stikkord....559