Læringsnettverk for utvikling av heltidskultur. Samling nr. 1 Kongsberg 17. november 2015

Læringsnettverk for utvikling av heltidskultur Samling nr. 1 Kongsberg 17. november 2015

Program 17. november 2015 KL. 08.30 KL. 08.45 Kl. 09.45 Kl. 10.00 Kl. 11.00 Kl. 11.15 God morgen refleksjon over gårsdagen ved Geir Johan og Hildegunn Tema: Hvordan lykkes med å skape heltidskultur? Hvilket handlingsrom har vi? Innovasjonsspørsmålet: Kan en ny tilnærming gi nye løsninger? Gruppearbeid Pause Tema: Gevinstrealisering. Hvordan gå fra overordnet mandat til konkret handling? v/ Hildegunn Hva nå? Kommunevis arbeid Pause Erfaringsdeling på tvers av kommunene hvilke grep ser vi at vi må ta? Vi besøker hverandre, Hva kan vi samarbeide om v/ Geir Johan KL. 12.00 KL. 12.45 Kl. 13.15 Kl. 13.45 Kl. 14.00 Lunsj Fortsettelse kommunevis- vi jobber på eget prosjekt Gjennomgang av periodeoppgave ved Hildegunn Andreassen Info om bistand i mellomperioden Gjennomgang av tema og målgruppe for neste samling i NyttBlikk Refleksjon over egen læring og evaluering Vel hjem

Dag 2 Hva skal vi gjøre mer av? Hva skal vi slutte med?

Hvordan lykkes med å skape heltidskultur? Hvilket handlingsrom har vi? Geir Johan Hansen

En lønn å leve av Folk som har en inntekt under fattigdomsgrensen har per definisjon ingen disponibel inntekt. I likhet med definisjonen av fattigdom er den offisielle eller vanlige forståelsen av fattigdomsgrensen i praksis betydelig høyere i utviklede land enn i utviklingsland. Assistenter med 0 år ansiennitet passerer fattigdomsgrensa på 71,61 % stilling v/ topp ansiennitet så passeres grensa på 57,66 % stilling Helsefagarbeider tilsvarende: 61,97% og 52,25% stilling Høyskoleutdannet:53,77 % og 46,72 % stilling

Deltidsfloka - hva skal til? En debatt om kvinners tilknytning til arbeidslivet? Kvalitet I tjenestene Tydelige og modige ledere endringsledelse? Tillitsvalgtes virksomhetsperspektiv Hva med de ansatte selv? What s in it for me Lov- og avtaleverk? VI KAN IKKE FORTSETTE Å GJØRE SOM VI GJORDE I GÅR!

Det store heltidsvalget (2013) En attraktiv arbeidsgiver som tiltrekker seg tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft. Heltidsarbeid skal derfor være hovedregelen. Løsninger for å utvikle en kommunal heltidskultur må finnes lokalt. Det lokale handlingsrommet må tydeliggjøres og tas i bruk, innenfor sentralt fastsatte rammer. Tjenestene kan organiseres med et mangfold av arbeidstidsordninger som er tilpasset brukernes behov for gode, trygge og forutsigbare tjenester både på ukedagene og i helg. En heltidskultur skal bygges på arbeidstidsordninger som ivaretar de ansattes helse, verne- og velferdsmessige behov. Arbeidstidsordningene skal muliggjøre full yrkesdeltagelse frem til pensjonsalder. Kommunene må selv finne løsninger for hensiktsmessig bemanning, der det tas høyde for virksomhetens faktiske behov. Ledige deltidsstillinger bør brukes til å øke stillingsandelen til andre deltidsansatte framfor å lyse ut ny deltidsstilling. Dersom det likevel vurderes hensiktsmessig å lyse ut stillingen, bør den lyses ut som full stilling. For at kommunesektoren skal være en attraktiv arbeidsplass i framtida, er det er viktig at nyutdannede tilbys faste hele stillinger.

Kan en innovativ tilnærming hjelpe oss i prosjektet vårt?

Ambisjonene Ambisjoner holder ikke de heller.

Ser vi mulighetene?

Stairway to heaven

Deltidsfloka - hva skal til? En debatt om kvinners tilknytning til arbeidslivet? Kvalitet I tjenestene Tydelige og modige ledere endringsledelse? Tillitsvalgtes virksomhetsperspektiv Hva med de ansatte selv? What s in it for me Lov- og avtaleverk? VI KAN IKKE FORTSETTE Å GJØRE SOM VI GJORDE I GÅR!

Øvelse: Hvordan skal den deles? Du skal dele en bløtkake i 8 like store stykker, og får kun skjære tre ganger

Framtidas kompetanseutfordringer krever nye arbeidstidsløsninger -potensielle «innovasjoner» på arbeidstidsområdet Hvordan kan vi finne dem sammen? Lederne har nøkkelroller modig lederskap med framtidsvisjoner bygge kultur for nyskaping Stimulere kreativitet og nye ideer Spørre etter nye ideer alternative perspektiver på utfordringer Bringe forskjelligheter sammen Lage et internt miljø for nyskaping koble sammen tanker på nye måter Evne til å lede og samarbeide på tvers Ta vare på/dyrke fram ildsjeler «virksomhetens gull» Ha metodebevissthet om innovasjonsprosesser Våge å slippe kontroll 19

Samspill og læring

21 TJENESTEKVALITET SLIK ANSATTE OG BRUKERE SER DET Både medarbeidere og brukere (utvalgte avd.) har fått spørsmål om i hvilken grad brukerne: 1. Har innflytelse og blir tatt med på råd 2. Har tillit til de ansatte 3. Oppfatter at tjenestene er tilgjengelige 4. Vurderer de ansatte som kompetente 5. Får dekket sine behov 6. Synes at ulike tjenesteytere samarbeider godt på tvers 7. (Opplever å få støtte til egen mestring)* kun brukere Linda Lai

Liten eller ingen sammenheng mellom ansattes vurdering og brukers vurdering! KORRELASJONER 22 BRUKER SPM 1 Innflytelse BRUKER SPM 2 Tillit BRUKER SPM 3 Tilgjengelighet BRUKER SPM 4 Kompetanse BRUKER SPM 5 Behovsdekning BRUKER SPM 6 Samarbeid ANSATT SPM 1 ANSATT SPM 2 ANSATT SPM 3 ANSATT SPM 4 ANSATT SPM 5 ANSATT SPM 6,235 **,129,152 *,139,127,094 -,054 -,063 -,195 **,134,030 -,163 * -,028 -,020,031,106,115 -,096,044,062,189 *,083,170 * -,026 -,074 -,031 -,069,110,063 -,126 -,141 -,111,070,091,082 -,091 Linda Lai

Og jeg fant

«Familiehjelpa». Lavterskeltilbud innen psykisk helse Ledes av psykologspesialist Birgit Valla, Stange kommune Erkjennelsen: Studier viser at 13 % av effekten kan tilskrives selve behandlingen innen psykisk helse *. 87 % av forbedringene i psykisk helse for brukerne kan tilskrives alt det andre som skjer i livet til folk og som påvirker psykisk helse. *Bruce Wampold og hans bok The great psychotherapy debate fra 2011.

Resultatene? "Her gjør vi det som virker, og har sluttet med det andre!"

30 «Same procedure as last year, ordfører?» «Same procedure as every year, rådmann!»

«Floker» Noen floker klarer vi ikke å rydde opp i med de gamle måtene å gjøre ting på

Innovasjon hva er det? Nytt Nyttig Innovasjon - en ny, og samtidig så god løsning, at folk vil ta den i bruk. Den skaper merverdi Nyttiggjort

Innovasjon langs flere dimensjoner Innovasjon i språket vårt mentale modeller verdier organisering kommunikasjon spilleregler møtearenaer prosessen med å etablere arbeidstidsplan design av arbeidsplaner medarbeidernes medansvar lederrolle og tillitsvalgtrolle involvering utlysing av stillinger osv

Noen typiske floker Floker hvor vi må tenke grunnleggende nytt. Kommunen får stadig flere unge med dårlig psykisk helse Vi trenger flere menn i helse og omsorg Et stort problem hos mange av brukerne av hjemmetjenesten er ensomhet Vi har problemer med å jobbe tverrfaglig og på tvers av enheter internt i kommunen til det beste for brukerne Vi trenger å utvikle kultur for heltid i helse og omsorg

Å komme ut av boksen

Et godt innovasjonsspørsmål kjennetegnes ved: At det har utgangspunkt i et behov adresserer det grunnleggende problemet vårt At det rommer en visjon At det ikke inneholder en løsning At det er kort, klart og motiverende, og inspirerer til HANDLING!

Er dette innovasjonsspørsmål? Rådmann/stab: Hvordan implementere et nytt IKT-system slik at alle tar det i bruk? Teknisk: Hvordan skal vi få politikerne til å bevilge flere penger til vedlikehold? Helse og omsorg: Hvordan skal vi rekruttere flere sykepleiere? Hvordan kan vi sørge for å ha rett kompetanse i tjenesten? Hvordan bli kvitt uønsket deltid?

Innovasjonsspørsmålene slik de kan bli. Rådmann/stab: Hvordan kan vi forenkle arbeidshverdagen? Teknisk: Hvordan jobbe sammen med politikerne om en bærekraftig forvaltning av kommunale eiendommer? Helse: Hvordan ser pleie og omsorg ut når flere gode sykepleiere vil jobbe hos oss?

Innovasjonsspørsmål Hvordan har vi stilt spørsmålet til nå? Hvordan ser det nye innovasjonsspørsmålet ut? Hvordan kan vi få økt antall? heltidsstillinger? Hvordan kan vi få flere til å jobbe helg? Det gode innovasjonsspørsmålet: Hvordan kan vi fjerne de små helgestillingene? Hvor mange hinkehelger kan vi legge inn i en vanlig turnus for å få økt stillingsprosenten? Hvor mange jobber uønsket deltid hos oss i dag? At det har utgangspunkt i et behov adresserer det grunnleggende problemet vårt At det rommer en visjon At det ikke inneholder en løsning At det er kort, klart og motiverende, og inspirerer til HANDLING!

Det gode innovasjonsspørsmålet: At det har utgangspunkt i et behov adresserer det grunnleggende problemet vårt At det rommer en visjon At det ikke inneholder en løsning At det er kort, klart og motiverende, og inspirerer til HANDLING!

Perspektivering Se problemstillingen dere jobber med fra flere interessenter sitt perspektiv: Hvordan vil medarbeiderne se på problemstillingen? Hvordan vil en bruker se på problemstillingen? Hvordan vil samarbeidspartnere se på problemstillingen? Hvordan vil en folkevalgt se på problemstillingen? Hvordan vil rådmannen se på problemstillingen? Hva er viktig for dem? Hvordan vil vi beskrive deres ulike behov?

Gruppearbeid

Vi utarbeider innovasjonsspørsmålet Bruker Medarbeider Folkevalgt Det gode innovasjonsspørsmålet: At det har utgangspunkt i et behov adresserer det grunnleggende problemet vårt At det rommer en visjon At det ikke inneholder en løsning At det er kort, klart og motiverende, og inspirerer til HANDLING!

Vi utarbeider innovasjonsspørsmålet, innspill Perspektiv: Bruker -Hvordan etablere mer individuelt tilpassede tjenester innenfor virksomhetens rammer? -Hvordan vil brukerens hverdag se ut med forutsigbarhet og kontinuitet? -Hvordan blir arbeidshverdagen når brukerens behov er styrende? Perspektiv: Medarbeider - Hvordan ser pleie og omsorg ut når medarbeiderne vil jobbe på forskjellige avdelinger? - Hva skal til for å oppleve flyt i arbeidshverdagen? - Hvordan skape et arbeidsmiljø som gir kompetente medarbeidere, faglige utfordringer og bygger på heltidskultur? Perspektiv : Folkevalgt - Hva vil skje i kommunen når heltidskulturen blir den nye hverdagen? - Hvordan kan vi tilby rett kompetanse til rett tid? - Hvordan vi kan tilby innbyggerne mest mulig forutsigbare tjenester? - Hva vil kjennetegne pleie og omsorg når vi lykkes med heltidskultur?

Bearbeidede spørsmål til bruk prosessuelt Bruker Hvordan vil brukerne oppleve å få individuelt tilpassede tjenester innenfor virksomhetens rammer? Hvordan vil brukerens hverdag se ut når dagen er forutsigbar og det er færre og kjente ansatte å forholde seg til. Hvordan blir arbeidshverdagen når brukerens behov er styrende? Folkevalgt Hva vil kjennetegne pleie- og omsorgstjenesten når vi lykkes med heltidskultur? Hva vil skje i kommunen når heltidskulturen blir den nye hverdagen? Hva har vi gjort når vi har et arbeidsmiljø som har kompetente medarbeidere, faglige utfordringer og bygger på heltidskultur? Medarbeider Hvordan ser pleie og omsorg ut når medarbeiderne vil jobbe på forskjellige avdelinger? Hvordan skape et arbeidsmiljø som gir kompetente medarbeidere, faglige utfordringer og bygger på heltidskultur? Hva har vi lært sammen når ansatte selv ønsker størst mulig stilling? Hva har vi gjort når ansatte selv ønsker hele stillinger i en tjeneste som er bemannet ut fra brukernes behov? Hva kjennetegner en tjeneste der alle er kompetente og tilstede når de trenges? Hvis vi ikke får shoppe vakter hvordan ser arbeidstidsordningen ut da?

Gevinstrealisering Hildegunn Andreassen

Noen avklaringer Gevinst- Nyttevirkninger på grunn av prosjektet Kvantitative: Kroner, innsparte års-/timesverk Kvalitative: Brukertilfredshet, miljøverdier, kompetanseutnyttelse Gevinstrealisering: Prosessen der vi henter ut planlagte og ikke planlagte gevinster av prosjekt

Hvorfor gevinstrealisering? Å realisere potensielle gevinster fremmer effektiv ressursbruk. Enklere å evaluere prosjektet underveis Vurdere status for gevinstrealiseringen Vellykket gevinstrealisering og synliggjøring av resultater kan benyttes til erfaringsdeling, læring og forbedring

Gevinstrealisering når? Utredning Forankring B Prosjektgjennomføring Pilotfase Drift Implementering Prosjektstart Prosjektslutt Tid Her høster vi gevinstene Her legges grunnlaget!

Gevinstplan GODE GREP Medvirkning Ansvarlig person for overlevering Informasjonsflyt Gevinstrealiserings plan Prosjektstart Prosjektslutt

Tydelig ansvars- og myndighetsfordeling

Mål For brukeren Hva vil vi oppnå? For Kommunen For avdelingen ROI? For medarbeiderne Gevinstrealisering og synliggjøring av resultat.

Ofte sett.. Bedre kvalitet! Flere innbyggere! Færre klager! Mer tid utendørs! Mer tid til brukerne! Bedre trivsel! Bedre saksbehandling! Redusere budsjettet men beholde kvaliteten på tjenestene! Når vet du at du lykkes??

Kjennetegn ved en indikator? Indikatorverdien må (ofte) sammenliknes med noe for å gi mening. Informasjonsnivået knyttet til en indikator skal være høyt. En indikator, i større grad enn statistikk den baserer seg på, kan tolkes som kunnskap. Området eller temaet indikatoren skal belyse må være presist angitt.

Smarte mål Spesifikke Målbare Aksepterte Realistiske Tidsbestemte Enkle

4-trinn ved verdsetting av gevinster 1. Identifiser og beskriv alle relevante gevinster ved prosjektet (HUSK interessentene) eks. brukerne antall ansatte pr bruker. 2. Undersøk ståsted ved prosjektstart eks. antall ansatte pr bruker 3. Tallfest gevinstene i kvantitative størrelser(mengde). Redusert antall ansatte brukeren møter med 10 % innen 01.06.16 4. Verdsett gevinstene i kroner - der det gir meningsfull informasjon

Eksempler på aktuelle gevinstindikatorer.

Eksempel på måling av kompetanseprofil 60% 50% 45% 49% 40% 30% 26% 30% 25% 25% 20% 10% 0% Relevant høyere utdanning Relevant fagarbeider el. tilsvarende Uten relevant utdanning Andel ansatte Mål 2014

Andel kvalifiserte i forhold til den ønsket kompetanseprofil 90,00% 84,00% 80,00% 72,8 % 70,00% 63,6 % 60,00% 50,00% 40,00% 42,0 % 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Måltall 2014 Tilkallingsvikarer Samlet alle ansatte Fast ansatte

EKSEMPEL HENTET FRA RE

Nytt blikk 16 november 63 35,0 Antall årsverk Ansvar 3312 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 Hvordan gjorde vi det i fjor Hvordan planlegger vi i år Alternativ løsning i år Overtid 0,2 0,1 0,1 Innleie av vikarer Annen bruk av vikarer 5,0 0,0 6,5 6,9 1,3 Innleie av vikarer Ferie-avvikling 1,6 2,2 2,0 Fast ansatte utover bemanningsplan (overbooking) 0,0 0,0 0,0 Bemanningsplan 20,1 22,6 26,4

Hovedfunn 4 - Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Fane i arket 3311 3312 3344 I fjor (2014) 50,5 % 48 % 50 % I år (2015) 48,7 % 48 % 48 % Alternativ (2016) 49,2 % 60 % * 55 % * Forutsetter at en prøver ut alternativ turnus i deler av avdelingen slik at en gruppe ansatte går en høyere andel av sin arbeidstid på helg Hvordan påvirker dette kvaliteten på tjenesten arbeidsmiljøet og effektiviteten?

Nytt blikk 16 november 65 Antall personer som beboere/ brukere møter jevnlig 80,0 Ansvar 3312 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Hvordan gjorde vi det i fjor Hvordan planlegger vi i år Alternativ løsning i år Antall vikarer etc utover fast ansatte 14,0 32,0 20,0 Hull i turnus/ ikke besatte stillinger 0,0 0,0 0,0 Fast ansatte Over 80 % 4,0 6,0 19,0 Fast ansatte 50 til 80 % 17,0 21,0 18,0 Fast ansatte 30 til 50% 2,0 1,0 1,0 Fast ansatte Under 30 % 8,0 14,0 6,0

Nytt blikk 16 november 66 Hvor mye brukes til å ringe etter vikarer, personalarbeid etc. Lønnsutgifter inkl arb avgift og pensjon Ansvar 3312 1600 1400 Personal- og ledelsesarbeid nytilsettinger 1200 1000 800 600 400 200 Hvordan gjorde vi det i fjor Hvordan planlegger vi i år Alternativ løsning i år 139 155 116 Personal- og ledelsesarbeid ansatte 247 340 348 Tidsbruk ansatte har avsatt i turnusplanen til turnusoppsett etc Fylle bemanningsplan (ringe, sende SMS etc) 0 517 734 777 234 276 122

Nytt blikk 16 november 67 Administrasjon rundt ledige vakter i 2014 ble det leid inn 5883 vakter dette utgjør mellom 40 % og 50 % av alle vaktene i bemanningsplanen dette året. Prognosen for 2015 (forutsatt at utv. i 1. kvartal fortsetter resten av året) er at det kommer til å bli leied inn i 6448 vakter i løpet av året. Dette utgjør 26 årsverk. Lederne bruker i snitt 30 % av sin kapasitet på dette arbeidet. I tillegg mener lederne at de ansatte på kveld, natt og helg/helligdag bruker 0,2 årsverk på å ringe inn vikarer. Samlet utgjør dette ca 1,5 årsverk på 3311, 3312 og 3344. Da har en ikke tatt med annet arbeid som følger av dette, timelister, lønn ansettelser m.m.

Eksempel på spørsmål til ansatte for å vurdere konsekvenser av nåværende arbeidstidsordningspraksis..

Spørsmål til grafikk på neste side

Gruppeoppgave

Ta utgangspunkt i deres arbeidsbok del 1 hvor dere har formulert mål. 1. Identifiser og beskriv alle relevante gevinster ved prosjektet (HUSK interessentene). Definer hva dere legger i gevinstene. 2. Innhent status (hvis dere har det tilgjengelig hvis ikke gjør det når dere kommer hjem). 3. Tallfest gevinstene i kvantitative størrelser(mengde). eks gjennomsnittlig st. størrelse, antall ansatte pr. årsverk 4. Verdsett gevinstene i kroner - der det gir meningsfull informasjon

Erfaringsdeling på tvers av kommunene hvilke grep ser vi at vi må ta?

Læringsnettverk (Heltidslabben) Hvordan kan vi komme fra: powerpoint samarbeid til felles case? møteplass til læringsarena?

Hva kan vi samarbeide om? Hjelpe hverandre med å definerer hensikten med og organisering av arbeidet med å skape heltid Dele erfaringer og med tiltak på tvers Utvikle indikatorer og baseline på tvers av kommuner Rapportere på målsettingene for læringsnettverket på hver samling Utfordre hverandre på å holde innlegg om tiltakene på tvers av kommunene Utvikle metoder og verktøy for involvering Hvordan kan vi samarbeide? Nøtterøy og Modum har bemanningssenter. Larvik har gode erfaringer med kvalifisering av ufaglærte. få bistand? Tas inn i neste samling Tillitsvalgt og verneombud nettverk på tvers av kommunene i læringsnettverket Kartlegge ulike typer arbeidstidsordninger og gjøre det tilgjengelig for hverandre Jobbe sammen om å kvalifisere innvandrere med utgangspunkt i den kompetansen de har - MIX. Ta i bruk verktøyene vi har for bemanningsstyring - utnytter vi verktøyene mest mulig effektivt Foreslås gjøres fylkesvis, Skjer i hjemmeoppgaven

Gjennomgang av arbeidsbok del 2 Hildegunn Andreassen

Arbeidsbok del 2 1. Videreutvikle «Arbeidsbok del 1» - utarbeid en gevinstrealiseringsplan. 2. Operasjonaliser målene slik at de blir retningsgivende for arbeidet som skal skje rundt utvikling av nye arbeidstidsordninger i den enkelte avdeling. 3. Sørge for tilstrekkelig involvering av ansatte og forståelse for behov for å skape heltidskultur. 4. Velge ut avdeling/pilot(er) som skal utfordres til å utvikle og prøve ut nye arbeidstidsordninger som fremmer heltidskultur. 5. Kartlegge nåværende arbeidstidsordning. Bruk de indikatorene dere har valgt under punkt 1 og 2 og finn ut ståsted? 6. Se på listen over hovedtiltak hentet fra FAFO rapport "Større stillinger, bedre drift" - vurder om og hvilke tiltak dere har prøvd ut i egen kommune?

Arbeidsbok del 2 skal sendes til styringsgruppen innen 3. mars 2016.

Vel hjem!