Innhold. Del 1 Planlegging og styring...29

Transkript

1 Kapittel 1 Økonomisk styring, styringssløyfen og bokens oppbygning Økonomisk styring Hva er økonomi- og virksomhetsstyring? Målstyring og andre former for prestasjonsstyring Styringssløyfen og bokens oppbygning...24 Sluttnoter Del 1 Planlegging og styring...29 Kapittel 2 Balansert målstyring Illustrasjon av et balansert målekort Idégrunnlaget for balansert målstyring Verdiskapning er en årsak-virkning-prosess, og det er denne som må styres De to bærende idéene i balansert målstyring Alene å operere med ikke-finansielle måleparametere er ikke å praktisere balansert målstyring Grunnleggende begreper innenfor balansert målstyring Suksessfaktorer og måleparametere Målekortperspektiver Overordnet utviklingsmetode for balansert målstyring Noen sentrale konseptuelle spørsmål, belyst gjennom casen Osloviken Eiendom Case: Osloviken Eiendom Domenet for balansert målstyring: Den strategiske forretningsenheten Identifisering av kritiske suksessfaktorer gjennom utvikling av strategikartet Nærmere om begrepet strategiske temaer Hvor mange suksessfaktorer? Om presisjon, abstraksjon, syntese og målbarhet Ut vik ling av strategikart, og dermed suk sess fak to rer, for Osloviken Eiendom Oversikt Det finansielle perspektivet Det eksterne perspektivet (interessenter og kunder) Interne prosesser-perspektivet In fra struk tur per spek ti vet Hvis strategikartet er overbefolket: Hvilke suksessfaktorer skal en videreføre til målekortet? Fra suksessfaktorer til måleparametere....64

2 8 Økonomisk styring Generelt, herunder om nødvendigheten av flere måleparametre for enkelte suksessfaktorer Reliabilitet og validitet som krav til måleparametere Øvrige krav, herunder om lead- versus lag- og om relative versus absolutte parametre Definering av måleparametere for Osloviken Eiendom Det finansielle perspektivet Det eksterne perspektivet (interessenter og kunder) Interne prosesser-perspektivet In fra struk tur per spek ti vet En kort kommentar om målemetoder, datakilder, rapporteringsfrekvens, osv Utvikling av kvantitativt innhold Tar get-set ting i målstyringsregimer: SMART-kri te rie ne Target-verdier for Osloviken Eiendom Om måleskalaer og om forholdet mellom tallmessig score og kvaliteten på en ytelse Fastsettelse av terskelverdier og regelverk for trendutslag Utviklingen av ba lan sert mål sty ring bør skje i regi av virksomhetens ledelse Kort om bruk av ba lan sert mål sty ring i per for man ce reviews Et øye blikks bil de av det kom plet te målekortet for Osloviken Eiendom Sluttnoter Kapittel 3 Budsjettbegreper og budsjettsammenhenger De tre hovedbudsjettene Balansen Resultatoppstillingen og balansen Sammenhenger mellom inngående balanse (IB) og utgående balanse (UB) Anleggsmidler Varelager, varekjøp og leverandørgjeld når vi ser bort fra mva Varelager, varekjøp og leverandørgjeld når vi inkluderer mva Kundefordringer når vi ser bort fra mva Kundefordringer når vi inkluderer mva Betalingsmidler: kasse og bankinnskudd og litt mer Betalingsmidler i kombinasjon med kassekreditt Innskutt og opptjent egenkapital Langsiktig gjeld Budsjettert kontantstrøm Om budsjettprosessen for en vareprodusent Casen AS Tradisjonell Inntektsbudsjett (enheter og kroner) Produksjons- og råvarebudsjett (enheter) Personalkostnader Investeringsbudsjett Budsjett for direkte og indirekte tilvirkningskostnader AS Tradisjonells bidragskalkyle Inngående balanse Kontantstrøm fra drifts- og investeringsaktiviteter Beregning av renteinntekter og rentekostnader Fullstendig resultatbudsjett Budsjettert utgående balanse Sluttnoter

3 9 Kapittel 4 Budsjettering i tjenesteytende virksomheter Budsjettet: Et verktøy for å teste finansielle implikasjoner av operative planer samt koordinere mellom enheter Bud sjet tets for mat: Bestanddeler, tidshorisont og nedbrytningsstruktur Den tradisjonelle begrepsforståelsen Budsjettoppstillingen føl ger or ga ni sa sjons struk tu ren og for ret nings lo gik ken Be greps opp ryd ding: årsbudsjett, langtidsbudsjett, «Capital Budgeting», mv Bud sjet tets in put: Budsjettforutsetninger og planer Bud sjett for ut set nin ger Om begrepene tiltak og planer, samt distinksjonen mellom nullbase- og inkrementell budsjettering Nærmere om sam men hen gen mel lom mål, pla ner og bud sjett Kort om den tekniske utarbeidelsen av budsjetter Betydningen av «Accrual Accounting» Bud sjet tets innbyrdes logiske sammenheng og gan gen i budsjettutarbeidelsen Kommentarer til gangen i budsjettutarbeidelsen Et praktisk eksempel Case: Rådgivningsfirmaet Ultima Thule Sel ska pets mål for Kapasitets- og salgs-/omsetningsbudsjett, samt sesongmessig periodisering av dette Bud sjett for per so nal kost na der Bud sjett for ad mi nist ra sjons kost na der mv Sammenstilling av Ultima Thules EBITDA-budsjett Investeringsbudsjett, samt beregning av avskrivninger Bud sjet tert inn gå en de ba lan se Budsjettert kontantstrøm fra driftsaktiviteter Beregning av renteinntekter og rentekostnader Samlet resultatbudsjett Budsjettert utgående balanse Avsluttende kommentarer, herunder om innretningen på budsjettdokumentet Enda mer om mål, planer og budsjetter (og prognoser) Et budsjett er ikke en prognose, eller? Pla ner og bud sjet ter i for hold til målstyringsbegrepet Nærmere om budsjettprosessen Alternativer til en plandrevet budsjettprosess, og egenskapene til disse Hvem skal utarbeide budsjettet og på hvilke arenaer? Den allment ideelle budsjettprosessen, finnes den? Sluttnoter Kapittel 5 Et kritisk blikk på tradisjonell budsjettering Mot en mind re forutsetningstung opp fat ning om bud sjet tets for mat og inn hold Bakgrunnen for tradisjonell forståelse av budsjettets format og tidshorisont men det må ikke nødvendigvis være slik Budsjetter er ferskvare og bør rulleres. Budsjetthorisonten bør avgjøres av behovet for «sikt» Håndtering av usikkerhet: om scenarioer og sensitivitetsanalyser Hvorfor bare finansregnskapets språk, stør rel ser og formatramme? Mot en utvidet (og pragmatisk) definisjon av budsjettet

4 10 Økonomisk styring Nær me re om hvil ke for mål bud sjet tet ofte til leg ges, men ikke bør ha Introduksjon Ti tenkelige formål Formålenes innbyrdes forenlighet: budsjettet kan ikke samtidig være mål og prognose Et kuriøst tilfelle: likviditetsprognostisering ba sert på et re sul tat bud sjett som uttrykker bedriftens mål Er budsjettet velegnet som bærer av virksomhetens målformuleringer? Budsjettbasert kost nads sty ring Budsjettbaserte incentiv- og belønningssystemer Bruk av budsjettet for å ansvarliggjøre Bud sjet tet som plan, plan leg gings verk tøy eller middel for å kommunisere planer og intensjoner Bruk av budsjettet for å konstatere og analysere sviktende resultatoppnåelse Kon klu sjon Implikasjoner av en innskrenket budsjettrolle: bruk og mis bruk av bud sjet tet En kommentar til virk som he ters sty rings syk lus og forestillingen om høs ten som budsjettsesong Ritualenes tyranni: om budsjettvedtak, budsjettforhandlinger og annen tvilsom praksis Å ved ta et bud sjett er nep pe re le vant Å «for bed re» et bud sjett, i betydning øke budsjettert resultat, er tvil som prak sis Å innlate seg på «budsjettforhandlinger» kan være skadelig Å streve etter bud sjett opp nå el se og/eller holde noen ansvarlig for dette, fø rer til manipulativ atferd Budsjettoppfølging ved analyse av budsjettavvik er lite meningsfullt annet enn for prognoseforbedring Oppsummering, blant annet innsikten om at budsjetteringen er langt viktigere enn bud sjet tet Noen viktige praktiske problemstillinger og rekkevidden av anvisningene i dette kapitlet Drifts-/ledelsesrapportering i et styringsregime der budsjettet har en innskrenket rolle En kommentar til spørsmålet om budsjettstruktur i re la sjon til or ga ni sa sjons struk tur og resultatansvar En kort kommentar om trender innenfor praksis samt mulige lovmessige føringer Budsjetter og budsjettering i offentlig virksomhet Om kri tik ken mot bud sjet tet og hvorfor denne i stor grad har feil adresse Introduksjon En sveip innom Bey ond Budgeting-filosofien På skuldrene til giganter: etab lert læ rings teo ri og Mintzbergs idé om fremvoksende stra te gi Hva gjen står av kri tik ken når vi inn skren ker bud sjet tets rol le og for mål? og hva gjenstår dersom vi i tillegg gjør budsjettprosessen og budsjettformatet mindre rigid? En gjenvisitt til budsjettbaserte incentivsystemer: av skaf fe bud sjet tet for di det uheldigvis misbrukes? Det tra di sjo nel le bud sjet tet, når det tillegges en rolle det ikke bør ha, er en easy target Avsluttende kommentarer: Vi tren ger bud sjet tet, tross alt Sluttnoter

5 11 Kapittel 6 Bruk av prognoser til styringsformål Hva vi mener med prognosebasert styring, herunder betydningen av påvirkbarhet Grunnleggende begreper innenfor utarbeidelse og bruk av prognoser til styringsformål Mål, prognoser, prediksjoner, budsjetter, planer og scenarioer Illusjonen om den forutsetningsløse prognose og skillet mellom momentum- og intervensjonsprognoser Nær me re om bruk av pro gno ser som opp ford ring til hand ling En skisse av mekanismene i offensiv prognosebasert styring Betydningen av prognosehorisont Taktiske, strategiske og prestasjonsprognoser Hvilke størrelser bør en prognostisere? Innledning og begrepsbruk Vi prognostiserer måleparameterne til relevante suksessfaktorer Fra suksessfaktorer til måleparametere: reliabilitet og validitet And re prognosestørrelser enn dem som er knyt tet til den of fen si ve prognosestyringen Metoder for utarbeidelse av prognoser Prognostisering forutsetter bruk av modeller Hovedtyper av prognoser etter art og metode Matematiske prognosemodeller Statistiske prognosemodeller Skjønnsmessige prognosemodeller Krav til prognoser Oversikt: KARAT-regelen Prognoser må være tidsriktige (T): om beslutningsledetider og end rings takt Pro gno ser må være aksjonerbare (A) Prognoser må være robuste (R) og fri fra motivasjonsmessig, kognitiv og sosial skjev het Prognoser må være innbyrdes avstemte (A) Prognostiseringen må være kostnadseffektiv (K) Om prognostiseringsstrategier og valg av prognosemodell Fordeler, ulemper og bruksområder for de respektive hovedtypene Om prognostiseringsstrategier: de ter mi nis tis ke, symp to ma tis ke og sy ste ma tis ke Prognosebasert styring i en større styringskontekst Tar get-set ting i prognosestyringsregimer Bruk av prognoser som en utvidelse av balansert målstyring Hvordan unngå dysfunksjonelle prognoseregimer? Om prognosestyring og Beyond Budgeting-filosofien Fra feed back til feedforward? Hind re for prognosestyringens ut bre del se, blant annet faren for at prognosestyring fortrenges av budsjettet Oppsummering Sluttnoter

6 12 Økonomisk styring 2.0 Del 2 Beslutningsstøtte Kapittel 7 Verdidrivere, kostnadsdrivere og verdikjedeanalyse Michael E. Porters generiske verdikjede Strategisk økonomistyring og strategisk kostnadsanalyse Verdikjedeanalysens formål Kostnadsdrivere Analyse av konkurranseposisjon Ressursbasert forklaring på konkurransefortrinn Produktsekvensialisering som forklaring på konkurransefortrinn Evolusjonær forklaring på økonomisk utvikling Effektivisering og strategiske investeringer i et verdikjedeperspektiv Oppsummering Sluttnoter Kapittel 8 Kostnadsbegreper og kostnadsrelevans Case: AS Norske turbusser Ressurser, aktiviteter og kostnader Det regnskapsmessige og økonomiske kostnadsbegrepet Det forretningsmessige problemet styrer kostnadsanalysen Kostnadsrelevans: Hvilke kostnader skal med i analysen? Direkte og indirekte kostnader bestemmes av kostnadsobjektet Variable og faste kostnader Korrigeringer av kostnader for beslutnings- og styringsformål Fra historisk kost til gjenanskaffelsesverdier Korreksjon av lineære avskrivninger Aktivering eller kostnadsføring av utgifter? Andre kostnadsbegreper og kostnadsinndelinger Produktkostnader og periodekostnader Volumbaserte, strukturbaserte og endringsbaserte kostnader Produksjonskostnader og kunderelaterte kostnader Kontrollerbare og ikke-kontrollerbare kostnader Kalkulatoriske kostnader «Sunk costs» Alternativkost Marginalkostnader og gjennomsnittskostnader Kostnads- og inntektsoppstillinger for vare- og tjenesteproduserende virksomheter og for varehandelsforetak Metoder for kostnadsestimering Skjønnsmessig inndeling i faste og variable kostnader Høy-/lavmetoden Regresjonsanalyse i regneark Ingeniørmetoden Oppsummering Sluttnoter

7 13 Kapittel 9 Produkt- og kundekalkulasjon Hva er kalkyler? Tre kalkulasjonsmetoder Selvkost- og bidragskalkyler Selvkostkalkyler Bidragskalkyler Case: Dyrt og Deilig AS Strategisk plattform og forretningsmessig logikk Produkter og kunder Produksjon og kapasitet Kalkulasjonspraksis Konkurransesituasjon Bestandsutvikling Mulig produktlansering i Regnskapstall for ABC-modellens opphav og bidrag til kalkulasjon Sentrale ABC-begreper Kostnadsobjekt Aktiviteter og prosesser Ressurser Direkte og indirekte kostnader Totrinns kalkulasjonsmodell Ressursdrivere Kostnadsdrivere Utvikling av en ABC-kalkyle Identifisere virksomhetens aktiviteter Fordele kostnader til aktiviteter Identifisere egnede kostnadsdrivere Fordele kostnader til produkter eller andre kostnadsobjekter Strukturkostnader og kompleksitet Aktivitets- og kostnadshierarkiet i ABC Volumbaserte aktiviteter Seriebaserte aktiviteter Produktbaserte aktiviteter Anleggsbaserte aktiviteter En ABC-modell for Dyrt og Deilig AS Kapasiteter og kostnaden for ledig kapasitet ABC for måling av kundelønnsomhet Eksempel på feilaktig beregning av kundelønnsomhet Eksempel på korrekt beregning av kundelønnsomhet Strategisk lønnsomhetsanalyse Tidsdrevet ABC ABC-modellens fortrinn og ulemper Riktigere kostnadsfordeling Bedre kostnadsstyring gjennom økt oppmerksomhet på aktiviteter Oppsummering Sluttnoter

8 14 Økonomisk styring 2.0 Del 3 Forbedring Kapittel 10 Lean-filosofien og flerdimensjonal prosessanalyse som veier til operasjonell effektivitet Lean! Et steg tilbake: Om strategi, operasjonell effektivitet og konkurransekraft Strategi versus operasjonell effektivitet Mangfoldet i tilnærminger til operasjonell effektivitet: ikke alternativer, men komplementære Operasjonell effektivitet gjennom lean: bottom-up-involvering og kontinuerlig for bed ring Grunnleggende begreper: oppgave, produkt, metode, prosess, throughput og aktivitet Hva lean egentlig er (og ikke er):opprinnelse, karakteristika og anvendelse Opprinnelsen til lean: japansk bilindustri og Toyota Production System, TPS Muda: slø sing vi øns ker å unn gå TPS ver sus lean: ulik vekt leg ging av over be last ning (muri) og in kon si stens (mura) Fra bilindustri til tjenesteyting, inklusive produksjon av interne administrative leveranser Å forstå lean: fra en underskog av eksplisitte verktøy og teknikker til innsikt i de bærende idéene De fem lean-prinsippene Fra de fen sivt fo kus på å unn gå muda til of fen sivt fo kus på å job be smart Prinsipp 1: Definer produktverdi slik kunden ser det Prin sipp 2: For stå og optimaliser ver di strøm men, det vil si eli mi ner ikkever di ska pen de ak ti vi te ter Prin sipp 3: Skap jevn flyt, her un der om batchbegrepet, pro ses ser ver sus funk sjo ner og takttid Prin sipp 4: Pull fram for push, her un der om blant an net Just-in-Time og kanban Prinsipp 5: Streb etter perfeksjon Forholdet mellom produktspesifikasjoner, prosessdesign og prosessens muliggjørere Relevant definisjon av «produkter» og tilhørende produksjonsprosesser for interne leveranser Muliggjørere for prosessforbedringer, blant annet teknologi og organisering Når nye kundepreferanser og produktspesifikasjoner gjør prosessforbedringer mulig og nød ven dig Å anvende lean: litt om metode og modus i forbedringsarbeidet Hvordan de fem lean-prinsippene kan omsettes til en overordnet stegvis til nær mings må te Nær me re om for hol det mel lom pro dukt spe si fi ka sjo ner og kun de til freds het: Kanomo del len Pro duk tets mål kost nad Realisering av idealet om «perfeksjon», herunder om kaizen / kontinuerlig forbedring Flerdimensjonal prosessanalyse som lean-teknikk Introduksjon Forbedring av produktet eller tids- og ressursbruken krever prosessforbedring! Metodisk tilnærming...447

9 Rammeverk for analysen, samt hvordan identifisere kandidater for prosessforbedring Case: vedlikeholdsprosessen i AS Norske Rutebusser, tidligere Norske turbusser Introduksjon til Norske Rutebusser, blant annet selskapets verdikjedemodell Kartlegging av tidsbruk Kartlegging av ressursbruk In ter es sent ana ly se og vur de ring av verdiskapningsbidrag Problemdefinisjon, årsaksanalyse og løsningsutvikling Lean i kon tekst: Sam men lig ning med BPR, ABC og an net Lean-tilnærmingen versus Business Process Reengineering Fra optimalisering basert på gitt kostnadsstruktur til endring av selve kostnadsstrukturen En gjen vi sitt til ABC: Hvor for driverstyring blir for en kelt En «snill og ufarlig» form for realisering av operasjonell effektivitet? Oppsummering Sluttnoter Kapittel 11 Noen andre effektiviseringskonsepter Klassifisering basert på formål og driftsmessig orientering Effektivitet i tradisjonell og ny forstand Aktivitetsbasert kalkulasjon én gang til Aktivitetsbasert kostnadsstyring (ABM) Livssykluskalkyle (LCC: Life Cycle Costing) Målkostnadsanalyse (Target Costing) Kort om målkostnadsprosessen Litt om viktige målkostnadsanalyser Beregning av målkostnader på kort og lang sikt Benchmarking Konkurrentorientert benchmarking Generell benchmarking Intern benchmarking Konkurrentregnskap JIT (Just in Time Management) Hovedtrekk ved JIT Noen særtrekk ved JIT Kontinuerlige forbedringer (Kaizen) Six Sigma BPR: Business Process Re-engeneering Oppsummering Sluttnoter Litteratur Ordforklaringer Stikkord