SMART fra strategi til operasjonell drift gjennom en kontinuerlig styringsprosess

Transkript

1 SMART fra strategi til operasjonell drift gjennom en kontinuerlig styringsprosess Tarald Johansen, Konserndirektør sikkerhet og miljø Kvalitet og risikodagene 10. juni 2016

2 Agenda Avinor SMART Hvorfor SMART Hva SMART Hvordan SMART Status og suksesskriterier

3 Avinor i hele Norge Etablert i 2003 Selvfinansiert aksjeselskap eid av Samferdselsdepartementet Eier og driver 46 flyplasser over hele Norge Yter flykontrolltjenester på flyplasser Yter lufttrafikktjenester i norsk luftrom Drift og vedlikehold av teknisk infrastruktur for flynavigasjon 50 millioner passasjerer ansatte

4 Avinors tidligere styringssystem Fragmentert strategisk retning og styring i konsernet Styringssystem fragmentert, lite brukervennlig og sett på som komplisert for mange lokale løsninger og standarder strategier og målsettinger ikke fullt operasjonalisert i hele organisasjonen ansvarsområder og myndighet ikke klart definert kun basert på dokumentstyring vanskelig å finne relevant styringsinformasjon Verktøy for avvikshåndtering var ikke er brukervennlig og gir ikke de nødvendige rapporter for analyser Risikostyring var bare fokusert på flysikkerheten Vanskelig å bevise samsvar med lover og forskrifter Uhåndterlig å vedlikeholde

5 SMART Fra strategi til operasjonell drift gjennom en kontinuerlig styringsprosess Hvordan etablere helhetlig, tilstrekkelig og effektiv styring av en så kompleks organisasjon, med mange lufthavner over hele landet, tårn og kontrollsentraler, alt av forskjellige størrelser, klimatiske forhold og produksjon? SMART prosjektet

6 Hva var SMART- prosjektet? S = Styring M = Måling A = Avvik R = Risiko T = Tiltak Strategisk virksomhetsstyring Helhetlig risikostyring Prosessorientert styringssystem Nytt verktøy for avvikshåndtering

7 Underliggende prosjekter i SMART og deres leveranser Strategisk virksomhetsstyring Helhetlig risikostyring Prosessorientert styringssystem Nytt verktøy for avvikshåndtering Prosjekt levert April 2014 Prosjekt levert September 2014 Prosjekt levert November 2014 Prosjekt levert September 2015 Leveranser Rammeverk og metode basert på balansert målstyring Hierarkisk sett med 14 strategikart og målkort Prosess for ledelse, styring og oppfølging av tiltak Leveranser Policy og rammeverk basert på ERM Etablering av nye roller Prosess for helhetlig risikohåndtering Implementering av tilhørende IT løsning Leveranser Forenkling av arbeidsbeskrivelser Tydeligere ansvar og myndighet Sporbar håndtering av lover og krav Forbedringsteam for kontinuerlig forbedring Leveranser Forenklet prosess for innrapportering Bedre datafangst Implementering av nytt verktøy Tilgjengeliggjøring av styringsinformasjon

8 Hva gjorde vi?

9 Roller, ansvar og koordinering Oppfølging og rapportering «Et styringssystem er de aktivitetene virksomheten utfører for å styre gjennomføring av strategien på en best mulig måte» Å gjøre de riktige tingene Verdier Visjon Strategi Policy Ledelse, mål og planer Krav og retningslinjer Strategi, mål, krav og styring Å gjøre tingene riktig Arbeidsprosesser Prosedyrer Nøkkelkontroller Skjema, Sjekkliste, Instrukser Operasjonell gjennomføring & forbedring

10 Rammeverket operasjonalisering av strategien gjennom en kontinuerlig styringsprosess Handle etter måloppnåelse Rapportering og evaluering av faktiske resultater i linjen Risikovurdering for måloppnåelse Justeringer basert på erfaring fra operasjonell implementering Innspill til strategiske justeringer, mål og initiativ Etabler strategisk agenda Ekstern og intern orientering Etabler og juster strategisk agenda Etabler strategiske kart og mål Definer strategiske målekort Strategiske initiativ Handlingsplaner og budsjett Følge opp og rapportere Oppfølging av strategiske målekort Behandle avvik og tiltak i drift Prosessforvaltning strukturerer erfaringsdeling og standardisering Revisjoner for å monitorere compliance iht. krav og regelverk Monitorere risikobilde Operasjonell gjennomføring Resultatdrift i linjeorganisasjon Gjennomfør strategisk initiativ innenfor de identifiserte områdene og enhetene Gjennomfør prosessforbedring i henhold til strategiske prioritering Juster styrende dokumentasjon for å støtte standardisert gjennomføring

11 Vår styringsprosess setter krav til informasjonen som styringssystemet må inneholde Handle etter måloppnåelse Etabler strategisk agenda Helhetlig risikostyring Strategi og mål Lover og krav Følge opp og rapportere Operasjonell gjennomføring Avvik Revisjon Rapporter Organisasjon Prosesser Styrende dokumenter Saksbehandling

12 Disse elementene finnes samlet gjennom etableringen av Styringssystemet SMART Styringsprosess Styringssystemet SMART

13 STYRINGSSYSTEMET SMART Strategi og mål Lover og krav Prosesser Styrende dokumenter Organisasjon Helhetlig risikostyring Avvik Revisjon Rapporter Saks- Saksbehandling

14 Hvordan jobbet vi for å nå målene?

15 Et prosessorientert styringssystem hva innebærer det? Leveransemål fra prosjektet: Prosessorientert Styringssystem Beskrive sentrale aktiviteter som prosesser i prosesskart forenkle og redusere mengden av skriftlige prosedyrer i styringssystemet Sikre etterlevelse i henhold til lover, regler og andre styringskrav gjennom knytningen til prosessene Tydeliggjøre den ansattes ansvar, roller og arbeidsoppgaver gjennom knytningen til prosessene Knytte leveranser, risiko, sikkerhet og mål til prosessene og legge til rette for videre forbedring og oppfølging

16 Toppnivå prosesslandskap

17 Dokumenthierarki med definerte dokumenttyper på angitt nivå Nivå Dokument type Innhold Nivå 1 Strategiske ledelses dokumenter Beskrive overordnet strategisk visjon, målbilde, policy etc. for området. Dette er dokumenter med lengre tidshorisont, som angir en langsiktig retning. Nivå 2 Mål og plan dokumenter Krav dokumenter Mål og plan dokumenter som beskriver organisasjonens mål og handlingsplaner typisk innen en periode på et år Ledelsesdokumenter som beskriver hensikten med våre prosesser svarer ut «HVORFOR» vi utfører disse prosessene Kravdokumenter som beskriver eksterne og interne krav Nivå 3 Prosessbeskrivelser Prosedyrer Prosessbeskrivelser som beskriver aktivitetene innen en spesifikk prosess svarer ut «HVA» vi gjør Prosedyre som beskriver hvordan aktiviteten skal utføres svarer ut «HVORDAN» vi gjør det Nivå 4 Instrukser Skjema Sjekklister Instrukser, skjema og sjekklister som støtter gjennomføring av aktiviteter ved å beskrive hvordan de ulike stegene utføres

18 Prosesshierarki med definerte typer prosessmodeller på angitt nivå Nivå Modell type Type symbol og objekter Nivå 1 Prosess landskap Alle prosessområder innenfor en spesifikk verdikjede 6. Lufthavn tjenester Nivå 2 Prosess oversikt Oversikt av hovedprosessene innenfor et prosessområde 6.1 Plasstjeneste Nivå 3 Prosess diagram Ulike delprosesser innenfor en hovedprosess Inspeksjon & kontroll Nivå 4 Prosedyrer Instrukser/ Skjema/ Sjekklister Aktiviteter Roller Beskrivelser Utføre inspeksjon av signaler

19 Klart for kartlegging

20

21 Et prosessorientert styringssystem hva innebærer det? Leveransemål fra prosjektet: Prosessorientert Styringssystem Beskrive sentrale aktiviteter som prosesser i prosesskart forenkle og redusere mengden av skriftlige prosedyrer i styringssystemet Sikre etterlevelse i henhold til lover, regler og andre styringskrav gjennom knytningen til prosessene Tydeliggjøre den ansattes ansvar, roller og arbeidsoppgaver gjennom knytningen til prosessene Knytte leveranser, risiko, sikkerhet og mål til prosessene og legge til rette for videre forbedring og oppfølging

22 Samsvar og etterlevelse med «Lover og krav» er fordelt på flere roller med tydelig fordeling av ansvar Roller som sitter sentralt i organisasjonen Roller distribuert i de ulike operative enhetene i linjen Sentral rolle Myndighetskontakt Kraveier Prosesseier Linjens prosessansvarlige Linjens utførende Compliance Monitoring Manager - Er med å påvirke eksterne myndigheter, og deltar i høringer før regelverk trer i kraft - Overvåker Lovdata via abonnementsløsning, og varsler relevante kraveier når det skjer oppdatering - Eier kravene og er ansvarlig for evt. å tolke deres innhold - Meddeler til relevante prosesseiere når kravene endres - Et krav kan være relevant for flere prosesser - Ansvarlig for at prosessen er i henhold til relevante krav - Utarbeider relevante beskrivelser og prosedyrer - Ansvarlig for at prosessen blir implementert korrekt - Ansvarlig for at enheten oppfyller relevante krav - Ansvarlig for å utføre prosessen korrekt etter beskrivelsen - Ansvarlig for å overvåke linjens operative etterlevelse og samsvar med lover og krav Design for samsvar med lover og krav Etterlevelse i praksis

23 Et prosessorientert styringssystem hva innebærer det? Effektmål fra prosjektet: Prosessorientert Styringssystem Beskrive sentrale aktiviteter som prosesser i prosesskart forenkle og redusere mengden av skriftlige prosedyrer i styringssystemet Sikre etterlevelse i henhold til lover, regler og andre styringskrav gjennom knytningen til prosessene Tydeliggjøre den ansattes ansvar, roller og arbeidsoppgaver gjennom knytningen til prosessene Knytte leveranser, risiko, sikkerhet og mål til prosessene og legge til rette for videre forbedring og oppfølging

24 Informasjonsmodell som forklarer knytningen mellom begrepene stilling, funksjon og rolle Organisasjonsmodell Funksjonsmodell Prosessmodell Kommentar Person Stilling Funksjon En stilling kan fylle flere funksjoner, feks. vil en stilling på en liten lufthavn typisk fylle flere funksjoner, enn samme stilling på en større lufthavn. Tilsvarende kan en stilling fylle funksjoner innenfor flere funksjonsområder. Innehar Stilling Fyller Funksjon Aktør for Rolle Hvilke stillinger / enheter som skal kunne inneha ulike funksjoner gis det føringer for i funksjonsmodellen, Eksempelvis: hva skal være funksjoner som kun gjøres av sentraliserte enheter vs lokal utførelse. Tilhører Enhet Tilhører Funksjonsområde Tilhører Prosessområde Rollebegrepet benyttes gjennom knytningen til prosessene. Ansvarsfordeling mellom flere roller avgjøres av prosessene de inngår i. Flere funksjonsområder kan bidra inn i same prosess enten ved å dele same rolle i ulike sammenhenger, eller ved å ha ulike roller som samarbeide på tvers av funksjoner Ansvar og myndighet gis gjennom stilling og funksjon, men utøves aktivt gjennom roller i prosessene

25 Et prosessorientert styringssystem hva innebærer det? Leveransemål fra prosjektet: Prosessorientert Styringssystem Beskrive sentrale aktiviteter som prosesser i prosesskart forenkle og redusere mengden av skriftlige prosedyrer i styringssystemet Sikre etterlevelse i henhold til lover, regler og andre styringskrav gjennom knytningen til prosessene Tydeliggjøre den ansattes ansvar, roller og arbeidsoppgaver gjennom knytningen til prosessene Knytte leveranser, risiko, sikkerhet og mål til prosessene og legge til rette for videre forbedring og oppfølging

26 Governance modellen har en klar ansvarsdeling mellom daglig drift i linjen og prosessdimensjonen for forbedring, erfaringsdeling og standardisering «Business areas» SVG BGO TRD OSL DRL FS Prosesseiere Drift av flybevegelser Drift av passasjer-, godsflyt og servicetilbud Flysikringstjenester Marked og forretningsutvikling

27 Arbeidet med prosessledelse og utvikling har et sett med definerte sjekkpunkter: forberedelse, evaluering, oppfølging av tiltak 1. Halvår 6 mnd 2. Halvår 6 mnd FB-1 EV-1 tiltak TO-1 FB-2 EV-2 tiltak TO-2 30 min 2 timer 30 min 30 min 2 timer 30 min Forberedelse 1 Kort forberedende prat mellom prosesseier og SMART-koordinator Avklare endringer i strategiske mål / retning for området Gjennomgang av status på eksisterende tiltak Koordinere / avtale gjennomføring av EV1 møtet Evaluering 1 Fortrinssvis fysisk samling av deltagerne Verifisering / endring av mål og måleparametre I SMART-kortet Evaluerng av området Identifisering av forbedringstiltak Fordeling av tiltak og avklar videre arbeid med disse Tiltaksoppfølging 1 Sjekkpunkt for å sikre fremdrift på tiltak Merk: Arbeidet med tiltakene skal foregå fortløpende i løpet av perioden SMART-koordinator følger opp prosesseier på arbeidet med tiltakene og deres status Forberedelse 2 Kort forberedende prat mellom prosesseier og SMART-koordinator Prosesseier verifiserer eksisterende mål, og evaluering av området Gjennomgang av status på eksisterende tiltak Planlegge gjennomføring av EV2 møtet Evaluering 2 Virtuell (LYNC) samling av deltagerne (ved reise) Verifisering av evaluering Identifisering av forbedringstiltak Fordeling av tiltak og avklar videre arbeid med disse Tiltaksoppfølging 2 Sjekkpunkt for å sikre fremdrift på tiltak Merk: Arbeidet med tiltakene skal foregå fortløpende i løpet av perioden SMART-koordinator følger opp prosesseier på arbeidet med tiltakene og deres status FB: Forberedelse EV: Evaluering TO: Tiltaksoppfølging

28 Evaluering i forbedringsteam er støttet av SMART kortet hensikten med arbeidet er å produsere og gjennomføre forbedringstiltak Risiko Er det oppstått nye risikoforhold knyttet til prosessen? Er det mottatt tilbakemeldinger fra risikokoordinator som tilsier endringer i design eller styrende dokumentasjon? Har de kritiske aktivitetene tilstrekkelig styring ift. risikobildet for leveranser og sikkerhet? Er samhandling med andre partner og grensesnitt klart definert? Avvik Er det trender i avviksbildet som tilsier at man må iverksette nye tiltak for å forbedre gjennomføring av prosessen? Er det rotårsaker til avvik som tilsier at man bør endre prosessens design eller styrende dokumentasjon? Har vi fått avvik eller tilbakemelding fra tilsynet som tilsier at vi må gjøre endringer? Har vi fått forbedringsforslag eller andre tilbakemeldinger om forbedring? Tiltak Er styrende dokumentasjon tilgjengelig og oppdatert for prosessen? Er styrende dokumentasjon hensiktsmessig for å ivareta sikker og effektiv gjennomføring i linjeorganisasjonen? Styring Er prosessen i henhold til endringer i eksterne regelverk og interne krav? Er det ulikheter ift. til gjennomføring på tvers av konsernet? Eksisterer det en veldefinert beste praksis og hva kan læres og standardiseres på tvers av konsernet? Finnes det klart definerte leveranser og kriterier i henhold til eksterne kunder/samarbeidspartnere og interne mottakere? Er målene/leveransen tydelig forankret mot Avinors strategiske mål? Måling Er det etablert måleparametre for å kunne følge opp leveranser i forhold til tid, kost, kvalitet og sikkerhet? Er resultatene som oppnås innenfor toleransene til våre interne mål i linjeorganisasjonen?

29 Forbedringstiltak til prosessen kan hovedsakelig grupperes innenfor to kategorier: Standardisere eller Videreutvikle Kategori 1: Standardisere og tydeliggjøre Gjøre det likt hver gang Kategori 2: Videreutvikle og innovere Gjøre det SMARTere og bedre Forslag Tydeliggjøre / beskrive hvordan man SKAL jobbe med dette i Avinor per i dag Forslag Utvikle (forenkle, fjerne effektivisere etc.) hvordan vi skal jobbe fremover Fokus for tiltaket Gode beskrivelse i Styringssystemet og «re-implementere» Endre design av prosessen for å gi bedre ytelse innfor mål på Tid, Kost, Kvalitet Indirekte påvirkning Bidra til bedre styring Standardisere Konsistent Tid, Kost, Kvalitet Indirekte påvirkning Implementering av endret prosess krever endring av innhold i Styringssystemet

30 Evaluer og prioriter tiltak Design og implementer For å designe, implementere, evaluere og kontinuerlig forbedre hvordan vi jobber spiller flere elementer sammen - grunnmuren er SMART Forbedringsteam re-designer og forbedrer prosessen Felles prosess for hvordan vi jobber Implementering FDV systemet sikrer gjennomføring Designer og gjennomfører tiltak for å stadig forbedre oss løfte oss felles i Avinor Standardisere og tydeliggjøre: - gjøre ting likt hver gang Forenkle og effektivisere - raskere/billigere utførelse Utvikle: Gjøre ting på en smartere og bedre måte innhold for prosessens beskrives gjennom pakker som inneholder HVORFOR gjør vi det HVA gjør vi HVORDAN gjør vi det HVEM har ansvar KRAV som ligger bak Opplæring i bruk av SMART og nye forhold ved sertifisering Sertifisering og sertifikat Sentralisert styringssystem Prosesser Styrende dokumenter Implementering av ansvar og roller på lokal enhet FDV verktøy sikrer at oppgavene i prosessene blir gjennomført på lufthavnen gjennom arbeidsordre NÅR skal jeg gjøre dette HVOR skal jeg fysisk gjøre det REGISTRERING av at arbeidet er utført Tiltak Styringssystemet SMART Status Forbedringsteam evaluerer, definerer og prioriterer tiltak Sammenstilling av flere mulige kilder til forbedring Overvåkning og driftsstyring Forbedringsteamet evaluerer prosessen og mottatt input - definerer og prioriterer tiltak innenfor følgende kategorier: Styring Måling Avvik Risiko Input til felles forbedringstiltak Input som kan gi Avinor systemisk forbedring meldes videre til forbedringsteam Forbedringsforslag fra ansatte Trender innenfor avvik og risiko Funn og tilbakemeldinger fra revisjon, tilsyn etc Funn fra egenkontroll i linjen Input til felles forbedringstiltak Egenkontroll i linjen skal hjelpe lufthavnen å ha kontroll, og følge opp styring ved enhetene Egenkontroll med utførelse Tilstandsevaluering på lufthavn Oppfølging av status og driftsstyring på den enkelte enhet

31 Status og suksesskriterier

32 Pågående aktiviteter Implementeringsbesøk (styringssystemet og sikkerhetsstyring) på lufthavner i 2016 Etablering av prosessforbedringsteam og følge opp disse Restrukturering av dokumenter Ferdigstille forvaltning av styringssystemet Operasjonalisering av nye regimer (nye rapporter etc.) Fisjoner og fusjoner Avinor Flysikring AS og Svalbard lufthavn AS Oslo lufthavn AS

33 Utfordringer på veien SMART Start Arbeidsmengde - Planleggingshorisont SMART Ferdig Endringer ift. til originalt mandat Ny dokumentstruktur Omprioritering ift. LHSP Grunnmur Ikke «as is» beskrivelsermangler beskrivelser Begrep, roller og ansvar Synbarhet og sporbart ift. til innhold

34 Styringssystemet gir konkrete verdier Hva? Økt brukervennlighet Dette betyr: Du finner det du trenger når du trenger det. Redusert tidsbruk. Mange flater. Forenklet og sentralisert vedlikehold av styringssystemet Frigjort tid på lufthavn/ tårn/ kontrollsentraler Standardisering og erfaringsdeling Enhetlig opplevelse for kundene, og systematisk kontinuerlig forbedring Kobling mellom prosesser og krav Enkelt å vise at vi tilfredsstiller eksterne og interne krav

35 Suksesskriterier basert på våre erfaringer Forankring i toppledelsen Bevisst på hensikt og omfang med risikostyring God prosjektstyring Tid, kompetanse og ressurser tilgjengelig Kommunisere - igjen og igjen... og igjen.... Ikke undervurder viktigheten av implementering og opplæring

36 TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN! Tarald Johansen Konserndirektør Sikkerhet og miljø Mobil: Dronning Eufemias gate 6, 0191 Oslo Postboks 150, 2061 Gardermoen