Hva virker og hva trengs?

Transkript

1 Hva virker og hva trengs? En kartlegging av tiltak for å øke andelen kvinnelige medieledere, på vegne av Medienettverket forum for kvinner i ledelse av Irmelin Drake LeadershipWomen Juli 2007

2 IHOLDSFORTEGELSE Side 1. Sammendrag 3 2. Bakgrunn og formål 4 3. Faglig perspektiv 4 4. Andre studier og litteratur 6 5. Rollemodellene; hva kan vi lære av deres erfaringer? 9 6. Resultater fra spørreundersøkelsen Konklusjon og veien videre Kilder 45 2

3 1. SAMMEDRAG Overordnet problemstilling for prosjektet er: Hva virker og hva trengs for å få flere kvinnelige ledere i mediebransjen? Perspektivet er først og fremst et individperspektiv; hva er kvinners subjektive opplevelser omkring karrieremuligheter, ledervilje og lederutviklingsbehov (jf. Broch-Due, 1989). Metode Gjennomgang av tilgjengelig forskning, tidligere undersøkelser Diskusjoner i prosjektgruppen Intervju med spesialister (3) Dybdeintervju med rollemodeller (9) Utforming og gjennomføring av elektronisk spørreundersøkelse (=283) Oppsummering av dybdeintervjuer; synspunkter og erfaringer fra rollemodellene #1. Det er viktig å sikre en jevn fordeling av kvinner og menn i lederstillinger i mediebransjen #2. Ledere må ta inn over seg at det er opp til dem #3 Det er ingen enkel oppskrift på suksess, det må jobbes på mange områder og trykket må holdes oppe kontinuerlig #4 Det krever mer arbeidsinnsats (i selve rekrutteringsprosessen) å få ansatt kvinner i lederjobber (sammenlignet med menn). Ansettere må ha bedre tid og ikke gi seg om de får nei. Drive mer med oppfordring og overtalelse. #5 Både kvinner og menn ønsker en fleksibel organisasjon og jobbsituasjon som er mulig å kombinere med et liv utenom jobben. Ved å investere i fleksibilitet, får du lojale og motiverte ledere som resultat #6 Kvinner identifiserer seg ikke automatisk som lederkandidater. Det hjelper å bli gjort oppmerksom på at de er sett som ledertalent og ønsket som (fremtidige) ledere. Ledere må drive mer med talentjakt og på et så tidlig stadium som mulig #7 Kvinner (og menn) bør tilbys kursing i ledelse før de blir ledere. Dette vil gjøre det lettere å identifisere seg som lederkandidater og gi muligheten til utvikling av nødvendige ferdigheter #8 Tidsavgrensing av stillinger (vikariat, stedfortredende, åremål) er virkemidler som kan gjøre det mer attraktivt for kvinner å takke ja. Man får prøvd seg ut i stillingen og kan finne ut om det passer for en, og det gir en trygghet i at man ikke har bundet seg for en lengre periode enn det som er bestemt på forhånd #9 Hopp på toget, sier mange av rollemodellene. De færreste har hatt en plan med egen karriere og har i stedet grepet muligheter som har bydd seg. Det hjelper med en støttende sjef. #10 Kvinnelige ledere og toppledere som rollemodeller og forbilder er viktig. Vis dem fram, anmodes det. Kvinnelige toppledere er dessuten oppmerksom på at de har et ansvar som rollemodeller. Hovedfunn fra den kvantitative undersøkelsen # 1 Stor avansements- og stayervilje hos målgruppen; 55 % ønsker å rykke opp # 2 Begrensede karriereutsikter i egen organisasjon; kun 2 av 10 har gode utsikter # 3 Må virkelig ville ha jobben for å takke ja; nr. 1 preferanse hvis man blir tilbudt en jobb # 4 Viktigste hindring (på individnivå) er at man er tilfreds der man er. For lite mobilitet på nivået over er viktigste hindring på organisasjonsnivå # 5 I forhold til rammebetingelser som lønn, ansvar, myndighet og lignende, er man minst fornøyd med avansementsmulighetene #6 Stor andel av målgruppen har opplevd de tiltakene som anbefales i bransjen for å få fram kvinnelige ledere (blitt oppfordret til å søke, blitt gjort oppmerksom på at de er ledertalent, osv.) #7 9 av 10 mener de mestrer jobben så bra at de gir seg selv en score mellom 7 til 10 på en skala fra 1-10 #8 Bedriftene mangler planer for likestilling og har tilgjengelig få kvinnelige rollemodeller. Bare 33 % mener at det er vanlig at kvinner i bedriften hjelper hverandre opp og fram #9 Lederutvikling gir nye ideer og perspektiver og nyttige verktøy i lederjobben #10 Viktigste faktorer på fremtidige lederkurs er at foredragsholderne holder en høy faglig standard, kvinnelige rollemodeller og mye deltakelse og involvering #11 6 av 10 vil inn i styrer, bare 2 av 10 er det 3

4 2. BAKGRU OG FORMÅL Kvinnelige ledere utgjør en minoritet i mediebransjen, noe som er bekymringsfullt både fra et bransje- og et samfunnsperspektiv. Fra et bransjeperspektiv er det problematisk at man ikke får tilstrekkelig tilgang til kvinners ressurser i lederstillinger. Kvinner utgjør nesten 40 % av de ansatte i bransjen, men besitter bare om lag 20 % av lederstillingene 1. Hvis vi antar at kvinner har omtrent like stort ledertalent som menn, betyr det at man ikke er i nærheten av å ta i bruk det totale ledertalentet som er tilgjengelig. Fra et samfunnsperspektiv, er det et likestillingsproblem med få kvinnelige ledere. Kvinner bør ha like god tilgang til karriereutvikling og til beslutningsmakt som menn. Med bakgrunn i at pressen regnes som den fjerde statsmakt, er det dessuten et demokratisk problem at ikke flere kvinner besitter makten til å påvirke gjennom mediene i større grad. I løpet av de siste 25 årene, har det vært iverksatt diverse prosjekter og aktiviteter for å øke andelen kvinnelige ledere. Siden 1983 har det vært organisert kvinner i ledelse kurs for kvinnelige ledere og ledertalenter i bransjen. Seminarer og konferanser har vært arrangert. Det har også vært iverksatt diverse undersøkelser som har hatt til hensikt å kartlegge årsaker til og løsninger på problemet. ylig publiserte orsk Redaktørforening en håndbok i rekruttering av kvinnelige ledere som har til hensikt å bistå ledere i bransjen med å rekruttere og tilrettelegge for kvinnelige ledere. Denne ble lansert på et seminar med likestillingsministeren til stede. Tematikken er mao. høyt på dagsordenen og mange er enige i at noe må gjøres. Medienettverket er en medlemsorganisasjon for kvinnelige ledere (både merkantilt og redaksjonelt ansatte) i mediebransjen. Styret i medienettverket bestemte seg for å undersøke nærmere hva slags ledervilje og reelle karrieremuligheter kvinner i bransjen har, erfaringer og utbytte av lederutviklingstiltak (som virkemiddel) og hva som trengs for å komme videre ift. målet om å øke andelen kvinnelige ledere. For å belyse dette, ble det i første halvdel av 2007 gjennomført en kvalitativ og en kvantitativ kartlegging blant kvinner i bransjen og primært blant dem som har deltatt på aktuelle kurstilbud for å mobilisere kvinner til ledelse FAGLIG PERSPEKTIV Overordnet problemstilling; Hva virker og hva trengs for å få flere kvinnelige ledere i mediebransjen? Herunder ønsker vi å belyse kvinners a) ledervilje b) stayervilje, c) avansementsvilje og deres d) reelle karrieremuligheter. Vinklingen er dermed først og fremst på individnivå; vi tar mao. utgangspunkt i kvinners subjektive opplevelser av ledervilje og karrieremuligheter. Dette perspektivet er blant annet inspirert av Anne- Kathrine Broch-Due (1991) som har utviklet en modell hvor hun tydeliggjør sammenhengen mellom formelle, reelle og opplevde muligheter i et kjønnsperspektiv; 1 Bl.a. Arnstad og Jensen (2006) 2 Takk til alle som har medvirket i prosjektet, både rollemodeller, de som har besvart den elektroniske undersøkelsen og faglige sparringpartnere; Anne Grethe Solberg, Brit Tangen og Erika Jahr. Særlig takk til Astrid Aure (Vårt Land) og Helen Vogt (TB) fra styret i Medienettverket som sammen med undertegnede har utgjort arbeidsgruppen i prosjektet. Takk også til IJ som har vært velvillige samarbeidspartnere, og andre finansielle støttespillere som har gjort prosjektet mulig. 4

5 Figur 3.1 Anne-Kathrine Broch-Due (1991) skisserer sammenhengen mellom formelle, reelle og subjektivt opplevde muligheter Poenget som denne figuren så godt illustrerer, er at alt henger sammen med alt (dvs. at vi her snakker om en rekke påvirkningsmekanismer på samfunnsnivå og organisasjonsnivå), men at til syvende og sist så må mulighetene oppleves på individnivå for at de skal realiseres i praksis. Med andre ord, hver enkelt person (i vårt tilfelle kvinnelige ledere og ledertalenter i mediebransjen) må ikke bare ha formelle muligheter til å få bestemte lederstillinger, mulighetene må være reelle (eksempelvis i form av at ansettere gir kvinner muligheter til å konkurrere om stillingene), og de må oppleves som attraktive. Det er med bakgrunn i vissheten om at endringer kun vil komme dersom kvinnelige ledere og ledertalenter har en subjektiv opplevelse av at reelle karrieremuligheter er attraktive og realiserbare nettopp for dem, vi velger å holde fokuset her; nemlig i form av utforskningen omkring a) ledervilje; b) stayervilje, og c) avansementsvilje. Disse begrepene kan forstås slik; Ledervilje = ambisjon om å bli leder Stayervilje = ambisjon å bli værende i nåværende lederstilling Avansementsvilje = ambisjon om å klatre videre i ledelseshierarkiet 5

6 På den annen side, kan vi ikke helt slippe forholdene på organisasjonsnivå, særlig ikke med bakgrunn i forskning som viser at mange ledere i mediebransjen blir nominert til stillingen (dvs. bedt om å ta en stilling 3 ), og at mange kvinner derfor vil ha begrenset reell tilgang til en rekke lederstillinger. Hva som skaper økte reelle karrieremuligheter for kvinner med ambisjoner om lederstillinger, er derfor et eksempel på et spørsmål som vi ønsker å utforske videre. Som nevnt, har det i bransjen vært gjort en rekke studier omkring tematikken. Vi vil gå gjennom disse for å finne fram til mulige faktorer og årsaksvariabler som kan kaste lys på problemstillingen. Hva vet vi allerede om kvinners motivasjon til å bli ledere, eventuelt bli værende i nåværende stillinger eller klatre videre i ledelseshierarkiet? I tillegg er det ikke tvil om at det fins gode eksempler det kan være nyttig å lære av. Som vist til i innledningen, er det omtrent 20 % kvinnelige ledere i bransjen, og på toppledernivå er det også et betydelig utvalg av kvinner. oen aktører og miljøer har utmerket seg ift. å fremme kvinnelige ledere spesielt, og det vil være verdifullt å utforske hva som kan forklare at disse lykkes bedre enn andre. Mange har i tillegg hands on erfaring med kvinnerelaterte prosjekter og initiativ og besitter en ekspertise og kunnskap som det er fordelaktig å få tilgang til, og legge til grunn i prosjektet. Denne innfallsvinkelen oppsummeres med følgende overordnede spørsmål; Hva kan vi lære av rollemodellene? Den tredje kartleggingsstrategien tar utgangspunkt i det faktum at det i bransjeregi har vært gjennomført spesielle kurs og program rettet mot kvinner i ledelse siden Fortsatt organiseres kvinnekurs og lederutviklingsprogram med den hensikt å mobilisere kvinner til ledelse. Spørsmålet er; hva er effektene av slike program med tanke på den overordnede målsettingen om å øke andelen kvinner i ledelse? Mer spesifikt, hva ved programmene er det som er mest verdsatt (blant deltakerne), hva har gitt best effekt, og hva bør det satses mer på? Har målgruppen deltatt på andre lederutviklingstiltak eller utdanningstilbud som kan forklare økt vilje til ledelse? I tillegg til disse konkrete spørsmålene omkring kurs, lederutvikling og likestillingstiltak, vil den kvantitative kartleggingen omfatte spørsmål om ledervilje, karrieremuligheter, hindringer, rekrutteringspraksis med mer. Oppsummert; kan vi formulere følgende kartleggingsbehov: 1. Hva kan vi lære av tidligere studier og kartlegginger i bransjen og av generell forskning om kvinners motivasjon og vilje til å bli ledere, fortsette som ledere og avansere opp i ledelseshierarkiet? Hvordan er de reelle mulighetene for at kvinner får tilgang til lederstillinger på alle nivå i organisasjoner? 2. Hva kan vi lære av miljøer og aktører innenfor bransjen som har lyktes i å fremme kvinner i ledelse? Hva trengs for å få fram flere kvinner? Hvilke tiltak betraktes som mest sentrale og fremtidsrettede? 3. Hvordan er kvinners ledervilje og karrieremuligheter? Hva skal til for at de vil takke ja til lederstillinger og hva slags erfaringer har de hva angår de anbefalinger som gjøres for å få fram flere kvinnelige ledere? Hvilke faktorer ved utdanningstilbudene har gitt størst utbytte og hva ønsker man seg av lederutvikling fremover? 4. ADRE STUDIER OG LITTERATUR Det er flere studier tilgjengelig som har søkt å kartlegge kvinners ledervilje og hva som hindrer kvinner i å ta lederstillinger i mediebransjen. Jeg skal kort oppsummere hva vi har tatt med oss videre fra disse. Den ferskeste gjennomførte orsk Redaktørforening i 2005 og den involverte både redaktører og journalister (Arnstad & Jensen, 2006). år det gjelder spørsmålet om det er reelle karrieremuligheter for alle, bekrefter denne undersøkelsen at det er vanlig i bransjen å benytte oppfordring som virkemiddel for å få utvalgte personer til å søke ledige lederstillinger. Kartleggingen viser faktisk at redaktører forventer å bli oppfordret til å søke stillinger, og at kun 20 % synes det er aktuelt å søke på eget initiativ. Effekten av slike normer og praksiser, er at dersom ikke ansettere har like god kjennskap til aktuelle kvinnelige kandidater og/eller er like aktive ift. å oppfordre kvinner til å søke, så vil ikke kvinner ha like god reell 3 Se Jahr (2004) og Arnstad & Jensen (2006) 6

7 tilgang til lederstillinger. Kanskje dette forklarer den opplevelsen mange kvinner i bransjen har av at menn velger menn. Aktuelle spørsmål å følge opp i vår undersøkelse er hvorvidt samme type holdninger er vanlige, og ikke minst hva som er vanlig praksis. Det vil være aktuelt å kartlegge hvordan man fikk sin første lederstilling, for eksempel, og hvordan fikk man den nåværende stillingen. Fra den samme undersøkelsen, kan vi hente kunnskap om hva slags faktorer som kan virke hemmende på lederviljen blant journalistene. Her vektlegges for stort arbeidspress og en mannsdominert kultur. Også dette er interessant å følge opp i vår kartlegging. Litt mer kuriøst er det kanskje at trivsel i nåværende stilling er en vesentlig vegringsfaktor blant journalistene. Andre faktorer som lanseres er at man ikke er kompetent nok, at det er ubekvem arbeidstid og ikke høy nok lønn. Stayerviljen er stor blant redaktørene; 70 % ville søke jobben på nytt. ¼ angrer av og til på at de tok jobben. Kursholder ved Institutt for journalistikk Brit Tangen, gjorde en kartlegging blant tidligere deltakere (Tangen, 2006). 52 personer deltok i undersøkelsen. Hovedhensikten var å kartlegge effekten av kursene, men respondentene ble også spurt en rekke andre spørsmål, blant annet om hvorfor de sluttet som leder. Dette kan si noe om både vegringsfaktorer og manglende avansementsvilje. Forklaringene fordelte seg som følger; Sliten (3) Jobben ble fjernet (3) Ønsket å jobbe mer faglig Ønsket mindre ansvar Hensyn til familie På spørsmål om hvorfor man ikke ønsket å bli toppleder, kom følgende innspill; Tidsklemme Behagelig å være nr. 2 Prioriterer fag Siden vi også skal kartlegge lederutviklingsbehov og effekter, er det også interessant å ta med hva som ga mest utbytte; Bevissthet omkring lederrollen ettverk Tryggere i lederrollen Signal til ledelsen om karriereorientering Fikk fokus på karriere En tredje kartlegging omkring tematikken ble gjort av Refleks (2004) for Medienettverket. = 177 kvinnelige ledere (mellomledere og toppledere) Relevante funn om reelle karrieremuligheter 59 % av stillingene ble utlyst enten internt eller eksternt. Dvs. at flertallet av lederstillingene faktisk lyses ut. Men likevel, en ikke ubetydelig andel av stillingene, 41 % ble ikke utlyst. 38 % ble oppfordret av overordnet leder til å søke stillingen, mens 40 % tok selv valget om å søke stillingen. Ledervilje Støtte og ros motiverer mest til å søke høyere stilling (49 % av respondentene svarte dette) Fleksibel arbeidstid er den nest mest vanlige svar (47 % av respondentene svarte dette) Deretter kom praktisk støtte (f. eks vaskehjelp osv.) med 38 % oppslutning 7

8 Muligheter for å jobbe hjemmefra med 33 % oppslutning Erika Jahr (2004); En ny modell for ledelse? Artikkelen er basert på data fra en undersøkelse av orsk Redaktørforening i = 196 hvorav 45 kvinner (dvs. 36 % av totalt antall kvinnelige medlemmer på det tidspunktet som var 125) Av relevante funn er særlig følgende; Ledervilje; - Utøve lederskap viktigst for kvinner vs. for menn er ønsket om å gjøre journalistikken bedre viktigst - Kvinnene er ikke opptatt av egen anerkjennelse Rekrutteringsinitiativ - 37 % ble anmodet om å ta jobben (50 % av mennene anmodes om å ta jobben) - 19 % ble oppfordret - 20 % tok selv initiativ American Press Institute (2002) I tillegg til studiene referert til over, har jeg vært særlig inspirert av en amerikansk studie; The Great Divide: Female Leadership in U.S. ewsrooms (API, 2002). Riktignok er det en relativt liten studie som inkluderer 273 redaktører på toppnivå, hvorav 71 kvinner. Men funnene som presenteres er interessante. Kvinnene fordelte seg nemlig i to grupper; de med et konfliktfylt forhold til å gjøre karriere (career conflicted) versus de med høy selvtillit og trygghet på egne karrieremuligheter (career confident). Mens de konfliktfylte mangler de nødvendige verktøy for å lykkes, er usikre og tror de kommer til kort, er de selvbevisste trygge, har mentorer og støttespillere og har blitt groomed på veien til ledelse. De konfliktfylte er mindre fornøyd med lønn og relasjon til sjefen og har andre meninger om hva som bør være innholdet i nyhetene uten å få særlig gjennomslag. De er yngre og mindre erfarne. Mens de selvbevisste har tillit til at de får den tid de trenger sammen med overordnede sjefer og den påvirkning de ønsker på produktutforming og førstesider. Det vil være interessant om vi finner noen lignende tendenser i vårt materiale. Det virker naturlig at ledertalenter som har blitt oppdaget tidlig og pleiet (groomed) på veien til ledelse, vil utvikle en større trygghet og selvtillit enn de som ikke har det. Det vil også kunne bidra til at man kommer i en positiv spiral som gjør det lettere å få gjennomslag og mestre jobben. AFFs lederundersøkelse anno 1999 (Colbjørnsen m.fl. 2001, og Drake, 2002) I 1999 gjennomførte AFF ved orges Handelshøyskole den første representative lederundersøkelsen om norske ledere. Studien ble gjentatt i Den gir et interessant bilde av norske ledere som kan være nyttige å sammenligne med når man gjør kartlegginger blant ledere i spesielle bransjer, som her. Undertegnede var delaktig i utformingen av 1999-undersøkelsen og kjenner den således godt. Jeg gjorde en separat analyse av besvarelsen til de 878 kvinnelige lederne i rapporten Sjef og kvinne, myter og fakta om kvinner i ledelse. AFFs lederundersøkelse som også er nyttig å kunne sammenligne med. Her fant vi blant annet ut hvilke jobbpreferanser som var viktige for at de kvinnelige lederne vil vurdere å takke ja til jobbtilbud, og at de kvinnelige topplederne var mer overbevist om at det er bryet verdt å være leder, enn kvinner som er lenger ned i ledelseshierarkiet. Oppsummering; Gjennomgangen viser at det er noen faktorer som går igjen som forklaringsvariabler mht. kvinners ledervilje og som derfor bør med i kartleggingen; Rekrutteringspraksis og initiativ Tilgang til støttespillere og oppmuntring Muligheten for et (tilfredsstillende) liv utenom jobben (ordninger og strukturer som muliggjør det) Tilstrekkelig faglig kompetanse Organisasjonskultur 8

9 Trivsel i nåværende stilling ettverk Lederutvikling I den neste delen skal jeg ta for meg den kvalitative kartleggingen som ble gjort med rollemodellene med fokus på hva som virker og hva som trengs for å få flere kvinnelige ledere i mediebransjen. 5. ROLLEMODELLEE; HVA KA VI LÆRE AV DERES ERFARIGER? Det ble gjennomført en kvalitativ intervjustudie blant 9 rollemodeller. Alle respondentene aksepterte ikkeanonymiserte intervjuer. Det ble utformet en intervjuguide som ble testet og justert i flere omganger. Intervjuguiden ble sendt ut på forhånd. En person svarte skriftlig på spørsmålene. Dataene fra intervjuene ble i første omgang benyttet til innspill i designet av den elektroniske spørreundersøkelsen. Vi tok med en rekke svaralternativer som baserte seg på faktorer som kom fram i intervjuene med rollemodellene. Deretter ble det gjort et utvalg av sitater for hver enkelt person som vedkommende fikk tilsendt til godkjenning evt. retting. De fleste godkjente sitatene med små justeringer, typisk språklige. Jeg hadde benyttet en gjengivelsesstrategi som går ut på å gjengi sitatet mest mulig i tråd med slik det ble sagt (dvs. an muntlig form). Fordelene er blant annet at en (som forsker) unngår å gjøre tolkninger på vegne av informantene. Det er også lettere å beholde nyansene i utsagnene, noe som gjør dem mer fargerike. Flere av intervjuobjektene var imidlertid ikke komfortable med den muntlige formen, og gjorde noen oppstramninger. Andre gjorde det ikke. I gjengivelsen under er det derfor innslag av begge variantene. Hvem var med Utgangspunktet for denne kartleggingen, var å fange opp viktige erfaringer fra miljøer og aktører i bransjen som har lyktes i å få fram kvinnelige ledere, som selv er rollemodeller, og/eller som har vært engasjert i tematikken og derfor besitter viktig kunnskap på feltet. Prosjektgruppen valgte ut følgende intervjuobjekter som ble invitert til å være med 4 ; Anne Aasheim, sjefredaktør, Dagbladet Anne Britt Berentsen, adm. direktør, Hjemmet Mortensen AS Arne Jensen, ass. generalsekretær, orsk Redaktørforening Ellen Arnstad, forlagsdirektør, Allers Familie-Journal AS og sjefredaktør, Henne Hans-Erik Matre, sjefredaktør, Aftenposten Kirsti Husby, nyhetsredaktør, Adresseavisen Mai Torill Hoel, konserndirektør, A-pressen Mari Velsand, tidl. programdirektør, RK (nå svangerskapspermisjon) Marit Haukom, seniorrådgiver, Edda Media A/S Intervjuene ble gjennomført i perioden februar mars 2007 og varte stort sett i omkring 2 timer. Utvalg av anbefalinger Rapporteringen vil fokusere på de mest sentrale anbefalingene og erfaringer som ble lansert av informantene. Innenfor rammene av dette prosjektet er det ikke mulig å gi et representativt bilde av synspunktene til hver informant slik de kom fram i løpet av intervjuet. Sitatene må derfor ikke betraktes som representative for hver person. De er valgt ut for å illustrere poenger og argumenter som kom fram i gruppen som helhet. Jeg vil understreke at utvalget av de 10 anbefalingene er gjort av undertegnede, og på bakgrunn av en faglig vurdering. Det er ikke alle anbefalinger som er nevnt av alle rollemodeller, og noen er mer representative enn andre. Det kan også være anbefalinger som er utelatt av plass- og 4 Brit Kyllingstad, adm. direktør, Mediehuset Stavanger Aftenblad ble også plukket ut og takket ja til deltakelse, men av praktiske årsaker ble ikke intervjuet gjennomført og hun er derfor ikke med i undersøkelsen. 9

10 redigeringshensyn. Innholdet i denne delen må derfor betraktes som et utvalg av de anbefalinger som kom fram i forbindelse med intervjuene. Anbefaling #1 Det er viktig å sikre en jevn fordeling av kvinner og menn i lederstillinger i mediebransjen Det var stor enighet blant rollemodellene om at det er viktig å sikre en jevn fordeling blant kvinner og menn i lederstillinger og at det er en lederoppgave. Det mest vanlige argumentet som benyttes i debatten om kvinner og ledelse, er at dersom man skal velge den beste, må man velge ut fra hele befolkningen og ikke bare halve. Dette argumentet ble også brukt blant rollemodellene. Men også behovet for å speile samfunnet, og dra nytten av en mangfoldig miks i ledergrupper ble trukket fram som viktige argumenter. Mari Velsand En mangfoldig ledelse er viktig både når det gjelder kjønn, alder, kulturell opprinnelse, utdanning, erfaring og personlige egenskaper. Befolkningen består av omtrent like mange kvinner som menn, og da skulle det også bare mangle om ikke dette skulle reflekteres når man setter sammen ledergrupper. Ved å velge blant begge kjønn dobles rekrutteringsgrunnlaget, og dermed øker sjansen for å finne dyktige ledere. Og ikke minst sikrer man økt mangfold og bredere perspektiv i ledelsen når begge kjønn er representert. Mange kom inn på det spesielle ansvaret som hviler på bedrifter i mediebransjen for å speile samfunnet. Hans Erik Matre I et mediehus er det et poeng at det er et sammenfall mellom de som lager mediet og de som de lager det for. Mellom publikum og produsent. Hvis du har en skjev kjønnsbalanse, vil du se det. Og da er det en lederoppgave å rette det opp og opprettholde en balanse. Kirsti Husby I den bransjen vi jobber i, lager vi produkter som skal treffe kvinner og menn, og det er åpenbart at vi må speile dem. Generelt så vil ideer, kilder, kontakter og tips komme ut fra ens egen hverdag. Det handler ikke om at noen er menn eller kvinner, men det handler om er du på barnehagen, på idrettsbanen, på en næringslivskonferanse. Alder er jo et vel så viktig poeng for å få den rette miksen i ledergrupper. Om responsen på at hun selv ble valgt som første kvinnelige nyhetsredaktør i Adresseavisen, påpeker hun at den var positiv fra folk flest og i tråd med virksomhetens mål og fornyelse; De syntes det var artig at Adresseavisen gjorde noe nytt. For det hadde jo vært en slags "resirkulering" av ledere ( ) Ledelsen trenger jo også å fornye seg i tråd med andre krav til fornyelse. Anne Aasheim Ja, det er definitivt en lederoppgave. Årsaken er veldig enkel i en mediebedrift. For vi er satt til å forvalte en virkelighet som består av kvinner og menn. Det å reflektere et speilbilde av den virkeligheten er viktig. I forhold til sluttproduktet har vi andre typer diskusjoner om førstesider og prioriteringer der miksen av kvinner og menn er til stede. Jevn kjønnsbalanse dynamikken mellom kjønnene gir gode resultater i sluttproduktet. Men også i ledergrupper hvor jeg har vært, blir det bedre prosesser og resultater. Arne Jensen er også opptatt av at man må speile samfunnet. Han utdyper med tre perspektiver. Fordi at hvis man skal speile det samfunnet man virker i, må man ha et redaksjonskollegium som ikke er helt i utakt med samfunnet. Man må kunne se til hva slags medium man opererer i. aturlig at KK og Henne har flere kvinner og Vi Menn flere menn blant redaktører. Blant dem som driver bredt og allment (bl.a. de store avisene) er det fornuftig med balanse både redaksjonelt, kommersielt og strategisk. (Blir bedt om å utdype.) Det redaksjonelle perspektivet handler om det journalistiske oppdraget som går ut på å formidle informasjon og debatt og være en arena for det. Skjev fordeling vil prege de prioriteringer og vurderinger som gjøres. Fra et kommersielt perspektiv er det dumt å ikke sørge for en sammensetning av lederkollegiet 10

11 som får med seg hva som er viktig for halvparten av befolkningen. Det strategiske perspektivet handler om å skru sammen avis, bilag, nettsider og prioriteringer om hvordan ting skal understøtte hverandre. Bør ha en bred innfallsvinkel. På oppfølgingsspørsmål om hvorvidt det ligger en implisitt antakelse om at kvinnelige fagpersoner og ledere bedre representerer kvinnelige lesere, får jeg følgende svar; Lettere for å forstå hva den delen av verden er opptatt av. Fotnote! Jenter blir satt på helse og sosial, mens gutter blir satt på økonomi og næringsliv, det er ikke bra! Men en kvinnelig næringslivsredaktør vil kunne se noen andre vinklinger enn en mannlig. Ellen Arnstad Særlig som medieledere bør vi reflektere samfunnet. Vi må gå foran og være forbilder. orske redaktører er opptatt av å sette dagsorden i mediene. Da må vi også være opptatt av å sette dagsorden i bedriftene våre. Senere kommer hun inn på at som bedriftsleder, er dette ikke minst er et spørsmål om hva som er forretningsmessig fornuftig og om jakten på de beste hodene; Vi har konkurrert om å få de beste kvinnene i mediemarkedet. Da har nøkkelen vært personalpolitikk. Rekruttering og tiltrekning av de beste hodene. Hva er det vi skal by på som er annerledes enn våre konkurrenter. Hvis du ikke som leder har tenkt på hvem du er og hva du har å by på, er du sjakk matt. For kvinner krever svar på disse tingene i tenkningen om fleksibilitet, kultur, personalpolitikk. Alle de spørsmålene får du i hvert fall fra kvinner. Alt det som er veldig verdibasert. Men de yngre mennene spør jo nå også, de setter like stor pris på barnepleieren. Anbefaling #2 Ledere må ta inn over seg at det er opp til dem Selv om informantene har litt ulikt synspunkt på om det er eiere, sjefredaktører eller ledere flest som har ansvaret for å gjøre noe med underrepresentasjonen av kvinnelige ledere i bransjen, var det stort sett enighet om at ledere (uansett hvilken av kategoriene de befinner seg i) må ta inn over seg at ansvaret hviler på dem. På spørsmålet om det er en lederoppgave å få til en mer mangfoldig miks i ledergruppene, svarte Mari Velsand slik; Hvem skulle ellers ta ansvaret for dette? Det er jo ledere som ansetter, og dermed må det også være deres oppgave å sikre en best mulig kjønnsbalanse. Og at det fortsatt er mye ugjort på dette området, skjønner man jo når man leser statistikk over antall kvinnelige medieledere. I det oppsummerende siste spørsmålet (hva virker og hva trengs på et avsnitt), understreker hun igjen dette poenget; Handling i praksis er det eneste som virker! Skal man få flere kvinnelige ledere i mediebransjen, må de som har ansvar for å rekruttere ledere ansette flere kvinner, rett og slett. Marit Haukom sier det slik; Det viktigste tror jeg er at de tar inn over seg at det faktisk er opp til dem. Det er så lett å skyve på det og si at dette med likestilling er noe andre må fikse. En av de viktigste utfordringene som bransjen må ta inn over seg er at det er de (lederne) som har ansvaret for rekrutteringen. Det er en lederoppgave å tenke langsiktig helt fra grunn nivå fra de underordnede stillingene. Det er en lederoppgave å utvikle disse menneskene sånn at de er villige til å ta på seg lederskap. Det handler om dag 1 når vedkommende har sin første dag på jobben, gi dem ansvar, oppbakking, tillit. Det er vanskelig å få jentene til å ta disse jobbene. Det må man bare ta inn over seg og jobbe aktivt med å få dem til å føle at det er naturlig for dem. 11

12 (Senere) Men ansvaret må klistres til toppledelsen i mediebedriftene. At det står i bedriftens strategiplaner og at eierne måler dem på det. Hans Erik Matre mener det er en intellektuell øvelse å få ledere til å se at det er et poeng og deres oppgave. Han sier; Det er ingen enkel oppskrift og det blir en argumentasjonskamp. Bedriftene er tjent med dette, og det må argumenteres deretter. For øvrig er han mest opptatt av å skape resultater, mer enn å lage programerklæringer; Jeg tror på suksesshistoriene. Vellykkede ansettelser. På et tidspunkt lyktes han i å rekruttere til seg tre av de dyktigste i bransjen (som alle var kvinner). Om dette sier han; Gikk fra å være tanta i Akersgata til å få inn tre av de dyktigste i bransjen på en gang. Det var ingen som drømte om å tenke på kjønnskvotering. Det bidro mye mer for kvinner i bransjen enn noe kurs. Arne Jensen Ja, det er en lederoppgave der man selv ansetter. (På bransjenivå er det vanskelig å pålegge dette.) Primært er det på 2 nivåer ansvaret ligger, på eiernivå og på ansvarlig redaktør. Senere viser Jensen til sin periode som redaktør i Østlands-Posten, der han grunnet mangel på kvinnelige ledere hadde påpekt at det hadde vært fint om det ble rekruttert en kvinne i en forestående rekrutteringsprosess. Da foregikk følgende dialog; Er kjønn en kvalifikasjon nå i (ØP)? ei, nei. Jo, forresten! Akkurat nå er det, det. Du må se på organisasjonen fra et demografisk perspektiv. Dynamikken i et kollegium blir påvirket av at du har en smule mangfold i det, oppsummerer Jensen. Ellen Arnstad tror det som trengs er at ledere begynner å tenke på renommeet sitt; Til syvende og sist er det som trengs at alle ledere begynte å tenke på renommeet sitt. Hva skal sies om deg når du slutter? Hvilket renommé har du tenkt at du skal få. Den dagen jeg slutter, hva var det jeg sto for. Anbefaling #3 Det er ingen enkel oppskrift på suksess, det må jobbes på mange områder og trykket må holdes oppe kontinuerlig Mange tok opp behovet for et kontinuerlig påtrykk og gjentakelser om viktigheten av temaet. Anne Aasheim Det handler om gjentakelser og topplederens vektlegging av det. At temaet aldri får hvile. At folk får erkjennelsen av viktigheten av sammensatte ledergrupper. Ved å snakke om det, blir det bevissthet rundt det. Mari Velsand Så lenge det er såpass få kvinnelige ledere i mediene, er det viktig å ikke slippe taket i problemstillingen, men holde trykket oppe. Hun utdyper (neste side); 12

13 Mediebedrifter med dårlig kjønnsbalanse i ledelsen bør dessuten sette konkrete mål om å øke antall kvinnelige ledere i sine strategidokumenter og årsplaner. Og for at dette skal ha noen effekt, må ledere med rekrutteringsansvar bli målt på om de faktisk klarer å innfri kravene. Alle mediebedrifter bør dessuten ha et strukturert og målrettet opplegg for prosessene rundt talentutvikling og rekruttering, der kjønnsbalanse og mangfold er viktige elementer. Ellen Arnstad Begynne på personalbit og kulturtenkningen. Og så er det dette med fokus, fokus, fokus. Det må gjentas og gjentas. For øvrig; 1. Koble det til business (lønnsomhet) 2. Koble til bedriftens renommé (signalene om hvem du er utad og hvem som vil kikke oss i kortene) 3. Vise de gode historiene Mai Torill Hoel Sette i gang masse tiltak. Snakke mye om det i alle sammenhenger. Det trengs massive tiltak! Et eksempel er kvinner som kan være forbilder, få synliggjort forbildene. Vi har for få av dem. Anbefaling #4 Det krever mer arbeidsinnsats (i selve rekrutteringsprosessen) å få ansatt kvinner i lederjobber (sammenlignet med menn). Ansettere må ha bedre tid og ikke gi seg om de får nei. Drive mer med oppfordring og overtalelse. Dette er et poeng jeg ikke tidligere har sett lansert i andre studier eller undersøkelser. Men det er et viktig poeng. For visst nok har man anbefalt at rekrutteringsprosessen rent innholdsmessige bør ha et kjønnsperspektiv (hvor annonserer du for å treffe både kvinner og menn, hva er budskapet, hvem sitter i ansettelsesutvalg og hvem foretar bedømmelse, hvilke tester blir brukt osv.), men om det er slik at det faktisk bør beregnes mer tid til selve prosessen for å få rekruttert en kvinne, har det vesentlig betydning for planleggingen og gjennomføringen av lederrekrutteringen i bransjen. Det med å gi seg tid nok, blir også trukket fram i andre betydninger, for eksempel ift. å rekruttere kandidater til et utviklingsprogram eller til å sørge for at tanken på å ta en konkret jobb får tid til å modnes hos kandidatene. Anne Aasheim har erfart at hun typisk bruker tre ganger så stor arbeidsinnsats for å ansette en kvinne, og at det gir resultater. Hun utdyper hva som skal til; Overtalelse, at hun er god nok. At de er minst like gode som menn. Du må ringe om igjen dagen etter og gjenta at du fortsatt mener at hun er god nok. De stiller alle de gode spørsmålene (om de er flink nok, om arbeidsbelastningen, om å ha et liv utenom jobben) som viser at de vil bli gode ledere. Men det glipper mange ganger. Kjenner kvinner som går rundt og fortsatt tror at de ikke er god nok. Hans Erik Matre er også av den mening at det bør brukes mer energi på å overtale kvinner; Det er flere jenter som sier nei. Det må jobbes mer med å overtale dem. Ellen Arnstad kommer inn på behovet for overtalelse når hun drøfter forskjellen mellom ledervilje, stayervilje og avansementsvilje; Kvinner hegner ikke om lederstillingen sin. Kvinner velger på nytt 3 ganger. Det gjør ikke en mann. y runde når de har fått barn. Særlig etter to og tre barn. Det er jo folk som hopper av og. Jeg greier ikke å overtale alle jeg heller. Da må jeg finne andre løsninger. Mai Torill Hoel som har ansvaret for rekrutteringen til A-pressens lederutviklingsopplæring, Drivhuset, sørget for en 50/50 kjønnsfordeling på programmet, men erfarte at hun måtte bruke andre virkemidler enn bare å gå til sjefene for å få nok navn på kvinnelige kandidater. Heldigvis tok hun seg tid til det. Hun forteller; Jeg gått bort fra bare å spørre ledere om å komme opp med navn til vårt Redaksjonelle Drivhus som er for talenter som skal inn i lederstillinger i redaksjonen. Første runden spurte jeg bare ledere og jeg fikk nesten ingen kvinner. Men da jeg kontaktet hele organisasjonen (tillitsvalgte, kolleger og sjefer), fikk vi nærmere 40 kvinner (av totalt 90). 13

14 Arne Jensen I store deler av bransjen er det mange som er veldig klare for å ansette kvinnelige ledere, men de har ikke skjønt hvordan. At det ikke er det samme å ansette en kvinne som en mann. Det er ikke sånn at du får tak i en kvalifisert kvinne på samme måte som du får tak i en kvalifisert mann. F. eks; det kommer inn noen og spør hvem som vil vikariere for en leder. 3 menn hever hånden, mens kvinnene ikke er der. De stiller høyere krav til seg selv og har ikke samme lederidentitet. Må jobbe med å få kvinner til å tenke tanken først. Anne Britt Berentsen forteller at hennes egen beslutning om å ta topplederstillingen hun nå har, måtte modnes. Det underbygger argumentet om å gi seg tid i rekrutteringsprosessen. Spennende å få en slik henvendelse. Det måtte modnes. Er jeg moden for dette? Har en partner som er viktig å diskutere med. Og en headhunter som jeg kan diskutere med (hadde en relasjon til ham fra før av). Kvinner tror jeg trenger en større trygghet på at dette kan jeg faktisk klare enn menn. Anbefaling #5 Både kvinner og menn ønsker en fleksibel organisasjon og jobbsituasjon som er mulig å kombinere med et liv utenom jobben. Ved å investere i fleksibilitet, får du lojale og motiverte ledere som resultat Det er ikke tvil om at temaet jobb/privatliv er sentralt når det er snakk om kvinner og ledelse. Kvinner er generelt opptatt av å kunne ha et tilfredsstillende liv utenom jobben, også når de er ledere. I økende grad er dette også noe som opptar karrieremenn. Dermed er det en problematikk som angår ledere flest, uavhengig av kjønn. Kirsti Husby Vi er veldig mange i samme situasjon med små barn, både kvinner og menn. Vi har en ganske tøff jobb og det snakker vi om, og. Det er stuerent å si at du ikke kan jobbe overtid for du skal hente unger i barnehagen. Oppgaven til ledere i moderne organisasjoner er blant annet å bygge fleksible ordninger og ha en organisering i redaksjonen som tillater at man overlater ansvaret til andre, hevder Husby. Hun beskriver hvordan de har løst dette i Adresseavisen; Vi har jo deadlines 24 timer i døgnet, du kan jo ikke bare slippe det du har i hendene, men må være sikker på at noen tar det. Vi har satt av en stilling som overlapper mellom reportasjeleder og vaktsjef. Tidligere hadde vi to vaktsjefer fra 14 til 24 og nå har vi satt inn et årsverk til. Hovedmålet med den nye ordningen var det multimediale, men gevinsten er at ettermiddagspresset lettes fra reportasjelederne. Vi tar konsekvensen av at vi har veldig mange familiefolk av begge kjønn. Marit Haukom Har vært opptatt av å rekruttere kvinner selv fordi det er ekstremt viktig for bedriften å ha begge kjønn representert. Tenke alternativt ift. løsninger barnehager, hvordan du organiserer arbeidsdagen. Ekstremt viktig å legge forholdene til rette for at kvinner kan håndtere oppgaver hjemme innenfor rammene av arbeidet. Har forsøkt å legge til rette løsninger som gjør det praktisk greit for de jentene som er i lederjobber. Senere kommer hun tilbake til dette poenget og påpeker at det ikke bare er kvinner som drar nytte av en fleksibel organisasjon Ledelsen i de ulike selskapene er nødt til å tilrettelegge arbeidssituasjonen annerledes. Unge menn tar papparollen på alvor. Det er en generell greie som angår alle ledere, du må legge til rette. Er ikke så utbredt at sjefen kommer først og går sist lenger. Men det bør være pålagt å drøfte hvordan man skal tilrettelegge et totalt arbeidsår for ledelsen. Det er en debatt som egentlig ikke er tatt opp. 14

15 Anne Britt Berentsen Det er en selvfølge at det må være rom for det (et liv utenom jobben). Jeg var så heldig at jeg hadde en sjef i tidlig i karrieren som sa at hvis vi skal ha kvinner som ledere, må vi innse at de er skapt til å føde barn og da må vi legge til rette for det. Har du en sånn type fleksibel holdning som leder tror jeg du får mange ganger igjen av dine medarbeidere. I hvert fall gjorde min sjef det av meg. I dag er mannens rolle som pappa også langt mer i fokus. Så sjefens holdning ovenfor begge kjønn for å få familiekabalen til å gå opp er viktig. Om eget forhold til det å ha et liv utenom jobben, sier hun; Å ha balanse over tid er viktig. Jeg forsøker å se livet i faser. I noen perioder blir det ekstremt mye jobbing, og da er det viktig å ha avklart dette hjemme. Det handler også om å prioritere de viktige tingene. For meg kommer familien øverst. Det er viktig å sette av tid, spise middager sammen, reise på tur sammen i helgen, være ute i skog og mark. Dette lader batteriene og jeg er sikker på at på den måten gjør jeg en bedre jobb. Anne Aasheim understreker også at hun trenger å ha sitt eget private rom for å fungere som leder; Avhengig av å ha et liv som er livsbejaende og fullt av nytelse. (Den dagen jeg ikke kan ha et noenlunde liv utenom jobben, så slutter jeg.) For meg er det avgjørende å gjøre ting som jeg stort sett kan ha glede av. Man kan lære seg å leve i øyeblikket. Har en gave av at jeg kan glemme alt annet rundt meg. Det kan være en utrolig god mandagsmiddag som jeg har laget selv. Det kan være utrolig små ting. Har vært lur å få meg en hytte. Bare en halvtime unna kontoret. Får et fysisk skifte i tilværelsen. Jeg trenger mitt eget private rom for å fungere som leder. Mai Torill Hoel Må ha et liv utenom jobben. Det er livsfarlig å ikke ha det. Ikke vent med å få barn. Det er ingenting som tilsier at det ikke skal la seg kombinere. Anbefaling #6 Kvinner identifiserer seg ikke automatisk som lederkandidater. Det hjelper å bli gjort oppmerksom på at de er sett som ledertalent og ønsket som (fremtidige) ledere. Ledere må drive mer med talentjakt og på et så tidlig stadium som mulig Rollemodellene peker på at lederrollen bør innebære at ledere er på talentjakt dvs. at ledere aktivt må lete fram hvem som representerer et ledertalent og sørge for at vedkommende får vite at de er nettopp det. Hans Erik Matre Det aller viktigste er å gå direkte til jenter med potensial, si det, du er ønsket og spør hva de trenger for å bli med eller ta utfordringen. Se folk i øya og si at jeg har lyst at du skal bli sjef. Tror kvinner har litt større prestasjonsangst og stiller større krav til selv og må være helt sikre på at de har backing. Mari Velsand Få blir toppleder uten å ha vært mellomleder. Derfor er det viktig å ikke bare fokusere på toppledelse; får man flere kvinner inn i mellomlederstillinger, tror jeg det etter hvert også blir flere kvinnelige toppledere. Ergo må alle som rekrutterer ledere aktivt lete etter og oppsøke kvinnelige talenter og lederkandidater på alle plan. Vi må se de dyktige jentene, og oppmuntre dem til å ta lederjobbene! (Senere) Å bli sett tror jeg er vesentlig for mange; å få støtte på at man kan, er kvalifisert, vise interesse for en jobb etc. Særlig viktig er nok dette tidlig i karrieren. Kirsti Husby (på spørsmålet om å oppsummere hva som trengs) 1. Se de talentene som fins i redaksjonen. For de fins, men det er ikke sikkert det ligger opp i dagen. Det krever at en kommer i dialog 15

16 2. Vis at mulighetene er der for alle hvis man er motivert for å ta utfordringer Marit Haukom Det som trengs er 2 ting; 1. Forståelse, aksept og krav til toppledere i mediebedrifter om at det er forventet at de skal utvikle kvinnene i bedriften. Må komme fra eierne og topplederen må bli målt på det Så må lederne være på utkikk etter jenter som de mener har potensial (allerede i ansettelsesintervjuet) og legge forholdene til rette, gjennom kursing og annet (coach, mentor el. l.) Anne Britt Berentsen er også opptatt av at man må begynne tidlig med å gjøre folk oppmerksom på at de er sett; Har du en sjef som ser deg og motiverer deg. Venner og kolleger som hjelper deg til å se muligheter. Det er ikke alle som blir spurt om kan du tenke deg å bli leder. Det er ikke alle som ser sine egne lederegenskaper. Kanskje de ikke har tenkt over det. Om de vil egne seg som leder. Mai Torill Hoel påpeker behovet for å finne ut mer om hva som egentlig trigger kvinner i forhold til ledelse; Er det noe med triggerne hos jenter. At vi ikke har funnet fram til hva som trigger dem i forhold til ledelse. Anbefaling #7 Kvinner (og menn) bør tilbys kursing i ledelse før de blir ledere. Dette vil gjøre det lettere å identifisere seg som lederkandidater og gi muligheten til utvikling av nødvendige ferdigheter Flere av rollemodellene er usikre på om kursing er løsningen, som de sier. oen har svært begrenset erfaring med kursing selv, mens andre påpeker behovet for eller nytten de har hatt av lederkurs og lederutvikling. Tatt i betraktning at man allerede har slått fast at det ikke er 1 isolert løsning som trengs, men et sett av mange løsninger, kan vi i hvert fall konkludere med at holdningen blant rollemodellene er generelt positive til kursing som et av flere virkemidler. Mange mener at man bør komme tidlig i gang med kursing for å motivere og mobilisere kvinner (og andre) til å bli ledere. Arne Jensen Er usikker på om kursing er veien. Om vi kan kurse oss til dette. Poenget er å plukke ut folk før de er blitt leder og der igjen å gi dem kompetanse og motivasjon til å ville bli leder. ( ) Vi har ansatt folk i lederjobber og så har vi sendt de på lederkurs. I stedet bør vi sende folk på kurs først. Også Kirsti Husby mener at det trengs kurs for dem som ennå ikke er blitt ledere; Trenger et tilpasset kurs for dem som ikke er ledere enda. Hun utdyper senere i intervjuet; Må starte langt tidligere å samtale med folk. Vanskelig å forestille seg at man skal bli leder, det er ikke noe du blir over natten, og blir du det over natten, starter prosessen der. Og det kan jo være litt skummelt da og si til sin egen leder at man kan tenke seg å overta den sin jobb. Man kan ha uforpliktende samtaler, for eksempel om at det er et kurs i ledelse på IJ. Bare det å bli sett, hjelper. At noen har tenkt på at du kan ha noe å by på. Gir en større trygghet i å gå inn i en lederrolle hvis man har hatt et kurs eller tenkt litt på det, enn hvis du blir kastet inn i det, slik jeg ble. Marit Haukom tar for seg kursing i det oppsummerende spørsmålet om hva som virkelig trengs for å komme videre med flere kvinnelige ledere; - Kvinnekurs som åpner øynene til jenter (om at de faktisk duger) - Senere samlinger hvor man er i en lederjobb og kan snakke om seg og sin lederrolle og sitt lederskap 16

17 - Derfra må jentene inn i mannsmiljøene for vi når ikke dette gjennom rene kvinnetiltak. F. eks gjennom lederskoler, BI, IJ, og lignende. Tidligere i intervjuet har hun sagt følgende om egne erfaringer med lederkurs; Det første kurset jeg gikk på, var lederkurs for kvinner på IJ. Det var en gigantisk AHA opplevelse. Satt i en sirkel og skulle si hva vi skulle gjøre når vi kom hjem. Tok Bastøfergen og der lå det en Aftenposten med en stillingsutlysning som jeg søkte på. Hadde ny jobb innen to uker. Rett etter at jeg hadde begynt i den nye jobben, ble det ledig en jobb som reportasjesjef (på min gamle arbeidsplass, red. tilføyelse). Fordi jeg hadde sluttet, fikk de øynene opp for meg og da tilbød de meg den jobben. Mari Velsand Jeg tror egentlig ikke kursene i seg selv har vært det som har motivert meg til å gå løs på nye lederjobber. Men kursene og etterutdanningen jeg har tatt har bidratt til å øke min kunnskap om ledelse, noe som igjen har gitt meg større trygghet i lederrollen en viktig faktor for å si ja til nye utfordringer. Spesielt synes jeg masterkursene på BI har vært motiverende i forhold til å fortsette med ledelse. Gjennom disse kursene har jeg fått ny kunnskap, innsikt og perspektiver, og ikke minst utvekslet erfaringer med ledere i andre bransjer. IJs kvinnekurs har særlig bidratt til at jeg etter hvert har fått et stort nettverk blant andre kvinnelige medieledere, og det er nyttig i flere sammenhenger. Anne Britt Berentsen har ikke selv mange lederkurs. Hun mener at den beste formen for læring er å hoppe ut i det; Studerte i USA (business administration). Hadde litt i Svenska Dagbladet, men ikke mye. Ble leder ganske ung, var administrerende direktør da jeg var 34 år. Den beste formen for læring er den praktiske å virkelig måtte hoppe ut i det. Men det krever jo selvsagt at man er forberedt på å både vinne og tape, som hun sier det; Som toppleder er det også viktig å forstå at fallhøyden kan være stor. Om jeg ikke lykkes hva da? Som tidligere toppidrettsutøver har jeg erfaring i å både vinne og tape. Mye sitter mellom øra. Du må være forberedt på å kunne takle begge deler. Hun er derfor opptatt av at kvinner trenger støtte og trening som gjør at de våger, tar sjansen og tar skrittet ut og blir leder. I dette ligger også evnen til å tåle og både vinne og tape. Jeg tror vi kvinner ofte er veldig redd for å ikke lykkes. Det er viktig å stille seg spørsmålet om jeg ikke lykkes, so what!? Hva er konsekvensene? Mest sannsynlig en god porsjon læring og en erkjennelse om at det heldigvis finnes en rekke andre muligheter som vil by seg. ( ) Som leder bør du jo ha et brennende ønske om å skape resultater. Du vil jo gjerne stå på pallen, men også kunne takle når du ikke gjør det. En lederjobb er aldri bare en dans på roser. Anbefaling #8 Tidsavgrensing av stillinger (vikariat, stedfortredende, åremål) er virkemidler som kan gjøre det mer attraktivt for kvinner å takke ja. Man får prøvd seg ut i stillingen og kan finne ut om det passer for en, og man vet at man ikke har bundet seg for en lengre periode enn det som er bestemt på forhånd Dette var et argument som jeg har tatt med fordi det har blitt lansert i andre sammenhenger (bl.a. vedr. kvinner i toppledelse i kommunal sektor), og fordi det henger sammen med andre av årsaker og løsninger som har blitt lansert i studien; blant annet at kvinner vegrer seg for lederansvar hvis de er litt usikre om på de vil mestre jobben eller om de virkelig vil ha den. I sammenhenger hvor man er usikker, kan en tidsavgrensning av ansettelsesforholdet gjøre det attraktivt å takke ja likevel, fordi man da vet at det er et tidspunkt det man naturlig kan tre ut igjen, om den ikke svarte til forventningene, man ikke føler man mestrer i tilstrekkelig grad, eller man opplever at det ikke er verdt det. 17

18 Anne Aasheim Har opplevd at det handler mye om tidsavgrensning. Kvinner liker veldig godt å ha en form for tidsavgrensning. Åremål appellerer ganske mye til kvinner. Jeg skal inn i den rollen, men det har en slutt, det har en ende. Hvis du kan lokke med at hvis du står i 2 år eller 3, så kan det virke veldig positivt. Anbefaling #9 Hopp på toget, sier mange av rollemodellene. De færreste har hatt en plan med egen karriere og har i stedet grepet muligheter som har budt seg. Det hjelper med en støttende sjef. Fra tidligere forskningsprosjekter har jeg funnet at mange ledere har en karrierestrategi som best kan beskrives av en veien blir til mens du går holdning. Det virker som det verken er vanlig eller spesielt politisk korrekt å ha (for) klare planer for sin egen lederkarriere. Dette underbygges for så vidt også av tendenser der ledere foretrekker å bli oppfordret til å søke stillinger. Problemet med en slik strategi, er at man overlater egen karriereutvikling til tilfeldigheter eller til at andre skal oppdage og huske på en i de rette øyeblikkene. Det er derfor flere av rollemodellene som oppfordrer kvinner til å bli mer offensive og søke stillinger de har lyst på. Uansett, er det et tips å hoppe på toget når det kommer forbi. Om man tar sjansen på å vente til alle forhold er optimale, risikerer man å gi slipp på muligheter man ikke får igjen. Mai Torill Hoel Jenter må være kjappere til å hoppe på toget. Det er jo noen ting i livet som du ikke får gjort noe med, du kan ikke spole tilbake, du må ikke bruke tid på å tenke på hva man ikke har gjort, det er bedre å angre på det du har gjort. Kvinner problematiserer valgene mer. Mange jenter skal være utlært som ledere før de begynner som ledere. Hans Erik Matre beskriver selv sin lederkarriere som tilfeldig, og basert på at han takket ja til muligheter som har bydd seg og, ja, hoppet på tog; Jeg har vokset opp i et hjem hvor det å ta lederansvar var en selvfølge. Min mor var sjef på et tidspunkt hvor det ikke var så vanlig. ( ) Jeg ble utfordret til å søke ansvar. De gangene jeg var i tvil, har jeg likevel sagt ja til utfordringer. Jeg har aldri tenkt spesielt langsiktig. år det har kommet et tog, har jeg hoppet på. Ellen Arnstad hoppet også på et tog da hun ble tilbudt stillingen som sjefredaktør for Henne i en alder av 27 år. Selv om timingen absolutt ikke var der. Hun forklarer; Timingen var der ikke. Jeg var 27 år, kvinne og gravid. Men jeg sa jo ja til noe jeg hadde lyst til å gjøre. Skulle lage et intelligent magasin for intelligente kvinner. Og det overskygget alt. For det er meningen som driver meg. Og da var det egentlig ikke noe som kunne ha stoppet meg. Som sagt, de færreste av rollemodellene hadde en langsiktig plan om å bli toppleder. Anne Britt Berentsen forklarer; Har aldri uttalt at jeg skal bli toppleder. Jeg har vært heldig og fått muligheten til å utvikle meg og mestre nye utfordringer gjennom ulike oppdrag og jobber. Det ligger en sterk drivkraft hos meg i å skape gode resultater og gjennom dette har jeg fått stadig nye muligheter og spennende utfordringer. Arne Jensen Da jeg begynte som journalist, tenkte jeg vel på at jeg skulle vært innom en redaktørstilling, men det var jo ikke noe mål. Men man får litt ansvar og synes det er morsomt og så får man muligheter til å prøve seg som leder i vikariat. Målet har vært å gjøre det best mulig der du er nå. Den jobben jeg leverer fra meg, den skal være bra! Være akkurat like fordømt profesjonell på alle jobber. Flere kommer med konkrete råd om at det ikke nytter å sitte på rumpen og vente på å bli oppdaget, men at kvinner må ta mer aktivt ansvar og søke på ledige stillinger. 18

19 Kirsti Husby Det er jeg opptatt av, at du skal søke på jobber og ikke sitte på rumpen og vente. Det er en beskjed til alle andre. Du signaliserer at du er interessert i en jobb ved å søke på den. Senere kommer hun inn på egen karrierestrategi når hun snakket om kvinners avansementsvilje; Min ambisjon er å gjøre en best mulig jobb der du er. Og da vil mulighetene komme etter hvert. Den som bruker en posisjon til å berede grunnen til en ny en, det har jeg ikke sansen for. Det kan skyve bort fokuset fra den jobben du gjør nå. Hva jeg skal gjøre om fem år, tenker jeg ikke så mye på i dag. Derimot tenker jeg mye på å gjøre en god jobb nå. Men jeg tror kanskje kvinner kunne bli litt flinkere til å tenke avansement, da jeg ser at menn gjør det i stor grad. Anne Aasheim har også registrert at avansementsvilje ikke er kvinners sterkeste side, heller tvert imot, mener hun; Kvinners svakeste side. Vi drives litt for lite av ønsket om å ha en sterkere posisjon. Vi blir veldig sånn, dette er stort nok følelsen. Det er ikke de drivkreftene som preger oss. Senere presiserer hun at det for henne selv ikke har vært størrelsen på ansvaret som har vært det viktige (i valget mellom jobber), men innholdet i det ansvaret; Drivkraften er ikke å ha en jobb med større ansvar. Det er ikke størrelsen på ansvaret som teller, men innholdet i ansvaret. Marit Haukom Jentene må bli mye tøffere og tørre å melde seg på banen gjennom å søke. Kunnskapen i ansettelsesutvalget er begrenset ift. hvem som er aktuelle og ikke aktuelle, det går mye på bekjentskaper. Kvinner må derfor tørre å stikke seg fram. Man må tørre å tape (for det kan jo være det blir nederlag, at man ikke får jobben). I mediebransjen lyses de fleste stillingene ut. Om fordelene med en støttende sjef Kirsti Husby Jeg fikk en trygghet og oppbakking som var helt enorm. Tillit og støtte for de valg man gjør selv om de ikke alltid er de beste. Blir involvert i andre beslutninger enn hva jeg strengt tatt burde, litt sånn overskuddsinvolvering. Får litt flyt på det. At du har mer oversikt. At meningene mine er viktige. Mari Velsand Så er jeg nødt til å nevne en person som har betydd mye både for min og andre kvinners karriere i RK, nemlig tidligere kringkastingssjef Einar Førde. Han snakket kanskje ikke så ofte om likestilling, men han gjorde mye i praksis og ansatte kvinner i mange viktige posisjoner i RK. Han ga meg sjansen. Anne Britt Berentsen Det handler av og til om å velge sin sjef. Som kan inspirere og motivere og som er villig til å satse på deg. Møtte en sånn tidlig som så meg i Pepsi og som sa at han var villig til å satse på meg. Anbefaling #10 Kvinnelige ledere og toppledere som rollemodeller og forbilder er viktig. Vis dem fram, anmodes det. Kvinnelige toppledere er dessuten oppmerksom på at de har et ansvar som rollemodeller. At det er begrenset tilgang til kvinnelige rollemodeller i bransjen, sier seg selv som en naturlig konsekvens av at det historisk sett har vært få kvinnelige ledere og særlig kvinnelige toppledere. Det ble nylig offentliggjort en oversikt som viste at det kun er 1 kvinnelig sjefredaktør i de 30 største avisene i landet. Behovet for å få fram kvinnelige rollemodeller synes vesentlig. Igjen underbygger erfaringer fra andre prosjekter det samme. Det kan virke som om topplederen kommer ned fra pidestallen, når hun møter andre kvinner og forteller hvordan hun håndterer utfordringer og hva som er morsomt med jobben. Tilgangen til 19

20 gode historier om det å være leder/toppleder er derfor også en anbefaling. Hvis kvinner er så opptatt av å virkelig ville ha jobben før de takker ja, er det vesentlig at de får tilgang til et balansert bilde av både fordeler og ulemper. Muligens er det foreløpig en overvekt av historier om ulempene. Kirsti Husby Sannheten er at det er fåtallet som vil bli ledere, men kanskje flere hadde villet bli det, hvis de hadde visst at det var en spennende jobb. (Senere) Det handler om hvordan vi snakker om ledelse på jobben, fremstiller vi det som noe negativt eller klarer vi å fremstille det som at det er en journalistisk faglig utfordring, og. Det er ikke bare en lederutfordring, men også en faglig utfordring. I stedet for å jobbe med én sak, sitter du nå og jobber med helheten, de viktigste sakene, de etiske spørsmålene, hva slags profil, hva slags forside skal vi ha. Hva vil du at folk skal våkne til på frokostbordet, lese på nett eller se på TV utover dagen. (Senere) Det meste jeg har lært om ledelse, har jeg lært av mine nærmeste ledere og overordnede. Derfor er det viktig med rollemodeller i en redaksjon. Anne Aasheim I det store RK systemet var det veldig tidlig en kultur for kvinnelig lederskap. Var en del av Einar Førdes system. Vi unge damer som var rundt 30 og var reportere, hadde mange kvinnelige forbilder. Etablerte at det å være kvinnelig leder var en kul ting. Fikk selv personalansvar da jeg var 30 år som stedfortredende kanalsjef. Alle synes det var tøft at jeg ble sjef. Alle slo veldig ring rundt meg, både venner og kolleger. Jeg var redd, men stolt. Er ikke sikker på at du hadde fått det i andre organisasjonskulturer. (Senere om eget ansvar som rollemodell) Fikk mange henvendelser (flere tusen e-poster) fra damer som syntes at jeg sviktet litt da jeg sluttet i RK. Hva slags signal jeg sendte. år ikke Anne en gang orker, så hva da. Så da tenkte jeg at jeg kanskje skulle være en litt mer stayer denne gangen. Som toppleder har du mye makt og det pålegger deg et ansvar. At du tar et ansvar. Den dagen jeg sier at det med kjønn ikke spiller noen rolle, håper jeg at noen hvisker meg i øret at nå må du slutte. Anne Britt Berentsen er opptatt av betydningen av å være en rollemodell; Er toppleder selv og kvinne. Eksempelets makt er en viktig bit av det. Viser at det er mulig. Mulig å være toppleder og samtidig ha barn og familie. Den gangen hadde jeg ikke tenkt på det, da jeg var i Pepsi, og så kom det en kvinne bort til meg og fortalte at jeg var et forbilde for henne. Mai Torill Hoel om behovet for gode historier om ledelse; Er det sånn at mennene skremmer dem? Skaper noen myter rundt seg som gjør at kvinner ikke vil søke? Det er et fravær av de gode historiene (om ledelse). Ingen har laget en morogreie på Tårnfrid menn. Man harselerer ikke med menn som har lyktes. I sin avsluttende kommentar om hva som trengs for å komme videre, kommer hun dessuten tilbake til viktigheten av rollemodeller; De sier alltid at det er 3 ting som gjelder hva angår eiendom og det er beliggenhet, beliggenhet og beliggenhet. Det samme er det med hva som skal til for å få fram kvinner og det er vilje, vilje, og vilje. Og en ting til; få fram gode rollemodeller! 20