Fakultetsstyret ved Det kunstfaglige fakultet FORSØK MED EN NY ORGANISASJONSMODELL FOR DET KUNSTFAGLIGE FAKULTET

Transkript

1 Det kunstfaglige fakultet Arkivref.: 2016/1453 Dato: Saksnr.: KF Sak KF Til: Møtedato: 27. mai 2016 Fakultetsstyret ved Det kunstfaglige fakultet FORSØK MED EN NY ORGANISASJONSMODELL FOR DET KUNSTFAGLIGE FAKULTET Innstilling til vedtak: 1. Fakultetsstyret godkjenner at det gjøres et forsøk med ny organisasjonsmodell for Det kunstfaglige fakultet for perioden slik det er beskrevet i saksframlegget. Det forutsettes at det gjennomføres drøftinger med tillitsvalgte i medholdhold av hovedavtalen og at forsøket godkjennes av rektor. 2. Uavhengig av organisasjonsmodell opprettes det en fast stilling som seniorrådgiver/teamleder studieadministrasjon fra Fakultetsstyret legger til grunn at helt eller delvis det er mulig å omdisponere eksisterende ubesatte administrative stillingsressurser til denne stillingen. Bakgrunn I forbindelse med revidert bemanningsplan for fakultetet har vi siden fakultetsstyremøtet (Sak KF 19-15) på ulikt vis drøftet hvorvidt nåværende organisasjonsmodell for fakultetet er hensiktsmessig. I denne diskusjonen har jeg fremmet forslag om å gå bort fra institutter og over til en organisasjonsmodell som har studentenes utdanningsprogrammer som bærende prinsipp. Etter vedtak i fakultetsstyret i januar i år har vi satt i gang et forsøk med seksjonsorganisering ved MK. Status for øvrig er at det er vedtatt å lyse ut instituttlederstillingen ved Musikkonservatoriet (MK) og dermed opprettholde MK som eget institutt, mens instituttlederstillingen ved Kunstakademiet (KA) ikke er utlyst. Åremålet i begge stillinger går ut i løpet av de nærmeste månedene ved MK og ved KA To søkere på instituttlederstillingen ved MK er innkalt til intervju 2. juni. Grunnleggende prinsipp for organisering av fakultet Kunstfaglig utdanning skjer i skjæringspunktet mellom faglig autonomi og en rettighetsdrevet studie-, undervisnings og FoU-administrasjon hvor hensynet til etterprøvbarhet i beslutninger er vesentlig. Organiseringen av Det kunstfaglige fakultet ved UiT (Kunstfak) bør på best mulig måte understøtte kjerneoppgavene utdanning og FoU/KU 1 og i tillegg ivaretagelse og videreutvikling av fakultetets samfunnsoppgaver. Fakultetet har vokst ut av det kunstfaglige musikkmiljøet ved MK. MK har siden starten for over 40 år siden, spilt en avgjørende rolle i byggingen av det lokale og regionale kunst- og kulturlivet i Nord-Norge. Fra 1994 ble musikk- og dramafaglige miljøer ved lærerutdanningene inkludert gjennom etableringen av Avdeling for kunstfag ved Høgskolen i Tromsø. Fra 2007 ble samtidskunsten inkludert gjennom oppretting av KA, og under fusjonen med UiT i 2009 ble også skrivekunsten (forfatterstudiet) inkludert. Rollen som samfunnsaktør utvides ytterligere gjennom etableringen av landskapsarkitekturutdanninga. Fakultetets betydning og ansvarsområder som kunst- og kulturpolitisk aktør og akademisk institusjon, har utvilsomt økt betydelig gjennom flere år. 1 KU = Kunstnerisk utviklingsarbeid Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / Postmottak Kunstfak: postmottak@kunstfak.uit.no / uit.no

2 Ambisjonene for dette samlede kunstfaglige miljøet har, i tillegg til rollen som kunst- og kulturpolitisk aktør, hele tiden vært å fremstå som et interessant nasjonalt og internasjonalt referansemiljø, å spille en viktig rolle innenfor den kunstfaglige utviklingen i landsdelen/nordområdene, samt delta aktivt i internasjonale fagmiljøer og sammenhenger. Kunstfagenes karakter som fag på høyere utdanningsnivå og FoU/KU-miljø preges av en utstrakt samfunnskontakt og samfunnsbyggende rolle. Både gjennom sin utøvende og publikumsrettede virksomhet, i regi av utdanningsinstitusjonen selv og i samarbeid med andre aktører. Samfunnsoppdraget kan både defineres kunst- og kulturpolitisk og utdannings- og FoU-politisk. Det kunstfaglige miljøet ved UiT Norges arktiske universitet kan derfor sammenlignes med den rollen som for eksempel helseutdanningene har innenfor sitt fagfelt. Det fagmiljøet vi bygger preges av et kunstfaglig paradigme som bl.a. sikter mot å oppmuntre fritenkere til å utfordre samfunnets og akademias refleksjonsevne. Derfor er også en av målsettingene i vår strategiske plan å utdanne selvstendige og trygge utøvere og pedagoger som har evne og vilje til å bidra til utvikling og endring innenfor sine fagfelt. For å kunne innfri samfunnsoppdraget er det kunstfaglige fagmiljøet (ansatte og studenter) avhengig av at det eksisterer arenaer hvor kunst kan utøves og presenteres for et publikum. Frivillige og profesjonelle kunstformidlere gir studenter som er underveis, eksponeringsmuligheter som gjør at de kan forberede seg på å bli profesjonelle kunstnere. Ett uttrykk for denne sterke sammenhengen finnes i samarbeidsavtalen mellom Nordnorsk Opera og Symfoniorkester NOSO og Musikkonservatoriet (MK) som innledes med følgende visjon for samarbeidet: Nordnorsk Opera og Symfoniorkester NOSO og Musikkonservatoriet (MK) har brede og sammenfallende kultur- og musikkpolitiske interesseområder. Sammen og hver for oss har vi ansvar for å styrke fagmiljøet og interessen for musikk i landsdelen. Vi er svært opptatt av at våre samlede ressurser bidrar til at så mange profesjonelle musikere og sangere som mulig bor og har sitt daglige virke i landsdelen. De tiltakene som fremgår av denne avtalen er ment å styrke partenes evne til å samarbeide om det felles mål samtidig som den ivaretar den enkeltes identitet, egenaktivitet og særskilte behov. Gjennom et samarbeid styrkes vårt lokale og regionale bidrag til utviklingen av musikklivet og gjør at vi sammen kan hevde oss bedre både nasjonalt og internasjonalt. Relasjonen mellom Musikkonservatoriet og NOSO er av samme karakter som relasjonen mellom Helsefak og UNN. Så vel aktiviteten i seg selv som den faglige utviklingen som skjer i begge organisasjoner, er av gjensidig betydning for partene. Denne sammenhengen kommer også til uttrykk i fakultetets strategiplan hvor det heter: Kunstnerisk praksis er en viktig del av samfunnets immaterielle infrastruktur. Uten kunsten vil vi få et langt fattigere samfunn. Behovet for velferdskompenserende tiltak øker om kunsten ikke gis gode livsvilkår. Kunstnerisk praksis er bevissthetsskapende og gir oss forståelse for samfunnsendringers konsekvenser på menneskers livsbetingelser. Kunsten og kunstpedagogikken bidrar til utvikling av mestrings- og læringsevne hos mennesker i alle sosiale lag og aldre og støtter opp under et samfunns innovasjonsevne. Det viser seg gjennom menneskers evne og mulighet til å: Kunne delta, uttrykke sin mening og øve innflytelse Forvalte og utvikle demokratiske rettigheter gjennom frivillig arbeid, profesjonell utøvelse og som støttespillere i kulturlivet Stille seg åpne og reflekterte i møtet med det som er nytt og fremmed Utvikle kreativitet og personlig engasjement på alle samfunnsarenaer For å kunne innfri den utdannings- og FoU/KU-politiske rolle som fakultetet har, må fritenkerommet, som kunstfagene har ved UiT, ivaretas og utvikles. Derfor har fakultetsstyret vedtatt følgende strategiske mål: Å gi kunstfaglig utdanning som stimulerer til fremragende praksis, forskning og utviklingsarbeid Å utdanne selvstendige og trygge utøvere og pedagoger som har evne og vilje til å bidra til utvikling og endring innenfor sine fagfelt Å gi utdanningstilbud som gjør studentene i stand til å utvikle et personlig uttrykk på høyt kunstnerisk UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

3 nivå Å gi fleksible utdanningstilbud som dyktiggjør studentene i forhold til bred og selvstendig deltagelse i arbeidslivet Å utvikle utøvere, pedagoger og kunstnere til å bli gode formidlere med evne og vilje til å bidra til utvikling og endring innenfor sine fagfelt Å videreutvikle et aktivt fagmiljø som bidrar til å nå våre mål gjennom forskning, faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid på høyt nasjonalt og internasjonalt nivå Å delta i nasjonale og internasjonale diskusjoner om kunstnerisk forskning og utviklingsarbeid Å bidra til å identifisere, ivareta og utvikle Nordområdenes kunst og kultur Å videreutvikle en tverrfaglig organisasjonskultur som viser evne til innovasjon og utvikling Å øke studenters og ansattes ønske om å identifisere seg med fakultetets mål Det følger av dette at fakultetets primæroppgave er å drive en utdanningsvirksomhet som er forankret i forskning, faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid (FoU) av høy kvalitet. Dette kan illustreres som en omvendt pyramide. Figuren viser at studentene er viktigst. Det er dem vi er til for. Målet om sikre at studentene får det læringsmiljøet og den undervisningen vi har gitt dem løfte om, er knyttet til både formelle forpliktelser og faglige ambisjoner. Om at vi leverer det vi skal i forhold til studie og emneplaner. Disse planene er våre formelle kontrakter med studentene. Om å levere så god undervisning og å ha et så godt fagmiljø at vi klarer å rekruttere både gode studenter og ansatte. Deretter kommer de vitenskapelig ansatte. De er ansatt fordi de o Er de beste til å gi den utdanningen vi har gitt studentene et løfte om å gi o Er i stand til å utføre FoU og formidlingsarbeid på høyt nasjonalt og internasjonalt nivå. Administrative støttefunksjoner og ledelse skal legge til rette for at fag og studiemiljøet og samarbeidet mellom kollegaer fungerer optimalt slik at all faglig aktivitet (utdanning og FoU) ivaretas på best mulig måte. Det kan også illustreres som et tannhjulsystem hvor hver enkelt del viktig, men hvor utdannings og FoUaktiviteten er det essensielle. Adm Utdanning UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3

4 To ulike organisasjonsmodeller Dagens organisering av fakultet er vist nedenfor: Kommentarer til figuren: o I løpet av de siste fire årene er det ansatt seks doktorgradsstipendiater ved fakultetet der utdanning og faglige administrasjon ivaretas av fakultetet ikke instituttene. o Instituttlederfunksjonen ved Musikkonservatoriet har siden medio sept vært ivaretatt av dekan og fakultetsdirektør. o Kunst- og kulturformidling bachelor er nedlagt f.o.m o Stortinget har bevilget opprettelse av studieplasser for en Landskapsarkitektutdanning som ennå ikke er formelt sett etablert. Denne modellen er basert på hvordan man tradisjonelt organiserer fakulteter ved universiteter og høgskoler. Vår konkrete organisasjonsmodell er en uklar blanding mellom administrative funksjoner og studieprogram. Et alternativ til denne modellen kunne være å organisere fakultetet etter hva som er optimalt for å lage gode utdanninger/studieprogrammer og fruktbare FoU-miljøer, og la de administrative tjenestene støtte opp under dette på tvers av fagområdene. Det ville i tilfelle bety er organisasjon basert på følgende inndeling. Fagfelt, utdanninger/studieprogram: - Drama årsstudiet, bachelor og emner i lærerutdanningene - Forfatter - årsstudiene - Landskapsarkitektur femårig master - Musikk ulike bachelor og masterstudier, årsstudier og videreutdanningsemner og emner i lærerutdanningene - Samtidskunst bachelor og master - Genreovergripende Ph.D-utdanning jfr. stipendiatprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4

5 FoU - forskergrupper: - Kunstfagpedagogikk - Kunstnerisk utviklingsarbeid jfr. prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid - (Andre områder) Gitt at vi har besluttet å lyse ut instituttlederstillingen ved Musikkonservatoriet og derfor antar at dette vil opprettholdes som eget institutt, vil en organisasjonsmodell basert på fagområder kunne se slik ut: Fakultetsstyret Tilsettingsutvalg Dekan FoU-utvalg Fakultetsadministrasjon Fakultetsdirektør Team personal/økonomi Team studieadminstrasjon Team teknisk/administrativ støtte Faggrupper m/faggruppeledere Drama Forfatter Samtidskunst Landskap MUSIKKONSERVATORIET Institutteleder Programstyre Instituttadministrasjon Seksjoner Forskergrupper m/forskergruppeledere Kunstfagped. Kunstn. utviklingsarbeid ++ Modellen legger til grunn følgende: 1. Fakultetet styres som pr.d.d. av et fakultetsstyre, med følgende underutvalg tilsettingsutvalg og FoUvalg. 2. Fakultetet ledes som pr.d.d av et dekanat og en fakultetsdirektør. Den administrative fakultetsledelsen er sekretariat for fakultetsstyret, tilsettingsutvalget og FoU-valget. 3. Fakultetsdirektøren leder fakultetsadministrasjonen som omfatter alle teknisk-administrativt ansatte som pr. i dag tilhører fakultetsadministrasjonen og KA. Nye teknisk-administrative stillinger som vil måtte komme som følge av opprettingen av Landskapsarkitekturstudiet, skal tilhøre denne administrative enheten. Det tas sikte på å organisere fakultetsadministrasjonen i team. Et fagområde som i dag lider under mangelfull samordning og kompetanse er studieadministrasjon. Det er allerede innført og forventes nye endringer i kvalitetssikringssystemet for utdanningene som medfører delegasjon av oppgaver og ansvar fra nivå 1 til nivå 2. Det er også behov for en bedre intern koordinering av og fordeling av arbeidsoppgaver enn hva tilfellet er i dag. Framdriften i studieadministrative saker lider under at for mange daglige detaljbeslutninger må tas av fakultetsdirektør og dekanat. Samlet sett er det derfor behov for å styrke fakultetet med kvalifisert person som skal koordinere og lede teamet av studieadministrativt ansatte slik at felles studierelaterte utfordringer blir løst i tråd med UiTs kvalitetssikringsrutiner for å oppnå best mulig kunstfaglig studiekvalitet. Siden arbeidet med bemanningsplanen startet har den administrative bemanningen ved fakultetet som helhet endret seg. Det vil også bli ledige ressurser i nær framtid. Det er en forutsetning at i det minste deler av disse ressursene blir omdisponert til den foreslåtte stillingen. Funksjonen som prodekan for utdanning har vært mellom 50 og 100%. Denne funksjonen har i praksis inneholdt mange rent studieadministrative oppgaver, og det er naturlig å tenke seg at deler av disse arbeidsoppgavene overføres til en fast administrativ stilling. Det vil bli gitt en oversikt over dette i løpet av høsten UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5

6 4. Når landskapsarkitekturutdanningen etableres vil spredningen av studieprogrammer og fagpersonell lokalisert i Grønnegata 1 bli så stor at det ikke synes hensiktsmessig å opprettholde Kunstakademiet som ett samlet institutt. Når først problemstillingen om bredde i fagfelt er reist, er det ikke unaturlig å stille spørsmål om dramafagets plassering på Musikkonservatoriet. Alternativet til institutter er faggrupper (eller såkalte Schools ). Organisering i schools har vært framme i drøftingen av det fusjonerte NTNU se link her. Schoolsorganiseringen har der vært drøftet som et alternativ til fakultets- og instituttorganisering. Hva man legger i schoolsorganisering er ikke entydig definert, men et viktig aspekt er at det ofte handler om et sterkere organisatorisk ansvar for studieprogrammene dvs. en tematisk organisering. 5. Det synes verdt et forsøk å opprette faggrupper der hvor det kan identifiseres entydige sammenhenger mellom de vitenskapelig ansattes undervisningsarbeid og studieprogram. Slike sammenhenger er tydelige for drama og teater, forfatterstudiene, samtidskunststudiene og landskapsarkitekturstudiet. Det er også tydelig for musikkfeltet, men her er det vedtatt å gå for instituttalternativet. For å styrke fokus på faglig utvikling og identitet innenfor de enkelte fagfelt, utdanninger og studieprogram, foreslås det opprettet fire faggrupper med egne faggruppeledere for fagfeltene nevnt i pkt.4. Faggruppeledernes arbeidsoppgaver er beskrevet nærmere i vedlegg 1. Faggruppeledernes nærmeste overordnede er dekan. 6. Musikkonservatoriet opprettholdes som eget institutt med en administrasjon. Instituttet har ikke eget styre, men et programstyre. Instituttleders oppgaver er beskrevet i vedlagt instruks se vedlegg Fakultetets forskergrupper får en tydelig plass og rolle i organisasjonsmodellen som sidestilte enheter med faggruppene for de enkelte fagfelt, utdanninger og studieprogram. Forskergruppene skal ha egne ledere med tydelige arbeidsoppgaver som ennå ikke er utarbeidet. Det er rimelig at forskergruppelederne har en formell tilknytning til FoU-utvalget og at utvalgets mandat og sammensetning derfor må gjennomgås på nytt. Konklusjon Det har ikke vært tid til å gjennomføre formelle høringsrunder forut for framleggingen av denne saken. Innholdet har imidlertid vært presentert for berørte ansatte på Kunstakademiet og i noen grad drama. De tillitsvalgte er også kjent med at forslaget fremmes. Saksframlegget er sendt ut til alle ansatte foran fakultetsstyremøtet. Jeg anbefaler at man prøver ut modellen med faggrupper, forskergrupper og Musikkonservatoriet som eget institutt for en periode på to 2 år og at man våren 2018 evaluerer forsøket. Evalueringen vil vise hvorvidt det tjenlig med en tradisjonell instituttorganisering og eller faggrupper/forskergrupper. Jeg anbefaler videre at fakultetsstyret slutter seg til et forsøk med ny organisasjonsmodell under forutsetning av at det gjennomføres drøftinger med tillitsvalgte i medholdhold av hovedavtalen og at forsøket om nødvendig må godkjennes av universitetsstyret eventuelt rektor etter fullmakt. Kjell Magne Mælen Dekan Vedlegg: Vedlegg 1: Om fagruppeledelse Vedlegg 2: Instruks for instituttleder ved institutt uten eget styre Styreleder Marianne Telle satte fram følgende alternative forslag: Fakultetsstyret vedtar at det skal gjøres forsøk med ny organisasjonsmodell for Det kunstfaglige fakultet for perioden Bakgrunnen er at tilførselen av nye fag til fakultetet krever en organisering som ivaretar den faglig kvaliteten i undervisning, FoU innen fagdisipliner UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 6

7 med ulik egenart. Dette anser fakultetsstyret løses best ved å opprette faggrupper som beskrevet i saksframlegget. Musikkonservatoriet opprettholdes som institutt for musikkfagene. Forslaget om å opprette forskergrupper som egne organisatoriske enheter, utsettes i påvente av en nærmere beskrivelse av oppgaver og ansvar. Det forutsettes at det gjennomføres drøftinger med tillitsvalgte i medhold av hovedavtalen og at forsøkes vedtas av universitetsstyret. Vedtak: Telles forslag ble enstemmig vedtatt VEDLEGG 1 UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 7

8 Om faggruppeledelse Faggruppene ledes av en faggruppeleder. Faggruppeleder Utpekes av og får delegert myndighet fra dekan for en bestemt periode og skal være kontaktperson mellom fakultetsledelsen og faggruppen. Å være faggruppeleder kan sirkulere blant medlemmene i faggruppen. En faggruppeleder kan reengasjeres i flere perioder. Skal ha erfaring fra arbeidsledelse/teamledelse. Skal ha toppstillings- eller førstestillingskompetanse. Skal være ansatt i fast hovedstilling/åremålsstilling fortrinnsvis full stilling. Skal sikres innflytelse i vesentlige beslutninger og prosesser som har betydning for faggruppens virksomhet så som budsjett og tilsettinger. Det avholdes jevnlige møter mellom dekan og faggruppelederne samlet, i grupper eller hver for seg. Skal sikres tilstrekkelig teknisk-administrative støtte til gjennomføring av sine og faggruppens oppgaver fra fakultetsadministrasjonen. Skal dele sin tid mellom å være faggruppeleder, undervise og FoU/KU-arbeid Faggruppeleder Har det faglige ansvaret for at de krav studieplanen(e) innenfor gruppens område setter, blir oppfylt. Det innebærer at faggruppelederen har ansvar for å organisere og legge til rette for samarbeid mellom faggruppemedlemmene slik at den faglige siden av rekruttering, opptak, planlegging og gjennomføring av undervisning samt vurdering av studentene blir ivaretatt i hht. gjeldende studieplan(er). Faggruppelederen delegeres ansvar for undervisningsbudsjetter og skal delta i utlysning og tilsettinger av vitenskapelig ansatte. Skal delta i fakultetets/instituttets fagligstrategiske arbeid gjennom minst før 1. mai hvert år å utarbeide et notat som angir faggruppens fokus for undervisning og FoU/KU-arbeid det kommende studieåret. Notatet skal også beskrive hva som er oppnådd i inneværende studieår og hvordan faggruppens arbeid inngår i fakultetets strategier. Skal i samarbeid med faggruppens medlemmer prioritere og fremme søknader om eksterne prosjektmidler og lignende som fremmer gruppens fagområde Skal ha ansvar for trivselsskapende aktiviteter i sin faggruppe Kan ikke delegere sine oppgaver videre uten at dette er eksplisitt avtalt med dekan. Faggruppeleder Er ikke faggruppemedlemmenes personalleder. Det er dekan. Dekan kan delegere dette videre til fakultetsdirektør. Skal likevel gjennomføre årlige medarbeidersamtaler i samarbeid med dekan og har et ansvar for å koordinere ferieavviklingen blant faggruppens medlemmer. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 8

9 Vedtatt av Styringsgruppa INSTRUKS FOR INSTITUTTLEDERE VED INSTITUTT UTEN STYRE Ansvar og myndighet Instituttleder har den daglig ledelse av den samlede faglige og administrative virksomheten ved instituttet. Instituttleder har ansvar for at de administrative og forvaltningsmessige oppgavene utføres effektivt og i overensstemmelse med gjeldende lover, forskrifter og regler, samt innenfor økonomiske rammer fastsatt av overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret. Instituttleder er ansvarlig for at instituttet administreres i samsvar med de lover, forskrifter, reglement, avtaler og retningslinjer som gjelder for statsforvaltningen generelt og for universitetet, fakultetet og instituttet spesielt. Instituttleder har ansvar for at disponering av instituttet skjer i samsvar med gjeldende regelverk og vedtak i universitetets styre, Instituttleder har ansvar for at mål- og resultatkrav i henhold til universitetets strategiske plan og styrets årsplaner blir fulgt opp ved instituttet og at planverk utarbeides i tråd med til enhver tid gjeldende retningslinjer Instituttleder er ansvarlig for å iverksette vedtak som blir gjort av overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret. Dekan har ansvar for personalomsorg og -utvikling for instituttleder. Instituttleder er underlagt dekan i faglige, administrative og forvaltningsmessige saker. Instituttleder har personallederansvar for alle ansatte ved instituttet. Sentrale arbeidsoppgaver Instituttleder er instituttets talsperson og representant utad. Instituttleder skal se til at FoU virksomhetens uavhengighet ivaretas ved instituttet. Instituttleder skal være godt orientert om FoU virksomheten ved instituttet og arbeide aktivt for å øke omfanget og heve kvaliteten på denne. Instituttleder skal stimulere til videre faglig utvikling blant de vitenskapelig tilsatte. Instituttleder skal foreta nødvendige prioriteringer vedrørende FoU virksomheten i samsvar med strategier fastsatt av instituttstyret og overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret.

10 Instituttleder skal føre tilsyn med kvalitet og omfang av FoU virksomheten, herunder publisering, ekstern FoU finansiering og eksterne evalueringer. Instituttleder skal bidra til å sikre at emnetilbudet er i samsvar med samfunnets behov og etterspørsel fra studenter og marked, blant annet å tilrettelegge for fleksible og desentraliserte studieopplegg samt at undervisningen holder høy kvalitet. Instituttleder eller den han/hun bemyndiger, er leder av programstyrene for de studieprogram instituttet tilbyr. Instituttleder skal føre tilsyn med gjennomføring av undervisningen og rapportere årlig til programstyrene i henhold til kvalitetssikringssystemets retningslinjer. Instituttleder skal arbeide aktivt for å styrke læringsmiljøet og heve kvaliteten på studietilbudene. Instituttleder fastsetter årsplaner og budsjetter for instituttets virksomhet etter nærmere retningslinjer fra overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret. Instituttleder skal følge opp mål og resultatkrav og rapportere til overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret. Instituttleder skal påse at økonomiske ressurser som instituttet forvalter, disponeres i henhold til forutsetninger i tildeling fra overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret eller i tråd avtaler inngått med eksterne parter Instituttleder skal ha god dialog med samfunns- og næringsliv og bygge nettverk både regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Instituttleder skal arbeide for at FoU resultater formidles til allmennheten og bidra til innovasjon og kommersialisering av FoU resultater. Instituttleder har i nødvendig utstrekning og etter anmodning, rapporteringsansvar overfor fakultetsstyret og dekan.. Instituttleder skal sørge for gode kommunikasjons- og informasjonslinjer ved instituttet. Instituttleder har ansvar for å stimulere til samarbeid internt på instituttet og mellom instituttene på fakultetet. Instituttleder skal iverksette og følge opp personalpolitiske strategier og tiltak blant de ansatte. Instituttleder skal bidra til at arbeids- og læringsmiljøet blir best mulig ut fra en vurdering av hensynet til helse, miljø, sikkerhet og velferd. Instituttleder skal sørge for at saksbehandlingen ved instituttet holder et forsvarlig nivå. Instituttleder har ansvar for at det blir gjennomført studentevalueringer og faglærerevaluering på emnenivå på måter som gjør at veien mellom tilbakemelding og eventuelle endringstiltak blir kortest mulig. side 2

11 side 3