Revidert bemanningsplan Kunstfak endring i faglig-administrativ ledelse.

Transkript

1 Det kunstfaglige fakultet Arkivref: 2015/3794 Dato: Saksnr: KF SAK KF 27/15 Til: Møtedato: Fakultetsstyret ved Det kunstfaglige fakultet Revidert bemanningsplan Kunstfak endring i faglig-administrativ ledelse. Innstilling til vedtak: 1. Fakultetsstyret slutter seg til at det opprettes seksjoner ved Musikkonservatoriet slik det er beskrevet i saksframlegget. 2. Fakultetsstyret vedtar forslag til instruks for seksjonsledere slik det går fram av vedlegg 4 til dette saksframlegget. 3. Fakultetsstyret slutter seg til at de forslag til bemanningsendring som fremgår av saksfremlegget og vedlegg 5, tabell 2. Dette legges til grunn i det videre arbeidet med revidert bemanningsplan for Musikkonservatoriet. 4. Instituttlederstillingen lyses ut med tiltredelse Bakgrunn Det vises til saksframlegget i Sak KF se vedlegg 1 hvor det ble varslet om at fakultetsstyret i løpet av arbeidet med bemanningsplanen ville få seg forelagt et forslag til endring av dagens driftsorganisering ved Musikkonservatoriet (MK). Bakgrunnen for dette var todelt. For det første ble det pekt på at noe av det som volder vårt fakultet 1 besvær, er rekrutteringen av instituttledere. Instituttlederrollen har vist seg svært vanskelig å fylle instruksen er lagt ved som vedlegg 2. Instituttlederstillingen skal være instituttets faglige og administrative leder og utøve såkalt enhetlig lederskap. Det er krav om at stillingen skal besettes av en person med primært toppstillingskompetanse (professor), sekundært førststillingskompetanse, innenfor de respektive institutters fagområde. I tillegg skal det legges vekt på at stillingsinnehaver har ledererfaring. Kunstutøvere på høyeste nivå har, til forskjell fra andre fagområder, brukt svært mye av sin barndom og ungdom på å kvalifisere seg til opptak på et studium i et skapende og utøvende kunstfag. Deretter 1 Mye tyder på at dette i et hvert gjelder flere fakulteter på UiT og sannsynligvis hele UHR-sektoren.

2 har de brukt sitt voksne liv på å utdanne seg og å oppnå en kompetanse på internasjonalt nivå i sitt fagområde. Det er en rimelig påstand at det er få personer som da kjenner seg kompetente til og motiverte for å inneha en instituttlederstilling. Det er derfor ikke overraskende at vi har følgende utlysnings- og tilsettingshistorikk for instituttlederstillingen ved MK: Utlyst Antall søkere Antall kvalifiserte søkere (2) (takket nei) I løpet av fem år etter fusjonen i 2009 har vi altså ved MK hatt: Fire utlysninger, 13 (12) søkere, tre kvalifiserte To ganger er Bedriftskompetanse engasjert for å bistå i rekruttering, og én gang er det brukt letekomité 2 Tre av samtlige tre kvalifiserte har fått tilbud om stilling, en takket nei, to sluttet etter halvgått tid. Omtrent det samme bildet gjelder også for Kunstakademiet, som til tross for at størrelsen når det gjelder personal og studieprogram er mye mindre enn MK, også har hatt få kvalifiserte søkere, og to instituttledere, på fire år. Det tar ett til to år før en nytilsatt i denne type stilling er komfortabel med og kjenner seg i stand til å ivareta stillingens oppgaver. Opplæringstiden er krevende, læringskurven er bratt og all øvrig administrasjon og lederstøtte må rigges slik at det tas hensyn til at den nytilsatte skal fases gradvis inn oppgavene. Hyppige skifter av instituttleder er ressurskrevende. På denne bakgrunn besluttet dekan høsten 2015 at instituttlederstillingen ikke skulle lyses ut før en hadde hatt en grundig diskusjon og vurdering av hvordan ledelsesordningen ved MK kunne rigges med særlig vekt på faglig ledelse. Dekan la opp til at man deretter skulle ta opp hvordan det tekniskadministrative støttepersonellet, og faglig og administrative ledelse kunne utformes. I diskusjonene som har vært ført ble det innledningsvis løftet fram tidligere diskusjoner om formalisering av seksjoner ved MK. Spesielt fra faglig hold er det framhevet at det er behov for å etablerere en struktur for kontinuerlig, tett og jevnlig samhandling mellom de faglig ansatte til beste for studenter, de ansatte selv og teknisk administrativt støttepersonell inkludert ledelse. 2 Ledet av seniorrådgiver Ingeborg Harstein, HSL-fak. Tidligere direktør ved Norges Musikkhøgskole

3 Samtidig har det vært naturlig å reise spørsmål med om fakultetet er rigget hensiktsmessig for en effektiv og fleksibel operativ drift innenfor rammen av vår organisasjon. Innen offentlig sektor, inklusive i universitets og høgskolesektoren, er det for tiden stort fokus på avbyråkratisering og effektivisering. Ved UiT er dette fulgt opp gjennom prosjektet ADM2020 som fakultetsstyret tidligere er informert om. Her er fokuset spesielt rettet mot forenkling, mindre kontroll, og standardisering av en del tjenester. UiT-organisasjonen har utfordringer knyttet til sammenhengen mellom de ulike nivåene i organisasjonen. Nivåinndelinger knyttet til fellesoppgaver medfører fragmentert administrativ flyt innen personal- og studieadministrasjon. Universitetsstyret vedtok således i sak S 58/15 bl.a. følgende to prinsipper for Adm2020: Administrative oppgaver og prosesser kan organiseres uavhengig av den faglige linjen hvis dette gir en bedre oppgaveløsning. Administrativ oppgaveløsning skal standardiseres på tvers av nivå og enheter - med virkeområde for hele organisasjonen Selv om de administrative oppgavene ved vårt fakultet slik de fremstår i dag, stort sett er oversiktlige og kjente, er disse prinsippene også gjeldende for oss, og det er sannsynlig at også vi har betydelige forbedringsmuligheter innenfor økonomi-, personal- og studieadministrasjon med derav følgende forbedring av arbeids- og læringsmiljø og ressursutnyttelse. Etter fakultetsstyremøte er det gjennomført følgende prosess: Personalmøte på MK med invitasjon til en åpen innspillsprosess via en lukket Facebookdiskusjon. Nytt personalmøte hvor Facebookdiskusjonen ble oppsummert. Møte med tillitsvalgte. Nytt personalmøte hvor notat om modell med begrunnelse ble lagt fram. Muntlig orientering i fakultetsstyremøte Åpen høring på notat presentert Høringsfrist kl. 15. Drøfting med tillitsvalgte Forslag til ny organisering av faglig ledelse ved Musikkonservatoriet Grunnlaget for enhver diskusjon om organisering er at resultatet skal virkeliggjøre vår strategiske plan Ambisiøst tilstede se Kunstfak2020. I denne forbindelsen er det særlig de strategiske målsettingene for utdanning, forskning, faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling som skal søkes virkeliggjort godt understøttet av målene for mennesker i organisasjonen. MKs primæroppgave er å drive utdanningsvirksomhet. Derfor anses det viktigst å oppnå følgende strategiske mål: Å gi kunstfaglig utdanning som stimulerer til fremragende praksis, forskning og utviklingsarbeid. Å utdanne selvstendige og trygge utøvere og pedagoger som har evne og vilje til å bidra til utvikling og endring innenfor sine fagfelt. Å gi utdanningstilbud som gjør studentene i stand til å utvikle et personlig uttrykk på høyt kunstnerisk nivå.

4 Å gi fleksible utdanningstilbud som dyktiggjør studentene i forhold til bred og selvstendig deltagelse i arbeidslivet. Å utvikle utøvere, pedagoger og kunstnere til å bli gode formidlere med evne og vilje til å bidra til utvikling og endring innenfor sine fagfelt. Å videreutvikle en tverrfaglig organisasjonskultur som viser evne til innovasjon og utvikling. Å øke studenters og ansattes ønske om å identifisere seg med fakultetets mål. Som det framgår av det første strategiske målet å gi kunstfaglig utdanning som stimulerer til fremragende praksis, forskning og utviklingsarbeid - er det en nær sammenheng mellom utdanning og FoU. Uten et høyt nivå på FoU-arbeidet og en sterk involvering av studenter i utøvende virksomhet ofte sammen med lærere, nås ikke de øvrige målene. Måten vi organiserer faglig ledelse på, må derfor også ivareta og stimulere til faglige FoU- og formidlingsfellesskap. Andre retningsgivende målsettinger og faktorer Ulike resultatindikatorer benyttes ofte for å måle hvorvidt institusjonene gir kvalitetsmessig god utdanning blant annet gjennomføringsgrad og frafall. Det må derfor være en målsetning at Antall studenter som gjennomfører sin utdanning på normert tid skal holdes på minst samme nivå som i dag. Frafall av studenter skal være minimal. Evalueringsrutinene må bedres slik at mulig frafall fanges opp før de skjer. Videre gjelder det at studieprogrammene i musikk skal være felles for alle musikkstudenter. I ethvert arbeidsmiljø, og ikke minst i situasjoner der det jobbes med interne endringer, er det helt nødvendig å ha noen grunnleggende prinsipper. Følgende prinsipper bør derfor legges til grunn: Respekt for medarbeidere/kollegaer du skal gjøre de gode ved alltid å bestrebe deg på at det resultatet du leverer fra deg skal bidra til at det neste leddet i kjeden kan utføre sin del av arbeidet på best mulig måte. Proporsjonalitetsprinsippet det skal være et rimelig forhold mellom det resultatet man ønsker å oppnå og de verktøy eller ressurser man setter inn for å oppnå det. Ingen nye oppgaver skal settes i gang uten at det samtidig vurderes om det er kapasitet til å ivareta det eventuelle merarbeidet som følger av dette - inkludert vurdering av om andre oppgaver kan legges bort for å frigi kapasitet. Likhetsprinsippet like tilfeller bør behandles likt. Alle medarbeidere er like mye verdt. Det skal tilstrebes full kjønnsbalanse i alle sider av MKs virksomhet og alle som innehar lederposisjoner og funksjoner har et spesielt ansvar i så henseende. Forskjellsbehandling krever at man kan peke på en relevant forskjell. Offentlighetsprinsippet - enhver beslutningen må kunne forsvares offentlig/overfor de(n) det gjelder. På dette grunnlag ble det i personalmøtet lagt fram et notat med forslag til et forsøk med driftsorganisering av MK uten instituttleder se vedlegg Innledningen i notatet er tatt inn i saksdokumentet i en noe endret form.

5 Innspill fra ansatte Det er kommet muntlige og skriftlige innspill. De har ulik karakter og legges ikke ved saken i sin helhet, men oppsummeres her 4 : Opprettelse av seksjoner: o Det synes å være allmenn oppslutning om opprettelse av seksjoner, at disse skal ha en eller annen form for ledelse og at det etableres et seksjonsråd. Likeledes synes det å være oppslutning om at det er formålstjenlig å ha en direkte forbindelse mellom seksjonene og programstyret. o Det er stilt spørsmål med om bruk av betegnelsen «seksjonskoordinator» underkommuniserer behovet for ledelse av seksjonene. Etter en nærmere gjennomgang av forslaget til instruks se vedlegg 4 foreslås det å bruke betegnelsen «seksjonsleder» for å understreke at det er teamledelse det er tale om ikke kun koordinering. o Det er videre uttrykt en viss frykt for at en ressurs tilsvarende 10 % stilling er for liten for ivaretakelse av de oppgavene som er foreslått lagt til seksjonslederen se vedlegg 4. Man kan ikke se bort fra at en 10 % stillingsressurs kan være for lite eller for mye for den saks skyld siden seksjonene er av ulik størrelse og har ulike teamutfordringer som over tid vil variere i intensitet og omfang. Likevel er dette noe som må erfares. Hvis evalueringer viser at de må endres, bør det skje da. Det er viktig å understreke at teamlederen er prima/primus inter pares (en blant sine likeverdige). De aller fleste av oppgavene som tillegges seksjonslederen er oppgaver som alle ansatte har i dag som enkeltindivider. Det er også slik at der foregår en mengde «ikke-systematisert» samordning som nå kan skje systematisert. o Det er blitt stilt spørsmål ved om ikke 100 % tilstedeværelse på arbeidsplassen bør være en like viktig forutsetning for å kunne ivareta seksjonslederrollen som at det primært er topp- og førstestillingsinnehavere som bør være seksjonsledere. Dette er en svært relevant problemstilling all den stund det åpenbart er slik at det er lettere å kunne lede og koordinere når man har sitt fulle virke «på plassen». Av den grunn er også innledningen i instruksen endret til at «seksjonslederen skal primært være en fast vitenskapelig ansatt med 100 % tilstedeværelse helst i topp- eller førstestilling» - se vedlegg 4. o Det er fremkommet ønske om en egen musikkpedagogisk seksjon. Det synes lite hensiktsmessig. Forslaget er begrunnet med at de som arbeider med hørelære og didaktikk samt rene teorifag er beskjeftiget med andre problemstillinger enn de som har sine undervisningsoppgaver i musikk i lærerutdanningene. Til det er det bl.a. å si at det finnes faglige spennvidder i alle seksjoner og at det vil bli for mange seksjoner om man skal legge sinnrike faglige hensyn til grunn. Seksjonene er jo nettopp organisert slik for å fremme faglige diskusjoner på tvers av fagdisipliner. o Det er pekt på at seksjonene ikke kun bør fremme utdanningsfaglig samarbeide, men også FoU- og formidlingsaktiviteter. I den sammenheng er det også pekt på et behov for et formidlingsutvalg. Viktigheten av sammenhengen mellom utdanning, FoU og formidling er pekt på ovenfor. Dette er forsøkt ivaretatt gjennom det reviderte forslag til instruks se vedlegg 4. MK har tidligere hatt et formidlingsutvalgt som nå ha vært uvirksomhet noen 4 Saksframlegget gjøres offentlig tilgjengelig for fakultetsstyremøtet slik at det skal være mulig å rette henvendelser direkte til fakultetsstyret om ikke innspill og meninger som er kommet fram tidligere er tatt med her.

6 år. Mandatet til utvalget må gjennomgås på nytt, ses i sammenheng med FoU-utvalgets mandat og seksjonsrådets arbeidsoppgaver, og sannsynligvis spisses tydeligere før det opprettes et nytt utvalg. Momenter fra fakultetsstyrets diskusjon av en kommunikasjonsstrategi for fakultetet kan komme godt med i dette arbeidet. Det foreslås at denne diskusjonen tas i seksjonsrådet først. Forslaget om deling av instituttlederoppgavene i en faglig del ivaretatt av en prodekan for MK og den administrative delen tillagt administrasjonen dvs. ha et forsøk med ledelse av MK uten instituttleder er blitt møtt med flest motforestillinger, spesielt fra ansatte i MKs administrasjon. Følgende momenter har blitt framhevet: o Av rekrutteringsgrunner, profileringshensyn og representasjonsgrunner i nasjonale og internasjonale fora, må det ikke sås tvil om Musikkonservatoriets integritet som musikkutdanningsinstitusjon. o Forslaget om at personal og økonomioppgavene knyttet til instituttlederoppgaven skal ivaretas av dekan og fakultetsdirektør, vil i sin tur sannsynligvis innebære at rekrutteringen til disse stillingene blir vanskelig. o Det anses også som formålstjenlig å sikre at ulike ledelsesnivå er representert når viktige og vanskelige avgjørelser skal tas man bør så langt som mulig tilstrebe en intern maktfordelingsbalanse. Å gi prodekaner utvidete fullmakter synes diskutabelt da disse i utgangspunktet ikke har arbeidsgiverfunksjoner. Ansatte i MK administrasjonen ønsker å beholde instituttleder som sin nærmeste leder, og all den tid løsning med alternativ personalledelse ikke støttes av de administrative, synes det lite formålstjenlig å forsøke annen modell. o Det pekes videre på at de samlede seksjonslederressursene bør dekkes inn ved å redusere den faglige ressursinnsatsen og ikke den administrative. Det antydes behov for å styrke den administrative kapasiteten i stedet for det motsatte. Vurderinger Det er uten tvil riktig at ivaretakelse av særlig personalledelse i gråsonen mellom undervisningsplanlegging og planlegging av den enkelte faglige ansattes arbeidshverdag er det som er dårligst ivaretatt i forslaget som er presentert i vedlegg 3. Når forslaget likevel ble presentert var det for å vinne erfaringer gjennom et forsøk over halvannet år, uten å binde seg til en bestemt organisering av ledelsen ved MK. Forsøket ville ikke utelukke en tilsetting i instituttlederstillingen etter at forsøket var over hvis erfaringene tilsa det. Etter innspillene å dømme er det særlig modellens o Uklarhet når det gjelder personalansvar o Manglende sikkerhet for ledelsesnærvær i MK-administrasjonen o For store fullmakter knyttet opp til personer som bekler funksjoner (prodekan og seksjonsledere) etter utpeking av dekan uten at disse rollene har klare arbeidsgiverfunksjoner. o Usikkerhet knyttet til om man kan gå tilbake til gammel modell etter perioden, og hvis ikke o Fare for at dekanstillingen kan bli for krevende og at rekrutteringsutfordringene bare forflytter seg som bekymrer.

7 Det følger av de ovenstående momenter at instituttlederstillingen bør lyses ut igjen til tross for rekrutteringsvansker og ustabilitet. Konklusjoner basert på innspill fra ansatte Det aller viktigste med den prosessen som er gjennomført, har vært å få drøftet hvordan en kan få etablerert en struktur for bedre ledelse av utdanningene, samt planlegging og samordning av undervisningen. Videre har der vært viktig å få laget en struktur for kontinuerlig, tett og jevnlig samhandling mellom de faglig ansatte til beste for studenter, de ansatte selv og teknisk administrativt støttepersonell inkludert ledelse. Det foreslås derfor at: 1. Det opprettes fire seksjoner inkl. to underseksjoner for klassisk musikk, seksjonsledere inkl. instruks (se vedlegg 4), og at disse utgjør de faglige representantene i programstyret, i trå med foreslåtte modell se vedlegg Innvendingene mot et forsøk med en deling av instituttlederoppgavene slik at en prodekan har den faglig ledelsen og personal og økonomiledelse i instituttleders stilling legges til fakultetsledelsen, tas til følge. Instituttlederstillingen lyses ut. 3. Den halve stillingen som i gjeldende bemanningsplan har vært disponert til koordinering og studieledelse knyttet til undervisningsoppgaver i musikk og drama på ILP foreslås omdisponert til seksjonsledelse. De oppgavene som er tillagt seksjonslederne er av studieadministrativ karakter og eksisterende innhold i studielederstillingen vil etter den nye ordningen bli delvis ivaretatt av seksjonslederne for drama og ped og teori. Tabell 1 i vedlegg 5 gir en oversikt over bemanningen av MKs administrasjon fra 2009 til høsten Den faktiske situasjonen er i realiteten noe annerledes enn det som fremgår av tabellen. I perioden 2009 til 2015 har vi hatt en del bevegelse og endringer i arbeidsoppgaver knyttet til en del av de administrative stillingene. En av de ansatte ved MKs administrasjon utfører pr i dag en del web/kommunikasjonsoppgaver for hele fakultetet. Det er vanskelig å fastsette omfanget på dette arbeidet, da Kunstakademiet også benytter egne ressurser til web og kommunikasjon, men medgått tid til felles oppgaver utover MK kan anslagsvis settes til 20%. Produsenten i MK administrasjonen utfører også en del oppgaver knyttet til felles arrangementer på fakultet, anslagsvis 10%. Utover dette er det i tillegg 3,75% stilling som ligger i fakultetsadministrasjonen, som har arbeidsoppgaver som i hovedsak er rettet inn mot Musikkonservatoriet:

8 o 75% førstekonsulentstilling knyttet til arkivarbeid og ekspedisjon hvorav om lag 50% anslås å gå med til MK-oppgaver o 100% rådgiver stilling i studieadministrasjon, hvorav om lag 80% anslås å gå med til MKoppgaver. o 200% rådgiverstillinger knyttet til personal/økonomioppgaver, hvorav den ene av disse stillingene ble opprettet for at det i større grad skulle være mulig å serve instituttledere direkte med arbeidsoppgaver de innehar i sine stillinger knyttet til personal/økonomioppgaver. Til sammen anslås omfanget av MKs personal/økonomioppgaver å være 130% (50%+80%). Etter dette vil den reviderte faglige og administrative organiseringen av Musikkonservatoriet kunne illustreres slik: Kjell Magne Mælen Dekan

9 Det kunstfaglige fakultet Arkivref: 2015/3794 Dato: Saksnr: KF SAK KF Til: Fakultetsstyret Møtedato: Revidert bemanningsplan for Det kunstfaglige fakultet Innstilling til vedtak: Fakultetsstyret ber om at det legges frem forslag til konkretisering av bemanningsplan for fakultetet til oktobermøtet BAKGRUNN Under behandling av enhetenes budsjetter i fakultetsstyresak KF 05-14, ble det konkludert med at en grundig vurdering av Musikkonservatoriets (MK) og dermed fakultetets helhetlige bemanningsbehov var nødvendig. Bakgrunnen var fakultetets trange økonomiske rammer som i hovedsak var forårsaket av stadig økende lønnsutgifter ved MK. Det ble besluttet at det skulle gjennomføres en revisjon av fakultetets bemanningsplan med eksplisitt fokus på MKs samlede behov og økonomiske rammer for faste stillinger innenfor et normalår. Dette for å sikre at virksomheten i framtida kan planlegges og driftes innenfor forutsigbare rammer. I fakultetets strategiplan vedtatt i sak KF 10/14, ble det videre vedtatt å «gjennomføre revisjon av fakultetets bemanningsplan innen », samt «videreutvikle en tverrfaglig organisasjonskultur som viser evne til innovasjon og utvikling» Fremtidig bemanning Høye lønnsutgifter ved et av instituttene er naturligvis alene tilstrekkelige begrunnelse for å foreta revisjon av bemanningsplanen, men også andre aspekter og behov bør komme i betraktning. For å nå fakultetets målsettinger må fremtidige prioriteringer, utfordringer og kompetansebehov vurderes under ett. Dette innebærer at eksisterende driftsorganisering, som har eksistert siden , dvs. fra da Høgskolen i Tromsø og UiT fusjonerte, bør bli gjenstand for vurdering. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / Postmottak Kunstfak: postmottak@kunstfak.uit.no / uit.no

10 I denne saken søkes det å gi et overblikk over de problemstillinger med fokus på prioriteringer, utfordringer og kompetansebehov som revisjon av bemanningsplanen reiser. Samtidig bes fakultetsstyret om å gi retning for det videre arbeidet. Saksfremlegget er disponert slik: Ad 1 Bemanningsutvikling Avdeling for kunstfag ble i 2009 omorganisert for å tilpasses den tradisjonelle måten universitetsfakulteter er organisert på. Avdelingen ble endret fra å ha en flat organisasjon uten formelle inndelinger (seksjoner eller institutt), til et fakultet med tre enheter; fakultetsadministrasjon, og to institutter - Musikkonservatoriet og Kunstakademiet (KA). Endringene kan illustreres slik: A) Tidligere Avdeling for kunstfag Dekan/prodekan Avdelingsstyret S T U D E N T E N E KONSERVATORIET Studieprogrammer -Faglærerutdanning -Utøvende fagstudium -Andre studier Planlagt: -Mastergrad LÆRERUTDANNINGEN Fag i alu, flu, pelu -Musikk -Drama -Dans ANDRE FAG - Kunst- og kulturformidling - Kunstakademiet Seksjoner (inaktive) -Teori -Piano, gitar, sang -Orkesterinstrumenter Seksjoner -Musikk -Drama og dans Studieledere -PELU -ALU -FLU Prosjektleder KUNKUL Studieldelse A d m i n i s t r a s j o n UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

11 B) Det nåværende - Det kunstfaglige fakultet: Dagens bemanning avviker fra bemanningsplanen som ble vedtatt iverksatt ved fusjonen Tabellene nedenfor viser endringene i faste stillinger i perioden ved enhetene: Musikkonservatoriet Stilling 2009 Stilling % 2015 % %-vis økning Universitetslektor hørelære ry 30 30,00 Førsteamanuensis ry saksofon Førsteamanuensis ry sax ,00 Førsteamanuensis saksofon Førsteamanuensis sax ,00 Førsteamanuensis trommesett Førsteamanuensis ny ,00 Førsteamanuensis trompet Universitetslektor trompet ,00 %-vis reduksjon Førsteamanuensis horn Universitetslektor horn ,00 Universitetslektor bratsj Universitetslektor bratsj ,00 Universitetslektor sang Professor sang ,00 Universitetslektor sang ry ,00 Universitetslektor drama 50 50,00 Universitetslektor dans ,00 Sum endringer faste stillinger 209,00 175,00 UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3

12 Kunstakademiet Stilling 2009 Stilling % 2015 % %-vis økning %-vis reduksjon Prosjektleder ,00 Førstekonsulent Førstekonsulent ,00 Førstekonsulent/tekniker Avdelingsingeniør/tekniker ,00 Førsteamanuensis Førsteamanuensis ,00 Professor ,00 Sum endringer faste stillinger ,00 50,00 Som det går frem av oversiktene er det gjennomført en del endringer av permanent karakter både ved MK og KA. For KA er endringene ikke av så stor betydning for bemanningsplanen, da denne enheten i 2009 fremdeles var under oppbygging. Det meste av de undervisningsressurser KA den gang hadde behov for ble ivaretatt av engasjert personale, og er i senere tid lyst ut og bemannet på fast basis. I samme periode har det også vært gjennomført endringer i studieprogramporteføljen med opprettelse av Master i Samtidskunst og utvidelse av Forfatterstudiet fra 90 til 120 studiepoeng (to årsenheter), i tillegg til at instituttet har flyttet over i nye store lokaler som krever mer oppfølging. For MK er de permanente endringene imidlertid av en annen karakter. Avvikene mellom gjeldende bemanningsplan fra 2009 og dagens bemanning, er i utgangspunktet ikke et resultat av at det i perioden har vært gjennomført endringer i studieprogramporteføljen. Ved etablering av Master i Hørelære og Bachelor i Drama og Teater ble det lagt til grunn at undervisningstilbudet skulle kunne ivaretas innenfor eksisterende bemanning. Det har av ulike grunner ikke blitt fulgt opp og vi har i dag økt stillingsressursene på disse programmene med til sammen 0,80 % i forhold til de nevnte vedtakene. Videre har f.eks. en av stillingene i MKs administrasjon nå dedikerte lydtekniske oppgaver i noe omfang, mens oppgaver som musikkformidling, praksisoppfølging, administrasjon av Unge Musikere og master, som tidligere lå i denne stillingen, i dag er lagt til faglige stillinger. Bemanningsplanen skal være et styringsdokument som gir grunnlag for planlegging og sikrer en oversiktlig styring av virksomheten. Dette forutsetter at det foretas valg og prioriteringer som gir mulighet til å styre innenfor en forutsigbar ramme og i overensstemmelse med den medbestemmelse som alle ansatte har. Medbestemmelse inngår som en sentral og viktig del av virksomheten ved Universitetet, og gjennom Hovedavtalen i Staten er det utviklet et omfattende regelverk som skal sikre at de ansatte og deres organisasjoner involveres i styringen av den enkelte virksomhet. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4

13 Arbeidsgiver er derfor forpliktet til å drøfte bemanning- og organisasjonsendringer, for eksempel interne organisasjonsendringer som medfører omdisponering av personale og/eller utstyr, med de tillitsvalgte. Det er problematisk når vedtatte bemanningsplaner ikke følges eller endringer ikke ses i lys av en samlet bemanningsplan. Stillingsendringer har vært drøftet i enkelttilfeller, men ikke på en samlet og koordinert måte. Følgende tabellariske og grafiske framstillinger illustrerer utvikling av lønnsandeler fra 2009 til 2014 for MK, KA, fakultetsadministrasjonen og fakultetet som helhet. MUSIKKONSERVATORIET Regnskap Ramme Lønnskostnad Øvrig drift Lønn% av ramme % øvrig drift ,4 % 12,4 % ,6 % 6,1 % ,1 % 4,4 % ,7 % 9,8 % ,7 % 8,2 % ,9 % 7,1 % ,6 % 8,1 % MK- Lønn% av ramme 93,6 % 94,1 % 92,7 % 89,7 % 91,9 % 85,4 % 85,6 % KUNSTAKADEMIET Regnskap Ramme Lønnskostnad Øvrig drift Lønn% av ramme % øvrig drift ,3 % 23,7 % ,0 % 18,3 % ,6 % 22,0 % ,4 % 18,3 % ,8 % 15,4 % ,3 % 9,1 % UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5

14 Lønn% av ramme - KA 81,3 % 81,0 % 77,6 % 90,4 % 72,8 % 92,3 % FAKULTETSADMINISTRASJONEN Regnskap Ramme Lønnskostnad Øvrig drift Lønn% av ramme % øvrig drift ,6 % 0,9 % ,3 % 28,4 % ,7 % 4,6 % ,9 % 48,9 % ,1 % 11,8 % ,5 % 12,7 % Lønn% av ramme fakadm 97,6 % 111,1 % 64,3 % 58,7 % 71,9 % 79,5 % Illustrasjonene overfor viser at den prosentvise andel lønn av ved instituttene har vært veldig høy over flere år, noe som opplagt medfører trange rammer til øvrig drift. Når andelen til øvrig drift er så lav, medfører dette at bl.a. utstyrsinnkjøp blitt satt på vent. For alle tre enhetene er lønnsandeler fra samlet ramme i samme periode vist nedenfor. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 6

15 HELE FAKULTETET - ALLE TRE ENHETER SUMMERT Regnskap Ramme Lønnskostnad Øvrig drift Lønn% av ramme % øvrig drift ,4 % 7,2 % ,2 % 9,6 % ,0 % 10,5 % ,2 % 17,0 % ,1 % 9,0 % ,7 % 8,8 % Gjennomsnitt ,6 % 9,6 % At vi i perioden har unngått store økonomiske problemer kan i stor utstrekning forklares med at det har vært store stillingsvakanser. Bare i kategorien naturlig avgang pga. alder er i perioden 12 personer gått over til AFP/pensjon. Nytilsettinger er ikke foretatt i samme hastighet, og midlertidige engasjementer har dermed tilført en økonomisk buffer underveis. Noe av dette bildet kan illustreres ved nedenfor stående oversikt over de stillingene som bare delvis inngår i regnskapstall fra 2014: Universitetslektor Musikk i skole, MK 100 % Universitetslektor Musikk i Skole, MK Professor piano, MK Professor fløyte, MK Professor cello, MK Slagverk klassisk Professorer KA Musikkhistorie Til sammen 50 % 100 % 70 % 70 % 40 % 200 % 100 % 730 % UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 7

16 De stillingene som fremgår av oversikten ovenfor, en del av lønnskostnadene i 2014, ville regnskapstallene vært langt mer alvorlige. Ad 2 Faglige og administrative erfaringer og utfordringer Erfaring med gjeldende driftsorganisasjon er at: Tidligere fleksibilitet fra før 2009 er noe redusert. Nivåsegregering har inntrådt. Det har vist seg vanskelig å oppnå stabilitet i bemanningen av instituttlederstillingene. I løpet av perioden har de to instituttlederstillingene vært besatt av fem forskjellige personer. Noe av grunnen til dette kan være at daglige driftsoppgaver utgjør en stor del av oppgavene til stillinger som rekrutteres på grunnlag av faglig kompetanse og meritter. Ad 3 Framtidig bemanningsbehov I arbeidet med revisjon av bemanningsplan har det vært foretatt en behovsutredning ved de ulike enhetene. Ved Kunstakademiet skisseres behov for en slik øking bemanningen: Stilling Økt behov Verksmester 25% Studie/personal administrasjon 25% Faglig ansatt Forfatterstudiet 25% Professorer Samtidskunst 200% Til sammen 275% De reelle lønnskostnadene for disse stillingene utgjør til sammen kr ,- Ettersom en del av dette behovet har vært dekket gjennom engasjementer, vil ikke en permanent økning bli riktig så stor. En anslagsvis reel økning vil utgjøre kr UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 8

17 Ved Musikkonservatoriet er ikke behovsavklaringen ferdigstilt, men kan oppsummeres slik: MK har fra studiestart 2015 iverksatt revidert studieplan for Musikkutøving BA. Noe nytt er kommet til, noe gammelt er falt bort og noen fag har fått større plass. Blant annet er Kammermusikk blitt et nytt selvstendig emne, og et helt nytt emne rettet mot forberedelse til arbeidslivet Identitet, profesjon og bransje er kommet til. Hva som er de faktiske permanente bemanningsbehovet som følge av endringene, er ennå ikke klart. Spørsmål som reiser seg er følgende: Hvordan skal vi sikre at vi har tilstrekkelige ressurser til å ivareta undervisningsoppgaver i ny BA, samtidig som vi ivaretar alle studienivå (MA og videreutdanninger)? Hvilke pedagogiske vurderinger skal legges til grunn for valg av type og omfang av undervisning og veiledning på ulike emner? Er det behov for å se nærmere på fordelingen av undervisningsressursene mellom emnene? Utover dette har også følgende problemstillinger vært identifisert: 2. avdeling i BA Musikkutøving er ennå ikke utformet i detalj noe som kan få konsekvenser for bemanningsplanen. Det pågår et arbeid med revisjon av faglærerutdanningen som kan få konsekvenser for bemanningsplanen. Det brukes i dag store ressurser på innkjøp av tjenester knyttet pianostemming og instrumentvedlikehold. I overskuelig framtid kan vi står foran endringer blant tjenesteleverandørene, noe som ikke kan overses i det samlede bemanningsbildet. Ved Fakultetsadministrasjonen skisseres følgende behov for endringer i bemanningen som følge av tidligere drøftinger/behandlinger bl.a. i fakultetsstyret jfr. fakultetets strategiplan: Kommunikasjonsmedarbeider - Web, rekruttering, Forskningskoordinator - Oppfølging av arbeidet med forskning- og utviklingsarbeid/kunstnerisk utviklingsarbeid, stipendiater etc. Internasjonalisering utveksling og internasjonale prosjekter HMS og personaloppfølging Når det gjelder kommunikasjonsmedarbeider, vises det til tidligere behandling av kommunikasjonsplan i fakultetsstyret inneværende år. Ved behandlingen av Sak KF Budsjett for 2013 Ramme for Fakultetsadministrasjonen og Musikkonservatoriet ble det det pekt på blant annet behovet for å Å etablere rutiner og modeller som sikrer systematisk oppfølging av FoU-virksomheten Å kartlegge muligheter for økt ekstern finansiering av FoU-virksomheten UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 9

18 Å målrette FoU- virksomheten slik at den gir uttelling i publikasjonskanaler Å oppfølgning av innspill presentert ved rektorvalget i februar Oppfølgingen av disse punktene har vært noe mangelfull i årene som har gått. I prinsippet er rutiner for systematisk oppfølging av FoU-virksomheten lagt gjennom tidligere vedtak i fakultetsstyret - jfr. vedtak om tillegg i Retningslinjer for fordeling av arbeidstid for ansatte i undervisnings- og forskerstillinger ved Universitetet i Tromsø hvor det heter: FoU/KU-arbeid skal årlig registreres av den enkelte innenfor gjeldende frist i den til enhver tid gjeldende registreringsbase. Den enkelte utarbeider en plan for eget FoU/KUarbeid som innen angitt frist som skal være kjent for nærmeste leder. Oppfølging av planen tematiseres og drøftes i årlige medarbeidersamtaler. Det er ikke gjennomført systematiske tiltak for å kartlegge eksterne kilder for finansiering av FoU-virksomheten. På vegne av fakultetet har imidlertid prodekan for FoU lagt ned et betydelig arbeid på å forbedre det nasjonale registreringssystemet for publikasjoner (CRIStin 1 ). Behovet for å utvikle lokale ordninger for å få økonomisk uttelling i tellekantsystemet for kunstneriske publikasjoner er tatt opp med universitetets ledelse uten at det hittil har ført til resultater. Se for øvrig merknader i sak KF i dette møtet. Ad 4 Er fakultetets driftsorganisasjon innrettet tilstrekkelig effektivt for å møte framtidige behov I det foregående er det synliggjort noen behov for økt bemanning knyttet til fremtidige satsninger. Samtidig er det synliggjort at lønnsandelene er for høye ved alle enhetene. Det er også pekt på at dagens driftsoperative organisasjonsstruktur har utfordringer. Nivåinndelingen er en operativ hindring for en effektiv driftsorganisasjon. Det bør således vurderes om fakultetet er rigget hensiktsmessig for en effektiv og fleksibel operativ drift innenfor rammen av vår organisasjon. Særlig er det grunn til å tro at vi har betydelige forbedringsmuligheter innenfor økonomi-, personal- og studieadministrasjon med derav følgende bedring av arbeids- og læringsmiljø og ressursutnyttelse. Fakultetets administrasjonen skal fremstå som en god, velfungerende og profesjonell støttefunksjon for faglig virksomhet utdanning og FoU. I det ligger det tilstrekkelig og riktig kapasitet til å møte organisasjonens behov. I tillegg har administrasjonen et selvstendig ansvar for en rekke arbeidsoppgaver, som for eksempel personalforvaltning, økonomistyring og rapportering. 1 Current Research Information System in Norway - UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 10

19 Vedtatt av Styringsgruppa INSTRUKS FOR INSTITUTTLEDERE VED INSTITUTT UTEN STYRE Ansvar og myndighet Instituttleder har den daglig ledelse av den samlede faglige og administrative virksomheten ved instituttet. Instituttleder har ansvar for at de administrative og forvaltningsmessige oppgavene utføres effektivt og i overensstemmelse med gjeldende lover, forskrifter og regler, samt innenfor økonomiske rammer fastsatt av overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret. Instituttleder er ansvarlig for at instituttet administreres i samsvar med de lover, forskrifter, reglement, avtaler og retningslinjer som gjelder for statsforvaltningen generelt og for universitetet, fakultetet og instituttet spesielt. Instituttleder har ansvar for at disponering av instituttet skjer i samsvar med gjeldende regelverk og vedtak i universitetets styre, Instituttleder har ansvar for at mål- og resultatkrav i henhold til universitetets strategiske plan og styrets årsplaner blir fulgt opp ved instituttet og at planverk utarbeides i tråd med til enhver tid gjeldende retningslinjer Instituttleder er ansvarlig for å iverksette vedtak som blir gjort av overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret. Dekan har ansvar for personalomsorg og -utvikling for instituttleder. Instituttleder er underlagt dekan i faglige, administrative og forvaltningsmessige saker. Instituttleder har personallederansvar for alle ansatte ved instituttet. Sentrale arbeidsoppgaver Instituttleder er instituttets talsperson og representant utad. Instituttleder skal se til at FoU virksomhetens uavhengighet ivaretas ved instituttet. Instituttleder skal være godt orientert om FoU virksomheten ved instituttet og arbeide aktivt for å øke omfanget og heve kvaliteten på denne. Instituttleder skal stimulere til videre faglig utvikling blant de vitenskapelig tilsatte. Instituttleder skal foreta nødvendige prioriteringer vedrørende FoU virksomheten i samsvar med strategier fastsatt av instituttstyret og overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret.

20 Instituttleder skal føre tilsyn med kvalitet og omfang av FoU virksomheten, herunder publisering, ekstern FoU finansiering og eksterne evalueringer. Instituttleder skal bidra til å sikre at emnetilbudet er i samsvar med samfunnets behov og etterspørsel fra studenter og marked, blant annet å tilrettelegge for fleksible og desentraliserte studieopplegg samt at undervisningen holder høy kvalitet. Instituttleder eller den han/hun bemyndiger, er leder av programstyrene for de studieprogram instituttet tilbyr. Instituttleder skal føre tilsyn med gjennomføring av undervisningen og rapportere årlig til programstyrene i henhold til kvalitetssikringssystemets retningslinjer. Instituttleder skal arbeide aktivt for å styrke læringsmiljøet og heve kvaliteten på studietilbudene. Instituttleder fastsetter årsplaner og budsjetter for instituttets virksomhet etter nærmere retningslinjer fra overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret. Instituttleder skal følge opp mål og resultatkrav og rapportere til overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret. Instituttleder skal påse at økonomiske ressurser som instituttet forvalter, disponeres i henhold til forutsetninger i tildeling fra overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret eller i tråd avtaler inngått med eksterne parter Instituttleder skal ha god dialog med samfunns- og næringsliv og bygge nettverk både regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Instituttleder skal arbeide for at FoU resultater formidles til allmennheten og bidra til innovasjon og kommersialisering av FoU resultater. Instituttleder har i nødvendig utstrekning og etter anmodning, rapporteringsansvar overfor fakultetsstyret og dekan.. Instituttleder skal sørge for gode kommunikasjons- og informasjonslinjer ved instituttet. Instituttleder har ansvar for å stimulere til samarbeid internt på instituttet og mellom instituttene på fakultetet. Instituttleder skal iverksette og følge opp personalpolitiske strategier og tiltak blant de ansatte. Instituttleder skal bidra til at arbeids- og læringsmiljøet blir best mulig ut fra en vurdering av hensynet til helse, miljø, sikkerhet og velferd. Instituttleder skal sørge for at saksbehandlingen ved instituttet holder et forsvarlig nivå. Instituttleder har ansvar for at det blir gjennomført studentevalueringer og faglærerevaluering på emnenivå på måter som gjør at veien mellom tilbakemelding og eventuelle endringstiltak blir kortest mulig. side 2

21 Oppgavene i administrasjonen er slik de fremstår i dag, stort sett oversiktlige og kjente. Likevel står vi overfor utfordringer både som følge av Kunnskapsdepartementets pålegg om administrativ avbyråkratisering- og effektivisering i sektoren, og som følge av nivåinndelinger som medfører en noe fragmentert administrativ flyt knyttet til felles oppgaver innen personal- og studieadministrasjon. De administrative enhetene ved fakultetet er små. Ser en bort fra stillingene som instituttledere og dekan utgjør antall administrativ tilsatte 14 personer fordelt på 12,75 årsverk (4,75% årsverk i fakultetsadministrasjonen, to årsverk ved KA, seks årsverk ved MK). En stor del av den administrative virksomheten ved enhetene knyttes til samme type virksomhet, og er avhengig av å dele kunnskap, mobilisere og koble ekspertise for å yte best mulig, for å skape et større fellesbilde og bidra ved løsning av felles problemsstillinger. Dagens nivåinndeling gjør dette vanskeligere enn ønskelig. Dersom alle administrative stillinger ble lagt inn under samme ledelse ville man kunne oppnå et mer hensiktsmessig grunnlag for praksisfellesskap og teamarbeid, det vil kunne bygge ned skott som den funksjonsdelte oppdelingen i enheter uvegerlig skaper. Innenfor dette fellesskapet vil de ansatte kunne beholde sine spesifiserte og definerte arbeidsoppgaver rettet mot de to fagenhetene, og samtidig oppnå en større felles plattform. En ny driftsinndeling ville kunne ivareta de administrative oppgavene som er tillagt instituttlederstillingene i en administrativ linje og samtidig åpne for en drøfting av behovet for hvordan den faglige ledelsen av studieprogram og FoU skal ivaretas. De faglige oppgaver som er tillagt instituttlederstillingen må løses innenfor fagmiljøet. Det kan tenkes løsninger på dette som knyttes opp til oppgradering av programstyrets virkefelt, toppstillingenes faglige lederrolle m.m. uten at det kan beskrives nærmere i skrivende stund. Etablering av en mer rendyrket faglig og administrativ linje er imidlertid ikke helt uproblematisk. Det er avgjørende at man ikke etablererer nye skott mellom administrativ og faglig virksomhet. Det varsles med dette om at fakultetsstyret vil få seg forelagt et forslag til endring av dagens driftsorganisering i løpet av arbeidet med bemanningsplanen. Kjell Magne Mælen Dekan Anne Aagaard fakultetsdirektør UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 11

22 VEDLEGG 3 NOTAT OM FORSØK MED DRIFTSORGANISERING AV MUSIKKONSERVATORIET (MK) UTEN INSTITUTTLEDER 1. UTDANNINGSLEDELSE VED MUSIKKONSERVATORIET Utdanningskvalitet står sentralt i planlegging og gjennomføring av all undervisning. UiT, har for å sikre dette, utarbeidet et sinnrikt kvalitetssikringssystem (se - som fakultet og institutt er pålagt å følge. Vår organisasjon må derfor være satt opp slik at den kan ivareta dette systemet. Alle nivå i organisasjonen har, ifølge kvalitetssikringssystemet, sine tildelte oppgaver i denne sammenheng. Instituttenes ansvarsområder er detaljert beskrevet 5. Normalordningen ved UiTs institutter er at det er instituttleder som har ansvar for å ivareta helheten i studieprogrammene dvs. den faglig ledelsen, eller (studie)programledelsen. (Det juridiske fakultet har ikke institutter.) På Kunstakademiet har instituttleder disse oppgavene. Instituttleder kan imidlertid delegere disse oppgavene videre 6. 5 Instituttene - Instituttets ansvar er knyttet til faglige spørsmål, deriblant å sikre god faglig og pedagogisk kvalitet på undervisningen. Det programansvarlige institutt skal i ivareta helheten i programmet og sikre den tematiske organiseringen av det, uavhengig av de organisatoriske avgrensningen som instituttene og fakultetene representerer. Emnene som inngår i programmet må representere en faglig enhet og en faglig fordypning. Videre forvalter instituttet i samarbeid med fakultetet undervisningsressursene, og er ansvarlig for utvikling av faglig kompetanse i den vitenskapelige stab. Oppgaver som instituttet er ansvarlig for, kan delegeres til den faglige programledelsen, jamfør universitetsstyrets vedtak i sak S Styring og ledelse av studieprogrammene. Det bør tilstrebes en hensiktsmessig fordeling av oppgaver knyttet til kvalitetssikring av studiene, og herunder gjennomføring av og oppfølging av evaluering av emner og studieprogram. Programledelsen evaluerer programmene. Instituttet kan delegere arbeidet med evaluering av emner som inngår i programmet til programledelsen for å sikre at helheten i programmene ivaretas. Sentrale ansvarsområder: Faglig, økonomisk og personellmessig ansvar for de program som hører til dets fagområde, eller som instituttet gjennom vedtak er tildelt. Dette gjelder også EVU-program Foreslå faglig styringsordning for de utdanningsprogram de tilbyr Sørge for god informasjonsflyt mellom institutt og programledelse om funn fra og oppfølging av evalueringer Faglig ansvar for emnene (alle nivå tom. PhD, og inkludert EVU-emner), både de som det undervises i enkeltvis og de som inngår i studieprogrammene Kvalitetssikring og kvalitetsutvikling av egen undervisning Gi innstilling til fakultetet om den program- og emneportefølje instituttet ønsker å tilby/inngå i Samarbeide med andre grunnenheter om forslag til program Dialog med andre institutt som ønsker å benytte seg av emner innenfor instituttets fagområde Ansvar for å sikre faglig god kvalitet i emnene som inngår i programmet, vurdert ut fra helheten emnene skal inngå i Disponere undervisningsressursene innenfor den ramme fakultetet har satt. Denne oppgaven omfatter også planlegging av kompetanseutvikling og nyansettelser ved instituttet, jamfør Nokuts krav Ansvar for det daglige og systematiske arbeidet med læringsmiljø og gjennomføring av lokale aktiviteter ved enheten Evaluering, oppfølging og iverksetting av tiltak på emner som instituttet er ansvarlig for Behandle kvalitetsrapporter for de program de deltar i, og følge opp tilbakemeldinger fra studentene, fakultetet og universitetsstyret Gi samlet rapport til fakultetet om kvalitetsarbeidet for alle program instituttet er ansvarlig for Orientere Universitetsbiblioteket om pensum og endringer i pensum 6 Universitetsstyret har vedtatt tre mulige modeller for faglig ledelse av utdanningsprogrammene, organisert under instituttnivået: Modell Fullmakter Sammensetning Faglig ivaretakelse

23 Den driftsorganiseringen som skal utprøves ved MK må således oppfylle kvalitetssikringssystemets krav til sammenheng i beslutningslinjene og legge til rette for samarbeids- og beslutningsstrukturer som har fokus på utdanningen. Opprettelse av seksjoner ved MK må derfor ses i denne sammenhengen i det, som i kvalitetssikringssystemet kalles programledelse og i overensstemmelse med det ovenfor stående ha tre hovedformål: 1. Å sikre at studentene får det læringsmiljøet og den undervisningen vi har gitt dem løfte om gjennom vedtatte studie- og emneplaner. 2. Å videreutvikle en genreovergripende og tverrfaglig utdanningskultur. 3. Å legge til rette for styrking av FoU- og formidlingssamarbeidet mellom kollegaer. For å få dette til er det hensiktsmessig å tenke på organisasjonen som en omvendt pyramide STUDENTER VITENSKAPELIG ANSATTE ADMINISTRATIVE STØTTEFUNKSJONER LEDELSE hvor Studentene er viktigst. Det er dem vi er til for. Målet om sikre at studentene får det læringsmiljøet og den undervisningen vi har gitt dem løfte om, er knyttet til både formelle forpliktelser og faglige ambisjoner o Om at vi leverer det vi skal i forhold til studie- og emneplaner. Disse planene er våre formelle kontrakter med studentene. o Om å levere så god undervisning og å ha et så godt fagmiljø at vi klarer å rekruttere både gode studenter og ansatte. Deretter kommer de vitenskapelig ansatte. De er ansatt fordi de o Er de beste til å gi den utdanningen vi har gitt studentene et løfte om å gi o Er i stand til å utføre FoU- og formidlingsarbeid på høyt nasjonalt og internasjonalt nivå. Administrative støttefunksjoner og ledelse skal legge til rette for at fag- og studiemiljøet og samarbeidet mellom kollegaer fungerer optimalt slik at all faglig aktivitet (utdanning og FoU) ivaretas på best mulig måte 1. Instituttleder leder selv programstyret 2. Instituttleder oppnevner programstyreleder 3. Fakultetet tilsetter studieleder etter innstilling fra instituttleder Instituttleder med sine fullmakter er leder Settes sammen av faglærere og av programstyret studenter i tillegg til instituttleder Programstyreleder delegeres myndighet Settes sammen av faglærere og og gis økonomiske fullmakter innen gitte studenter rammer. Økonomi og personalansvar innenfor nærmere angitt fullmakt Koordinerende og rapporterende funksjon, behandler faglige spørsmål knyttet til programmet Koordinerende og rapporterende funksjon, behandler faglige spørsmål knyttet til programmet Studieleder gjennomfører møter Koordinerende og rapporterende med studenter og faglig ansatte funksjon, behandler faglige spørsmål knyttet til programmet

24 Av de tre alternativene for programledelse under instituttledernivå som er nevnt i fotnote 2 ovenfor, har MK i dag alternativ 1: Modell Fullmakter Sammensetning Faglig ivaretakelse 1. Instituttleder leder selv programstyret Instituttleder med sine fullmakter er leder av programstyret Når man ikke har instituttleder, er det alternativ 2 som gjelder: Settes sammen av faglærere og studenter i Koordinerende og rapporterende tillegg til instituttleder funksjon, behandler faglige spørsmål knyttet til programmet Modell Fullmakter Sammensetning Faglig ivaretakelse 2. Instituttleder oppnevner programstyreleder Programstyreleder delegeres myndighet og gis økonomiske fullmakter innen gitte rammer. Settes sammen av faglærere og studenter Koordinerende og rapporterende funksjon, behandler faglige spørsmål knyttet til programmet I perioden hvor vi prøver ut en ny driftsmodell oppnevner dekan programstyrelederen. Dagens programstyre er styre for alle MKs studieprogrammer 7 : o Drama og Teater bachelor o Faglærerutdanning i musikk bachelor (under revisjon). o Fagstudium i Musikkutøving bachelor o Hørelære og didaktikk - master o Musikkutøving - master o Kirkemusikk inngår også som fordypning i andre avd. Fagstudium i Musikkutøving bachelor o Praktisk-pedagogisk utdanning i musikk (under revisjon) inngår også som fordypning i andre avd. Fagstudium i Musikkutøving bachelor o Flere videreutdanninger i musikk 2.1 Programstyrets oppgaver Programstyret skal ivareta de oppgaver som instituttet er tillagt se fotnote 1 ovenfor. Generelt sagt skal programstyret sørge for at det gis kvalitativ god undervisning og at det er faglig godt innhold i utdanningsprogrammene. Sentrale ansvarsområder er å: Se til at programmene har en faglig helhet og en faglig fordypning, samt ivareta programkvaliteten Se til at undervisningsvirksomheten og det pedagogiske arbeidet er godt organisert og holder god kvalitet dette inkluderer også slike aktiviteter som prosjektuker, formidlingsarbeid o.l. Sikre at det opptak av studenter skjer ett faglig forsvarlige vurderinger. Se til at det eksisterer relevante tilbud om utvekslingsopphold ved utenlandsk lærested Se til at det finnes ordninger som styrker det faglige og sosiale læringsmiljøet blant studentene innenfor programmet Fremme forslag på eksterne sensorer Gjennomføre årlig evaluering av studieprogrammene Følge opp evalueringsresultater og studentenes tilbakemeldinger, samt gi tilbakemelding til studentene på dette Påse at lover, forskrifter, reglement og andre bestemmelser for utdanningene blir fulgt. I dette inngår ansvar for å påse at kvalitetssikringssystemets bestemmelser blir fulgt, koordinere og rapportere bl.a. utarbeide årlig rapport om kvaliteten i programmet Fremme forslag til fakultetet om endringer i programmet Ta ansvar for at de budsjettmidler som særskilt avsettes til programmene blir anvendt ut fra faglige prioriteringer og innenfor de rammer som er satt Det følger av dette at oppgaver som man tidligere har tenkt at formidlingsutvalget skulle ta seg av, hører inn under programstyrets ansvarsområdet. 7 Etter vedtak i fakultetsstyret hvor Kunst- og kulturformidling, bachelor ble besluttet nedlagt

25 2.2 Programstyreleder og sammensetningen av programstyret Det foreslås at programstyret har en faglig ledelse. Lederen skal være en fast vitenskapelig ansatt primært i topp- eller førstestilling. Den sentrale rolle som programstyrets leder vil spille i kvalitetssikringen av MKs utdanninger, tilsier at lederen bør ha erfaring fra lignende typer oppgaver og ha en sentral funksjon i fakultetets ledelse. Det foreslås derfor at programstyreledelsen legges til en prodekanfunksjon. Den tette forbindelsen det er mellom utdanning, FoU/kunstnerisk utviklingsarbeid (KU) og formidling i kunstfagene tilsier at denne prodekanfunksjonen tillegges oppgaver innenfor både utdanning, FoU/KU og formidling, og forslagsvis får funksjonsbeskrivelsen Prodekan Musikkonservatoriet. Omfanget bør være på 50 % stilling. Når det gjelder programstyrets øvrige sammensetning, vises det til pkt Seksjoner oppgaver og ansvar Inndeling i seksjoner Det virker som en fordel at seksjonene - Faglig sett er så homogene som mulig. Det gjør det lettere å koordinere og samarbeide innen gruppen. - Har en identitet som bidrar til at den faglige innflytelsen bli balansert og at den enkelte ansatte kjenner en tilhørighet som motiverer til samarbeid - Har en størrelse som gjør at det er påkrevet å tildele koordinatorressurser til dem - Kan fungere i profilering av MK og rekruttering av studenter og ansatte (omdømmebygging) - Er gode og tydelige samarbeidspartnere i forhold til administrasjon og ledelse Ut fra dette synes det riktig å ha fire Seksjoner: 1. Drama 2. Klassisk musikk 3. Rytmisk musikk 4. Teori Seksjonen for klassisk musikk involverer mange ansatte og studenter, og kan bli utfordrende å koordinere. Siden koordinering er mest påtrengende i de tilfeller hvor det er behov for sammensetning av studenter i kammermusikk, samspill og tilsvarende aktiviteter, kan det være hensiktsmessig å dele den klassiske seksjonen i to eksempelvis én for treblås/messing og én for piano, sang og stryk. Hver av disse faggruppene bør ha en gruppekoordinator som sammen men fagkoordinator klassisk (se nedenfor) kan fungere som underutvalg. Det foreslås at gruppekoordinatorene blir tildelt 30 timer til denne oppgaven på sin arbeidsplan Seksjonens oppgaver Ovenfor er det lagt til grunn at seksjonene skal ha tre hovedoppgaver:

26 1. Å sikre at studentene får det læringsmiljøet og den undervisningen vi har gitt dem løfte om gjennom vedtatte studie- og emneplaner. 2. Å videreutvikle en genreovergripende og tverrfaglig utdanningskultur. 3. Å legge til rette for involvering av studenter, og styrking og utvikling av FoU- og formidlingssamarbeidet mellom kollegaer. I tillegg bør seksjonen har i oppgave å foreslå endringer og tiltak for iverksetting og utvikling av studie-/fagplaner, emneplaner Seksjonene vil således ha en viktig rolle og være en viktig arena for sikring av utdanningskvalitet. Det er videre lagt til grunn at driftsorganiseringen må oppfylle kvalitetssikringssystemets krav til sammenheng i beslutningslinjene og at det derfor må være tydelig forbindelse mellom seksjonene og programstyret Fagkoordinatorenes oppgaver Hver seksjon bør ha en seksjonskoordinator. For å oppnå en solid og indre sammenheng i beslutningslinjene er det formålstjenlig at seksjonskoordinatorene også er medlemmer av programstyret. Det foreslås følgende instruks for seksjonskoordinatorene: Instruks for seksjonskoordinatorer ved Det kunstfaglige fakultet, UiT Norges arktiske universitet Vedtatt av fakultetsstyret ved Det kunstfaglige fakultet (Sak KF xx-xx) 1. Oppnevning Dekan oppnevner seksjonskoordinatorer. Seksjonskoordinatoren skal være en fast vitenskapelig ansatt primært i topp- eller førstestilling. Oppnevningen gjøres for en periode på maksimalt to år. 2. Seksjonskoordinatorens ansvar og oppgaver 2.1 Seksjonskoordinator skal være medlem av programstyret. Seksjonskoordinators nærmeste overordnede i saker etter denne instruksen er leder av programstyret. Seksjonskoordinator skal uttale seg i følgende saker: Endringer av studie-/fagplaner, emneplaner Undervisnings- og eksamensspørsmål andre studieadministrative spørsmål som har betydning for det å kunne ivareta oppgaver etter pkt Seksjonskoordinator har sammen med studieadministrasjonen og kollegaer i sin seksjon ansvar for å: Fremme samarbeid og stimulerer til fremragende undervisning. Delta i utformingen av instituttets visjoner, mål og handlingsplaner på utdanningsområdet. Sikre faglig og pedagogisk god kvalitet på undervisningen, i samsvar med studie- /fagplan(er) og emneplan(er). Koordinere ulike deler av seksjonens undervisning innenfor rammene som settes i studie-/fagplaner og emneplaner og årsplaner.

27 Fremme seksjonens forslag om vikarer, sensorer, sakkyndige utvalg og lignende ved behov. Bidra til at obligatoriske arbeidskrav og avviklingen av semesterprøver og eksamener følges opp på best mulig måte. 2.3 Seksjonskoordinator har ikke økonomi- og personalansvar. Arbeidsressursen som stilles til rådighet for oppgaven som seksjonskoordinator tilsvarer 10 % stilling/5 hele uker/170 timer/. Seksjonskoordinator oppnevnes av dekan blant seksjonens topp- eller førstestillingsinnehavere etter forslag fra seksjonens medlemmer. Etter dette vil programstyret være sammensatt av Prodekan Musikkonservatoriet (leder) og seksjonskoordinatorene. Når det gjelder antallet medlemmer, vises det til pkt. 2.4 nedenfor. Til sammen vil disse faglige ressurser til koordinering, utvikling og kvalitetssikring av utdanningsvirksomheten utgjøre ca Nærmere om ivaretakelsen av seksjonskoordinatorenes oppgaver Det kan synes hensiktsmessig å dele ivaretakelsen av seksjonskoordinatorenes arbeidsoppgaver i to den formelle delen og den daglige operative delen. Den formelle delen knytter seg til programstyrets oppgaver. Den daglig operative knytter seg til den praktiske koordinering av seksjonens undervisning, prosjekter og lignende. Den formelle delen: Som nevnt ovenfor foreslås det at seksjonskoordinatorene er medlemmer av programstyret. Sammen med to studentrepresentanter og programstyrets leder blir da programstyret på 7 medlemmer. Rådgiver i MKs administrasjon er sekretær for programstyret. I tillegg møter andre fra administrasjonen når det er saker som vedrører dem. Det er grunn til anta at programstyret vil ha et møte pr. måned fra september til juni. Den daglig operative delen: Det synes hensiktsmessig å frikoble koordineringen av den praktiske gjennomføring av undervisningen, prosjekter og lignende fra programstyrets virke. Seksjonene bør avholde møter til faste timeplanlagte tidspunkter én gang i uken/alternativt to ganger i mnd. Fagkoordinatorene vil formodentlig ha behov for å møtes om praktiske spørsmål som gjelder gjennomføring av undervisningen, prosjekter og lignende. Det foreslås derfor opprettet et eget seksjonsråd som møter når det er behov. I disse møtene bør relevante ansatte i administrasjonen også møte.

28 3 EN SKISSE TIL STRUKTUR FOR MKs UTDANNINGSLEDELSE Holder man fast på å se organisasjonen fra bunnen av den omvendte pyramiden kan den ovenfor stående nedfelles i følgende skisse til organisasjonsstruktur. I denne strukturen vil MKs administrasjon i forsøksperioden sortere under fakultetsadministrasjonen med fakultetsdirektøren som nærmeste leder. Dekan vil sammen med Prodekan Musikkonservatoriet utøve det faglig lederskap for de vitenskapelig ansatte med dekan som personalleder. Fakultetsdirektøren vil bistå dekan i utøvelsen av disse oppgavene. Den nye prodekanfunksjonen får tillagt de faglige ledelsesoppgavene knyttet til utdannings-området som i dag ligger i instituttlederinstruksen. Sentrale arbeidsoppgaver er å: Være instituttets talsperson og representant utad i utdanningssaker. Ha god dialog med samfunns- og næringsliv og bygge nettverk både regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Arbeide aktivt for å øke omfanget og heve kvaliteten på utdanning. Stimulere til videre faglig utvikling blant de vitenskapelig tilsatte. Bistå med nødvendige prioriteringer vedrørende utdanningsvirksomheten i samsvar med strategier fastsatt universitetsstyret og fakultetsstyret. Bidra til å sikre at emnetilbudet er i samsvar med samfunnets behov og etterspørsel fra studenter og marked, blant annet å tilrettelegge for fleksible og desentraliserte studieopplegg samt