Eventuelt forfall må meldes snarest til Anne Gjerløw (e-post: / tlf )

Transkript

1 Dato: MØTEINNKALLING Utvalg: Fakultetsstyret for Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Møtested: Styrerommet E2016, Narvik Møtedato: Tidspunkt: 14:30 Fakultetsstyrets medlemmer: Ingvild Myhre Ekstern styreleder Rolf Ole Eriksen Ekstern representant, nestleder Frode Næsje Faglig tilsatt Rune Dalmo Faglig tilsatt Hugo Remlo Faglig tilsatt Randi Eilertsen Faglig tilsatt Christine Greger Sletbakk Tekn./adm. tilsatt Rebecca Marum Student Jon-Inge Fæster Student Bjørn Solvang Dekan, fakultetsstyrets sekretær Varamedlem som er innkalt: Andre: Bjørnar Storeng Anne Gjerløw Fakultetsdirektør sekretær Eventuelt forfall må meldes snarest til Anne Gjerløw (e-post: / tlf ) Vararepresentanter møter etter nærmere beskjed. Sakene legges ut på fakultetets intranettside og sendes på e-post til styremedlemmer og vararepresentanter. Med hilsen Bjørn Solvang dekan Bjørnar Storeng fakultetsdirektør Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side1

2 Frode Næsje og Rebecca Marum ble utpekt til å undertegne protokollen Saksliste Saksnr Tittel/beskrivelse U.off. Arkivref. FS 8/17 Organisering av fag og campus - høringsuttalelse 2016/712 Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side2

3 Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Arkivref: 2016/712/AGJ010 Dato: SAKSFRAMLEGG Til: Møtedato: Sak: Fakultetsstyret for Fakultet for ingeniørvitenskap og /17 teknologi Organisering av fag og campus - høringsuttalelse Innstilling til vedtak: Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi vedtar den framlagte høringsuttalelsen med de endringer som framkom på møtet. Begrunnelse: UiT Norges arktiske universitet har sin faglige organisering under vurdering. Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi har mottatt høringsbrev fra universitetsdirektøren, samt rapporter fra arbeidsgruppe campus og arbeidsgruppe faglig organisering (vedlagt). I høringsbrevet er det stilt en del spørsmål som danner strukturen på forslag til høringsuttalelse. Fakultetet har gjennomført en intern høringsprosess og høringssvar fra instituttene og fakultetsadministrasjonen er vedlagt fakultetets høringssvar. Universitetsledelsen har satt høringsfrist til 13. mars, og rapporten med høringene skal behandles i universitetsstyrets møte 27. mars. Universitetsstyret vil legge fram forslag til hovedprinsipper for organiseringen av UiT Norges arktiske universitet på dette møtet, mens detaljer for organiseringen vedtas endelig i universitetsstyremøtet 16. juni For ytterligere informasjon om organisasjonsprosessen vises det til UiTs nettsider. Bjørn Solvang dekan bjorn.solvang@uit.no Anne Gjerløw utvalgssekretær anne.gjerlow@uit.no Dokumentet er elektronisk godkjent og krever ikke signatur Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side3

4 Vedlegg 1 Fakultetets høringsuttalelse, med vedlegg 2 Invitasjon til høring fra UiT Norges arktiske universitet 3 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering 4 Rapport fra intern arbeidsgruppe campus UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side4

5 Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Arkivref.: Dato: Universitetsdirektør UiT Norges arktiske universitet Høringsuttalelse fra IVT-fakultetet vedrørende rapporter fra arbeidsgrupper for vurdering av UiTs organisering Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi (IVT) avgir med dette vårt høringssvar vedrørende framtidig organisering av UiT Norges Arktiske Universitet. Fakultetet har gjennomført en intern høringsprosess og vedlegger alle høringssvar til orientering. 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Arbeidsgruppen for faglig organisering har lagt til grunn tre hovedprinsipper for organisering: Organisering og størrelse, faglig integrasjon, og campusovergripende fakultetsstruktur. IVT mener at faglig integrasjon er det hovedprinsippet som må tillegges mest vekt, siden dette omhandler universitetets kjernevirksomhet. Vi vil også presisere at faglig integrasjon (herunder tverrfaglig aktivitet) fremheves som en målsetning i rapportene, men disse gjør ikke noe forsøk på å definere dette. Det eneste faktagrunnlaget i rapportene er tall på fakultetenes størrelse, gitt ut fra antall årsverk, studenter og ph.d.-kandidater, men dette brukes ikke for argumentasjon i noe større grad. Vi savner en kategorisering og/eller kvantifisering av tverrfaglig aktivitet som gir en bedre forståelse av målet 1. Prinsippet om organisering og størrelse bør tillegges mindre vekt, siden dette ikke ansees for å være av avgjørende betydning for å oppnå faglig integrasjon. Prinsippet om campusovergripende fakultetsstruktur bør ikke tillegges vekt, siden dette ikke er relevant for en god organisasjonsstruktur. Rapporten gir heller ingen begrunnelse for hvordan campusovergripende aktivitet vil bidra til å nå målsetningene med reorganiseringen. b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: 1 Se for eksempel C. S. Wagner, J. D. Roessner, K. Bobb, J. T. Klein, K. W. Boyack, J. Keyton, I. Rafols & K. Börner (2011): Approaches to understanding and measuring interdisciplinary scientific research (IDR): A review of the literature. Journal of Informetrics, 5(1), pp Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side5

6 Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? IVT mener at en bred modell som består av godt definerte faglige enheter med avklarte og naturlige virkeområder er det mest hensiktsmessige alternativet for de tre ovenstående kulepunktene. Dette er basert på arbeidsgruppens egne uttalelse om at: «Det som er viktig for å oppnå god samhandling på tvers i organisasjonen er 1) godt definerte enheter med god identitet og avklaring på hva som er deres oppgaver, og 2) gode mekanismer for samhandling mellom enhetene. Det kan argumenteres for at utfordringen i dag ikke ligger i organiseringen av UiT, men i mangelen på verktøy og mekanismer som gjør samhandling og utveksling av ressurser på tvers av organisasjonen mulig.» En omorganisering vil ikke være et svar på denne utfordringen, men heller flytte problemet, så fremt det ikke følges opp av gode mekanismer for samhandling mellom enheter. Slike mekanismer vil være lettere å realisere i en bred modell med godt definert struktur og klare faglige avgrensninger. Dette vil også gjøre det mulig å skape naturlige kommunikasjonsmekanismer mellom fagmiljø for å bidra til tverrfaglig forskning og innovasjon, samtidig som at utdanningskomponenten skjermes noe fra tverrfaglighet 2. IVT mener at fokus fra ledelsen på alle nivå i universitetet, samt utvikling av gode incentiver for samhandling vil gi et bedre bidrag til å møte eksterne og interne utfordringer. Økonomifordeling er etter vår mening den sterkeste enkeltfaktor som vanskeliggjør tverrfaglig utdanningssamarbeid, noe som underbygges av at tverrfaglig forskningssamarbeid, med nettopp ekstern finansiering, anses å være velutviklet og fungere godt i vår organisasjon. En bred modell med godt definerte og avgrensede enheter vil gi følgende fordeler: 1. En bred modell vil bidra til økt tverrfaglighet og samhandling på tvers i organisasjonen, og derfor styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen. Rapport for faglig organisering trekker frem at «et tematisk smalere fakultet skaper barrierer for ivaretakelse av tverrfaglighet/samspill i utdanning», samt at en smal modell vil gi «Styrket mulighet for videreutvikling av nødvendig tverrfaglighet/samspill». Dette er IVT uenig i. Der en smal modell vil gi store uensartede fakultet hvor tverrfaglighet i all hovedsak vil ligge innad i enheten, vil en bred modell med egne disiplinfakultet gi god integrasjon av disiplin og profesjonsfag på tvers av hele organisasjonen. En bred modell vil bidra til at nytt faglig samarbeid og koblinger oppstår naturlig på tvers i hele organisasjonen, og ikke bare på store organisatorisk konstruerte arenaer. Rapporten fra arbeidsgruppen om faglig organisering bekrefter selv at en smal modell vil gi en konstruert tverrfaglighet, gjennom først å fremheve at denne modellen vil bidra til «interessante tverrfaglige koblinger og faglige synergier», og dernest fremheve som en ulempe at den smale modellen vil medføre at «Noen tverrfaglige miljøer kan måtte brytes opp». Resultatet av en smal modell blir derfor oppkonstruerte samarbeidsarenaer, altså en top-down modell for samarbeid. Dette representerer ikke en langsiktig utvikling, og legger ikke til rette for nye muligheter som vil oppstå i et lengre 2 Angitt som hensiktsmessig i for eksempel J. N. Cummings & S. Kiesler (2005): Collaborative Research Across Disciplinary and Organizational Boundaries. Social Studies of Science, 35(5), pp UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side6

7 perspektiv. En bred modell med godt definerte enheter og gode samhandlingsmekanismer vil gi en modulær organisasjon med fleksibilitet til å håndtere både dagens og fremtidens krav til forskning, utdanning og formidling. Dette gir rom for at tverrfaglige samarbeidsarenaer kan oppstå naturlig og bidra til fruktbart samarbeid fra fagmiljø basert på felles interesser, forståelse, og hensikter. Dette vil også i større grad bidra til en kultur for tverrfaglig samarbeid som unngår klassiske utfordringer som organisatoriske barrierer, maktstrukturer og usikre rollefordelinger 34. En bred modell understøtter derfor i større grad UiTs ambisjoner innenfor vår kjernevirksomhet knyttet til forskning, utdanning, kunstnerisk og faglig utviklingsarbeid, og arbeidsmiljø og organisasjon, og bidrar spesielt til at «UiT skal ha et godt arbeidsmiljø og en effektiv, robust og fleksibel organisasjon som bidrar til at UiT når sine mål». 2. En bred modell vil, gjennom godt definerte og avklarte rammer for aktivitet, bidra til at det ikke opprettes konkurrerende tilbud forskjellige steder i organisasjonen. Dersom det utvikles gode mekanismer for samhandling mellom enhetene, vil et fagmiljø i en enhet være lett tilgjengelig for alle andre enheter, på tvers av hele organisasjonen. 3. Det vil være en stor styrke for UiT som flercampus-organisasjon å ha fakultet med tilhørende fakultetsledelse utenfor Tromsø. En bred modell med lokal ledelse og sterke fagmiljøer i regioner der UiT har sine campus vil gi større desentralisering av ledelse, ivareta lokal forankring, og gi mye større kontaktflate mot regioner og regionalt næringsliv. Dette vil styrke forskning, utdanning og formidling i de ulike regionene, samt redusere asymmetrien mellom de som har arbeidssted i Tromsø og de som befinner seg på andre campus (som referert til i arbeidsgruppens rapport). Dette gjør at signaler flyter lettere inn i UiT som organisasjon og opp til nivå 1, noe som vil bidra til bedre intern styring. Viktige perspektiver fra drift utenfor campus Tromsø målbæres best av de som befinner seg i denne delen av organisasjonen. 4. En bred modell vil i stor grad ta hensyn til intensjonene i måldokumentet for fusjonen, løfter fra universitetsledelsen og kongelige resolusjoner, og medfører en mer positiv innstilling i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder. En smal modell vil gi svært redusert tilgjengelighet fra regionale aktører inn mot universitetet, og gi redusert tilhørighet til UiT i regionene. Dette vil på sikt gjøre det svært vanskelig for UiT å gjennomføre sitt samfunnsoppdrag. Gjennom fusjonen med HiN ble Nordland en større del av nedslagsfeltet til UiT, og dermed dekker UiT hele landsdelen, selv om ansvaret i Nordland deles med Nord Universitet. Dette er en stor og viktig rolle, og UiT sitt renommé avhenger av at rollen fylles. Dette avhenger igjen av UiT sin tilstedeværelse i Nordland og IVT-fakultetet i Narvik sin plass i en ny organisering. Narvik er UiTs eneste campus i Nordland, og IVT som er styrt fra Narvik/Nordland er tilstede med utdanning både i Mo i Rana og Bodø. UiT må vise at Nordland er en svært viktig del av universitetets nedslagsfelt. Det kan ikke gjøres med ord alene det må gjøres med sterk tilstedeværelse på høyt nivå i UiTs organisasjon. HiN har fylt en viktig rolle i Nordland, og IVTfakultetet må derfor videreutvikles for fortsatt å være en strategisk og faglig sterk aktør i det nordlandske kompetansesamfunnet. 3 S. H. Derry, C. D. Schunn & M. A. Gernsbacher (2005): Interdisciplinary Collaboration. An Emerging Cognitive Science. Psychology Press, Taylor & Francis Group, New York and Hove. 4 C. A. Orchard, V. Kurran & S. Kabene (2005): Creating a Culture for Interdisciplinary Collaborative Professional Practice. Med Educ Online, 10:11. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side7

8 Politisk støtte fra et samlet Nord-Norge er viktig for rammebetingelsene til UiT. Slik politisk støtte kan bare oppnås dersom UiT viser villighet til å bygge opp sentrale deler av sin organisasjon utenfor Tromsø. Fakulteter med stedlig dekan og fakultetsledelse utenfor Tromsø øker legitimiteten til UiT i hele landsdelen og gir nye impulser og ideer til organisasjonen som helhet. Dette er en forutsetning i tråd med UiTs strategi «Drivkraft i Nord», for å bidra til en kunnskapsbasert utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt, og samsvarer med UiTs ambisjoner om «Akademisk frihet og troverdighet», «Kreativitet og engasjement», og «Nærhet og engasjement». Dette går også rett inn i UiTs tematiske satsning på teknologi for å «fremme en bred og inkluderende samfunns- og næringsutvikling i nord», samt den tematiske satsningen på samfunnsutvikling og demokratisering, som understreker at det er avgjørende at «hele befolkningen inkluderes gjennom utdanning, arbeid, innflytelse og tilhørighet». Gjennom en bred modell med godt definerte fakultet fordelt på flere campus med lokal ledelse og forankring, leverer UiT som forventet og viser seg som et godt forbilde for en hel landsdel. c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppene som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Som nevnt innledningsvis mener IVT at faglig identitet i alle enheter er det viktigste for UiTs fremtidige organisering. Basert på våre innspill over, mener IVT at den brede modellen bør utredes nærmere. Det er spesielt ønskelig å se på et alternativ til dagens modell, tilsvarende den som er gitt i bred modell B, der det gjøres gode avgrensninger for faglig aktivitet, og til en viss grad utjevning av fakultetenes størrelse. IVT ønsker å ivareta all ingeniørfaglig aktivitet i UiT, noe som tilsier at splittelsen av tidligere Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet (IIS) gjennom fusjonen i 2016 revurderes. Ingeniørfagene må samles i ett fakultet (det ingeniørvitenskapelige fakultet). Dette samsvarer også med tilsvarende organisering ved dagens NTNU. Oppsplitting av ingeniørfagene er unaturlig, og uheldig for miljøet som tidligere har stått samlet om utviklingen av den ingeniørfaglige porteføljen i Tromsø (tidligere HiTø). Kraftsamlingen av ingeniørfagene gir universitetet et ingeniørfaglig fakultet med et tydelig ansvarsområde, med gradsløp fra bachelor til ph.d. som oppfyller NOKUTs krav. 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4 Side8

9 Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? Valg av modell for stedlig ledelse på campus vil sannsynligvis slå forskjellig ut på de forskjellige campus, siden disse ikke er ensartede. Ingen av modellene vil derfor være fullt ut hensiktsmessig for alle campus, og det er viktig at forskjellene mellom campus må tillegges vekt. God stedlig ledelse og koordinering på campus, samt utvikling av samhandling mellom campus og egen region (kulepunkt 1 og 2) kan sikres i begge modeller. Viserektormodellen vil sannsynligvis være bedre tilpasset campus Harstad, mens dekanmodellen vil være det foretrukne valget for campus Narvik. Rapporten fra arbeidsgruppen henviser til at NTNU har alle ledere på nivå 1 og 2 lokalisert i Trondheim, mens det er viserektorer i Ålesund og Gjøvik. Dette er ikke unaturlig siden det faglige tyngdepunktet ligger i Trondheim. Campus Narvik og IVT representerer et faglig tyngdepunkt, og det er derfor naturlig at dekanen har sitt hovedsete her. Rapporten fra arbeidsgruppa for campusorganisering er også entydig i at «strategisk utviklingsevne og faglig identitet [er] viktige stikkord. Ethvert campus ved UiT bør utvikle seg til å bli et faglig tyngdepunkt og kraftsenter for utvikling av nærings- og arbeidsliv i moderne globale regioner». En dekan som stedlig leder på campus vil i utgangspunktet ha god kjennskap til fagmiljøene på egen enhet og trenger ikke bruke tid på å sette seg inn i dette. Dermed kan lederfunksjon konsentreres om å lære også de øvrige miljøene representert på campus godt å kjenne, men aller mest fokusere på tverrfaglige insentiver. Styrking av forskning, utdanning og formidling samt realisering av UiTs ambisjoner for kjernevirksomhet (kulepunkt 3 og 4) krever faglig forankring. Det er derfor svært viktig at dette styres gjennom den faglige linja. Således vil en dekanmodell være det foretrukne valget for å realisere dette på et campus der det er et dominant faglig tyngdepunkt i form av en fakultetsledelse, i tråd med arbeidsgruppas vektlegging av at «en viserektor innenfor [viserektormodellen] ikke skal lede faglig aktivitet eller administrasjon, men generere en merverdi sammen med øvrig stedlig ledelse». Dersom en viserektor ikke skal lede faglig aktivitet på et campus med stedlig faglig ledelse kun på nivå 3, vil vi neppe oppnå den kraftsamlingen som er nødvendig for å utvikle campus til faglige tyngdepunkt med sterk identitet. UiTs strategi vektlegger tydelige faglige profiler i sin virksomhet, noe som dekanmodellen vil ivareta gjennom det faglige tyngdepunktet dekanen representerer. Dette vil gi regional tydelighet i synergi med tverrfaglige satsninger for hele campus. God intern styringsevne (kulepunkt 5) vil sannsynligvis kunne oppnås gjennom begge modellene. Godt utviklende campusråd med forankring i nivå 1 vil også bidra til dette, og vil gi nivå 1 mulighet til å utføre sitt særskilt viktige ansvar med å utvikle alle campus. Det er uansett en forutsetning for begge modeller at det tildeles ressurser til strategisk utvikling av campus, og til administrerende og koordinerende aktivitet. God intern styringsevne og gjennomføringskraft vil sannsynligvis kunne sikres bedre gjennom en viserektor på nivå 1 lokalisert til campus, som forholder seg til alle dekaner som har faglige aktivitet på samme campus. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5 Side9

10 b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Modell for campusorganisering vil naturlig være avhengig av modell for faglig organisering. Dekanmodellen, som IVT anser som den som i størst grad kan ivareta UiTs strategi om styrket posisjon, forutsetter en fakultetsstruktur der et campus er hovedsete for (minst) ett fakultet. Dekanmodellen kan kombineres med en viserektormodell i de tilfeller det ikke er mulig å opprette egne fakultet på alle campuser. IVT konkluderer med at modell for campusorganisering må følge etter at en faglig organisering er vedtatt. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? Tilsvarende som i punkt a vil behov for koordinering av administrativ virksomhet variere for de forskjellige campus, siden disse i utgangspunktet er forskjellige. Dette er også noe som bekreftes i rapporten. For campus uten fakultetsledelse, og således ingen fakultetsdirektør, vil det være behov for en campusdirektør med koordinerende ansvar. Campusdirektøren vil være et naturlig bindeledd opp mot nivå 1, og samtidig ha oversikt over aktiviteter spesielt relatert til campus. Risikoen her ligger i at campusdirektøren ikke får tildelt de nødvendige ressursene, og vil da være prisgitt de ressursene som de tilstedeværende fakultet ser det som mulig å avgi. Dette vil medføre en usikkerhet for administrative ansatte, som i praksis må forholde seg til en todelt ledelse. Forutsetningen for at en slik modell skal fungere, må derfor være at campusdirektør tildeles, eller i alle fall har råderett over tilstrekkelige administrative ressurser. På campus med faglige tyngdepunkt, og dertil hørende fakultetsledelse og fakultetsdirektør vil det sannsynligvis være en bedre løsning med en fakultetsdirektør med utvidede fullmakter. Fordelen med denne løsningen er at administrasjon av campus er godt forankret til faglig aktivitet. Ulempen er at fakultetet med størst tilstedeværelse får en fullmakt utover det andre fakultet har, og at fakultetsdirektøren i enkelte tilfeller må prioritere mellom eget fakultet og campus som sådan. Dette vil allikevel neppe utgjøre noen stor risiko, og vil kunne håndteres av et campusråd med god forankring på nivå 1. En annen ulempe vil også være ressurstilgang, da en fakultetsdirektør med utvidede fullmakter også vil kreve mer ressurser. Dette vil uansett ikke utgjøre noen større tilførsel av ressurser enn det som vil kreves av en campusdirektør. d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? IVT mener bestemt at campusrådene har en viktig rolle, uavhengig hvilken modell som velges for organisering av campus. Dagens organisering er god, men potensialet er ikke utnyttet fullt ut. IVT ønsker et stort fokus og engasjement fra nivå 1, for å sikre en god utvikling av faglig aktivitet på campus utenfor Tromsø. Et alternativ vil være å utvide rektoratet med en prorektor, men med et spesielt ansvar for campusutvikling. Dette vil bidra til at campusrådet, til tross for å være et rådgivende organ, vil bli godt forankret i den faglige linjen, og bidra til gjennomføring av campusplaner vedtatt av universitetsstyret. Campusrådet bør ha nødvendige økonomiske ressurser for å utvikle campus. Videreføring av campusmøtene som møtearena for stedlig aktivitet og koordinering ansees som positivt. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 6 Side10

11 e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Arbeidsgruppa fremhever at endelig arbeidsdeling mellom campusadministrasjon og fakultetsadministrasjon må sees i sammenheng med prosessene i ADM2020. IVT frykter at dette vil resultere i mange år med usikkerhet rundt våre administrative ansatte, noe som ikke er en god løsning for arbeidsmiljø og medbestemmelse. Arbeidsgruppa har diskutert om det eventuelt er mulig å ha en delt viserektorfunksjon for flere campus, det pekes på en viserektor for Harstad/Narvik og en for Alta/Hammerfest. Selv om gruppa ikke har konkludert i dette spørsmålet, vil IVT vil påpeke at vi ser det som lite ønskelig med en slik deling. En viserektor bør være dedikert til en campus for å kunne ivareta denne campus tverrfaglige muligheter og regionale profil. Til tross for geografisk nærhet mellom Narvik og Harstad er både fagprofiler og regionalt næringsliv såpass ulike at tverrfaglige satsninger for begge disse campus vil gi for stor grad av spredning. Dette vil vanskeliggjøre strategien om faglige tyngdepunkter i regionene. Ønsket om en ny organisasjon er i stor grad et resultat av de siste års fusjonsprosesser. Det kan argumenteres for at de siste fusjonsprosessene er langt fra ferdig, da det tar svært lang tid å gjennomføre en vellykket fusjon. En ting er den formelle fusjonen, men dersom fusjoner skal defineres som vellykket er det vel så viktig å skape en felles kultur og identitet. En viktig del av dette er utvikling av lojalitet blant de ansatte, og at disse utvikler et eierforhold til endringen 5. En stor omorganisering på det nåværende tidspunktet går på tvers av dette, og vil oppleves som en topp-styrt endring. Utfyllende kommentarer IVT ble etablert som følge av fusjon mellom daværende UiT og Høgskolen i Narvik (HiN). Fusjonsprosessen var basert på en gjensidig tillit med ett felles mål og plan om å bygge opp et sterkt ingeniørfaglig og teknologisk fakultet ved nye UiT i Narvik, tydelig fremhevet av rektor Anne Husebekk i brev av til HiN: «Det etableres et teknologisk fakultet (Nord-Norges Teknologiske Høgskole) som ledes fra Narvik. Fakultetet vil ha enhetlig ledelse av en dekan som vil ansettes på åremål, og det opprettes en fakultetsdirektørstilling. Dekanen deltar i universitetets utvidede ledergruppe, som består av rektors ledergruppe og dekanene.» For å sikre politisk forankring av fusjonen i et til dels utfordrende politisk klima, fremhevet universitetsledelsen ved UiT allerede i januar 2015 at man ønsket å arbeide frem mot en kongelig resolusjon som skulle stadfeste etableringen av et fakultet i Narvik. UiT bekreftet dette i brev av til HiN: «Rektor ved UiT ønsker med dette brevet til styret ved Høgskolen i Narvik å stadfeste og utdype noen av punktene (i brevet av ): 1. UiT vil anbefale overfor Kunnskapsministeren at det 5 B. Stensaker, I. M. Larsen og S. Kyvik (2005). Noen erfaringer og utfordringer med fusjoner i høyere utdanning. Arbeidsnotat 24/2005. NIFU-STEP. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 7 Side11

12 skrives inn i den kongelige resolusjonen at det skal være et teknologisk fakultetet med basis i dagens aktivitet ved HiN ved campus Narvik» Dette var en utslagsgivende forutsetning for enighet om fusjonen, og i kongelig resolusjon av står følgende: «Som én institusjon vil miljøene ved høyskolene i Narvik og Harstad få lettere tilgang til grunnforskningsmiljøer, noe som skal gi økt kvalitet og faglig styrke. Institusjonene har kommet frem til at universitetet fra sammenslåingen bør ha et teknologisk fakultet, med ledelse i Narvik. Det er lagt opp til at det skal etableres styrings- og ledelsesfunksjoner ved campusene i Harstad og Narvik som bidrar til faglig utvikling, styrking av den regionale rollen og som gir strategisk innflytelse i den nye organisasjonen.» Arbeidet med å etablere et fakultet i Narvik akselererte utover våren 2015, og en tverrfakultær faggruppe for ingeniørvitenskap og teknologi (FG-IVT) ble etablert Gruppens arbeid bygde på intensjonserklæringen om fusjon mellom institusjonene, og Melding til Stortinget nr. 18 ( ) «Konsentrasjon for kvalitet». Mandat og sammensetning av faggruppa ble vedtatt i felles rektorråd nedsatt av fusjonspartnerne. Faggruppa skulle gi en helhetlig anbefaling til rektorrådet om organisering og integrering av en rekke områder. Intensjonene, fusjonsforhandlingene, styrevedtakene og den kongelige resolusjonen har alle entydig pekt mot etablering av et fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi med hovedansvar for den ingeniørvitenskapelige aktiviteten ved universitetet, ledet fra Narvik. Et betydelig arbeid er lagt ned av ansatte ved IVT gjennom prosessen, og det er med stolthet vi nå, ett år etter fusjonen kan slå fast at vi er en del av et velfungerende fakultet med en sterk og naturlig posisjon i UiTs organisasjon. Vennlig hilsen Bjørn Solvang Dekan, IVT-fakultetet Bjørn.Solvang@uit.no Bjørnar Storeng Fakultetsdirektør, IVT-fakultetet Bjornar.storeng@uit.no Vedlegg: Høringssvar fra Institutt for bygg, energi og materialteknologi Høringssvar fra Institutt for industriell teknologi Høringssvar fra Institutt for elektroteknologi Høringssvar fra Institutt for data og beregningsorienterte ingeniørfag Høringssvar fra Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet IVT Høringssvar fra fakultetsadministrasjon IVT UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 8 Side12

13 Høringssvar fra institutt for bygg-, energi- og materialteknologi Instituttet har hatt saken med organisasjonsendringer på høring blant de ansatte, og det har vært gjennomført informasjons-/diskusjonsmøte vedrørende saken. De to foreliggende rapporter fra arbeidsgruppene er gjennomgått. Instituttets innstilling til dette er beskrevet kort (listeform) i det følgende. Instituttet mener at prosessen rundt en så viktig sak som dette har vært alt for tynn og forhastet. Hele prosessen er basert på, eller tar utgangspunkt i, den foreliggende NIFU-rapporten som kom høsten Denne rapporten er etter vår mening svært lite nyansert, hvor konklusjonene i stor grad virker å reflektere et syn som råder i begrensede segment av universitet. - Svært lite tid til å få frem gjennomtenkt og på sikt bærekraftig løsning. Det er etter vår mening heller ikke grunnlag for idag å iverksette en slik prosess, jmf. sitat fra rapportene som følger: o Gruppe faglig organisering: På grunn av de knappe fristene for arbeidet, har gruppen ikke hatt anledning til å foreta noen sammenlignende vurdering av hvordan dagens fakulteter presterer med hensyn til ulike indikatorer for effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse. Gruppen har heller ikke hatt anledning til å beskrive og foreslå modeller for hvordan ledelsen av de faglige enhetene på nivå 2 kan inkluderes i UiTs ledelse. Gruppe faglig organisering: Delt syn på saken smal vs bred. o - Det tar tid å innarbeide forståelse for utfordringene som de operasjonelle enhetene daglig står overfor, samt få til en gjennomtenkt og ikke minst gjennomførbar modell for inndeling og ledelse av enhetene på nivå 3. - Fusjonsprosessen med Narvik og Harstad er ennå ikke fullstendig innarbeidet, og enhetene arbeider fremdeles med å tilpasse seg. - Vi ser følgende ulemper med smal organisasjonsmodell: - Vi anser å gå for en smal modell er et storskalaeksperiment hvor utfallet er høyst usikkert. Forslaget innebærer en total omveltning av organisasjonen, uten at det er skapt forståelse for dette på de lavere nivå. En slik endring kan ikke implementeres uten at organiseringen av nivå 3 er utredet og fastslått. - Instituttet ser ikke at en såkalt «smal» organisasjonsmodell vil kunne gi hverken økt kvalitet eller bedre tverrfaglig samhandling i utdanning og forskning. - Vi ser heller ikke hvilke økonomiske insentiver en slik organisasjonsmodell vil gi for universitetet som helhet. - Tre-fire svært autonome fakultet vil skape problemer ift samhandling på tvers, og basert på de forslag til inndeling som foreligger, skape hindringer i forhold til naturlige samarbeidsrelasjoner. - Vi ser også at utvikling av de faglige enhetene innad i et stort universitet vil være betydelig vanskeligere enn ved en bred modell med en mer homogen fagstruktur. - Innflytelsesmuligheter reduseres/makt flyttes til andre enheter. - Fakultet med profesjonsrettede utdanninger, eksempelvis IVT, blandes sammen med disiplinrettede utdanninger uten faglig sammenheng eller relevans. Vi ser dette som svært ugunstig. Side13

14 - Universitetets utadrettede fotavtrykk degraderes. Med dette mener vi at UiT ikke lenger vil fremstå som et breddeuniversitet som kan dekke landsdelens behov på de områder som er påkrevd. Uttrykket «breddeuniversitet» er ikke lenger dekkende for universitetet. - Sammenslåing av fakultet med svært ulik faglig og forskningsmessig profil er vil medføre problemer med ledelse på nivå 3 (ledelse av instituttene). Dette vil bli svært krevende. Konklusjon: Instituttet står for en bred organisasjonsmodell tilsvarende til dagens modell, med kun mindre fagrettede justeringer, hvor ingeniørutdanningene i samordnes innen samme fakultet. Vi oppfatter at prosessen som nå er gang vedr organisasjonsendringer er forhastet og at tidsperspektivet er alt for kort. I et regionalt perspektiv ser vi at det er nødvendig for universitetet å være synlig på områder som har betydning for utviklingen av regionen. En organisasjonsstruktur bør reflektere dette, noe vi mener dagens modell gjør på en god måte. En smal organisasjonsmodell vil ikke medvirke til å styrke regionen, her mener vi tvert om. UiT må fremstå som et universitet som dekker behovet innen høyere utdanning og FoU i regionen primært, men også innta en ledende posisjon internasjonalt. Side14

15 Høringssvar fra Institutt for industriell teknologi Organisering av UiT Norges arktiske universitet: Intern høring om rapporter fra arbeidsgrupper (Ephorte 2016/712) Instituttet takker for invitasjonen til å inngi høringssvar, og oversender med dette sine kommentarer: Innledende kommentarer Instituttet vil innledningsvis kommentere at tidslinjen for arbeidet med reorganiseringsprosessen fremstår forhastet. Arbeidsgruppen for faglig organisering trekker i sin rapport frem at tidspresset har resultert i at sentralt analysearbeid står ugjort. Vi er bekymret for at universitetet vil fatte omfattende vedtak om organisasjonens fremtid på et sviktende beslutningsgrunnlag. Vi mener at endringer bør gjøres i et tempo som ivaretar ikke bare den formelle retten til å bli hørt, men som også ivaretar en reell forankring i alle deler av organisasjonen. Vi opplever at arbeidsgruppene i denne prosessen i liten grad representerer kjernevirksomheten, og at den også i liten grad legger opp til løsninger som er fundert på ivaretakelse av kjernevirksomhetens interesser. 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? - Organisering og størrelse - Faglig integrasjon - Campusovergripende fakultetsstruktur Instituttet støtter premisset om at enhetene bør ha felles definerte fullmakter og delegasjonsfullmakter som ivaretar faglig og administrativt utviklingsarbeid. Disse fullmaktene og rollene bør så langt mulig være likt definert hos alle enheter, slik at det er enkelt å finne igjen sine kollegaer på tvers i organisasjonen. Instituttet støtter en struktur hvor inndelingen av enheter gjøres under hensyn til fag, og ikke objektiv størrelse. Vi ser heller ikke et behov for å gjøre alle fakultet campusovergripende. En slik løsning anses å være et første steg på veien mot avvikling av de regionale campusene. Vi ønsker mindre fokus på campus-begrepet i faglig sammenheng, da vi opplever at dette begrepet motvirker vekstpotensialet og faglig integrasjon mot miljøer på tvers av campusene. Vi mener at mindre viktig enn fakultetets objektive størrelse og organisatoriske tilstedeværelse er omfanget av den faglige virksomheten. Enhetene bør rigges på en måte som ivaretar egen bæreevne, og som styrker forskning, utdanning og formidling gjennom fortsatt utvikling av spisskompetanse. Viktigst for å oppnå dette er, etter vårt syn, en rettferdig fordeling av universitetets midler, uavhengig av hvilket campus man har som arbeidssted. b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: - Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? - Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? - Bedre den interne styringsevnen? Side15

16 Instituttet mener at en bred modell for faglig organisering av nivå 2 er mest hensiktsmessig. Det er vårt inntrykk at forslaget om å slå sammen ulike fagmiljøer kommer fra et ønske om større grad av tverrfaglig samarbeid og samhandling. Instituttet stiller seg positiv til denne grunnideen, men frykter at et overdrevet fokus på bred samhandling kan gå på bekostning av faglig spesialisering og utvikling, og derigjennom svekke kvaliteten i forskning og utdanning. Reorganiseringsprosesser er erfaringsmessig lite forenelig med faglig strategiarbeid og -utvikling. Det er kjent at produksjonen går ned i perioder med organisasjonsendringer. Tid og ressurser må omprioriteres, bort fra kjernevirksomheten. En radikal omlegging av organisasjonen vil være både tidog ressurskrevende, hvor utkommet er høyst usikkert. For å oppnå universitetets faglige strategiske ambisjoner mener vi at den beste medisinen er å la fakultetene dedikere mer tid på strategiarbeid. Som nylig innfusjonert enhet har vi ennå ikke sett universitetets strategi brutt ned til handlingsplan på instituttnivået. Reorganiseringsarbeidet tar tid og går på bekostning av fagstrategisk arbeid. Vi mener at fakultetene fortsatt skal ha ansvar for en løpende strategiutvikling, samtidig som det utvikles gode handlingsplaner med instituttene. For at ambisiøse strategier kan utvikles til målrettet handling, mener vi at nærhet og faglig forståelse er sentrale stikkord. Dette kan best ivaretas i en bred fakultetsmodell. Vi frykter at en smal fakultetsmodell vil resultere i nedbygging av spisskompetente fagmiljøer, og gi en mer overfladisk faglig plattform. Fagutvikling krever fokus og fordypning. Dersom universitetet ikke klarer å beholde ledende spisskompetente fagmiljøer vil en naturlig følge være negative konsekvenser for rekruttering av både studenter og akademisk personell. Vi frykter også at en smal modell vil medføre nedbygging av eksterne campus, og dermed virke kontraeffektivt i forhold til målsetningen om å styrke forskning, utdanning og formidling i regionene. Det å utvikle og drive regionale campus krever dedikasjon, tilstedeværelse og investeringsvilje. Rapporten nevner at det i en smal modell vil være naturlig at ledelsen på nivå 1 og 2 lokaliseres i Tromsø. Dette anser vi lite forenelig med forutsetningene for å lykkes med målsetningen om styrkede regioner. Vi er ikke enige i tanken om at en reduksjon av enheter vil gi ledelsen økt styringsevne. Mindre enheter sikrer tett faglig kobling mellom kjernevirksomheten og den faglige ledelsen. Instituttet opplever at dagens fakultetsstruktur gir nivå 2-ledelsen nødvendig legitimitet og styringsevne. Som representanter fra et relativt sett lite miljø, IVT-fakultetet, opplever vi at Dekan besitter de nødvendige faglige forutsetningene som gir rollen reell styringsevne. Ledermøtene på fakultetet oppleves som hensiktsmessige arena for både styring og medvirkning. c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: - Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? - Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Organisatorisk konsentrasjon av faglig beslektede miljøer stimulerer til forskning, utdanning og formidling, gjennom faglig konsentrasjon og -fokus. Instituttet peker på at faglig utvikling har best grobunn i robuste og samlede fagmiljø. Vi ser fordeler ved å samle all ingeniørvitenskapelig virksomhet i ett fakultet, og vil gjerne få dette utredet nærmere. Side16

17 Instituttet uttrykker derimot bekymring for at en fakultetsorganisering i smal modell kan forpurre gode tverrfaglige samarbeid som er etablert i dag. Ved en organisatorisk omveltning i den skisserte størrelsesordning som fremkommer i smal modell, vil fagmiljøene i en lengre periode bli opptatt med å etablere kollegaskap i det nye fakultetet snarere enn å utvikle samarbeid med kollegaer utenfor fakultetsenheten. Her kan viktige satsinger gå tapt. Eksempelvis kan det nevnes satsingen mellom ingeniørmiljøet og helsemiljøet, innen helseteknologi; og satsing innen fornybar energi, hvor ingeniørmiljøet er knyttet opp mot naturfagene biologi og geologi. Instituttet mener at organisasjonen bør fokusere på å utvikle incentivordninger som stimulerer til økt grad av tverrfaglig samarbeid, i stedet for å fokusere på en reduksjon av antall fakultet. Vi mener at man må være varsom med å skape en organisasjon som vanner ut grobunnen for faglig fordypning og utvikling, og som skaper distanse mellom ledelsen og kjernevirksomheten. Vi mener at det å bevare faglig homogene enheter er den beste måten å styrke den faglige kvaliteten i utdanning, forskning og faglig forankret formidling. 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: - Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? - Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? - Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? - Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? - Bedre den interne styringsevnen? Etter vårt syn bør hvert campus ha en dedikert campusleder. UiTs campuser utenfor Tromsø er ulike og hvem som skal bekle campuslederrollen må vurderes i forhold til dette. Således kan både dekan i stedlig fakultet, en campusdirektor eller en viserektor bekle denne rollen. Campuslederen bør ha ansvar for ivaretakelse av campusaktivitet på det enkelte campus, herunder koordinering av fellestjenester; samt ivaretakelse av campusets rolle i lokalsamfunnet og regionen. Campuslederen bør også ha ansvar for å promotere og utvikle samhandlingen mellom campus og egen region (regional utvikling), og for at aktiviteten på campus styrkes (ivareta campus internt i UiT). b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Det er vårt syn at den faglige organiseringen bør følge den etablerte linjen. Campusleders rolle bør være faglig uavhengig, for å sikre rettferdig ivaretakelse av campuset. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? Instituttet mener at organiseringen av administrative tjenester på campus må vurderes i forhold til den faglig organisering på campus. På campuser med stedlig fakultet kan fakultetsadministrasjon ivareta det totale administrative ansvaret. På campuser uten stedlig fakultet kan det være nødvendig å vurdere en viss oppbygging av administrative fellestjenester som tillegges Campusleders ansvarsområde. Vi støtter AG i at den faglige aktiviteten og verdiskapningen er på instituttnivået, og at det er viktig å styrke dette nivået med støttefunksjoner. Vi ser at en todelt administrativ løsning på campus vil kreve en styrking av administrative støttefunksjoner, men vi er i liket med AG opptatt av at likhet og rettferdighet uavhengig av hvilket Side17

18 campus og hvilken fagenhet man tilhører, og det er åpenbart at en reorganisering av organisasjonen som helhet også må innebære en reallokering av ressurser, dersom det skal være mulig for organisasjonen å lykkes med endringene. d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Vi ser det hensiktsmessig at campusrådet fungerer som et rådgivende styre for campusleder. Rådets mandat og primæroppgave bør være å utvikle strategi for hvordan campusets regionale rolle og samfunnsoppdrag skal utvikles og utøves i samsvar med universitets strategi. Rådet bør etter vårt syn settes sammen av både interne og eksterne medlemmer, og på en slik måte at hele campusets region, og alle campusets underliggende studiesteder er representert. Etter vårt syn bør campusinterne problemstillinger behandles i campusmøter. Vi støtter således AG sin anbefaling om å videreføre disse møteplassene. Campusmøtet bør gis egne intranettsider, for formidling av campusovergripende informasjon på tvers av faglige linjer. Wei Deng Solvang Instituttleder for Industriell Teknologi Side18

19 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 1 Organisering av UiT Norges arktiske universitet Innspill fra Institutt for elektroteknologi, IVT-fak. Vi går primært for «bred modell med 7 fakultet». Her er det tatt en rydding mellom gamle NT-fak, BFE-fak og IVT-fak. Det betyr at BFE-fak avvikles, at NT-fak omgjøres til et rent naturvitenskapelig fakultet inklusive biologi fra BFE-fak. Så går HHT inn i et samfunnsvitenskapelig fakultet (antakelig som en school) mens NFH som school, foreslås forankret i både det samfunnsvitenskapelige fakultetet og det naturvitenskapelige fakultetet. Den spesielle løsningen kan de være interessant å følge opp hvis den blir gjennomført med tanke på erfaringer. I den brede modellen med 7 fakultet vil IVT-fak overta det ingeniørvitenskapelige miljøet ved gamle NT-fak. Bakgrunn Universitetet vårt, UiT Norges arktiske universitet, framstår etter siste fusjonsrunde som et av landets større breddeuniversitet. Et mål med den siste strukturreformen i universitets- og høyskolesektoren «konsentrasjon for kvalitet» var å oppnå: Utdanning og forskning av høy kvalitet Robuste fagmiljø God tilgang til utdanning og kompetanse over hele landet Regional utvikling Verdensledende fagmiljø Effektiv ressursbruk Universitetet vårt har valgt som strategisk satsing fram mot 2020 «Drivkraft i Nord». UiT Norges arktiske universitet er et breddeuniversitet som bidrar til en kunnskapsbasert utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Vi skal utnytte vår sentrale beliggenhet i nordområdene, vår faglige bredde og kvalitet og våre tverrfaglige fortrinn til å møte fremtidens utfordringer. Vi ønsker altså å være nasjonalt og internasjonalt ledende innenfor våre satsingsområder. Vi skal ivareta vårt samfunnsansvar og vi skal bidra til utvikling av samfunn og næringsliv i vår landsdel og nasjonalt. Dette skal skje ved at studieprogram på alle nivå (bachelor, master, phd) har en god faglig profil, høy kvalitet og et attraktivt og etterspurt innhold. Det skal gi god rekruttering og høy gjennomføringsgrad. Videre skal FoU-virksomheten ha høy faglig kvalitet, god match i forhold til strategiske satsingsområder, og våre forskere skal hevde seg godt og være i forskningsfronten nasjonalt og internasjonalt der vi har spesiell satsing. I løpet av de siste 5-10 årene har UiT Norges arktiske universitet hatt en rivende utvikling fra en start som klassisk universitet, til gjennom tre fusjoner med høyskolemiljø å ha fått inn et betydelig tilfang av nye profesjonsutdanninger. I dag kan det med rette kalles et breddeuniversitet. Fusjonsprosessene har i liten grad ført til større organisatoriske endringer. Mulig positiv erfaringsoverføring faglig og administrativt fra de innfusjonerte enhetene, har det vært liten fokus Side19

20 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 2 på. I stedet har høyskolemiljøene måttet tilpasse seg den eksisterende strukturen og rutinene slik de har utviklet seg i UiT gjennom år. I lys av dette bakteppet, er det relevant å stille spørsmål ved om det «nye» universitetet som en kompleks breddeorganisasjon med omfattende aktivitet på 4 primære campus og i tillegg flere mindre campus og studiesteder fordelt over hele landsdelen, er optimalt organisert, og hvilke grep som det er hensiktsmessig å ta på kort og noe lengere sikt i denne omgangen! Fra vårt ståsted tror vi det på kort sikt (3-5 år) er mest å hente ved å ta mer praktiske faglig/organisatoriske grep innenfor i hovedsak eksisterende organisasjon. Det sittende universitetsstyret har i lenger tid ønsket en gjennomgang av universitetets organisering, og fremmet et slikt tiltak i sak S 48/15 «Organisering, styring og ledelse av det fusjonerte universitetet». Som et resultat av dette har vi nå fått rapporter fra to interne arbeidsgrupper som har sett på: Faglig organisering på nivå 2 (fakultetsnivå) Faglig organisering av campusene (primært campusene utenfor Tromsø) Organisasjonsstrukturen må gi nødvendig fleksibilitet til å håndtere endringer, og den må bidra til å styrke UiTs omdømme og innfri de forventningene som omgivelsene har til våre aktiviteter og prestasjoner både på regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå. Eksterne utfordringer som er flagget i rapportene Skjerpet konkurranse nasjonalt og internasjonalt Usikre bevilgninger framover (en større del av offentlige tilskudd vil bli resultatbasert større bidrag må komme fra FoU-aktivitet) Samhandling med eksterne aktører offentlig og privat sektor regionalt og nasjonalt Demografiske utfordringer studentrekruttering (mindre årskull i årsklassene framover), øket nasjonal konkurranse på tvers av regionene Interne utfordringer Skape faglig integrasjon og fellesskap Bedre vilkår for utvikling av de enkelte studietilbud samt utvikling av studietilbud på tvers av fagmiljø, institutt og fakultet Utvikling av fremragende forskningsmiljø Ytterligere profesjonalisering og effektivisering av de administrative og tekniske støttefunksjonene Styrking av institusjonenes strategiske handlingskapasitet og evne UiT fra klassisk universitet til et av våre større breddeuniversitet, UiT Norges arktiske universitet Varierende deler av UiT Norges arktiske universitet, har de siste 8-10 årene vært gjennom omfattende faglige og administrative prosesser for de enhetene som har vært berørt av de ulike fusjonene. Pr. dato består organisasjonen vår av 8 ulike fakultet, noen små med stor faglig homogenitet, noen mellomstore som dekker flere disipliner og profesjoner og et stort og forholdsvis autonomt, det «helsevitenskapelige fakultet». Side20

21 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 3 Styret har besluttet at vi skal videreføre hurtigarbeidende prosesser med fokus på faglig organisering av universitetet, fordi en bedre organisering er ansett som kritisk viktig for å oppnå de føringene som ligger i strukturreformen. Det har fått som konsekvens at vi har hatt to ulike grupper som har sett på henholdsvis «Faglig organisering på nivå 2 (fakultetsnivå)» og «Campusene utenfor Tromsø sin posisjon ved UiT Norges arktiske universitet». Rent logisk må vi tro at det vil være en nøye sammenheng mellom måten vi organiserer universitetets faglige virksomhet på, og den rolle campusene (utenfor Tromsø) kan spille for å oppfylle universitetets ulike oppgaver og målsettinger. Av den grunn, burde vel beslutning om faglig organisering vært fattet, før vi så på organisering av campus. I tillegg til den pågående fokus på faglig organisering av vår virksomhet, har vi i lengere tid hatt to prosesser gående som ser på administrativ organisering: Adm 2020 o o I strategien Drivkraft i Nord UiT 2020 heter det: UiT skal ha et godt arbeidsmiljø og en effektiv, robust og fleksibel organisasjon som bidrar til at UiT når sine mål. Prosjektet gir oss mulighet til å se på vår administrative organisering med nye øyne. Siktemålet fremover mot 2020 er å styrke oss og utvikle en administrasjon som kan yte enda bedre service. Forbedringsprosessen o o o Forbedringsprosessen er et administrativt utviklingsarbeid i regi av universitetsdirektøren. Målet er «å få mer tid til å gjøre de riktige tingene.» Et viktig prinsipp for å legge til rette for dette er å etablere smidige og forutsigbare arbeids- og saksbehandlingsprosesser, likt tjenestenivå for kunder og høyere kvalitet på de administrative tjenestene i en helhetlig og gjennomgående administrasjon. Vi ønsker sterkt å sette våre kunder, eller brukere, i sentrum. Arbeidet skal baseres på UiTs kjerneverdier. Verdiene er rettesnorer for hvordan UiT skal fremstå gjennom medarbeideres og lederes framferd. Vi stiller spørsmål ved om det er hensiktsmessig å kjøre faglige og administrative prosesser adskilt. Vi som kommer fra Høgskolen i Narvik har levd med en virkelighet med tett samhandling mellom faglig og administrativ organisering, hvor vi har hatt korte og effektive beslutningsveier. Vi opplever dagens organisasjon som byråkratisk, konservativ og med liten evne til konstruktiv samhandling mellom faglige enheter og de administrative støttefunksjonene. Vi mener derfor at arbeidet med faglig organisering og innpassing av og dimensjonering av administrative støttefunksjoner må sees i sammenheng. I tillegg til forannevnte, og pågående arbeider, ble det av styret i 2016 vedtatt igangsatt utvikling av en digitaliseringsstrategi for UiT (sak 33/16). Digitaliseringsstrategien skal bidra til at UiT når målene i Drivkraft i nord, og har samme inndeling i utdanning, forskning, formidling og administrasjon. Det er nedsatt én arbeidsgruppe for å se på implementering av digitaliseringsstrategien innenfor utdanning og én innenfor forskning, mens formidling og administrasjon foreløpig dekkes av Adm2020- prosjekter. Side21

22 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 4 I vår faglig virksomhet rundt våre programmer og emner, ser vi at digitale hjelpemidler og applikasjoner i økende grad gir oss mange nye virkemidler i utvikling og formidling av innhold i emner. Videre kan vi lage gode læringsarenaer for studentene, hvor de individuelt og i mindre og større grupper, får utviklet innsikt i og forståelse for innholdet i de enkelte emnet gjennom aktivt øvings- og prosjektarbeid. Nye begrep som «blended learning» og «flipped classrom» har satt seg innenfor fagdidaktikk og pedagogikk. Når vi gjennom dette implementerer digitale verktøy som studentene må kunne bruke i sin innlæring, så må det også være en forutsetning at disse verktøy er tilgjengelig når studentene skal evalueres. Omfanget av slike digitale hjelpemidler varierer mye fra disiplin til disiplin og omfanget er nok størst innenfor naturvitenskapelig, matematiske og ingeniørvitenskapelige fagområder. Igjen ser vi eksempler på dårlig samhandling mellom administrativt initierte tiltak og faglig virksomhet. UiT Norges arktiske universitet har de siste årene kjørt prosesser for valg av nytt lmssystem og digitalt eksamenssystem. Disse prosessene har gått uavhengig av arbeidet med utforming av en digitaliseringsstrateg. Videre har prosessene i liten grad blitt gjennomført i aktiv samhandling med universitetets faglige virksomhet. Resultatet har blitt et valg av digitalt eksamenssystem som ikke er optimalt for beregningsorientert og tekniske emner som i liten grad støttes av Wiseflow. Valget av LMS-plattform ble også gjennomført som en primært administrativ prosess. Heldigvis endte vi opp med Canvas, som anses som et godt og fremtidsrettet verktøy også ut i fra faglige krav til anvendelighet. Alle disse eksemplene viser at det initieres og kjøres administrative prosesser ved universitetet, som i liten grad er utløst av eller tar hensyn til faglige behov, men som har fokus på administrative eller studieadministrative behov. Høringssvar til rapport om «Faglig organisering av nivå 2» og rapport om «Campusorganisering» Faglig organisering 1a) Prinsipper for faglig organisering som bør tillegges vekt Fakultetene er definert som et nivå 2 i ledelsesstrukturen ved UiT Norges arktiske universitet. Arbeidsgruppen står samlet bak en beskrivelse av fakultetet som et organ som «i hovedsak skal forstås som en strategisk og administrativ overbygging over beslektede fagmiljø som vanligvis er organisert i institutt, sentre eller schools. Et fakultet skal utgjøre et faglig fellesskap som baserer seg på samhørighet mellom vitenskapelige disipliner og profesjonsfaglige koblinger». Følgende punkt tillegges vekt av den delen av arbeidsgruppen som støtter en bred modell: Bidrar til at UiT Norges arktiske universitet oppfyller sitt samfunnsoppdrag Synliggjør mangfoldet innenfor et breddeuniversitet Bidrar til at UiT svarer på de utfordringer en står overfor ved å skape en struktur av små og store enheter som er fleksible og i stand til å tilrettelegge for flerfaglig og tverrfaglig samarbeid over fakultetsgrenser Bidrar til utdanning, forskning og formidling av høy kvalitet på alle campus Bidrar til faglig integrasjon og fellesskap ved et flercampusuniversitet Bidrar til større distribusjon av makt, noe som også bedre ivaretar de ansattes medbestemmelse Gir mindre omstillingskostnader Bidrar til å motvirke sentralisering og konsentrasjon av forskning og utviklingsarbeid til campus Tromsø Side22

23 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 5 Den delen av arbeidsgruppen som støtter en smal modell vektlegger følgende punkt: Bidrar til integrasjon av disiplin og profesjonsfag Bidrar til å utvikle interessante tverrfaglige koblinger og nye faglige synergier Reduserer mulighetene for utvikling av konkurrerende eller parallelle studieprogram Bidrar til integrasjon på tvers av universitetets hovedcampus med sikte på størst mulig regional aktivitet og tilstedeværelse i hele universitetets faglige bredde Sikrer at alle fakultet har felles delegerte fullmakter fra nivå 1 for å ivareta en effektiv og profesjonell administrativ virksomhet Hele arbeidsgruppen har stilt seg bak en beskrivelse av fakultetet «som en strategisk og administrativ overbygging over beslektede fagmiljø». Vi mener at begrepet «beslektede fagmiljø» må tillegges vekt, og det taler for valg av en bred modell. I en smal modell vil vi i alle fakultet, bortsett fra det helsevitenskapelige, få et stor spenn i disipliner og profesjoner samlet under det enkelte fakultet. Det vil lett kunne skape konflikter og spenninger mellom faggrupper med svært ulik kultur som skal samles under en ledelse. Hvis vi går for en smal modell med få fakultet, vil helsevitenskapelig fakultet i liten grad bli berørt, det vil fortsette som en relativ enhetlig og autonom del av universitetet. Ved å samle resten av vår faglige virksomhet i 2 eller 3 nye større enheter, blir dette enheter som favner flere disipliner og profesjoner under en ledelse på nivå 2. Det kan utløse behov for et nytt nivå 3 hvor de enkelte disipliner og profesjoner splittes, og hvor en eventuell instituttstruktur havner på et nivå 4. Videre vil fakultetsledelsen på nivå 2 stå fjernt fra aktiviteten i de ulike fagmiljøene som utgjør fakultetets ryggrad. Vi har ingen erfaring med faglig og administrativ organisering av slike flerfaglige organisasjoner, og det kan derfor lett bli et risikoprosjekt på nåværende tidspunkt. Ellers mener vi at punktene vektlagt for en smal modell, i stor grad kan innfris også i en bred modell. Faglig samhandling mellom disipliner og profesjoner på programnivå og i forskningsgrupper handler ikke primært om faglig organisering. Innenfor fakultetet går styringsmakten vertikalt fra dekan til institutt ved instituttledelse. Om vi har få fakultet, hvert med stor bredde på disiplin- og profesjonsnivå og tilsvarende mange institutt, så er utfordringene for å gi gode intensiv for tverrfaglig samarbeid omtrent de samme som i en organisasjon med flere og smalere fakultet. Vi går derfor for en mindre vask og omfordeling av innhold mellom eksisterende fakulteter, i henhold til forslag fra den delen av arbeidsgruppen som støtter en bred modell dvs. «bred modell» versjon b, med 7 fakultet. Vi vet hva vi har, hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Det er en viss «tretthet» i organisasjonen. Vi i en setting hvor vi skal innfri mange ulike oppgaver, og har vi kapasitet til å ivareta nye store endringer på kort sikt? 1 b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? Side23

24 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 6 Til kulepunkt 1: UiT Norges arktiske universitet er nå et av våre større breddeuniversitet, og da er det av stor betydning at vi tar ut det potensialet vi har for å styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder. Gjennom de siste fusjonene framstå universitetet som et komplett breddeuniversitet. Som representant for den største bidragsyteren av ingeniørvitenskapelige profesjonsutdanning på bachelor-, master og PhD-nivå med tilknyttet forskning, ser vi et betydelig potensial for utvikling av forskningsvirksomhet og nye utdanningsprogrammer på alle nivå i samhandling med faggrupper på andre fakultet. Regulerings- og automatiseringsteknikk, datateknologi, elektroteknologi og industriell teknologi vil bli viktige profesjonsområder i forbindelse med utvikling av gode teknologiske applikasjoner, robotiserte hjelpemidler og annen teknologidrevet støtte mot områder som medisin, omsorgstjenester, fiskeri og oppdrett, område- og ressursovervåking, transport m.fl. Vi mener at en bred fakultetsmodell har vel som gode forutsetninger for å innfri slikt tverrfaglig samarbeid som en smal modell, fordi den gir rom for mer kortreiste beslutningsveier. Målet om å styrke faglig utvikling på de enkelte campus er en stor og komplisert utfordring, uavhengig av faglig organisering. Samtidig er ønsket at det skal skje i samhandling med regionens næringsliv og offentlig forvalting. I en smal modell med en vertikal styringsstruktur hvor styringsmakten i prinsippet vil ligge i Tromsø, tror vi eksterne, regionalt forankrede partnere primært vil gå mot det sentrale beslutningsapparatet. I en bred modell kan vi forvente at i alle fall to av våre tre mellomstore campus vil ha et fakultet forankret i egen campus. Det vil nok gjøre det lettere å realisere målsettingen om å skape handlingskraftige campus. Til kulepunkt 2: I drivkraft i nord: Strategi for UiT mot 2020 heter det: «UiT Norges arktiske universitet er et breddeuniversitet som bidrar til en kunnskapsbasert utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Vi skal utnytte vår sentrale beliggenhet i nordområdene, vår faglige bredde og kvalitet og våre tverrfaglige fortrinn til å møte fremtidens utfordringer». Vi mener at vi med en bred modell har best forutsetninger til å lykkes med å innfri våre strategiske mål. Faglig samhandling på tvers av fakulteter og institutter, mellom campus og med campus som brohoder inn mot regionale partnere forutsetter at beslutninger kan fattes på et lavest mulig nivå. Det handler om intensiver innenfor den faglige og administrative organiseringen som gjør det mulig å ta bindende beslutninger av faglig art mellom institutter- på tvers av fakultetsstrukturen - på instituttnivå. Slike intensiver kan vi lettere få implementert i en kjent organisasjon, dvs. en bred fakultetsmodell. Til kulepunkt 3: Styringsevne handler om innflytelse, engasjement og aksept. Vi må makte å delegere beslutningsmakt nedover i organisasjonen. Da letter vi også prosessen for bindende beslutninger på tvers i organisasjonen. Vi må finne metoder som muliggjør horisontale beslutningsveger innenfor vertikal styringsmakt. Vi tror at det blir enklere å få til mellom fakultet som ikke blir for komplekse, dvs. en bred fakultetsmodell. Side24

25 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 7 1 c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Til kulepunkt 1: Som nevnt tidligere har vi havnet på «bred modell med 7 fakultet». Her har vi tatt en rydding mellom gamle NT-fak, BFE-fak og IVT-fak. Det betyr at BFE-fak avvikles, at NT-fak omgjøres til et rent naturvitenskapelig fakultet inklusive biologi fra BFE-fak. Så går HHT inn i et samfunnsvitenskapelig fakultet (antakelig som en school) mens NFH som school, får en forankring i både det samfunnsvitenskapelige fakultetet og det naturvitenskapelige fakultetet. Den løsningen kan være interessant å følge opp med tanke på erfaringer. IVT-fak overtar det ingeniørvitenskapelige miljøet ved gamle NT-fak. Til kulepunkt 2: Ut over dette ser vi ikke behov for endringer ikke minst i lys av at organisasjonen har behov for noen «hvileskjær». Campusorganisering 2 a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? Til alle kulepunkt: Vedr. organisering av campus (utenfor Tromsø). Litt avhengig av hvilken faglig organisasjon som velges (bred eller smal), kan vi se for oss flere modeller: Campus med eget (dominerende) fakultet, sammen med flere medvirkende fakultet styrt fra annet sted (eks. campus Narvik, bred modell) Vi kan ha flere operative eksterne fakultet i samhandling med eget fakultet med mellomstor aktivitet forankret på egen campus (eks. campus Alta, bred modell) Vi kan ha campus med flere operative eksterne fakultet uten eget forankret fakultet på campus (eks. Harstad, Narvik, Alta, alle smal modell) Side25

26 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 8 Arbeidsgruppen for campusorganisering har forslått at hvert campus må ha en fagligpolitisk ledelse som ivaretar et koordinerende ansvar på campus. Dette kan være en viserektor eller ved en dekan som har utvidede fullmakter der hvor campusen har eget fakultet. Vi ser i øyeblikket ingen gode løsninger for å ivareta denne sentrale rollen som leder av et campus. Den faglige styringsmakten (både programvirksomhet og forskning) ligger i den vertikale linja gjennom fakultet og institutt med eventuell lokal assisterende instituttleder. Det vil være den reelle virkeligheten uavhengig av faglig organisering (bred eller smal). Vi kan tenke oss at den fagligpolitiske ledelsen av et campus rår over en pott med strategiske midler som kan brukes for å «smøre» relasjonsbygging og koordineringsarbeid på tvers. Uansett vil rollen som campusleder blir en utfordrende oppgave, og spesielt som en viserektor. Det forutsettes at en viserektor skal inn på nivå to i ledelsessystemet, men uten en posisjon som dekan, blir dette en posisjon i dette lederkollegiet som ikke har egen styringsmakt. Mulige løsninger kan finnes gjennom en bedre og mer tilpasset bruk av den administrative og tekniske organisasjonen i universitetet som reelle støttefunksjoner for den faglige virksomheten. 2 b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? For vår del (IVT-fak, institutt for elektroteknologi), og basert på erfaringer med driften av campus Narvik gjennom vel et år, vil det definitivt være en styrke for et campus å ha eget fullverdig fakultet forankret i campus. I en slik situasjon vil en ha reell beslutningsmakt knyttet til en vesentlig del av aktiviteten på campusen gjennom fakultetets virksomhet. I en slik setting er nærliggende å se mot dekanmodellen. Vi forutsetter da at dekanen må ha et forsterket sekretariat som ivaretar kompleksiteten ved samhandling med programvirksomhet og forsking ved egen campus, styrt av fakulteter utenfor eget campus. Vi tror også at en slik dekanmodell, gjennom dekanens posisjon som enhetlig leder, vil gjøre det lettere å ivareta campusens rolle som regionalt knutepunkt mellom offentlig og privat sektor og universitetet. En bred fakultetsmodell vil derfor gjøre det lettere å utvikle og styrke campusene som regionale nettverksnoder og samfunnsbyggere. 2 c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? UiT Norges arktiske universitet sin administrasjon er organisert i tre nivå med en tydelig linjestruktur. Både faglig og administrativ struktur vil komplisere en god strategisk og offensiv styring av campusene utenfor Tromsø. Spesielt komplisert vil det som nevnt ovenfor bli ved en smal modell med flere eksterne fakultet involvert gjennom program, emne- og forskningsvirksomhet. For både en dekanstyrt campus, så vel som en viserektorstyrt campus, må vi innføre begrepet enhetlig ledelse. Dvs. at de administrative ressursene som ligger på campus, må organiseres gjennom den stedlige ledelse, herunder støtteresurser som supporter programfaglig og forskningsfaglig aktivitet på campus i regi av de ulike fakultetene som ikke har forankring på campusen. Side26

27 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 9 2 d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Arbeidsgruppen for campusorganisering foreslår at rådet skal være et faglig og rådgivende organ. Det skal videre bidra i arbeidet med fordeling av spesifikke ressurser lagt til ledelse av campus, samt til implementering av UiT styret sine campusstrategier. Det betyr at et campusråd må inkludere representanter for de faglige ledernivåer som finnes på campus, herunder instituttledere og assisterende instituttledere. Problemene oppstår når saker må løftes ut av campus og over på fakultet som ikke er forankret på den aktuelle campusen. Det kompliserer beslutningsprosessene, og kan føre til at eksterne interessenter velger bort regionalt campus til fordel for relevant fakultetsnivå for å fremme sin sak. Ut over dette, må altså campusrådet framstå som et rådgivende organ for stedlig ledelse. For øvrig må endelig utforming av campusenes rolle og organisering bli et resultat av hvordan den framtidige faglige virksomheten ved universitetet blir organisert. Supplerende kommentarer til organisasjonsutviklingen ved UiT Norges arktiske universitet Samhandling med eksterne aktører Universitetet skal ivareta et samfunnsansvar gjennom sin organisering og tilgjengeliggjøring av studieprogrammer og forsking gjennom campus og studiested fordelt over hele landsdelen. Dette forutsetter at fagmiljøene og tilbudene rundt hver campus og hvert studiested blir tydelig profilert og at nettverk mot regionalt næringsliv og forvaltning bygges gjennom samhandling campus og aktører i relevant region. Da må også beslutningsmyndighet for slik samhandling ligge i den enkelte campusorganisasjonen. Tiltak for å styrke institusjonenes strategiske handlingskapasitet og -evne En forutsetning for god strategisk handlingskapasitet oppnås gjennom raske og kortreiste beslutningsveier. Det får vi til ved å tilrettelegge for relevant beslutningsmakt på lavest mulig nivå, og ved at faglig samhandling kan initieres gjennom horisontale relasjoner på tvers av enhetene innenfor samme nivå. Konkrete forslag for å innfri kortsiktige og mellomlangsiktige mål ved organisasjonsprosessene Vi anbefaler valg av en bred modell, og mener at de mest pressendende målene som er satt for prosessen kan gjennomføres innenfor en bred modell. Vi forutsetter at faglig styringsmakt gå via nivå 1 gjennom fakultet til institutt. Vi forutsetter også at det administrative og tekniske apparatet er støttefunksjoner for faglig virksomhet. Ved IVT-fak har vi en enhetlig fakultetsledelse og dette prinsippet videreføres til instituttnivå som har en enhetlig ledelse som er instituttleder. Dvs. at arbeidsgiveransvar, lønn og drift (program- og FoUvirksomhet) er instituttleders ansvar. Den økonomiske rammen på instituttet styres av fordelt del av rammefordeling som er delvis resultatbasert og økonomi som følge av FoU-virksomhet. Det betyr at instituttet har rimelig forutsigbar oversikt over pengestrøm inn og pengestrøm ut knyttet til alle relevante kostnadssted. Side27

28 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 10 I den grad studieprogrammer gjennomføres med faglig bistand på emnenivå fra andre institutt innenfor fakultetet, så reguleres kostnads- og inntektsdeling på tvers av institutt gjennom rammefordelingen. For innsats i prosjektarbeid som går på tvers av institutt og fakultet, dekkes direkte lønnskostnader opp for medarbeidere som hentes utenfor det instituttet som eier prosjektet ved avregning mot timeliste. Det er ikke aksept for internfakturering ved vårt universitet, og det er kanskje den største begrensingen for å få til tverrfaglig samarbeid på studieprogramnivå. Her bygges det på et prinsipp og å «gi» og å «ta» eller «få». Det høres greit ut, men er en bremse for å ta ut et potensial i øyeblikket eller på kort sikt. Vi tror at en god løsning for å stimulere til øket tverrfaglig samarbeid om studieprogram og ved ren emnedeling er at vi får en tydelig ordning på hvordan vi definerer eierskap og ansvar for et studieprogram og et emne. Den som har eierskap og ansvar skal levere med en definert kvalitet og kapasitet. Dersom et emne deles av flere studieprogram skal hver programeier dele kostnad for gjennomføring av det konkrete emnet. Hvordan bonus som følge av studiepoengproduksjon skal fordeles må vi utrede. Tilsvarende, hvis et program henter et emne fra et annet institutt, som kun kjøres i dette programmet, så dekker bestiller faktisk kostnad for gjennomføring mot det instituttet som leverer. Hvis vi får til gode og effektive ordninger for en slik form for kostnads- og inntektsinndekning som gjør alle til «vinnere», har vi lagt et grunnlag som vil stimulere til samarbeid på tvers innenfor en horisontal struktur med tilsvarende kortreist beslutning på institutt-nivå mellom fakulteter. De faglig ansattes ståsted som aktør i organisasjonen De av våre ansatte i universitetet som jobber med undervisning og forskning er med noen unntak forankret på instituttnivå. I deres hverdag ser de primært de som de samspiller med på programnivå og i sin faggruppe og ellers faggruppene innenfor eget institutt. Hvis instituttet er godt organisert og godt drevet, med OK økonomi og et rimelig handlingsrom, så er de fleste fornøyd. I hverdagens gjøremål er det da ikke så stor fokus på hvordan instituttet har sin forankring på fakultetsnivå, og hvordan fakultetet for øvrig er organisert. De av våre operative på «grasrota» ser lite til det som foregår over instituttnivået. UiT Norges arktiske universitet sitt samfunnsoppdrag og strategi er nedfelt i strategidokumentet «Drivkraft i Nord». Der står det som et av flere sentrale punkt at «.. vi skal utnytte vår sentrale beliggenhet i nordområdene, vår faglig bredde og kvalitet og våre tverrfaglige fortrinn til å møte framtidens utfordringer». Denne høringen gjelder faglig organisering på nivå 2 (fakultet). Den operative faglige virksomheten foregår på nivå 3, i instituttene. Hvis vi skal ta ut den potensielt store verdien som helt sikkert ligger i et mye mer bevisst og strategisk styrt samarbeid på fagnivå mellom institutter på tvers av fakultetsgrenser, må vi ha fokus på intensiver og mulighet til å implementere kortreiste beslutningsveier i en matriseform hvor vertikal og horisontal beslutningsmakt møtes. Side28

29 UIT-Norges Arktiske Universitet Om faglig- og campus-organisering Høringsuttalelse fra Institutt for datateknologi og beregningsorienterte ingeniørfag Instituttet gjennomførte et personalmøte mandag 27. februar 2017, hvor rapportene (ephorte 2016/712) om faglig organisering og campusorganisering blei diskutert. Dette dokumenter sammenfatter debatten og kommentarene fra dette møtet samt tilbakemeldinger som er framkommet ellers. Vi har registrert at de to arbeidsgruppene hadde følgende mandat / oppdrag: Arbeidsgruppe for faglig organisering hadde følgende mandat: Se på organiseringen av nivå 2, med fokus på fakultetene som organisatoriske enhet. Målene var: - forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i UiTs kjerneoppgaver - oppnå best mulig strategiske styringsevne og måloppnåelse. Arbeidsgruppe for campusorganisering hadde følgende oppdrag: - beskrive campus sin rolle, myndighet, innflytelse og tilhørighet i faglige og administrative linjer ved UiT og beskrive hvilke prinsipper organiseringen av campus bør bygge på. - beskrive behov og modeller for stedlig ledelse på tvers av faglige og administrative enheter. - Se på campus rolle og funksjon i egen region i forhold til næringsliv, offentlige aktører og andre. I utgangspunktet har vi vansker med å se formålet med en eventuell omorganisering og hvilke problemer man ønsker å løse. Vi kan vanskelig se at nivå 2 er nøkkelen her. Vi kjenner imidlertid ikke til om det er problemer mellom nivå 1 og nivå 2 som vanskeliggjør strategisk styring, men stiller oss likevel kritisk til at større endringer av fakultetsstrukturen retter på dette. Vi har registrert utfordringene og mener et nøkkelord er skjerpet konkurranse. Utfordringene kan sammenfattes slik: Finansiering o Omlegging mot større andel finansiering ved produksjon/konkurranse Undervisning o Stor omlegging / endringer av undervisning, nøkkelord - «digitalisering» Rekruttering o Rekruttering av studenter nøkkelord demografi, studiepenger, attraktivitet o Rekruttering av toppforskere - attraktive prosjekt, tilbud, generell prestisje Legitimitet o Både lokalt, regionalt, nasjonalt, internasjonalt bli oppfattet som en viktig aktør Rapporten nevner noen konkrete områder man må fokusere på: - Skjerpet konkurranse og usikre bevilgninger, må styrke produksjonen og ekstern finansiering - Samhandling med eksterne aktører - Demografiske utfordringer og rekrutering - faglig integrasjon og fellesskap - utvikle studietilbudet - fremragende forskningsmiljø - bedre og mere effektiv administrasjon og støtte. - Strategisk handlingskapasitet og styring Side29

30 Vi mener liste er et utdrag og kan gjøres betydelig lengere og være mere konkret. Vi hadde gjerne sett at det blei gjorde et grundigere og mere vitenskapelig arbeid basert på tall og erfaringer. Vi registrerer at et av de viktige punktene synes å være at vi har en kompleks lederstruktur og problematisk strategisk styring. Vi ser ikke helt hva som ligger i det, og vi ser i hvert fall ikke at større endringer i fakultetsstrukturen endrer dette (store fakultet er seg selv nok). For oss ser dette i større grad ut til å være et spørsmål om enhetlig eller todelt ledelse (?) Vi mener at det ligger store endring i løypa i dag som er knyttet til de 4 utfordringspunktene vi har skissert over. Det vil være svært krevende omstillinger og fornyinger vi må ta. I den settingen mener vi det er galt å fokusere på en stor omorganisering på fakultetsnivå. Det er en omorganisering som i liten grad hjelper spesielt på de konkrete utfordringen vi har, men i stor grad vrir fokus bort fra dem. Konklusjon faglig organisering Vi vil derfor anbefaler det som kalles en bred modell, som i stor grad fokuserer på å løse de konkrete løse trådene og problemene, og ikke løser opp hele organisasjonen for så å starte bra bunnen av slik den smale modellen kan medføre. Den smale modellen sier ikke noe om hva som skal skje på nivå 3. Hvis den smale modellen i hele tatt skal ha noe for seg vil det bli en svært krevende nivå 3 prosess. Vi frykter det kan bli en skjebnesvanger feilfokusering. Konklusjon om campus Vi mener det bør startes et større strategisk arbeid å få fremme hva en flercampusmodell kan og bør innebærer. - Hvordan våre programmer kan tilbys bredere, - definere roller i undervisningsmodellen, - bruk av spisskompetanse på tvers av campus, - se på prosjektorganisering, - se på økonomimodeller som letter og styrker tverrfaglighet og «flercampushet». Det er spesielt to stikkord her: digitalisering og «internfakturering». Med det siste mener vi modeller som fremmer og forenkler bruk av kompetanse (undervisning / forskning) på tvers av institutt / fakultet / campus. Det kan gjerne kombineres med strategisk smøring. Vi ser også at campusene også bør ha et regionalt ansvar, kontakt med regionalt næringsliv og offentlige aktører, skoler etc., være universitetets ansikt i regionen. Vi er imidlertid usikre på hvordan dette siste skal ivaretas, men tror man bør ha en pragmatisk vinkel på det. Det vil si at den stedlige ledelsen som fins på campusen bør ta den rollen. Vi er usikker på viserektorrollen (en utenriksminister uten portefølje) som intern vil ha en vanskelig posisjon på tvers av linjene og bare kan agere gjennom å tilby «glanspapir». Imidlertid hvis universitetet ønsker å prøver ut viserektorrollen, så vil det være naturlig at de campusene som har en dekan, der bør vedkommende også inneha viserektorposisjonen. Dette vil lette viserektorrollen og redusere problemene med at en går på tvers av linja. På vegne av - Institutt for datateknologi og beregningsorienterte ingeniørfag Arne Lakså, instituttleder Side30

31 IIS-IVT Dato: Fakultet for Ingeniørvitenskap og Teknologi Organisering av UiT Høringsuttalelse fra IIS-IVT Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet IVT (IIS-IVT) har avholdt personalmøte hvor organisering av UiT ble diskutert. Her framkom det ønske om at instituttet skulle svare på universitetets høringsinvitasjon og gi egen høringsuttalelse. Grunnlag for personalets synspunkter i denne høringsuttalelsen er erfaringer IIS-IVT har gjort med dagens organisering av teknologifagene ved UiT etter fusjonen med HiN. I forbindelse med opprettelsen av IVT-fakultetet ble deler av Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet (IIS) ved NT-fakultetet overført til IVT-fakultetet. IIS-IVT ble opprettet og instituttet har ansvar for tre ingeniørfaglige studieprogrammer ved campus Tromsø. Dagens organisering av teknologifagene oppleves som problematisk, hovedsakelig som følge av at ansvarsfordelingen mellom NT- og IVT-fakultetene er uavklart og at det er betydelig grad av overlapp mellom de to fakultetenes forsknings- og undervisningsaktiviteter. Personalet ved IIS-IVT har følgende syn i forhold til faglig organisering av nivå 2: (a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering bør tillegges størst vekt? Organisering og størrelse IIS-IVT anser det som særlig viktig at fakultetene ved UiT har robuste fagmiljøer med tilstrekkelig størrelse og faglig tyngde og at fakultetene innehar de nødvendige økonomiske ressurser som setter fakultetene i stand til tilby utdanning av høy kvalitet gjennom hele utdanningsløpet fra bachelor- til phd-nivå. Faglig integrasjon IIS-IVT anser det som særlig viktig at fagfelt som hører naturlig sammen legges til samme fakultet. Hvert fakultet må ha en tydelig faglig forankring og tildeles entydig definerte ansvarsområder som ikke er i konkurranse eller konflikt med øvrige fakulteter. Dagens organisering hvor to fakulteter har ansvar for teknologisk forskning og undervisning oppleves som lite effektiv, og danner grunnlag for intern konkurranse. Ny fakultetsstruktur bør legge til rette for bedre integrasjon av disiplinfag og profesjonsfag innen naturvitenskap, teknologi, ingeniørfag og matematikk. Hvert fakultet må tildeles ansvar for hele studieporteføljen innenfor sine fagområder, og det må være en tett kobling mellom fagfeltenes forskning og utdanning. Dette oppnås ved å bygge opp fakultetsstrukturen basert på faglig tilhørighet. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side31

32 Ekstern finansiering synes å bli stadig viktigere. Da er det viktig at alle fakulteter har sterke og robuste forskningsmiljøer som kan konkurrere om forskningsmidler. Campusovergripende fakultetsstruktur IIS-IVT anser det som særlig viktig at fakultetenes faglige ansvar ikke begrenser seg til én campus, men gjelder i hele UiT-organisasjonen. Dagens organisering hvor to fakulteter er engasjert i teknologisk forskning og utdanning ved campus Tromsø oppleves f.eks. som lite effektivt i forhold til forvaltning av ingeniørutdanningene i Tromsø. Organisatorisk integrasjon mellom Alta, Harstad, Narvik og Tromsø kan best sikres med store fakulteter med aktiviteter på flere campus. (b) Hovedmodell for organisering Personalet ved IIS-IVT anser den smale hovedmodellen som mest hensiktsmessig for UiT. En smal modell vil naturlig lede til at fakultetene blir campusovergripende, og det blir da viktig at fakultetene har stedlig representasjon ved alle sine campus. Uavhengig av smal eller bred hovedmodell må UiT styrke campusorganisasjonene i Alta, Harstad og Narvik gjennom reell delegering av ansvar og gjennom tilstrekkelige ressurstildelinger. (c) Alternative forslag til plassering av fagområder Personalet ved IIS-IVT anser smal modell B med 4 fakulteter som mest interessant. Smal modell A med 3 fakulteter har en fakultetsstruktur som ikke bygger på faglig tilhørighet og frarådes. Det er særlig koblingen av økonomi, jus og realfag som anses som unaturlig. Dersom universitetsstyret skulle velge bred modell, anser personalet ved IIS-IVT bred modell A med 8 fakulteter som mest interessant. Dersom universitetsstyret velger slik modell, bør det foretas en grenseoppgang mellom NT- og IVT-fakultetet i forhold til ingeniørfag og teknologi. Det bes om at IVT-fakultetet formidler IIS-IVT sitt syn på framtidig organisering av UiT når fakultetet skal utarbeide sin høringsuttalelse. Referent Tor Schive Instituttleder IIS-IVT Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side32

33 Universitetsledelsen Arkivref.: 2016/712 Dato: Avdeling for vernepleie Det helsevitenskapelige fakultet Det juridiske fakultet Det kunstfaglige fakultet Fakultet for biovitenskap, fiskeri og økonomi Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning Fakultet for idrett, reiseliv og sosialfag Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Fakultet for naturvitenskap og teknologi Tromsø Museum Universitetsmuseet Universitetsbiblioteket Studentparlamentet Tjenestemannsorganisasjonene Organisering av UiT Norges arktiske universitet: Intern høring om rapporter fra arbeidsgrupper Universitetsledelsen inviterer med dette til høring om rapportene fra arbeidsgruppene som har hatt i oppdrag å vurdere ulike sider ved UiTs organisering. Bakgrunnen for høringen er at universitetsstyret i behandlingen av sak S 48/15 Organisering, styring og ledelse av det fusjonerte universitetet ba om at det skulle fremmes en sak om organiseringen av UiT Norges arktiske universitet. Saken har senere vært omtalt og behandlet av styret i flere omganger. I løpet av prosessen har universitetsstyret fastsatt at målet med arbeidet skal være å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene ved UiT, og å komme frem til en organisasjonsform som gir best mulig strategisk styringsevne og måloppnåelse. Forslag til organisasjonsstruktur skal etter planen legges fram for universitetsstyret på møte i juni I sak S-62/16 «Mandater for vurdering av UiTs organisasjon» vedtok styret mandat og sammensetning for to arbeidsgrupper som fikk i oppdrag å se nærmere på: 1. Faglig organisering på nivå 2 (fakultetsnivået) 2. Campusene utenfor Tromsø sin posisjon ved UiT Formålet med å opprette gruppene var å øke kunnskapsgrunnlaget om de valgmulighetene UiT har i arbeidet med å imøtekomme styrets målsetning med prosessen. Arbeidsgruppene ble oppnevnt 12. desember 2016 og leverte sine rapporter 15. februar Arbeidsgruppenes mandater og de to rapportene er tilgjengelig på nett: Om høringsprosessen og den videre saksgangen Rapportene skal behandles av universitetsstyret på et ekstraordinært møte 27. mars. Før styrebehandlingen ønsker universitetsledelsen at det gjennomføres en bred høring som omfatter enheter ved UiT, Studentparlamentet, tjenestemannsorganisasjonene og eksterne samarbeidspartnere. Høringsfristen for alle instanser er 13. mars. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side33

34 Vi ber fakultetene om å legge opp høringen slik at ansatte og underliggende enheter gis mulighet til medvirkning (for eksempel gjennom møter, via ledere, eller ved bruk av kollegiale organer). Siden flere sentrale spørsmål handler om UiTs aktiviteter utenfor Tromsø, ber vi spesielt om at fakulteter som har virksomhet ved andre campuser sørger for å involvere berørte institutter og sentre. Universitetsledelsen vil ta ansvar for at relevant informasjon omkring prosessen er lett tilgjengelig for alle, og vil også arrangere åpne debattmøter i løpet av høringsperioden. I høringen ønsker universitetsledelsen å få belyst de sentrale problemstillingene som tas opp i rapportene. Vi understreker i den forbindelse at det styret vil bli bedt om å ta stilling til på sitt møte 27.mars ikke vil være endelige forslag til full organisasjonsstruktur, men prinsipper og overordnede modeller for organisering, samt andre sentrale føringer for det videre arbeidet. Basert på styrets behandling vil det deretter bli foretatt en utredning som skal munne ut i konkrete forslag til organisasjonsstruktur og løsninger for campusorganiseringen ved UiT Norges arktiske universitet. Dette forslaget vil i sin tur bli sendt ut på en ordinær høring før den planlagte behandlingen i styrets møte i juni. Det vil om kort tid bli utarbeidet en tidsplan for de ulike fasene i prosessen. Spørsmål i den interne høringen Høringen er åpen, og de ulike høringsinstansene står i utgangspunktet fritt til å velge hvilke problemstillinger i rapportene de ønsker å vektlegge i sine høringsinnspill. I lys av styrets vedtak om formålet med prosessen (se ovenfor) vil universitetsledelsen samtidig be om at høringsinstansene sørger for at innspillene gir mest mulig konkrete svar på følgende spørsmål: 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: o o o Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: o o Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? 2. Campusorganisering UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side34

35 a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: o o o o o Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Vi ser frem til en engasjert debatt om viktige spørsmål for UiT Norges arktiske universitet! Vennlig hilsen Anne Husebekk rektor Odd Arne Paulsen kst. universitetsdirektør UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side35

36 Faglig organisering 2017 Intern arbeidsgruppe ephorte 2016/712 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Side36

37 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Innhold 1 Mandat og mål for arbeidet Gruppens fortolkning av mandatet Arbeidsgruppen s arbeid og sammensetning Bakgrunn Beskrivelse av dagens situasjon Illustrasjon av dagens situasjon Hva er utfordringsbildet i et lengre tidsperspektiv? Eksterne utfordringer Interne utfordringer Prinsipper for organisering av fakultet Organisering og størrelse Faglig integrasjon Campusovergripende fakultetsstruktur Fakultetenes rolle og funksjon ved UiT i fremtiden Modeller for faglig organisering av nivå Bred modell Smal modell Vurdering av bred modell: Vurdering av smal modell Fakultetenes rolle på våre campus Vedlegg 1 Organisasjonskart UiT Side37

38 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon 1 Mandat og mål for arbeidet Det overordnede målet for arbeidet er å presentere forslag til fakultetsmodeller som bidrar til å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i UiTs kjerneoppgaver. Arbeidsgruppen skal også vurdere hvordan UiT bør organiseres faglig for å oppnå best mulig strategiske styringsevne og måloppnåelse. Oppdraget innbefatter å se på den faglige organiseringen av nivå 2 slik den er i dag og komme med innspill til hvordan denne alternativt kan utformes i en ny organisering av UiT. Gruppen skal ha et særlig fokus på fakulteter som organisatoriske enheter på nivå Gruppens fortolkning av mandatet Som utgangspunkt for sitt arbeid har gruppen sett nærmere på de eksterne og interne utfordringene som UiT står overfor. Fakultetsorganiseringen må gjøre UiT bedre rustet til å møte disse utfordringene. Samtidig er det klart at den faglige virksomheten og samarbeidet på tvers av fag, institutter og fakulteter påvirkes av mange andre faktorer enn organiseringen alene. Ledelse, budsjettfordelingsmodeller, nettverk og lokalisering har også betydning, men organiseringen setter viktige rammer for UiTs virkemåte. Gruppen har derfor valgt å diskutere styrker og svakheter ved henholdsvis en bred og en smal organisasjonsmodell sett i lys av de utviklingsambisjonene som UiT har og de utfordringene vi må håndtere. Gruppen har lagt til grunn at en bred modell innebærer en justering av dagens modell, med omtrent det samme antallet fakulteter, men ikke nødvendigvis den samme faginndelingen som i dag. Det er enighet om at en modell med mange flere fakulteter eller eventuelt en avvikling av fakultetsnivået neppe vil kunne gi noen gevinster. Disse mulighetene er derfor ikke drøftet. Med en smal modell forstår gruppen en reduksjon av antallet fakulteter og andre enheter på nivå 2. I tråd med mandatet har gruppen også vurdert schools-begrepet. Dette begrepet brukes på ulike måter internasjonalt. Det kan i noen tilfeller sammenlignes med våre fakultet; i andre viser det til et institutt eller et senter. I den grad UiT ønsker å bruke schools for å ivareta spesielle organisatoriske behov eller å synliggjøre spesielle forskningsaktiviteter eller studieprogram, må institusjonen selv definere hva begrepet inneholder. Dette kan være et relevant tema å se nærmere på i forbindelse med det videre organisasjonsarbeidet som berører nivå 3. Utvalget ser ingen umiddelbare fordeler ved å ta begrepet i bruk på nivå 2 som et alternativ til fakulteter. På grunn av de knappe fristene for arbeidet, har gruppen ikke hatt anledning til å foreta noen sammenlignende vurdering av hvordan dagens fakulteter presterer med hensyn til ulike indikatorer for effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse. Gruppen har heller ikke hatt anledning til å beskrive og foreslå modeller for hvordan ledelsen av de faglige enhetene på nivå 2 kan inkluderes i UiTs ledelse. Dette må derfor vurderes i det videre arbeidet. Gruppen har også i liten grad berørt instituttstrukturen og regner for så vidt dette for å være utenfor oppdraget. Det vil imidlertid i neste omgang være relevant å ta en diskusjon omkring instituttstrukturen med et lignende mandat som i dette arbeidet, herunder eksempelvis utfordringer knyttet til faglig integrering og samarbeid, styringsform og delegasjonsgrad. Arbeidsgruppen har i tillegg i liten grad fått anledning til å diskutere og lande plasseringen og rollene til Universitetsbiblioteket (UB) og Tromsø museum (TMU) i UiTs organisasjonsstruktur. Det er enighet i gruppen om at TMU hører til i den faglige linjen, men ikke om universitetsmuseet bør være på nivå 2. Hvilken plassering TMU skal ha må derfor avklares i det videre arbeidet. Det er også enighet om at UB må betraktes som en fellestjeneste, slik at innplasseringen av UB i ny organisasjonsstruktur bør skje i den administrative linjen. 3 Side38

39 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon 2 Arbeidsgruppen s arbeid og sammensetning Arbeidsgruppen har bestått av: Kenneth Ruud (leder) Peter Arbo Jørgen Fossland Trude Haugli Wenche Kjæmpenes Ingvild Myhre Torill Nustad, arbeidstakerorganisasjonene Olaf Styrvold, arbeidstakerorganisasjonene Arnfinn Sundsfjord Kristoffer Wilhelmsen, studentrepresentant André Løvik og Svein Are Tjeldnes har vært sekretærer for arbeidsgruppen. Gruppen har avholdt fire møter og jobbet fortløpende med rapporten. Arbeidet har vært koordinert med arbeidsgruppen for campus. Dels med bakgrunn i den korte tidsfristen for arbeidet, og dels ut i fra et ønske om å ikke gjenta vurderinger og analyser som er gjort i andre rapporter, har gruppen hatt som målsetting å lage en kort rapport. Det betyr at rapporten ikke går i detalj på alle de vurderinger gruppen har gjort i sitt arbeid og som ligger til grunn for gruppens vurdering av de to hovedmodellene for fakultetsorganisering som foreslås. Arbeidsgruppen er delt i synet på hvilke prinsipper som bør være førende for hvordan UiT organiseres og hvilket utslag dette bør få for valg av organisasjonsmodell. Arbeidet med vurderingene av de to modellene er derfor blitt gjort med deltakelse fra de medlemmene som støtter den enkelte modellen. Den brede modellen er vurdert og anbefales av medlemmene Haugli, Kjæmpenes, Myhre, og Nustad. Den smale modellen er vurdert og anbefales av medlemmene Arbo, Fossland, Ruud, Styrvold og Sundsfjord. Wilhelmsen har valgt ikke å ta stilling til den ene modellen fremfor den andre, men har fremlagt synspunkter fra Studentparlamentets arbeidsutvalg som støtter endring av fakultetsstruktur. 3 Bakgrunn Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet er et resultat av et tradisjonelt breddeuniversitets fusjoner med til sammen fire høyskoler. Den første fusjonen var med Høgskolen i Tromsø og ble gjennomført i I 2013 fusjonerte Universitetet i Tromsø med Høgskolen i Finnmark og fikk dagens navn. Den siste fusjonsrunden skjedde ved årsskiftet 2016, hvor høgskolene i Harstad og Narvik ble innlemmet i organisasjonen. Føringene for fusjonen med de to siste høyskolene lå i Meld. St. 18 ( ) «Konsentrasjon for kvalitet Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren». 1 I meldingen ble det pekt på at samfunnet endrer seg raskt globalt, nasjonalt og lokalt, og at forskning og høyere utdanning 1 Se: 4 Side39

40 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon av høy kvalitet er avgjørende for å sikre fremtidens arbeidsplasser og for å fremme omstilling og verdiskaping i norsk økonomi. Meldingen trakk frem en rekke utfordringer, særlig knyttet til små, sårbare forskningsmiljøer og mange spredte, små utdanningstilbud med sviktende rekruttering. I tillegg pekte regjeringen på at den samlede internasjonale deltagelsen var lavere enn ressursgrunnlaget skulle tilsi. Regjeringens svar på disse utfordringene var å endre strukturen i universitets- og høyskolesektoren og samle ressursene på færre, men sterkere institusjoner. De overordnede målene for disse sammenslåingene var å oppnå: Utdanning og forskning av høy kvalitet Robuste fagmiljøer God tilgang til utdanning og kompetanse over hele landet Regional utvikling Verdensledende fagmiljøer Effektiv ressursbruk Organiseringen av den nye institusjonen ble behandlet i S 48/15 «Organisering, styring og ledelse av det fusjonerte universitetet». I samme sak ba universitetsstyret om at det ble fremmet sak om en mulig reorganisering av UiT Norges Arktiske universitet i løpet av våren 2016, blant annet på grunn av at man ikke hadde klart å avklare alle sider ved den nye organisasjonen på en tilfredsstillende måte. Som en del av oppstarten i omorganiseringsarbeidet fikk NIFU i oppdrag å se på den faglige organiseringen ved UiT, herunder blant annet relasjonene mellom og sammensetningen av våre tre styringsnivå og hvordan de påvirker implementeringen av strategi og øvrig virksomhet. NIFU løftet i sin rapport frem tre gjennomgående skillelinjer som preger dagens fakultetsstruktur: Små - store fakultet: Dagens organisering på fakultetsnivå er preget av enheter med store størrelsesforskjeller. Dette skaper bl.a. utfordringer ved at ressurser fordeles ulikt mellom enhetene, og ved at enheter av ganske ulik størrelse og detaljfokus gis lik representasjon i ledermøtet. Sentrum - periferi: Dagens organisasjon er preget av en sentrum/periferi-dimensjon, der Tromsø representerer både et geografisk, administrativt og faglig sentrum. Høgskole - universitet: Den faglige og geografiske sammensetningen av fakultetene ved det nye universitetet rommer også en skillelinje som går mellom de tradisjonelle universitetsfagene og høyskolefagene. Mens høyskolemiljøene tradisjonelt har hatt en utpreget anvendt orientering med sterke bånd til eksterne aktører i regionen, har universitetet hatt en større andel grunnforskning og andre samarbeidspartnere og inntjeningskilder enn høyskolemiljøene. Videre anføres det at dagens organisasjon er strukturert etter både faglige, historiske og geografiske prinsipper. Dette er et resultat av at fakultetsstrukturen ved «gamle» UiT i stor grad er intakt, mens de innfusjonerte høgskolene er sikret innflytelse og posisjon i universitetet gjennom at større miljøer er gitt fakultets eller instituttstatus, dvs. at de er blitt lagt «utenpå» den etablerte strukturen på nivå Beskrivelsen gjelder primært de to siste fusjonsprosessene. Fusjonen mellom UiT og HiTø resulterte i en helt ny fakultetsstruktur. 5 Side40

41 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Rapporten kom også med tre mulige alternative organisasjonsmodeller for UiT; med utgangspunkt i overgripende vitenskapsområder, samling av tilgrensende profesjoner og disipliner eller ut i fra strategiske satsningsområder ved universitetet. Universitetsstyret har i etterkant behandlet en mulig reorganisering i flere omganger. I styremøtet 27. oktober 2016 (S 56/16 «Prosess for vurdering av UiTs organisasjon») besluttet styret at målet med organisasjonsprosessen er å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene, og å komme frem til en organisasjonsform som gir best mulig strategisk styringsevne og måloppnåelse. Denne prosessen er også ment å sluttføre innplasseringen av noen fagmiljøer etter siste runde med fusjoner. Styret har bedt om at det legges frem ny sak for vedtak i juni UiTs samfunnsoppdrag og strategi «Drivkraft i Nord» er førende for denne gruppens arbeid. 3 UiT Norges arktiske universitet er et breddeuniversitet som skal bidra til en kunnskapsbasert utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Vi skal utnytte vår sentrale beliggenhet i nordområdene, vår faglige bredde og kvalitet og våre tverrfaglige fortrinn til å møte fremtidens utfordringer. UiTs kjernevirksomhet er knyttet til forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid. I strategien «Drivkraft i Nord» trekkes det frem fem kunnskapsområder hvor UiT har ambisjon om å være ledende. Strategien tar i tillegg for seg gjennomgående strategier innenfor utdanning, forskning, kunstnerisk og faglig utviklingsarbeid og arbeidsmiljø og organisasjon. Det siste punktet omtaler blant annet at «UiT skal ha et godt arbeidsmiljø og en effektiv, robust og fleksibel organisasjon som bidrar til at UiT når sine mål». 3.1 Beskrivelse av dagens situasjon Dagens situasjon bærer preg av at organisasjonen har vært gjennom tre fusjoner uten at det har blitt lagt til grunn et sett av enhetlige prinsipper for den faglige organiseringen. Dagens modell for ledelse og faglig organisering er nærmere beskrevet i NIFU-rapporten: «Gjennomgang av organisasjonsstruktur for UiT Norges arktiske universitet» 4. 3 Se: 4 Rapport levert på oppdrag for universitetsstyret 6 Side41

42 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Tabellen nedenfor viser antallet årsverk og antallet registrerte studenter ved de ulike enhetene ved UiT. Enhet Årsverk Registrerte studenter Studenter per faglige årsverk Doktorgradsavtaler Avdeling vernepleie ,12 Det helsevitenskapelige fakultet 939, , Det juridiske fakultet 77, ,85 28 Det kunstfaglige fakultet 60, ,48 Fakultet for biovitenskap, fiskeri og 403, , økonomi Fakultet for humaniora, 552, , samfunnsvitenskap og lærerutdanning Fakultet for idrett, reiseliv og 121, ,01 sosialfag Fakultet for ingeniørvitenskap og 162, ,9 4 teknologi Fakultet for naturvitenskap og 421, , teknologi TMU 80,19 UB 106,47 *Alle tall er hentet fra DBH for 2016 med unntak av «Doktorgradsavtaler» som er tall for Årsverk inkluderer alle stillingskoder ved enheten. UiT har i dag 11 enheter organisert på nivå 2; 8 fakulteter, 1 midlertidig avdeling (avdeling for vernepleie), Tromsø Museum Universitetsmuseet og Universitetsbiblioteket. Se organisasjonskart i vedlegg 1. For nærmere beskrivelse vises det til NIFU-rapporten. Fakultetene har ikke lik intern organisering, og det finnes få interne beskrivelser av hva et fakultet skal være eller hvilke funksjoner det skal ivareta, men gjennom styringsordningen og økonomimodellen er det lagt en rekke føringer for virksomheten ved fakultetene. UiT driver rammestyring og fakultetene tildeles egne budsjetter som de selv fordeler videre basert på lokale strategier, årsplaner og budsjettfordelingsmodeller. Fakultetene har egne styrer med ekstern styreleder og ledes til daglig av dekaner som har samlet ansvar for den faglige og administrative virksomheten. Hovedoppgavene til fakultetsstyrene og dekanene er beskrevet i egne instrukser. UiTs eget kvalitetssystem sier at: «Fakultetene er faglig myndighet for det samlede emne- og programtilbudet fakultetet tilbyr. Fakultetet er ansvarlig for at studieprogrammene fyller NOKUTs krav til faglig kompetanse i den vitenskapelige staben som underviser på programmet 5.». Videre beskrives en rekke sentrale ansvarsområder for fakultetene, blant annet å «foreta prioriteringer og ressursstyring på bakgrunn av styringssignaler og egne mål». 5 Kvalitetssystem for utdanningsvirksomheten ved UiT, kapittel 2 aktører og ansvarsområder. 7 Side42

43 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Illustrasjon av dagens situasjon For å illustrere bredden i de ulike organiseringene av fakultetene er det nedenfor satt opp en kort oversikt over hvordan det helsevitenskapelige fakultet, det juridiske fakultet og det kunstfaglige fakultet er organisert. Det helsevitenskapelige fakultet Det helsevitenskapelige fakultet (Helsefak) er UiTs største fakultet både i antall årsverk (940 i 2016) og antall studenter og har 8 institutter. Instituttene varierer i størrelse med tanke på flere parametere som antall ansatte, antall studenter og antall studieprogram. Som eksempel kan nevnes at Institutt for helse og omsorgsfag har 201 årsverk (største institutt ved UiT) mens Institutt for klinisk odontologi har 36. Alle instituttene har ansatt instituttleder, men det varierer om enhetene har styre eller ikke. Institutter som ikke har styre opererer gjerne med ett eller flere rådgivende organ (som f.eks. IMB som har en ledergruppe, et vitenskapelig råd og et undervisningsråd). 8 Side43

44 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Det juridiske fakultet Det juridiske fakultet er UiTs nest minste målt i antall årsverk (77 i 2016) og studenter (861), men størst på antall studenter per faglig årsverk (15,85). Fakultetet har i motsetning til de fleste andre fakultetene ved UiT ikke inndeling i institutter, men har utvalg/programstyrer som ledes av prodekanene, slik også øvrige fakulteter har, og et senter med senterleder og flere forskergrupper. 9 Side44

45 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Det kunstfaglige fakultet Det kunstfaglige fakultet er UiTs minste målt både i antall årsverk (60) og antall studenter (164). Fakultetet er organisert ulikt andre fakulteter ved at de i en prøveperiode ( ) har oppløst instituttene og samtidig etablert faggrupper med faglige ledere som en underliggende organisering. Den største faggruppen har også underliggende seksjoner. Faggruppelederne er tillagt de faglige ledelsesoppgaver som inngår i en instituttlederstilling, mens alle administrative oppgaver innen f.eks personal, økonomi, HMS etc. i denne modellen er lagt til fakultetsdirektør og dekan. 3.2 Hva er utfordringsbildet i et lengre tidsperspektiv? En eventuell endring av dagens faglige organisering må være et svar på de utfordringene vi forventer i årene framover, og som til dels gjør seg gjeldende allerede i dag. Siden en reorganisering vil innebære betydelig kostnader, er det viktig å vurdere hvorvidt verdien som tilføres er større enn kostnaden. En reorganisering alene vil ikke kunne løse alle utfordringer, men den kan være et sentralt grep for å skape en organisasjon som på en bedre måte enn i dag blir i stand til å ivareta UiTs samfunnsoppdrag innenfor forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid. Organisasjonsstrukturen må gi nødvendig fleksibilitet til å håndtere endringer, 10 Side45

46 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon og den må bidra til å styrke UiTs omdømme og innfri de forventningene som omgivelsene har til våre aktiviteter og prestasjoner både på regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå Eksterne utfordringer Skjerpet konkurranse Det har i de siste tiårene blitt en økende konkurranse innenfor den høyere utdanningssektoren. Finansieringssystemet er lagt om, antallet studietilbud har økt, stadig flere institusjoner har fått universitetsstatus, og høyere utdanning og forskning er blitt en del av et internasjonalt marked. Dette har ført til en skjerpet konkurranse om studenter, forskningsmidler og dyktige fagfolk. UiT må være i stand til å møte denne utviklingen gjennom attraktive studietilbud med høy kvalitet og relevans. UiT må også ha nyskapende forskningsmiljøer som lykkes å hevde seg på nasjonale og internasjonale konkurransearenaer. Dessuten er det viktig med en solid forankring i landsdelen, slik at universitetet har bred samfunnsmessig støtte. Usikre bevilgninger Høyere utdanning og forskning har hatt en betydelig vekst i de offentlige bevilgningene. Det er ikke sikkert at denne veksten vil fortsette. Universitetene og høgskolene er i en situasjon der de må foreta årlige kutt som en del av en effektiviserings- og avbyråkratiseringsreform. Det fremgår også klart av Meld. St. 18 ( ) «Konsentrasjon for kvalitet Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren» at evnen til å hente inn eksterne forskningsinntekter vurderes som en indikator på forskningskvalitet. 6 Det er derfor nærliggende å forvente en dreining i retning av mer konkurransebasert finansiering av universitets- og høgskolesektoren. Med knappere midler må organisasjonsstrukturen legge til rette for optimal utnyttelse av ressursene og gi et godt rammeverk for tilpasning og omstilling når dette er nødvendig. Med større variasjon i inntektsgrunnlaget må UiT også sørge for å ha rom for kryssfinansiering av prioriterte aktiviteter. Dette vil være viktig for å kunne opprettholde forskning og utdanning innenfor vår profil som et breddeuniversitet. Samhandling med eksterne aktører Omgivelsenes forventninger til UiT er store og mer sammensatte som følge av fusjonene. UiT er definert som Norges arktiske universitet, og vi har et samfunnsansvar som strekker seg langt ut over regionen. UiT er derfor avhengig av en nær samhandling med en rekke forskjellige eksterne aktører. Det vil si Kunnskapsdepartementet og andre departementer, politikere, offentlige tjenester, næringsliv, frivillige organisasjoner og andre samarbeidspartnere både nasjonalt og internasjonalt. I denne samhandlingen er det viktig at UiT oppfattes som tilgjengelig, engasjert og i stand til å følge opp avtaler. Etter gruppens vurdering vil ulike modeller gi ulike muligheter for samhandling med eksterne aktører. Demografiske utfordringer UiT har de siste årene fått stadig flere studiesøkere, og i perioden ble antallet studenter mer enn fordoblet. Deler av denne veksten skyldes fusjonene med HiTø i 2009 og HiF i 2013, men det var også en vesentlig reell studentvekst i perioden. I årene som kommer vil studentrekrutteringen bli påvirket av den endrede demografiske utviklingen i landsdelen. Vi har i de siste årene rekruttert studenter fra uvanlige store årskull, mens årskullene vil bli mindre framover. Befolkningsframskrivinger fra SSB viser blant annet en reduksjon i antallet åringer på 10-13% i løpet av den neste 10-årsperioden. Mange av utdanningene ved UiT vil kunne merke denne utviklingen i form av færre unge studiesøkere fra landsdelen. Dette vil blant 6 Se: 11 Side46

47 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon annet medføre at arbeidet med å redusere frafallet i videregående skole blir enda viktigere, og det vil øke behovet for å sikre gjennomstrømning og kandidatproduksjon internt ved UiT for å kunne møte samfunnets behov for kompetanse Interne utfordringer Skape faglig integrasjon og fellesskap UiT er i dag et flercampusuniversitet, noe som gir oss både muligheter og utfordringer. Vi er til stede i store deler av landsdelen, og vi har fått en langt større kontaktflate. Dette gir oss en mulighet til å nå bredere ut med UiTs samlede utdanningstilbud og kompetanse. Samtidig er det en utfordring å sørge for faglig, administrativ og kulturell integrasjon på tvers av geografisk spredte studiesteder. Fra NIFU-rapporten er det verdt å merke seg at det vises til en asymmetri mellom de som har arbeidssted i Tromsø og de som befinner seg på andre campus med tanke på hvordan avstandene oppleves. Det pekes også på tendenser til at enkelte fagmiljøer ønsker å konsentrere aktiviteten der mulighetene er størst, noe som gjerne vil si Tromsø. Arbeidsgruppen mener det er viktig at organisasjonsstrukturen ikke bare bidrar til opprettholde aktiviteten ved de ulike campusene, men at den legger til rette for faglig utvikling, tettere integrasjon og en felles «vi»-følelse i hele organisasjonen. Organisasjonsstrukturen må bidra til å redusere utfordringene knyttet til å være geografisk spredt. Behov for å utvikle studietilbudet Styret ved UiT har behandlet saker om studieprogramporteføljen flere ganger, sist i sak S 66/16 hvor det ble foreslått å legge ned flere program. Styret påpekte at «hvilke studier UiT skal tilby er et av de viktigste strategiske valgene for UiT». To momenter ble trukket fram spesielt: UiTs rolle som breddeuniversitet og forpliktelsen til å tilby kvalitetssikrede studietilbud med godt og kreativt læringsmiljø. Målet må være å organisere den faglige virksomheten på en slik måte at det legges til rette for et studietilbud som revideres og vurderes kontinuerlig, og som sørger for at det i liten grad utvikles faglig overlappende studietilbud, slik at UiT kan tilby en bred, kvalitetssikret og relevant studieportefølje innen en kostnadseffektiv ramme. Organisasjonsstrukturen må samtidig legge til rette for å ta ut faglige synergier som følge av fusjonene. Et kvalitetsmessig minstemål er at det skal være levedyktige læringsmiljø og tilstrekkelig med studenter til at man på alle studietilbud kan gjennomføre ordinære studentaktiviteter. Et annet minstemål er at fagmiljøene tilfredsstiller NOKUTs kompetansekrav. Det første er en utfordring for flere tradisjonelle disiplinfaglige studietilbud som gjerne drives av forskningstunge miljøer fra det gamle UiT. Det andre er en utfordring for en rekke av de profesjonsrettede studietilbudene fra de tidligere høgskolen, som samtidig rekrutterer godt med studenter og er preget av en sterk undervisningskultur. Organisasjonsstrukturen ved UiT må utformes slik at vi kan utnytte den unike bredden av disiplin- og profesjonsfaglige miljøer til å sikre studietilbud med et godt studentgrunnlag som trekker veksler på de ulike formene for faglig kompetanse som finnes i organisasjonen og som bidrar til relevant studietilbud i hele regionen. Undervisningskultur og forskningskultur må gjensidig berike hverandre. Dette er også behandlet i Meld. St. 16 «Kultur for kvalitet i høyere utdanning». 7 7 Se: dddpdfs.pdf 12 Side47

48 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Utvikle flere fremragende forskningsmiljø UiTs strategi mot 2020, «Drivkraft i nord», er eksplisitt på at UiT skal ha ledende og dristige forskningsmiljøer og har definert fem satsningsområder hvor UiT skal ha en førende rolle: Energi, klima, samfunn og miljø; Teknologi; Helse, velferd og livskvalitet; Samfunnsutvikling og demokratisering; og Bærekraftig bruk av ressurser. For å få til dette har UiT blant annet ambisjon om å støtte opp om og styrke forskningsvirksomheten innenfor de utvalgte områdene og i forskningsmiljøer som er internasjonalt ledende. Det er et klart mål å øke eksternfinansieringen, utvikle robuste forskningsmiljø, integrere forskning i undervisningen og prioritere samarbeidspartnere som bidrar til å heve forskningskvaliteten. Det vil fortsatt være viktig å legge forholdene til rette for at alle fagmiljøer skal drive forskning, utvikling eller kunstnerisk utviklingsarbeid ved alle våre største campus og studiesteder. UiT er ambisiøs på egne vegne når det gjelder våre forskere og forskningsmiljøer, og det er derfor viktig å komme frem til en organisasjonsstruktur som kan understøtte dette. Ytterligere profesjonalisering og effektivisering av de administrative og tekniske støttefunksjonene Det har foregått og foregår flere prosjekter med sikte på å utvikle, endre og profesjonalisere de ulike støttefunksjonene ved UiT. Bildet i dag er preget av Forbedringsprosessen og ADM2020. Behovet for økt innsats på dette området skyldes i stor grad regjeringens effektivisering- og avbyråkratiseringsreform som innebærer årlige budsjettkutt. UiT har behov for å møte fremtiden med effektive tekniske og administrative støttefunksjoner som er tilpasset kjernevirksomheten, og tildelingsbrevet for 2017 er tydelig på UiTs forpliktelse på dette området. Digitalisering er et annet relevant felt. Både oppfølging av UiTs egen digitaliseringsstrategi og utviklingen nasjonalt og internasjonalt vil være en del av vårt utfordringsbilde. Det er viktig at dette gjøres på en måte som involverer de ansatte og som ivaretar deres rettigheter. Styrke institusjonens strategiske handlingskapasitet og evne Det fremgår av mandatet for arbeidet at gruppen også skal «vurdere hvorledes UiT bør organiseres for å oppnå best mulig strategiske styringsevne og måloppnåelse.» Gruppen vil peke på at inkluderingen av de fire høgskolene i UiT som en selvakkrediterende institusjon har bidratt til en økt strategisk handlingskapasitet og evne i disse fagmiljøene. Uavhengig av organisasjonsstruktur vil UiT være en kompleks organisasjon på grunn av sin faglige bredde, sin vidstrakte tilstedeværelse og sine mange ulike oppgaver og funksjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Men det er viktig at organisasjonsstrukturen ikke bidrar til å skape unødvendig kompleksitet, selv om utvalget erkjenner at ingen organisasjonsstruktur vil kunne fjerne kompleksiteten. I NIFU-rapporten fremgår det at UiT blant annet som følge av fusjonene har «utviklet en kompleks ledelsesstruktur som inkluderer mange posisjoner og personer som skal ivareta både faglige, administrative og stedlige hensyn». Videre trekker rapporten frem at universitetets styringsevne og strategiske kapasitet ikke er god nok. Denne utfordringen er tett koblet til denne gruppens oppdrag om å presentere fakultetsmodeller som bidrar til å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene. Etter gruppens vurdering vil det være nødvendig med en klarere rolledeling mellom nivå 1 og 2, og en organisering og ansvarsdeling som i større grad muliggjør strategisk ledelse i form av prioriteringer, allokering av ressurser og iverksettelse av vedtak i organisasjonen. 3.3 Prinsipper for organisering av fakultet Fakultetenes faglige organisering skal bidra til at UiT når sine ambisiøse, strategiske målsetninger for kjernevirksomheten («Drivkraft i nord») og bidra til at UiT når målene i 13 Side48

49 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon ADM2020. Gruppen har diskutert ulike prinsipper og hensyn som bør legges til grunn for den faglige organiseringen. Gruppen er i stor grad enig om de ulike prinsippene som vil være viktige for å definere funksjonene til et fakultet, men det er ikke enighet om hvordan prinsippene bør vektlegges, og om en bred eller smal modell best vil kunne bidra til å realisere effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse. De ulike vurderingene vil fremkomme i presentasjonen fra de to delene av utvalget som anbefaler henholdsvis en smal og en bred modell. Uansett valg av modell og vektlegging av ulike prinsipper for fakultetsorganisering, så vil ikke disse alltid kunne oppfylles fra dag en, men må betraktes som en mer langsiktig målsetting. Vektlegging av enkelte prinsipper vil dermed kunne medføre behov for ekstra tiltak for å kunne ivareta de øvrige prinsippene. Dette vil være en del av de mulige omstillingskostnadene ved en eventuell omorganiseringsprosess. Vi har samlet de ulike prinsippene for fakultetsorganiseringen i tre ulike kategorier: Organisering og størrelse, faglig integrasjon og campusovergripende fakultetsstruktur Organisering og størrelse Fakultetene ved UiT er i dag av svært ulik størrelse. Selv om det er enighet i gruppen om at det ikke er et mål at fakultetene skal være av mest mulig lik størrelse, er det ulike syn i arbeidsgruppen på om det bør være et premiss at enhetene på nivå 2 i størst mulig grad skal ha sammenliknbar størrelse. Det er også ulike syn på om alle fakulteter skal ha innslag av både profesjonsutdanninger og disiplinutdanninger, og om alle fakulteter skal være flerfaglige. Videre er det uenighet om det er et relevant premiss at fakultetene skal ha felles definerte fullmakter som gir en tydelig delegasjon som ivaretar faglig og administrativt utviklingsarbeid. Gruppen er derimot enig i at følgende prinsipper er relevante som grunnlag for organisering og størrelse av fakulteter: Et fakultet skal drive utdanning fra BA til Phd-nivå og skal ha fagmiljø som er i stand til å levere utdanning av høy kvalitet. Et fakultet skal ha et Phd-program som oppfyller NOKUT sine krav Fakultetene skal være rammestyrte enheter med egne budsjetter og styringsdokument (strategier/handlingsplaner og årsplaner) Fakultetene skal ha egne styrer, ledet av en ekstern styreleder Fakultetene skal fungere som strategiske enheter som er i stand til å iverksette institusjonens overordnede mål og visjoner innenfor sine fagområder Fakultetene skal ha ansvar for samhandling med privat og offentlig sektor Fakultetene skal være flerfaglige og ha et variert finansieringsgrunnlag i form av studiepoeng og eksterne og interne forsknings- og utviklingsmidler Fakultetene skal ha faglig nærhet, i betydningen nærhet mellom fakultetsledelse og den faglige virksomheten Faglig integrasjon Gruppen er enig i at følgende prinsipper er relevante: Fakultetsstrukturen skal bidra til at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer og koblinger Fakultetene skal ha ansvaret for hele studieporteføljen innenfor sine fagområder Fakultetsstrukturen skal bidra til å integrere tradisjonelle disiplinfag med profesjonsfag 14 Side49

50 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Alle fakultetene skal ha forskningsmiljø som har forutsetninger for å kunne delta på nasjonale og internasjonale konkurransearenaer, og som kan fungere som faglige spydspisser og kompetansesentra for andre forskningsmiljø ved fakultetet Campusovergripende fakultetsstruktur NIFU anbefaler at alle fakultet skal være campusovergripende, noe som vil si aktivitet på mer enn ett campus. Det er uenighet i gruppen om dette er et relevant prinsipp ved valg av fakultetsstruktur. Gruppen er enig i at følgende prinsipper er relevante: Fakultetsstrukturen skal bidra til organisatorisk integrasjon mellom de største campusene Fakultetsstrukturen skal bidra til at det er stor undervisnings- og forskningsaktivitet på alle campus 4 Fakultetenes rolle og funksjon ved UiT i fremtiden Det finnes i dag ingen konkrete formelle krav til hvordan et universitet skal være organisert, verken i universitets- og høyskoleloven eller i forskrifter til denne. I forskrift om kvalitetssikring og kvalitetsutvikling i høyere utdanning og fagskoleutdanning fremgår det at «Institusjonens organisering og infrastruktur, skal være tilpasset virksomheten». I tillegg har NOKUT utarbeidet utfyllende kriterier til institusjonens organisering og infrastruktur i studietilsynsforskriften, hvor kravet om at «organisering skal være tilpasset primærvirksomheten» gjentas. Gruppen mener et fakultet i hovedsak skal forstås som en strategisk og administrativ overbygning over beslektede fagmiljø som vanligvis er organisert i institutt, sentre eller schools. Et fakultet skal utgjøre et faglig fellesskap som baserer seg på samhørighet mellom vitenskapelige disipliner og profesjonsfaglige koblinger. Fakultetene skal utarbeide helhetlige strategier for fagområdene som samsvarer med institusjonens overordnede strategi, oppdrag og planer. Fakultetene må ha et eget strategisk handlingsrom for å kunne utøve sitt ansvar. Fakultetet ledes av en dekan, ansatt på åremål, som deltar i UiTs ledergruppe og dermed er med i utformingen av institusjonens strategi og planer. Fakultetene mottar bevilgninger fra universitetsstyret og fordeler på grunnlag av et eget budsjett til underliggende enheter. Gruppen har kommet frem til at man ikke vil foreslå at fakultetene organiseres etter de tematiske satsningsområdene slik det er foreslått i NIFU-rapporten. Dette er satsinger som vil kunne endres over tid, og som dermed vil kreve en jevnlig reorganisering av universitetet. Selv om slike reorganiseringer kan sørge for økt strategisk tyngde til tematiske satsinger, så mener utvalget at omstillingskostnadene ved slike hyppige reorganiseringer blir for store i forhold til de merverdier de vil kunne gi. Gruppen mener at fakultetenes størrelse per se ikke er utslagsgivende, men at en del kriterier bør imøtekommes før betegnelsen fakultet benyttes. Blant annet bør fakultetet være bærekraftig med hensyn til rekruttering av studenter og ansatte, ressurstilgang, relevans og etterspørsel av kompetanse. Et fakultet må være i stand til å løse faglige og administrative kjerneoppgaver. Et mulig perspektiv kan også være at fakultetenes størrelse må være rimelig harmonisert, slik at en effektiv standardisert arbeidsdeling faglig, strategisk og administrativt mellom nivå 2 og 1 er mulig. Dagens løsning med store forskjeller i størrelse mellom fakultet skaper ikke like forutsetninger for standardisert arbeidsdeling mellom nivå 1 og 2. Men det er også mulig at digitalisering av arbeidsoppgaver og arbeidsprosesser vil føre til endret arbeidsdeling mellom 15 Side50

51 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon nivåene og med det gjøre at størrelsen på fakultetene blir mindre viktig. Digitalisering vil i alle tilfeller ikke kunne erstatte behovet for ulik oppfølging og kvalitative arbeidsoppgaver innenfor utdanning og forskning i særlig grad. 5 Modeller for faglig organisering av nivå 2 Gruppen vil trekke frem at det vil være avgjørende at man legger inn ressurser for at fremtidig fakultetsstruktur oppfyller de prinsippene man velger å vektlegge ved valg av organisasjonsmodell. Uavhengig av hvordan man velger å vektlegge de ulike prinsippene, så er arbeidsgruppen enig om en del mulige konsekvenser av valg av en bred eller en smal modell. Arbeidsgruppen er derimot delt i synet på hvilken av disse to hovedmodellene som best vil svare på det utfordringsbildet som er skissert tidligere i rapporten. 5.1 Bred modell Med en bred modell legger utvalget til grunn en modell med et antall fakulteter som er omtrent på dagens nivå, dvs. 6-8 fakulteter. Mulige konsekvenser ved valg av en slik modell Bevarer i stor grad eksisterende faglig identitet Kortere avstander til nivå 1 for flere deler av organisasjonen Mindre omstillingskostnader Større distribusjon av makt Mindre strategisk, faglig og administrativt kontrollspenn for dekan, spesielt for de mindre fakultetene Lettere å tilfredsstille politiske krav og inngåtte avtaler ved fusjon Synliggjør flere enheter og merkevarer, og viser bredden ved UiT Fakultetene kan i større grad reflektere og ivareta de faglige ulikheter som finnes mellom ulike fagområder og ulike disipliner Fakultet med ledelse utenfor Tromsø kan få stort driv for utvikling av egen campus Ansattes medvirkning kan ivaretas i flere fora 16 Side51

52 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Gir uensartede fakulteter med færre felles utfordringer Mindre organisatorisk samling av profesjons- og disiplinfaglige miljø Mindre organisatorisk samling av beslektede fagområder Et tematisk smalere fakultet skaper barrierer for ivaretakelse av tverrfaglighet/samspill i utdanning Vanskeligere å få til enhetlig ledelse av institusjonen og en god samhandling mellom nivå 1 og 2 Dekan ivaretar et smalere strategisk/politisk samspill med relevante eksterne aktører/tjenester/sektorer For små fakultet kan få problemer med å ivareta nødvendige administrative tjenester for større sentra/satsinger Større sårbarhet i forhold til endrede økonomiske rammebetingelser i sektoren. Mer utfordrende å etablere nye spennende enheter på tvers i en bred struktur Enkelte fakultet kan bli for små til å kunne ivareta alle funksjoner et fakultet kan forventes å skulle løse Tverrfaglige studieprogram kan bli vanskeligere å organisere Større fare for konkurrerende tilbud i organisasjonen 5.2 Smal modell Med en smal modell legger utvalget til grunn en struktur med en betydelig reduksjon av dagens antall fakulteter. Mulige konsekvenser ved valg av en slik modell Større organisatorisk samling av beslektede fagområder Større organisatorisk samling av profesjons- og disiplinfaglige miljø 17 Side52

53 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Fakultetene blir mer ensartede og får flere felles utfordringer Styrket mulighet for videreutvikling av nødvendig tverrfaglighet/samspill Faglige og administrative robuste enheter for større sentra/satsinger Mindre sårbarhet i forhold til endrede økonomiske rammebetingelser i sektoren Fakultetene kan drive fagstrategisk utvikling innenfor rammen av eget budsjett for å møte nye utdanningsbehov og nye forskningsmuligheter De fleste fakultet vil kunne ha aktivitet på de fleste eller alle campus, og på den måten bidra til utvikling av studietilbud og fagportefølje i hele landsdelen Bidrar til å redusere muligheten for utvikling av faglig overlappende tilbud, både mht. studietilbud og forskningsprofil Kan innenfor rammene for eget fakultet bidra til fagprofilering av ulike campus Bedre muligheter for faglig samarbeid, campusovergripende ansvar og kryssfinansiering Enklere å få til en god samhandling mellom nivå 1 og 2 og enhetlig ledelse av institusjonen Større faglig bredde og stort styringsspenn internt på fakultetene Større avstander mellom nivåene i organisasjonen på noen fakultet Økt maktkonsentrasjon Større omstillingskostnader Noen av dagens merkevarer kan svekkes men kan også sikres gjennom «schoolsordninger». Noen tverrfaglige miljøer kan måtte brytes opp Vil kunne tvinge frem nye nivå under nivå 3 Politisk mer krevende å gjennomføre Det faglige eierskapet hos de ansatte på fakultetet kan svekkes i enkelte miljø i en omstillingsperiode Mer krevende interne fakultetsprosesser Svakere kobling mellom fakultetsledelse og faglig aktivitet på fakultetet Mulig økt sentralisering av administrative tjenester og ledelse til campus Tromsø Vurdering av bred modell: Haugli, Kjæmpenes, Myhre, og Nustad mener at de viktigste prinsippene for faglig organisering av UiT Norges arktiske universitet bør være at organisasjonsstrukturen: Bidrar til at UiT Norges arktiske universitet oppfyller sitt samfunnsoppdrag Synliggjør mangfoldet innenfor et breddeuniversitet Bidrar til at UiT svarer på de utfordringer en står overfor ved å skape en struktur av små og store enheter som er fleksible og i stand til å tilrettelegge for flerfaglig og tverrfaglig samarbeid over fakultetsgrenser Bidrar til utdanning, forskning og formidling av høy kvalitet på alle campus Bidrar til faglig integrasjon og fellesskap ved et flercampusuniversitet Bidrar til større distribusjon av makt, noe som også bedre ivaretar de ansattes medbestemmelse Gir mindre omstillingskostnader Bidrar til å motvirke sentralisering og konsentrasjon av forskning og utviklingsarbeid til campus Tromsø 18 Side53

54 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Denne delen av gruppen mener at en bred modell, som eksisterer i dag, med noen justeringer bør få tid og mulighet til å utvikle seg videre. Fusjonene har ført til faglig integrasjon og utvikling og har gitt et utvidet utdanningstilbud og forskningsaktivitet i landsdelen. Dette arbeidet må videreføres. Samspillet med regionale aktører og nærhetsprinsippet er viktig å ta hensyn til. Sentralisering av organisasjonen i store enheter vil gi et uheldig signal i forhold til de avtaler som ble inngått. Det som er viktig for å oppnå god samhandling på tvers i organisasjonen er 1) godt definerte enheter med god identitet og avklaring på hva som er deres oppgaver, og 2) gode mekanismer for samhandling mellom enhetene. Det kan argumenteres for at utfordringen i dag ikke ligger i organiseringen av UiT, men i mangelen på verktøy og mekanismer som gjør samhandling og utveksling av ressurser på tvers av organisasjonen mulig. Denne delen av gruppen vil tilrå at styret arbeider videre med utgangspunkt i alternativ a). Gruppen har ikke hatt tid eller nødvendig faglig bredde til en grundig vurdering av alternativ b), men alternativet illustrerer hvordan en kan justere fagområder innenfor en bred modell som sikrer at en tilrettelegger for tverrfakultært samarbeid. De andre universitetene som det er aktuelt å sammenligne seg med, har valgt en bred modell med mange fakulteter. Bred modell A (8 fakultet) Det helsevitenskapelige fakultet Fakultet for naturvitenskap og teknologi Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning Fakultet for idrett, reiseliv og sosialfag, inkludert vernepleie, RKBU. Fakultet for biovitenskap, fiskeri og økonomi Juridisk fakultet Det kunstfaglige fakultet Bred modell B (7 fakultet) Det helsevitenskapelige fakultet Det samfunnsvitenskapelige fakultet inkludert HHT (NFH organiseres som school med tilknytning til fakultet for samfunnsvitenskap og naturvitenskap) Det humanistiske fakultet språkfagene, arkeologi, historie og religionsvitenskap, lærerutdanningene og kunstfagene, kulturfag og pedagogikk Det naturvitenskapelige fakultet inkludert biologimiljøer ved dagens BFE Det ingeniørvitenskaplige fakultet - inkludert IIS og IIS-IVT (campus Narvik) Det juridiske fakultet Fakultet for idrett, arktisk reiseliv og sosialfag - inkludert vernepleie og RKBU (campus Alta) Vurdering av smal modell Arbo, Fossland, Ruud, Styrvold og Sundsfjord mener at de viktigste prinsippene for faglig organisering av UiT Norges arktiske universitet bør være at organisasjonsstrukturen: 19 Side54

55 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Bidrar til integrasjon av disiplin og profesjonsfag Bidrar til å utvikle interessante tverrfaglige koblinger og nye faglige synergier Reduserer mulighetene for utvikling av konkurrerende eller parallelle studieprogram Bidrar til integrasjon på tvers av universitetets hovedcampus med sikte på størst mulig regional aktivitet og tilstedeværelse i hele universitetets faglige bredde Sikrer at alle fakultet har felles delegerte fullmakter fra nivå 1 for å ivareta en effektiv og profesjonell administrativ virksomhet Disse prinsippene kan etter denne gruppens oppfatning best realiseres ved etablering av en smal fakultetsstruktur som bygger ned skillene mellom de gamle institusjonene og samler flere fagmiljø som i den nåværende organisasjonsmodellen er spredt på ulike enheter. Gruppen mener videre at en smal struktur også best vil ivareta de andre sentrale prinsippene for fakultetsorganisering som diskutert over, og dermed vil gjøre institusjonen godt rustet til å møte utfordringene institusjonen står overfor. Alle fakultetene vil i en smal fakultetsmodell ha aktivitet på flere campus. Dette vil best kunne fungere i kombinasjon med en såkalt viserektormodell (jf. rapporten fra campusgruppen) der aktivitetene på hovedcampusene i Alta, Harstad og Narvik alle koordineres av en lokal viserektor som også gis et ansvar for samhandling mot den utvidede regionen (Finnmark og Nord-Troms, Sør-Troms og Nordland). Samlet sett vil en slik organisasjonsstruktur skape bedre helhet i organisasjonen og langt bedre styringsevne enn dagens modell. Gruppen har hatt fokus på UiT sin organisasjonsstruktur og ikke vektlagt eksterne politiske føringer eller ønsker i valget av modell. En smal modell vil innebære et relativt lite antall fakulteter (3 5) med ulike fagkombinasjoner. Gruppen har ikke hatt tid eller den nødvendige faglige bredde til å gjøre en grundig vurdering av de faglige synergiene ulike fakultetsmodeller kan gi rom for, men den har satt opp to alternative forslag som illustrerer hvordan sterkere integrasjon av disiplin- og profesjonsfag, økt tverrfaglighet og samling av flere beslektede fagmiljøer kan realiseres. Oppsettet er ikke et forslag til navn på fakultetene, men lister opp de sentrale fagområdene som er tenkt inn i hver enhet. En modell med tre fakultet som foreslått nedenfor vil ivareta at alle fakulteter har aktivitet på alle campuser. Smal modell A (3 fakulteter) 1. Helsefag*, sosialfag inkludert vernepleie 2. Humaniora, samfunnsvitenskap, idrett, reiseliv, lærerutdanning og kunstfag 3. Biologi, fiskerifag, økonomi, juss, naturvitenskap og ingeniørvitenskap Smal modell B (4 fakulteter) 1.Helsefag* 2.Humaniora, kunstfag, lærerutdanning og idrett 3.Samfunnsvitenskap, økonomi, reiseliv, juss og sosialfag inkludert vernepleie 4. Biologi og fiskerifag, naturvitenskap og ingeniørvitenskap * Fagene ved dagens helsevitenskapelige fakultet 20 Side55

56 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon 6 Fakultetenes rolle på våre campus UiT har gjennom to fusjoner (HiF 2013 og HiN 2016) etablert fakultet i henholdsvis Alta og Narvik med stedlig dekan og fakultetsstyrer. Uavhengig av faglig organisering må det vurderes hvordan den stedlige dimensjonen ivaretas ved en eventuell endret faglig organisering. Det må sikres at alle campus utvikles i tråd med intensjonene i kongelige resolusjoner, fusjonsplattformer og måldokument for fusjonene, samt at intensjonene i Stortingsmelding nr. 18 ( ): Konsentrasjon for kvalitet ivaretas. En eventuell ny modell for faglig organisering må også ivareta videre campusutvikling og innflytelse fra campusene inn i UiTs ledelse som et eventuelt alternativ til innflytelse gjennom fakulteter og en avdeling. Blant annet må det avklares hvilken rolle eventuelle viserektorer skal ha i forhold til campus utenfor Tromsø. I denne sammenheng er det særdeles viktig at det blir sørget for at det bedrives forskning av høy kvalitet på alle campus. Campusene som inkluderer de tidligere høgskolene må ikke organiseres på en slik måte at de reduseres til studiesteder. Selv om man kan frykte at en smal modell i større grad vil kunne føre til at dagens campus reduseres over tid, så vil dette også kunne skje i en bred modell. Utviklingen av campus og opprettholdelsen av en høy forskningsaktivitet ved alle dagens campus ivaretas etter utvalgets oppfatning gjennom en klar strategisk prioritering av dette målet på alle nivå i organisasjonen. 21 Side56

57 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon 7 Vedlegg 1 Organisasjonskart UiT 22 Side57

58 Faglig organisering 2017 Intern arbeidsgruppe ephorte 2016/712 Rapport fra intern arbeidsgruppe campus Side58