Utviklingsorientert kommuneorganisasjon

Transkript

1 Utviklingsorientert kommuneorganisasjon Undertittel: «Ledelse, strategi og omstilling» v/ ass. Fylkesmann Rigmor Brøste

2 Innhold Kort om Fylkesmannens oppgaver og rolle Utviklingsorientert kommuneorganisasjon Omstilling Kommuneøkonomi Strategiske mål og styring via planer Kommunereform Lederskap Medarbeidskap

3 Fylkesmannen i Møre og Romsdal Fylkesmannen er Kongen og regjeringa sin representant i fylket og har ansvar for å følgje opp vedtak, mål og retningslinjer frå Stortinget og regjeringa. Fylkesmannen er dessutan eit viktig bindeledd mellom kommunane og sentrale styresmakter. Fylkesmannen kontrollerer også verksemda i kommunane og er klageinstans for mange kommunale vedtak. Fylkesmannen i Møre og Romsdal

4 Visjon «Trygg framtid for folk og natur» Fylkesmannen i Møre og Romsdal

5 Nytt organisasjonskart fra Fylkesmannen i Møre og Romsdal Embetsleiing Fylkesmann og ass. fylkesmann Administrasjonsstab Informasjon og kommunal samordning Justis og beredskap Helse og sosial Landbruk Miljøvern Oppvekst og utdanning

6 Kva gjer Fylkesmannen? - Kontroll og tilsyn - Klagebehandling - Konsesjonsbehandling - Dialog og rettleiing - Kurs og opplæring - Tilskotsforvaltning - Forbetring og utvikling - Samordning Fylkesmannen i Møre og Romsdal

7 Om endring og prosesser! Når forandringens vind blåser, går noen i skjul, mens andre går ut for å bygge vindmøller. KINESISK ORDTAK

8

9 Vanlige motargumenter Har ikke tid! Dette har vi gjort før! Bare vi hadde fått fred til å gjøre jobben vår.. Gjør vi ikke en god nok jobb? Omstillingsprosesser skaper bare unødig støy! Hva med jobben min?

10 3 vesentlige punkt for det vidare arbeidet: 1. Ingen skal miste jobben sin! 2. Ingen skal gå ned i lønn! 3. Ingen skal oppleve endringar utan å bli tatt med på en personlig samtale i forkant.

11 I 2014 er bildet av Fylkesmannen slik: Vi leverer gode resultat ifht embetsoppdraget! Vi har et godt omdømme som arbeidsgiver og som arbeidsplass med interessante arbeidsoppgaver! Fylkesmannen står for kvalitet! Vi er gode på å samhandle på tvers av avdelingene og tenke helhetlig! Det er færre ROBEK kommuner i Møre og Romsdal! Vi overholder frister! og vi er god på å kjøre prosjekter som kommunene prioriterer å delta i.

12 Når målet er nådd beskrivelse Hvordan ser det ut når dere om 3 år skal fortelle at dere har nådd målet med å bli en mer utviklingsorientert kommuneorganisasjon? Hva er annerledes da ifht i dag? 5 min 2 og 2

13 Tema: Kommuneøkonomi

14 Utfordringer for kommuneøkonomien Lavere inntektsvekst framover pga av uro i den internasjonale økonomien Endringer i folketall og alderssammensetning Pensjonskostnader Lavt rentenivå nå Avvikling av momskompensasjon Økning i rettighetsbaserte tjenester

15 Robek-kartet Smøla I Robek Aure Robek i 2014 Utmeldt av Robek Kristiansund Averøy Tingvoll Halsa Rindal Sandøy Aukra Fræna Eide Gjemnes Surnadal Midsund Molde Haram Giske Ålesund Skodje Vestnes Ørskog Rauma Nesset Sunndal Herøy Sande Ulstein Sula Hareid Ørsta Sykkylven Stordal Norddal Vanylven Volda Stranda

16 ROBEK-historikk

17 Kjenneteikn på Robek-kommunar Den stramme kommuneøkonomien er ikkje eit resultat av plutselege og uforutsette hendingar, men skuldast ei utvikling som har pågått over tid. Årsaka til at kommunar havnar i ROBEK er ikkje situasjonen i seg sjølv, men korleis kommunane handterer den Fylkesmannen i Møre og Romsdal

18 Kommuneloven 60 Ein kommune blir meldt inn i Robek dersom: a. Budsjett blir vedtatt i ubalanse b. Økonomiplan blir vedtatt i ubalanse c. Underskot blir vedtatt dekket inn utover 2 år d. Ikkje følgjer vedtatt plan for dekking av underskot Fylkesmannen i Møre og Romsdal

19 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% -1% -2% -3% Netto driftsresultat i pst av brutto driftsinntekt Skodje Kostragruppe 01 Landet utenom Oslo

20

21 120% Netto lånegjeld i pst av brutto driftsinntekt 100% 80% 60% 40% 20% 0% Skodje Kostragruppe 01 Landet utenom Oslo

22 Netto lånegjeld i pst av brutto driftsinntekter 2008 til 2012, konsernnivå 100% 83% 83% 88% 90% 91% 67% 69% 73% 74% 74% 50% 0% 2008 Noreg utan Oslo Møre og Romsdal

23 Forpliktande plan Kommunen sin veg ut av Robek 1. Status for økonomien Underskot Nedbetalingsplan 2. Mål for økonomiforvaltninga Økonomiske mål, budsjettarbeid 3. Tiltak Omfang Spesifisert på tenestenivå Fylkesmannen i Møre og Romsdal

24 20% Disposisjonsfond i pst av brutto driftsinntekt 15% 10% 5% 0% Skodje Kostragruppe 01 Landet utenom Oslo

25

26

27

28 Utfordringer i ROBEK kommuner (ifølge ECON rapport 2006) Synkende folketall Utilstrekkelig kompetanse innen økonomistyring og kommunale tjenesteområder For dårlige styrings- og rapporteringssystem For dårlig beslutningsgrunnlag som politikerne skal vedta budsjettet på For optimistisk inntektsanslag og for lite konkrete kutt i tjenesteproduksjon Fylkesmannen i Møre og Romsdal

29 Fylkesmannen i Møre og Romsdal

30 Konklusjoner fra masteroppgaven Tre hovedforklaringer 1. Kommunepolitikerne har svak kompetanse på kommunale regnskaper og prinsipper for økonomistyring. 2. Partipolitikk og kortsiktige valgtaktiske hensyn fått dominere over helhetlige gjennomførbare løsninger. 3. Politisk unnfallenhet har ført til at krevende omstillinger utsettes, Fylkesmannen i Møre forverres og Romsdal over tid.

31 Suksess faktorer for kommuner som kom ut av ROBEK (ECON rapport 2006 ) Nedskjæringer på utgiftssiden Endringer i den organisasjonsmessige og politiske kultur endret organisasjonsstruktur Bedre styringssystemer

32 Hvordan gjenskape økonomisk handlefrihet, komme ut av, eller unngå ROBEK lista, styre etter resultat og kvalitet? Invitasjon til utviklingsnettverk 1 EFFEKTIVISERINGSNETTVERK Målgruppen for dette nettverket: politisk- og administrativ ledelse, ledergruppe og økonomisjef. analyser styringssystem tjenesteresultater bistå tjenester til å se eget økonomisk handlingsrom Gjennomføre endringer og lykkes! Fylkesmannen i Møre og Romsdal

33 Planer

34

35

36 Nasjonale forventningar til regional og kommunal planlegging jf. pbl 6.1 Utarbeiding av eit eige forventningsdokument kvart 4. år Utvalde tema : Klima og energi By- og tettstadutvikling Samferdsel og infrastruktur Verdiskaping og næringsutvikling Natur, kulturmiljø og landskap Helse, livskvalitet og oppvekstmiljø FM pålagt ansvar for oppfølging av kommunale og fylkeskomm. planar

37 Aktuelle «sjekkliste-punkt» knytt til kommunal planlegging Planfaglege merknader; prosess og produkt Natur- og miljøvern; landskap, friluftsliv, strandsone, naturmangfald, grønstruktur Landbruk; jordvern, skogbruk, aktivt landbruk Samfunnstryggleik; ROS-analyse, klima Universell utforming; tilrettelegging, inkludering, deltaking Barn og unge; Oppvekstmiljø, leikeplassar, trafikksikring Folkehelse; levekår, nærmiljø

38 Plansaker og dispensasjonssaker etter plan og bygningslova hos Fylkesmannen i MR Reguleringsplan *496 *471 Kommune(del)plan *48 *86 Kommunal planstrategi x x 31 5 Regionale planar Plansaker samla *584 *567 Dispensasjonssaker samla Sum planar og disp Motsegner (tal planar) Meklingsmøte Planar sendt departementet Klager - dispensasjonsøknader

39 Fylkesmannens satsing Hovedmål: Barn og unge sine oppvekstsvilkår skal vurderes i alle avgjerder og i all aktivitet.

40 Om folkehelse! Politikarane er våre viktigaste «folkehelsearbeidarar»

41 Aktivitetsnivå i befolkningen Aktivitetsnivået i befolkningen er lavt, og sosial skjevfordelt. Andelen som er fysisk aktiv øker med økende sosialøkonomisk status. Aktivitetsnivået synker med økende alder! For barn og unge reduseres aktivitetsnivået med 30 % fra de er 9 år til de er 15 år. Ytterligere 30 % fra år. Kun 1 av 5 voksne har et ønsket aktivitetsnivå!

42 Tema: Kommunereform

43 Mål for reformen: Et sterkt lokaldemokrati Kommunereformen skal sikre et sterkt lokaldemokrati. Kommunereformen skal legge til rette for at kommuner slår seg sammen til større, robuste enheter som samsvarer bedre med de naturlige bo- og arbeidsmarkedsregionene som har utviklet seg over tid. Reformen skal legge til rette for at alle kommuner skal kunne løse sine lovpålagte oppgaver selv. Større og mer robuste kommuner vil gjøre at dagens oppgaver kan løses med mindre behov for interkommunale løsninger og statlig detaljstyring.

44 Møre og Romsdal, innb. 36 kommunar stor variasjon! frå Stordal med vel 1000 innbygg. til Ålesund med ca innb.

45 Utfordringene ubefolkningsutvikling uforventninger, kompetanse usamfunnsutvikling ustatlig styring

46 Ekspertutvalg Prinsipper og kriterier for en ny kommuneinndeling Prinsipp: kommuner skal løse lovpålagte oppgaver selv Delrapport 31 mars: Utgangspunkt i dagens oppgaver 46

47 Demokratisk arena Tjenesteyter Samfunnsutvikler Myndighetsutøver Kommunens roller 10 kriterier for kommunene To rettet mot staten Tre anbefalinger

48 Ekspertutvalgets anbefalinger 1. Minst innbyggere for å sikre god oppgaveløsning 2.Struktur som nærmer seg funksjonelle samfunnsutviklingsområder 3. Mindre statlig detaljstyring og ordninger for politisk deltakelse bør videreutvikles

49 - Robuste regionar ved å bygge arbeidsmarknader saman

50 Fylkesplansjefen Ole Helge Haugen foreslår 4 storkommuner i Møre og Romsdal ut i fra dagens arbeidsmarkedsregioner

51 Dagens kommunestruktur - folketall Fylkesmannen i Møre og Romsdal

52 Dagens kommunestruktur areal i km2

53 Tenketank! Første møte 3.janunar Korleis skape robuste kommunar i Møre og Romsdal? Korleis få til gode prosessar? Møte nr 2 ble holdt 2.april Innspill til Ekspertutvalgets rapport og videre arbeid!

54 Videre prosess Kommuneproposisjonen i mai med meldingsdel Stortingsbehandling Sluttrapport desember, med vurdering av ev tilleggskriterier ved nye oppgaver Stortingsmelding våren 2015 med forslag til nye oppgaver til robuste kommuner 54

55 mens kommunene venter.

56 Politikk og administrasjon Forståelse for hverandres roller! Politikerne styrer gjennom planer! Politikerne bestemmer og gjør vedtak! Administrasjonen gjennomfører lojalitet! Rådmannen har plikt til å påse at sakene er forsvarlig utredet! Konsekvenser!

57 Ledelse: Visste du at lederens egenskaper, oppførsel og utøvelse av lederskap virker inn på bedriftens resultatkultur med hele 60-70%.

58 Slik er supersjefen: 1. Følelsesmessig stabil 2. Utadvendt 3. Åpen for nye erfaringer 4. Omgjengelig 5. Planmessig 6. Passe selvsikker 7. Intelligent og lærenem 8. Har en kongstanke 9. Utvikler gode relasjoner til medarbeiderne 10.Utvikler både seg selv og ansatte

59 «This is a great place to work» Medarbeidere motiveres av forskjellige ting. En leders største utfordring er å sørge for at det lederskapet som utøves er tilpasset det den enkelte medarbeider har behov for.

60 Medarbeiderskap En forpliktende relasjon mellom leder og medarbeidere Dette peker seg ut som en framtidsrettet ledelsesfilosofi Arbeidsgiver har rett til å kreve en god arbeidsinnsats, og medarbeideren har rett til å kreve gode arbeidsforhold. Stolthet, ambisjoner og etisk ansvarlighet

61 Ikke på bølgelengde? Lederne er opptatt av budsjetter, økonomiske resultater og andre tema som passer inn i et regneark, mens Medarbeiderne er opptatt av tunge løft, krevende brukere og verktøy for å få jobben gjort på en effektiv måte. Godt medarbeiderskap = optimal ressursutnyttelse

62 «This is a great place to work» For å møte morgendagens medarbeidere må ledere Få folk til å føle seg verdifulle Være den beste utgaven av seg selv oftere få medarbeidere til også å være den beste utgaven av seg selv oftere! Mindre styring, mer resultatorientert lederskap mer medarbeiderskap! Så enkelt, men likevel så vanskelig!

63 Moderne ledelse har egenskaper som; Empati Sensitivitet Lytte omsorg

64 Dagens ord: «Jeg har 6 ærlige tjenere. De har lært meg alt jeg vet. Deres navn er Hva, Hvorfor og Når, Hvordan, Hvor og Hvem «R. Kipling