IN1030 - Systemer, krav og konsekvenser Notat av Tone Bratteteig, Jo Herstad Våren 2018 Rike bilder Rike bilder er en enkel teknikk for beskrivelse og analyse av problematiske situasjoner, og brukes for å få oversikt over situasjonen og alle som er involvert eller har interesser i situasjonen ( stakeholders ). Teknikken er hentet fra Soft Systems Methodology, en organisasjons-endringsmetode laget av Peter Checkland. Rike bilder er også blitt brukt som første kartleggingsteknikk i systemutvikling i mange år. Bilde: Forsiden av boka Soft Systems Methodology In Action Basert på det rike bildet ser vi hvem som er involvert og hvilke syn de har på situasjonen, og vi kan komme fram til en klarhet i hva som er problemet og hvem som oppfatter det som problem. Kanskje det er mer enn ett problem eller at det er veldig ulike oppfatninger av hva som er problemet? Det rike bildet skal være et hjelpemiddel for å få oversikt over situasjonen. Som for alle andre re-presentasjoner av virkeligheten gjelder det også i rike bilder at man må velge hva som skal med og ikke, og at man forenkler en virkelighet som er mer kompleks. Det er derfor viktig å tenke over at avgrensningene i bildet (det man ikke tar med) er med på å avgrense problemområdet. I utgangspunktet er det et mål å tegne så rike bilder som mulig for å ikke avgrense problemområdet for tidlig. 1(5)
Bilde: System tenkning og den virkelige verden Rike bilder har ingen formell syntaks, men det er vanlig å bruke symboler som f.eks. strekmennesker, datamaskiner, telefoner, dokumenter og andre ikoner for fysiske elementer og å bruke kryssede klinger: konflikt, piler: samspill eller avhengighet, hjerter: godt samarbeid, og andre symboler som representerer relasjoner mellom elementene. Det er noen eksempler på rike bilder i pensumartikkelen, og nedenfor viser jeg noen flere eksempler på rike bilder. Bilde: Eksempel på rikt bilde 2(5)
Bilde: Eksempel på rikt bilde Bilde: eksempel på rikt bilde 3(5)
Nedenfor kommer det noen tips om hvordan jobbe med rike bilder. Definer problemet. Et tips er å se etter forholdet mellom strukturer og prosesser: der det ikke er samsvar mellom hvordan organisasjonen og arbeidet er strukturert og de aktivitetene som utføres, ligger det kanskje en konflikt? Legg også vekt på å finne mulige konflikter og problemer. Se f.eks. etter hvordan ulike interessenter (personer, grupper, avdelinger, organisasjoner) oppfatter problemområdet og let etter andre perspektiver blant de andre interessentene. Et eksempel er hvordan man ser på et bibliotek: biblioteket skal øke folks leselyst vil sannsynligvis føre til at både ansatte og besøkende i biblioteket vil ha en annen opplevelse av biblioteket og at de vil gjøre forskjellige ting fra et bibliotek der perspektivet er at biblioteket skal ta vare på våre bøker. Det er lett å tenke seg at ansatte og besøkende i det første biblioteket vil synes det andre biblioteket er altfor strenge, mens bibliotek nr. 2 sannsynligvis vil mene at de i bibliotek nr. 1 ikke gjør jobben sin på en forsvarlig måte. Mange problemer i organisasjoner kommer av forskjellig perspektiv på hva som er viktig, relevant og riktig å gjøre. Lag konsekvens-beskrivelser. Perspektivene som er beskrevet er viktig for å forstå hvorfor folk jobber og oppfører seg som de gjør: det er som regel logisk ut fra deres perspektiv. Vi kan bruke perspektivene til å diskutere nye muligheter for å organisere og utføre arbeidet. I det første biblioteks-tilfellet ovenfor (øke leselyst) vil det være naturlig å fokusere på å trekke flere folk til biblioteket og hjelpe dem med å finne bøker, i det andre tilfellet (bevare bøkene) vil vekten nok heller legges på å bevare bøkene og kontrollere at låntakerne behandler dem pent. Hvilket av disse perspektivene vi tar er viktig for å bestemme hvordan arbeidet skal organiseres og hvilke arbeidsoppgaver som skal gjøres. En konsekvens-beskrivelse tar utgangspunkt i en beskrivelse av ulike perspektiver, og svarer på følgende spørsmål: 1) Hva er det viktigste målet med virksomheten ut fra hvert av perspektivene? I eksemplene ovenfor vil det kunne være f.eks. å gi flest mulig informasjon om bøkene og biblioteket og å sikre at bøkene ikke blir utsatt for misbruk og skade. 2) Hva vil være det viktigste resultatet av å handle etter dette perspektivet hva slags konsekvenser trekker de involverte av perspektivet? I eksemplene ovenfor vil det kunne være henholdsvis "mange kunnskapsrike lånere" og "en stor samling med velholdte bøker" (eller kanskje "ingen lånere"). 3) Hvem er det som er i stand til å realisere disse resultatene? I eksemplene ovenfor vil det kunne være henholdsvis bibliotekansatte og deres samarbeidspartnere (skoler, nærmiljø mm) og biblioteksmedarbeidere og låntakere. 4) Hvem vil ha utbytte av resultatene? I eksemplene ovenfor vil det kunne være henholdsvis låntakerne og bok-elskende (og late?) bibliotekarer. 5) Hvem kan endre perspektivene, målene eller muligheten for å realisere dem? I eksemplene ovenfor vil det i begge tilfeller kunne være de bibliotekansatte selv, de som gir midler til bibliotekene (f.eks. til hvor mange ansatte det kan være), og andre nødvendige samarbeidspartnere. Forskjellene mellom perspektivene vil gå på hvem disse samarbeidspartnerne er: skolen, nærmiljø + politikere eller låntakerne. 6) Hvilke teknologiske strukturer kan hindre eller bidra til at resultatene blir realisert? I eksemplene ovenfor vil det kunne være henholdsvis data-systemene i biblioteket, nettverk mellom bibliotek og skole, digitale bøker eller i verste fall ingen informasjonssystemer som er tilgjengelige for låntakerne. 4(5)
Hvis dere diskuter beskrivelsene med de som har vært med i undersøkelsen: Vær forsiktige og saklige hvis dere tar opp perspektiver og motsigelser: de er ofte uttrykk for virkelige og vanskelige konflikter og problemer i organisasjonen. Vær derfor åpne for at de er uenige i deres beskrivelser. Og husk: dere kan ha tatt feil 5(5)