Ekstern virksomhet - organisering

Transkript

1 Ekstern virksomhet - organisering 1. Konklusjon Arbeidsgruppen for ekstern virksomhet (heretter kalt Arbeidsgruppen) har tatt utgangspunkt i forslaget til organisering sendt ut fra det administrative prosjektet , og dets modell for «Todelt ledelse to prorektorer uten linje». Arbeidsgruppen har i hovedsak vurdert to realistiske løsninger; en «sentralisert løsning» med en sterk felles administrativ enhet for ekstern virksomhet og en «kombinert løsning» som innebærer at slik aktivitet i stor grad legges ut til fakultetene, men med dedikerte ressurser i administrasjonen. Begge disser er utredet i dette dokumentet (se kapittel 3). I styresak av SAK 17/13 (PROSESS FOR TILSETTING OG KVALIFIKASJONSKRITERIER FOR PROREKTOR(ER)) ble det vedtatt at «Prorektor skal i samarbeid med fakultetene ha et hovedansvar for høgskolens etter- og videreutdanningsvirksomhet» (EVU). Vi anser det da som naturlig at linjeansvar for EVU derfor vil ligge på utdanningsdirektøren. Hvis dette blir den endelige løsningen, ser vi det som lite hensiktsmessig at andre områder enn EVU blir liggende under denne prorektoren/direktøren. Vi har i gruppens arbeid også vurdert det dithen at de to løsningene «distribuert» og «sentralisert» kan medføre store endringer for enten HiBu eller HiVe, hvilket ikke er ønskelig. I dette bildet foreslår vi en «kombinert løsning» der denne arbeidsgruppens forslag må sees i nær sammenheng med FoU-gruppens innspill. Arbeidsgruppen har hatt en utfordrende jobb med å forholde seg til de til enhver tid gjeldene avklaringer og vedtak i fusjonsprosessen generelt. Siden det fortsatt tilsynelatende kan skje endringer av betydning i hovedstrukturen på dette kartet, ønsker arbeidsgruppen også å få uttale seg når endelige vedtak er fattet. 2. Innledning 2.1. Ekstern virksomhet - arbeidsgruppens mandat Arbeidsgruppen skal ha som mål å underbygge høgskolens overordnede strategi og målsetning innen ekstern finansiert virksomhet, i tillegg til å ivareta fakultetenes strategi og mål innen dette feltet. Arbeidsgruppen skal legge frem et forslag til hvordan administrativ støtte til ekstern virksomhet skal organiseres på en effektiv og hensiktsmessig måte i HiBV. I første omgang vil vi fokusere på overordnet organisering, samhandling og ansvarsfordeling av virksomhetsområdet i ulike deler av organisasjonen. Det skal utarbeides et kortfattet dokument som begrunner de forslagene som legges frem. HiBV skal organiseres som en fler-campusinstitusjon med regional forankring. De fire studiestedene for lokalisering som finnes i dag skal videreføres. Arbeidsgruppen skal ha tett dialog med tilsvarende arbeidsgruppe innen FoU. Side 1 av 9

2 Fakultet Felles administras jon 2.2. Ekstern virksomhet Arbeidsgruppen definerer ekstern virksomhet til blant annet, dog ikke begrenset til, følgende aktiviteter innen høgskolens virksomhet: Kurs og etterutdanning: All kurs- og etterutdanningsvirksomhet uten studiepoeng Videreutdanning: Videreutdanning (utdanning som inkluderer studiepoeng) som ikke er finansiert over bevilginger og studiepoengproduksjon. Konferanser og arrangementsstøtte: Administrativ planlegging og gjennomføring av konferanser og arrangementer i høgskolens lokaler og/eller i samarbeid med høgskolens fagmiljøer. Laboratorieutleie: Utleie for å utnytte ledig kapasitet på høgskolens laboratorier, samt tilby slikt utstyr og infrastruktur til regionale aktører Samfunns- og arbeidslivskontakt: Ivareta høgskolens samfunnsoppdrag regionalt og nasjonalt Veiledning-, utviklings- og konsulenttjenester: Prosjekter utført for privat og offentlig sektor. FoU: All forskning og utvikling, helt eller delvis finansiert av eksterne midler. Innovasjon og inkubatortjenester: Faglig og praktisk støtte og veiledning for oppstarts- og studentbedrifter knyttet til høgskolen eller som høgskolen ønsker å knytte til seg. IPR og kommersialisering: Fremme kvalitet på og øke antall patenter. Administrativ håndtering og tilrettelegging for kommersialisering av innovative ideer (ses i sammenheng med inkubatortjenester) Dagens organisering De to høgskolene har per i dag organisert sin eksterne virksomhet forskjellig. HiBu har en distribuert løsning hvor hvert fakultet og campus har personer som i ulik grad jobber med slik aktivitet, mens HiVe har en hybrid løsning med en oppdragsleder på hvert fakultet i tillegg til et eget senter for ekstern virksomhet (SEUT) som skal støtte fakultetenes eksterne virksomhet. Per i dag er bemanningen på de to høgskolene som vist i tabellen under: Årsverk (personer) HiVe HiBu Studiekonsulenter 3 (3) 0,50 (3) Prosjektrådgivere 3 (3) [EVU+FoU+IPR] 0 (0) Kurs og konferanse 2 (2) 0 (0) Ledelse 1 (1) HUT / FLU 1 (1) [FoU] 1,1 (2) HE / FHV 1 (1) [EVU+FOU] 1,05 (2) TEKMAR / FFT 1 (1) [EVU] 0,9 (2) ØS / FØS 0,5 (1) [FoU] 1,7 (3) TOTALT 12,5 (13) 5,25 (12) Side 2 av 9

3 Ekstern virksomhet ved HiVe HiVe har, etter siste OU-prosess, bygget opp en sterk fellesadministrasjon for å støtte fakultetene innen blant annet ekstern virksomhet. Disse fellestjenestene støtter eksterne aktiviteter med følgende funksjoner: SEUT (Senter for Ekstern Utvikling); SEUT ble etablert som en egen enhet i administrasjonen for å støtte fakultetene i deres arbeid med ekstern virksomhet. Dette ble gjort, blant annet, for å samle og styrke et administrativt faglig miljø og ha en felles portal for eksterne som ønsker kontakt med høgskolen. SEUT gjennomfører og har administrativt ansvar innen EVU, Kurs og konferanser, støtter FoU-prosjekter administrativt, har kompetanse på IPR og avtaler samt støtte for nyetableringer og studentbedrifter. Økonomiavdelingen (Controllergruppe); ansvarlig for budsjettering og økonomioppfølging, økonomimodeller, økonomiverktøy og rådgiving og oppfølging i eksternt finansierte prosjekter. FoU-avdeling; Oppfølging og støtte til FoU-prosjekter, primært i mobilisering, søknader og tidligfase. Markedsavdeling; skal gjøre høgskolens studietilbud, studiesteder, forskning, oppdragsvirksomhet og internasjonalisering kjent lokalt, regionalt, nasjonalt og internasjonalt. I tillegg har hvert fakultet en oppdragsleder som skal ivareta porteføljen av ekstern virksomhet på fakultetet. Hvert fakultet har også en dedikert controller (fra controller-gruppen i administrasjonen) som skal ivareta hele fakultetets budsjett og økonomi-oppfølging. Løsningen med et eget senter (SEUT) og oppdragsledere på fakultetene er en hybrid løsning. Det har vist seg uklart og vanskelig å ha en tydelig rolledefinisjon og oppgavefordeling mellom oppdragslederne på fakultet og prosjektrådgivere i SEUT. Fordelingen av ansvar og myndighet har også vært utydelig. De fire oppdragslederne jobber på forskjellige måter, sannsynligvis ut fra fagområdenes egenart, personlige kvalifikasjoner og interesser i tillegg til fakultetsledelsens ønske om hva en oppdragsleder skal gjøre/være. Erfaringene til nå har vist at det er utfordrende å finne optimale samarbeidsformer mellom aktørene, og å tilpasse dette til de enkelte fakultetenes ulike behov og måter å jobbe på. Det har vært noen forsøk på å etablere et oppdragsforum, uten at dette har hjulpet på denne utfordringen. Mulige årsaker til at oppdragsforum ikke har fungert slik man har ønsket og etterspurt, kan være manglende mandat for forumet og myndighet til lederen, eller manglende leder av dette forumet. I etterkant av siste OU-prosess ved HiVe var det noen uklarheter rundt roller og involvering i eksternt finansierte EVU-prosjekter. Erfaringer har vist at det er hensiktsmessig å ha færrest mulig involvert i mindre prosjekter. På andre områder fungerer SEUT/fakultet-samarbeidet bra Ekstern virksomhet ved HiBu HiBu har ingen felles administrativ enhet for ekstern virksomhet. Det er derfor valgt noe ulike løsninger for hvordan man arbeider med ekstern virksomhet i fagmiljøene og på de tre campusene. Side 3 av 9

4 Alle de fire fakultetene driver aktivt med ulike former for oppdragsvirksomhet og EVUbetalingsstudier. Ved hvert fakultet er det tilsatt personer med særskilt ansvar for utvikling og gjennomføring av eksternt finansiert virksomhet (oppdragsansvarlige). På campus Hønefoss har HiBu en egen enhet (Fokus Ringerike) som hovedsakelig driver etter og videreutdanning, i tillegg markedsundersøkelser og noen mindre prosjekter. Enheten styres av oppdragsleder med direkte linje til dekan. Enheten har ansvar for kontrakter, budsjett, oppfølging av kunder, studenter og nyetableringer og samarbeid med de fagansvarlige og benytter tjenester fra administrasjonen med opptak i FS og eksamensregistrering, samt bistand fra økonomiavdelingen. I tillegg er det etablert et Senter for reiseliv i tilknytning til Fakultet for økonomi og samfunnsvitenskap med tre fokusområder; undervisning, oppdrag for næringslivet og forskning. Bortsett fra virksomheten ved FOKUS Ringerike, er den målrettede satsingen på ekstern virksomhet/oppdrag forholdsvis ny på de øvrige fakultetene. Omfanget av ressurser til dette arbeidet varierer avhengig av fakultetets aktivitetsnivå. De oppdragsansvarlige som ikke er organisert i en enhet som FOKUS Ringerike, har det samme ansvaret og arbeidsoppgavene som oppdragsleder ved FOKUS. De oppdragsansvarlige er i varierende grad involvert i støttetjenester i tilknytning til FoU prosjekter/oppdragsforskning. Her bistår også studie- og forskningsseksjonen v/ forskningssjef og rådgiver. De øvrige administrative oppgavene knyttet til ekstern virksomhet løses på alle campusene av den lokale studiestedsadministrasjonen. HiBu har ingen sentral eller felles ledelse av den eksterne virksomheten. Prioriteringer og satsinger blir drøftet i nært samarbeid mellom oppdragsleder/-ansvarlige og dekan eller studieledere. Mangelen av en helhetlig organisering og koordinering av oppdragsvirksomheten ved HiBu har medført at den eksternt finansierte virksomhet framstår som fragmentert og i stor grad er basert på enkeltpersoner. De oppdragsansvarlige har på eget initiativ tatt kontakt og utgjør en form for uformelt nettverk som deler erfaringer og forsøker å harmonisere praksis/rutiner innenfor området. Det er imidlertid ikke etablert noe formalisert kontaktnett mellom de ulike personene som innehar roller innenfor høgskolens oppdragsvirksomhet. Dette hindrer en effektiv erfaringsutveksling og felles kompetanseutvikling. Høgskolen får dermed heller ikke i tilstrekkelig grad utnyttet potensialet til å fremstå som en profesjonell aktør innen oppdrag. Det er som nevnt over ingen felles administrativ enhet som betjener fakultetene/fokus med administrative støttetjenester. Fakultetene kjøper disse tjenestene fra de lokale studie- og eksamensadministrasjonene. Den lokale studiestedsadministrasjonen er ikke dimensjonert til å kunne tilby fullverdige tjenester knyttet til ekstern virksomhet. Administrasjonen har sitt hovedfokus på ordinære studier og er hovedsakelig tilpasset disse. Administrative tjenester knyttet til oppdrag/betalingsstudier blir da ofte en merbelastning for det administrative personellet. Det er også krevende å få tjenestene utført når det er behov for det, da ekstern virksomhet i form av oppdrags- eller betalingsstudier krever større grad av fleksibilitet og aktiviteter på andre tider av året enn ordinære studier. Fakultetene får støtte til økonomi og budsjettarbeid fra økonomiseksjonen. Hovedutfordringen har vært en for lav og ustabil bemanning i økonomiseksjonen, som får store konsekvenser for eksternt finansiert virksomhet. En hovedutfordring med dagens organisering av ekstern virksomhet ved HiBu er at mangelen på dedikerte administrative ressurser innebærer at oppdragslederne/-ansvarlige er avhengig av mange Side 4 av 9

5 forskjellige personer i ulike seksjoner for å få de nødvendige tjenestene. Dette er arbeidskrevende og kan lett føre til en pulverisering av ansvar. 3. Vurdering av ulike organiseringer Man kan se for seg tre organisatoriske modeller/løsninger for ekstern virksomhet; Distribuert modell Sentralisert modell Kombinert modell I en distribuert modell gjøres alle oppgaver forbundet med ekstern virksomhet på fakultetene, og fysisk nærhet til fagmiljøene man skal jobbe med er dermed ivaretatt. I de to andre modellene er det viktig å understreke viktigheten av at personer knyttet til ekstern virksomhet sitter fysisk nær fagmiljøene/fakultetene, helt eller delvis. Dette vil være spesielt viktig i en sentralisert modell (ref punkt 0) Distribuert modell En distribuert modell vil være en løsning der hvert fakultet er ansvarlig for å bemanne og ansette de personer og stillinger de mener er nødvending for å støtte og følge opp ekstern aktivitet på de enkelte fakultet (lokalisert på flere campus). Dette medfører at ingen oppgaver innen feltet utføres i en felles administrasjon. Denne løsningen må sees i sammenheng med innspill fra FoU-gruppen, der noen oppgaver, som for eksempel IPR, kommersialisering og inkubatortjenester, helt naturlig vil ligge i en fellestjeneste også i en distribuert løsning. Vi ønsker ikke å definere eller forslå ytterligere detaljer rundt denne løsningen, men spiller inn følgende fordeler og ulemper: Fordeler Ulemper Nærhet til fagmiljøene Kortere beslutningslinjer Økt eierskap («økonomiansvar») God kunnskap om fakultetets felles mål og strategi som vi skal jobbe mot Ingen lojalitetskonflikt (alle jobber under samme leder) Større mulighet til å kunne økonomisk prioritere til fakultetets beste Sårbarhet Fragmentering og ulikhet Mindre gjennomgående fagadministrativt ansvar Side 5 av 9

6 3.2. Sentralisert modell En sentralisert modell samler all aktivitet rundt ekstern virksomhet (se liste i 2.2) i en sterk felles enhet, som sammen med FoUI-seksjonen legges under en egen direktør. En organisasjonsmodell kan se ut som under: Det er, når dette dokumentet skrives, vanskelig å foreslå hvilken direktør denne enheten skal ligge under, siden der er uavklart hvordan direktør-nivået ser ut. En slik enhet må inkludere dagens oppdragsledere/oppdragsansvarlige fra fakultetene, prosjektrådgivere og ha egen dedikert prosjektøkonom (eventuelt flere), i tillegg til: Studiekonsulenter (EVU) Administrative prosjektledere IPR-rådgiver Kommersialiseringskompetanse (samarbeid med ekstern KA/TTO) Ressurser knyttet til inkubatorvirksomhet Avtalekompetanse Suksesskriteriet for denne løsningen er at de administrative ressursene er fysisk tilstede på fakultetene (kontorplass). Fordeler Ulemper Unngår uklar rollefordeling mellom fakultet og fellesadministrasjonen Et sterkere og mer profesjonelt miljø for administrativt arbeid innen ekstern virksomhet Mindre sårbarhet, større fleksibilitet Lettere å tilpasse/bemanne til 4 fakultet og 4 campus Lik gjennomføring av ekstern Vil innebære store endringer for hvordan man jobber i eksterne prosjekter for HiBu Økt fokus på forvaltning kontra drift og utvikling Fjernere fra fagmiljøene Lojalitetsutfordringer Eierskapet og økonomifølelsen til prosjektene svekkes Side 6 av 9

7 aktivitet på tvers av fakultet og campus Ett kontaktpunkt for eksterne og interne Bedre muligheter for felles utvikling av et administrativt årshjul som er tilpasset ekstern virksomhet Profesjonalisering av planlegging og gjennomføring av konferanser og arrangementer på alle campusene 3.3. Kombinert modell (vårt forslag) I en kombinert løsning legges ansvaret for gjennomføring av all ekstern virksomhet (portefølje og de enkelte prosjektene) på fakultetene. De støttefunksjonene som for en sentralisert løsning (se 0) ligger i en enhet for Ekstern virksomhet, legges i en kombinert løsning inn under et antall andre enheter. Det etableres støttefunksjoner i administrasjonen (se under) som prosjektene kan trekke på. Løsningen forutsetter at fakultetene har egne oppdragsledere med et helhetlig ansvar for fakultetets oppdragsportefølje, og som også må ha ansvaret for gjennomføring av prosjektene (administrativ prosjektledelse). Suksesskriterier for denne løsningen er at det etableres en stilling som Koordinator for ekstern virksomhet og at de administrative ressursene må være fysisk tilstede på fakultetene (kontorplass). Side 7 av 9

8 Koordinator Ekstern virksomhet i høgskoledirektørens stab En koordinator for ekstern virksomhet er, som tidligere nevnt, et suksesskriterie for denne løsningen. Dette må være en dedikert administrativ ressurs/person med prosjekt-, prosess- og lederkompetanse. Vedkommende må blant annet ha som ansvar: Å sikre god organisering av ekstern virksomhet på tvers av fakultetene. Lede og drive et operativt oppdragsforum Profesjonalisere utførelse av eksterne prosjekter Fagutvikling innenfor administrasjon og drift av eksterne prosjekter Denne stillingen må ha tilstrekkelig myndighet til å sikre at gjennomføring av eksterne prosjekter blir effektive og av høy kvalitet. Vi foreslår derfor at den ligger i staben til høgskoledirektøren. (Alternativt kan den organiseres under direktør for FoUI). En viktig oppgave for denne stillingen vil bli å utvikle prosjektkompetanse i den nye høgskolen. FoUI-seksjonen En FoUI seksjon må ivareta følgende virksomhetsområder: IPR / kommersialisering, samt TTO Inkubator Avtaler og maler Juridisk kompetanse Prosjektutvikling Ekstern samhandling / samfunnskontakt Informasjon og formidling Forskerutdanning Forskningsetikk Administrasjon og lederstøtte Kurs og EVU Studiekonsulenter Det må opprettes et eget team i studie-seksjonen som kun har eksternt finansierte kurs, etter- og videreutdanninger som sitt arbeidsfelt. De må ha en egen teamleder som kan sikre og ivareta egenarten på denne typen kurs og utdanning. Dette teamet må gjennomføre alt fra opptak til eksamen, - studieadministrasjon fra A..Å. Studenter på betalingsstudier betaler av «egne penger» for et studie og er kun innom høgskolen i korte perioder (enkeltdager). Vi kan ikke forvente at de får like god oversikt over høgskolens interne organisering som ordinære studenter. Et eget team for kurs/evu vil ha større kundefokus ved å ivareta kunden fra oppstart til avslutning av et prosjekt. Kunden er her enkeltstudenter på åpne studier, oppdragsgivere og samarbeidspartnere. Denne kundegruppen forventer stor fleksibilitet utover høgskolens ordinære årshjul. Eksempelvis oppstartdatoer for studier, løpende opptak helt fram til studiestart, fortløpende eksamener, oppfølging av studentene underveis, oppfølging av eksterne forelesere og eksterne eksamensavviklinger. Teamet vil kunne ivareta felles rutiner innenfor Side 8 av 9

9 kurs/evu, eksempelvis fakturering og oppfølging av studieavgift og eksamensavgift, i tillegg til felles rutiner ved oppstart av studier (EVU-studenter er ikke tilstede ved felles oppstart på høsten, deltar for eksempel ikke i fadderordning). Disse kundene trenger derfor i større grad ett kontaktpunkt å forholde seg til. Med dette unngår vi at kundene vil føle seg som en kasteball i systemet, og omdømmet EVU opprettholdes. Konferanser og arrangementsstøtte I tillegg må det etableres et team som har som oppgave å gjennomføre arrangementer (konferanser, kurs, tilstelninger, etc) på den nye høgskolen. Denne bør organiseres under Direktør Campus. For en kombinert modell ser vi følgende fordeler og ulemper: Fordeler Ulemper Ivaretar det beste fra dagens modell ved HiVe og imøtegår de viktigste behovene for forbedring fra HiBu Unngår uklar rollefordeling mellom fakultet og fellesadministrasjonen Fragmentert modell; ressursene må hentes fra flere enheter, gir uklarhet Fare for 4 autonome fakulteter innen ekstern virksomhet, mindre fellesskapstenking Egen koordinator i høgskoledirektørens stab muliggjør offensiv satsing på kvalitet og profesjonalitet i prosjekter Fleksibilitet og mindre sårbarhet med egne studiekonsulenter som er spesialister innen området EVU og som kan «stille opp for hverandre» ved fravær Ikke noe felles portal for kontakt inn til høgskolen Mindre fokus på administrativ faglig utvikling Bedre muligheter for felles utvikling av et administrativt årshjul som er tilpasset ekstern virksomhet Profesjonalisering av planlegging og gjennomføring av arrangementer på alle campusene Side 9 av 9