KARMØY KOMMUNE Utvalg: Partssammensatt utvalg Møtested: Formannskapssalen Møtedato: 25.06.07 Tid: Kl. 16.00 MØTEINNKALLING Eventuelle forfall må meldes til møtesekretær på telefon 52 85 74 19/21. Varamedlemmer møter kun etter nærmere avtale. Personalsjefen orienterer innledningsvis om - kommunens arbeid med uønsket deltid - sykepenger refusjonsordninger - en strammere IA-avtale lovendringer fra 01.03.07 - samarbeid om fagskoletilbud for å sikre kvalifisert bemanning i helse- og omsorgstjenesten SAKSLISTE Saksnr. Arkivsaksnr. Type Tittel 4/07 07/1803 ETISKE RETNINGSLINJER 5/07 07/453 ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Karmøy rådhus, 19.06.07 Kjell Arvid Svendsen ordfører Jostein Espeset formannskapssekretær
Sak 4/07 ETISKE RETNINGSLINJER Saksbehandler: Wenche Håvik Arkiv: 007 &00 Arkivsaksnr.: 07/1803 Saksnr.: Utvalg: Møtedato: 4/07 Partssammensatt utvalg 25.06.07 / Kommunestyret 25.09.07 Forslag til vedtak: Karmøy kommunestyre vedtar fremlagt forslag til etiske retningslinjer for ansatte i kommunen. Side 2 av 11
Sak 4/07 SAKSFRAMSTILLING Sammendrag Rådmannen har utarbeidet et forslag til nye etiske retningslinjer. Retningslinjene bygger delvis på KS sitt Normalreglement, jfr vedlegg. De etiske retningslinjene er et uttrykk for den etiske standard som skal gjelde for de ansatte. I retningslinjene er det lagt vekt på åpenhet og redelighet, samt den enkelte ansatte sin plikt til å utføre sine oppgaver og opptre på en etisk forsvarlig måte. Noen kommuner velger å ha et etisk reglement som omfatter både folkevalgte og politikere, jfr.også KS Normalreglement. Rådmannens forslag til retningslinjer omfatter kun ansatte, men kan enkelt justeres dersom det er ønskelig at folkevalgte skal tas med i de samme retningslinjene. Bakgrunn Befolkningens tillit både til folkevalgte og offentlig ansatte er en forutsetning for lokaldemokratiet. En kommune med godt omdømme øker de folkevalgtes handlingsrom, og gjør det mulig for kommunen å fylle rollen som en god tjenesteyter, samfunnsutvikler, forvaltningsmyndighet og arbeidsgiver. Alle har et selvstendig ansvar for å bidra til at kommunens tillit og omdømme blir ivaretatt. Den senere tids avsløringer om kameraderi, juks og korrupsjon i det offentlige har bidratt til - med rette, å sette et sterkere søkelys på etikk i forvaltningen. Saksorientering Det er en rekke lover og regler som er relevante for det etiske arbeidet i kommunen. Eksempler er: Forvaltningsloven Offentlighetsloven Kommuneloven Straffeloven Lov om anskaffelser med tilhørende forskrifter Arbeidsmiljøloven Personopplysningsloven Aksjeloven og lov om interkommunale selskaper ILO-konvensjon nr.94 Utover det som er lovpålagt, må kommunen utforme sin etiske standard da basert på hva som forvaltes og hvordan man ønsker å fremstå for å sikre tillit og godt omdømme i befolkningen. Kommunens etiske retningslinjer handler om å klargjøre hva som er rett og galt, og hvordan kommunens verdisyn som skal gjenspeiles i praktisk handling. Det er de faktiske handlingene som danner grunnlaget for kommunens omdømme i befolkningen. Side 3 av 11
Sak 4/07 Som et ledd i dette viktige arbeidet med åpenhet og etikk vil det også utarbeides retningslinjer for intern varsling. Varsling vil også være et virkemiddel for å forhindre, eventuelt avdekke korrupsjon, økonomisk kriminalitet, eller annen uakseptabel adferd. I henhold til ny arbeidsmiljølov 3-6 plikter arbeidsgiver også nå å legge forholdene til rette for varsling. Formålet med de nye bestemmelsene er å signalisere at varsling er både lovlig og ønsket. Retningslinjene har vært ute til høring hos alle arbeidstakerorganisasjonene. Arbeidstakerorganisasjonene har i sin felles tilbakemelding vist til punkt 2.3 Ytringsfrihet, og fremmet spørsmålet om en ansatt sin ytringsfrihet som privatperson sett opp mot lojalitetsplikt. Videre har de vist til pkt 3.2 Habilitet. Hva med ytringsfriheten for ansatte også er folkevalgte. Som privatpersoner har alle en grunnlovsfestet rett til ytringsfrihet, dog med visse begrensninger som av lovgiver er gjort staffbare etter straffeloven. Ytringer på egne vegne om kommunale saker er således svært stor. Det er også stor ytringsfrihet på eget arbeidsfelt. Om arbeidsforhold/arbeidskollegaer kan det være noen begrensninger i ytringsfriheten, dog ikke for faktaopplysninger. Det må dog forventes respekt for demokratiske prosesser og saksbehandling, samt at en som kommunalt ansatt avholder seg fra gjentatt agitasjon mot fattede avgjørelser. For helt sentrale ledere vil være noen begrensninger/lojalitetsplikter. Ledere må opptre på en saklig måte, og ikke gjøre det vanskelig å gjennomføre sitt arbeid. Når det gjelder habilitet som ansatt/folkevalgt er dette regulert i forvaltningsloven, samt noen særregler i kommuneloven. Kommuneloven sier bl.a. noe om hvilke stillinger i kommunen som ikke lar seg forene med å være folkevalgt. Arbeidstakerorganisasjonene har ellers pekt på dette med nye retningslinjer for intern varsling, og at det viktigste med varslingen er å lage en handlingsplan og rutiner ved varsling. Rådmannens konklusjon Rådmannen anser de utarbeidde retningslinjene for å gi et godt grunnlag og fundament for den etiske standarden og de verdier som gjelder og skal gjelde for ansatte i kommunen. Det er viktig at vi bygger en kultur for åpenhet i kommunen - en åpenhet som medvirker både til å forhindre og håndtere eventuell uetisk og uakseptabel adferd. Rådmannen i Karmøy, 15.06.07 Arnt Mogstad sign. Side 4 av 11
ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Saksbehandler: Bente Karin Eikeland Arkiv: 410 Arkivsaksnr.: 07/453 Saksnr.: Utvalg: Møtedato: 5/07 Partssammensatt utvalg 25.06.07 / Kommunestyret 25.09.07 Forslag til vedtak: 1. Karmøy kommunestyre vedtar Arbeidsgiverstrategi mot 2020 for Karmøy kommune med satsingsområdene; omdømmeutvikling, effektivt lederskap og å beholde/ rekruttere medarbeidere, jfr. vedlegg 1. 2. I plandokumentets andre del Felles tiltaksplan 2007-2020 beskrives hvordan målene skal nås for kommunen som helhet, jfr. vedlegg 1. I tillegg utarbeider etatene egne tiltaksplaner i tråd med det overordnede strategidokumentet. Rådmannen gis fullmakt til å iverksette tiltaksplanen innen godkjente budsjettrammer. Side 5 av 11
SAKSFRAMSTILLING Sammendrag av saken: Omdømme Kommunens omdømme er viktig for evnen til å beholde og rekruttere arbeidskraft, og det er derfor viktig at kommunen arbeider aktivt med omdømmeutvikling. På bakgrunn av resultatene fra omdømmeundersøkelsen, som foreligger i september, vil en konkret tiltaksplan for omdømmeutvikling legges frem. Effektivt lederskap Et mål for arbeidsgiverstrategien mot 2020 i Karmøy kommune er utvikling mot et helhetlig og utfordrende lederskap, som er i tråd med KS arbeidsgiverstrategi mot 2020. Det betyr større grad av samspill mellom politisk og administrativt lederskap, og administrativt at ledere samarbeider på tvers av etater og enheter. Utfordrende ledelse vil si å delegere og myndiggjøre medarbeiderne gjennom å utfordre, stille krav og gi støtte, samt invitere medarbeidere og tillitsvalgte til medledelse. Organisatorisk er det viktig å legge til rette for lederskap ved å strukturere med en situasjonsbestemt ledertetthet, som gir ledere rom for nyskapning og samarbeid, samt oppfølging og utvikling av medarbeiderne. Beholde og rekruttere arbeidskraft Et stramt arbeidsmarked og høy gjennomsnittsalder i flere stillingsgrupper vil gi kommunene store utfordringer i rekrutteringsarbeidet fremover. Fra 2020 vil de demografiske endringene bli tydelige og behovet for kommunens tjenester vil øke, for eksempel i omsorgssektoren, noe som fordrer økt bemanning. Kommunene må derfor gjøre en markert innsats for å rekruttere, forvalte eksisterende arbeidskraft og utnytte arbeidskraftreserven. Bakgrunn for saken Partssammensatt utvalg behandlet i sak 2/07 den 12.03.07 sak om Rekrutteringsbehov - utfordringer. Med bakgrunn i denne saken, der rådmannen skulle arbeide videre med ulike tiltak for å fremme rekruttering, samt nødvendigheten av å se på rekrutteringspolitikken i totalsammenheng med arbeidsgiverpolitikken, satte rådmannen ned en arbeidsgruppe med mandat om å utarbeide en Arbeidsgiverstrategi mot 2020. Arbeidsgruppen har bestått av personalsjef (leder), opplæringskonsulent, stabsleder personal (h/s), en virksomhetsleder (h/s), en rektor og en avdelingssjef (teknisk), samt hovedtillitsvalgt for Fagforbundet og Utdanningsforbundet. I utviklingen av en ny arbeidsgiverstrategi er det viktig med medinnflytelse og medledelse, og samarbeid mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene. Rådmann ba derfor organisasjonene om å oppnevne representanter til arbeidsgruppen. KS har lansert Stolt og unik som visjon for kommunenes arbeidsgiverstrategi mot 2020. KS har også utarbeidet et omfattende strategidokument om kommunenes arbeidsgiverstrategi for samme periode, som arbeidsgruppen har lagt til grunn for sitt arbeid, jfr. vedlegg 2. I mai deltok arbeidsgruppen på regionsamlingen Arbeidsgiverstrategi mot 2020 -med vekt på arbeidskraftsituasjonen, som KS arrangerte i Bergen. Side 6 av 11
. Fakta/saksopplysninger: Omdømme Omdømme er summen av oppfatninger som ulike interessentgrupper har av virksomheten, og omdømmet er en vesentlig forutsetning for kommunens evne til verdiskapning. Omdømme virker inn på mange områder, som blant annet unges utdanningsvalg, kommunens rekrutteringsevne og evnen til å beholde arbeidskraft. En konkret tiltaksplan for kommunens omdømmeutvikling vil bli utarbeidet på bakgrunn av resultatene fra omdømmeundersøkelsen, som foreligger i september. Effektivt lederskap Helhetlig lederskap betyr større grad av samspill mellom politisk og administrativt lederskap og administrativt at ledere samarbeider på tvers av etater og enheter. Utfordrende ledelse vil si å delegere og myndiggjøre medarbeiderne gjennom å utfordre, stille krav og gi støtte, samt invitere medarbeidere og tillitsvalgte til medledelse. Et lederskap som både er helhetlig og utfordrende er avgjørende for å lykkes i forhold til kommunenes to hovedutfordringer som arbeidsgiver frem mot 2020. Ledere er nøkkelpersoner for å skape en organisasjon med evne til utvikling og nyskapning, og med evne til rekruttering og forvaltning av arbeidskraft. Organisasjonen må legge forholdene til rette gjennom gode rammebetingelser for lederskap, som ledertetthet og lederoppgaver, og ved fokus på lederegenskaper og kompetanse. Ledertetthet Ledertetthet er et sentralt kriterium i oppbyggingen av organisasjoner og viktig for hvordan organisasjonen fungerer. Med ledertetthet menes antall underordnede som rapporterer til en enkelt leder. I et langtidsperspektiv har utviklingen i organisasjoner gått fra et ideal om minst mulig kontrollspenn hvor antall underordnede ikke skulle overskride 6 personer. Pendelen svingte etter hvert i motsatt retning mot et ideal om et stort kontrollspenn. Hensikten med å ha mange ansatte per leder i en flat struktur var å fremme desentralisering og økonomisk innsparing. I dag finnes det ikke en generell anbefaling eller standardoppskrift for ledertetthet, og strukturspørsmålet må vurderes skjønnsmessig i organisasjonen etter de variasjoner og det mangfold som finnes i virksomheten. Det avgjørende i forhold til ledertetthet er hvor mange underordnede en leder kan ha og fortsatt ha tilstrekkelig tid til kommunikasjon, koordinering og direkte lederkontroll, og hvilke mekanismer og virkemidler som er tilgjengelige for å ivareta dette behovet i denne spesielle organisasjonen/sektoren. Lederoppgaver Tendensen i samfunnet har over en periode vært å redusere mellomsjiktet i organisasjoner. Når koordinerings- og informasjonsoppgaver kan utføres av effektive informasjonssystem og arbeidstakerne er velkvalifiserte og kan kommunisere direkte på tvers av enheter, reduseres behovet for mellomledelse. Men som en følge av et redusert mellomledersjikt ser man nå at mellomledelsen i organisasjoner i samfunnet generelt sett er under press, og utfordringen er å lage roller for formidling fra toppledelsen og ut i organisasjonen. Lederrollen Ledere er nøkkelpersoner for å skape en organisasjon med evne til utvikling og nyskapning, og med evne til rekruttering og forvaltning av arbeidskraft. Lederrollen har i samfunnet generelt Side 7 av 11
vært i endring de siste tiårene, og utviklet seg fra å være autoritær til en mer demokratisk og delegerende lederstil og beslutningsform. Beholde og rekruttere arbeidskraft Det fremtidige rekrutteringsbehovet i kommunen vil bli bestemt av faktorer som hvilke stillinger det er vanskelig å rekruttere til, omfang av naturlig avgang ved oppnådd aldersgrense, mulige AFP-pensjonister, og turnover. Behovet for arbeidskraft i organisasjonen kan dessuten øke utover dagens nivå. Kommunen tilbyr stillinger med unike og meningsfulle oppgaver, og som er faglig utfordrende og varierte, i tillegg til et trygt og ordnet ansettelsesforhold, samt en god pensjonsordning. Slike konkurransefortrinn må i større grad gjøres kjent for å beholde og rekruttere medarbeidere. Rekruttere arbeidskraft Forhold som påvirker rekrutteringen er virksomhetens økonomiske situasjon, renommé i markedet, personalpolitikk, karrieresystem, lederstil, psykiske og fysiske arbeidsforhold, fleksibilitet i arbeidsbetingelser og hvilken kompetanse den som rekrutterer har. Lønn er et kriterium som søkere vurderer i rekrutteringsprosessen, og fleksible arbeidstidsordninger kan være hensiktsmessig både for arbeidstaker og -giver. Suksess med rekrutteringen avhenger av en forståelse av hva som drar potensielle arbeidstakere til stillingene. Beholde arbeidskraft I et arbeidsmarked med stadig færre yngre er det spesielt viktig med en god forvaltning av den ressurs de ansatte utgjør. Å bygge en god organisasjonskultur og arbeidsmiljø, tilby kompetansehevende tiltak, utvikle en god seniorpolitikk og økte stillingsstørrelser bidrar til å beholde arbeidskraften i organisasjonen. Vurdering: Omdømme Et godt omdømme må bygges innenfra ved å utvikle en organisasjonskultur hvor de ansatte er stolte av sin tilhørighet, og en organisasjon som kommuniserer med omgivelsene. Omdømmet kan spesielt påvirkes ved å arbeide strategisk med de erfaringer interessentene får med kommunen, og å aktivt informere alle interessentene om kommunen (KS 2006). Å utvikle og forankre de ansattes organisasjonsidentitet på arbeidsplassen og i kommunen er et viktig og sentralt sted å begynne omdømmeutvikling. Virksomheten må være bevisst sin organisasjonskultur og synliggjøre kulturen gjennom visjon og verdier, som blir styrende for ansattes atferd og skaper identitet og fellesskap. Medarbeiderne er sentrale, fordi de skaper erfaringene interessentene får med kommunen. KS lanserer Stolt og unik som visjon for kommunenes arbeidsgiverstrategi mot 2020, og denne visjonen gjøres gjeldende for arbeidsgiverstrategien i Karmøy kommune, jfr. vedlegg 1. En organisasjons verdier gir uttrykk for hvordan kommunen ønsker å fremstå, og i Karmøy kommune skal verdiene; kvalitet respekt og ansvar legges til grunn for all handling. Tiltak for å implementere visjon og verdier i organisasjonen, må settes i verk. En åpen organisasjon som informerer er viktig for omdømmet, og i mange kommuner får informasjonsarbeidet en stadig større rolle. Det skjer en bevisst overgang fra tradisjonell enveis informasjon til toveis kommunikasjon der evaluering av hele prosessen er viktig. Nye kanaler, først og fremst elektroniske, stiller andre krav til organisering og kompetanse i Side 8 av 11
kommunene, og det er viktig at evne til god kommunikasjon bygges inn som en ryggmargsrefleks i hele organisasjonen, og for noen funksjoner spesielt, samtidig som den journalistiske kompetansen økes. Eksternt er det viktig å utvikle en aktiv kommunikasjonsstrategi for å bli mer synlig som aktør i mediebildet og for å sette dagsorden med positive saker, som er viktig for å utvikle omdømmet. Internt kan kommunikasjonskanalene anvendes for å bygge organisasjonskulturen, som et ledd i å skape en enhetlig organisasjonsidentitet. Effektivt lederskap I Karmøy kommune varierer ledertettheten. En økning i antall ansatte har medvirket til at enkelte ledere i organisasjonen de siste årene stadig har fått flere ansatte å forholde seg til, og som en følge av denne utviklingen er ledertettheten i organisasjonen nå redusert. Ledere i Karmøy kommune bør som en hovedregel ikke ha flere enn 35-40 underordnede. Ledere må ha rom for utøvelse av lederskap med tid til oppfølging og utvikling av medarbeiderne. Det er dokumentert at lederoppfølging reduserer sykefraværet. Karmøy kommunes organisasjon er blitt flatere i løpet av de siste ti årene, med de fordeler det fører med seg i form av en mer demokratisk organisasjon, større utfordringer for mellomledere og økonomisk innsparing. Samtidig ser det ut for at mellomlederfunksjoner i enheter som har redusert mellomledersjiktet, nå har en uforholdsmessig høy andel administrative/merkantile arbeidsoppgaver. Det er liten kapasitet til å utføre slike tjenester i andre såkalte merkantile stillinger. En leder er i Karmøy kommune definert som å ha fag-, personal- økonomiansvar, men det finnes eksempler på ledere i kommunen som har fast tjeneste i sentralbord og ekspedisjon. Dette er ikke god utnyttelse av lederens kompetanse inn i organisasjonen. Helse- og sosialetaten har nylig gjennomført en tidsregistrering i omsorgssektoren for lederne i hjemmetjenestene. Undersøkelsen viser at lederne bruker 46% av tiden i forhold til de ansatte, 36% av tiden til administrative oppgaver, 16 % til brukerrettede oppgaver og 1-2% til økonomistyring og utviklingsarbeid. Dersom organisasjonen skal ha fullt utbytte av ledernes kompetanse, må en del av de merkantile oppgavene, som nå er tillagt lederfunksjonene, overføres til stab- og støttefunksjoner, og enhetene i organisasjonen må tilføres utvidete merkantile ressurser, gjennom omgjøring av stillinger eller ved å opprette nye stillinger. Det er viktig at organisasjonen legger til rette for at ledere kan utøve et godt og effektivt lederskap som også går utover den daglige og kortsiktige ledelse. Lederrolle I kommunens arbeidsgiverstrategi mot 2020 skisseres en utvikling av lederrollen fra å være i hovedsak administrativ og mot en lederskapsrolle. Dette er en effektiv lederstil i en kunnskapsorganisasjon hvor ansatte har høy kompetanse innen sine felt, og hensiktsmessig for å få til utvikling og nyskapning i virksomheten. Ledere må utvikle gode kommunikasjonsevner for å frembringe proaktive holdninger, tiltakslyst, egenutvikling og kreativitet både hos seg selv og sine medarbeiderne. Slik kan organisasjonen gjennom god ledelse nyttiggjøre seg kunnskapsarbeiderne som organisasjonens viktigste ressurs. Organisasjonen må derfor hele tiden ha fokus på utvikling av ledernes kompetanse og egenskaper gjennom ulike former for kompetansehevende tiltak. Side 9 av 11
. Rekruttere arbeidskraft Med flatere organisasjonsstruktur og færre nivåer av mellomledere er det avgjørende med samarbeid mellom de ulike ledd i prosessen fra start til tjenesten er sluttført. Det er derfor sentralt å vurdere sammensetningen av kompetanse i organisasjonen, og i mindre grad se på stilling. Kommunen bør i løpet av året gå gjennom de ulike stillingsgruppene og vurdere hvilken kompetanse organisasjonen har behov for og om nye kompetansegrupper er aktuelle. Arbeidsmarkedet endrer seg og særlig med tanke på alderssammensetning. Årskullene som går ut i arbeidslivet er 25% mindre enn tidligere og samtidig øker levealderen i befolkningen. Fra 1995-2010 øker andel arbeidstakere i alderen 50-66 år med 293 000. Samtidig reduseres andel arbeidstakere mellom 20-35 år med 13%. Dette gir en aldersprofil blant de arbeidsaktive med færre unge i arbeidslivet. Det er på denne bakgrunn viktig å utvikle de ansatte en allerede har i organisasjonen, å utvikle en arbeidsstyrke som er fleksibel og kompetent, og å gi rom for grupper som ikke er på arbeidsmarkedet, som studenter, hjemmeværende og "seniorer". Mangfold er viktig i rekrutteringsarbeidet. Ungdom og studenter er en gruppe kommunen nå fremover i større grad må satse på og lage ordninger for. Hvilke rekrutteringsmetoder en velger, avhenger av hvilken type arbeidstaker en søker, om det er mangel eller overflod av kompetansen og om den finnes på det lokale eller (inter-) nasjonale markedet. Utvidet bruk av annonser, internett, i tillegg til kontakt med utdanningsinstitusjoner, jobbmesser og bedriftspresentasjoner, er nødvendig. I Karmøy kommune er det vanskelig å rekruttere til en del stillinger, og derfor må kommunen vurdere og utnytte de mulighetene som finnes for å tiltrekke kvalifiserte søkere til virksomheten. Beholde arbeidskraft Formålet med seniorpolitikk er å legge arbeidsforhold og arbeidsoppgaver til rette for seniorene, slik at de ønsker å fortsette i arbeidslivet. Kommunen bør ha en gjennomgang og evaluering av vedtatt seniorpolitikk. I Karmøy kommune tok ca 40% av 62-åringene ut hel eller delvis AFP-pensjon i 2005, mens andelen var redusert til 25% i 2006. I en organisasjon hvor mange ansatte i enkelte grupper nærmer seg pensjonsalder, jfr. vedlegg 3-4, er det viktig å arbeide for at denne utviklingen fortsetter. Øke stillingsstørrelser Ansatte i deltidsstillinger som ønsker høyere stillingsandeler, utgjør en arbeidskraftreserve for kommunen. Kommunen registrerer årlig omfanget av ansatte som ønsker høyere stillingsbrøk og for inneværende år er det registrert en samlet arbeidskraftreserve på 65 årsverk, jfr. vedlegg 5. En av de største utfordringene kommunen står overfor er rekruttering til omsorgssektoren. Det er derfor et stort paradoks at det i disse stillingsgruppene er veldig mange deltidsstillinger, og mye uønsket deltid. Dette har i stor grad sammenheng med helgearbeid. Det er to måter å imøtekomme denne utfordringen, nemlig at de ansatte jobber flere helger enn i dag og/eller at det tilføres mer ressurser. Deltidsstillinger er lite attraktivt for ungdom og det medfører sannsynligvis at ungdom vil velge bort utdanning og karriere i omsorgssektoren. Dette ser vi allerede. Tendensen vil være med på å forsterke rekrutteringsutfordringene for kommunen Side 10 av 11
fremover. Mindre bruk av deltidsstillinger er viktig for å utnytte arbeidskraftreserven, beholde arbeidstakere, rekruttere arbeidstakere og rekruttere ungdom til yrker i omsorgssektoren. Arbeidsmiljø For å beholde de ansatte er det også viktig med gode arbeidsmiljø. Undersøkelser viser at arbeidsmiljøet er en av de viktigste faktorene for ansatte i forhold til arbeidsplass. I kommunen som helhet og på de enkelte arbeidsplassene må det legges vekt på sosiale tiltak som fremmer trivselen blant ansatte. HMS-gruppene lokalt kan tillegges ansvaret for arbeidsmiljøtiltakene. Det er nødvendig med økonomiske ressurser for å kunne gjennomføre arbeidsmiljøtiltak, selv om en del tiltak kan gjennomføres uten store kostnader. Budsjettposten for trivselstiltak bør derfor økes, noe det også er gitt uttrykk for ved flere anledninger i arbeidsmiljøutvalget. Rådmannens konklusjon: I plandokumentet for kommunens arbeidsstrategi beskrives de tre viktigste målene for kommunens arbeidsgiverstrategi mot 2020, og rådmannen tilrår at kommunen arbeider strategisk med satsingsområdene i planen, som er omdømme, effektivt lederskap og å beholde og rekruttere arbeidskraft. I Felles tiltaksplan 2007-2020 beskrives mål og tiltak for satsingsområdene og rådmann tilrår at tiltakene settes i verk innen godkjente budsjettrammer, og videre at etatene utarbeider egne planer i tråd med føringer i det overordnete strategidokumentet. Rådmannen i Karmøy, 15.06.07 Arnt Mogstad sign. Side 11 av 11