Styret Helse Sør-Øst RHF 17. november 2011

Transkript

1 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 17. november 2011 SAK NR FELLES KOMPETANSESENTER FOR AVHENDINGAV EIENDOMMER Forslag til vedtak: 1. Styret slutter seg til at det etableres et felles kompetansesenter for avhending av eiendommer. Kompetansesenteret skal bistå helseforetakene i deres avhendingsprosesser og tilby kjernekompetansen i de større avhendingsprosjektene i foretaksgruppen de nærmeste årene. Bemanningen ved senteret tilpasses etterspørselen fra helseforetakene, og finansieres gjennom oppdragsgivernes kostnadsdekning. 2. Styret ber om at kompetansesenteret etableres snarest mulig og at det lages en oversikt over de større aktuelle salgsobjekter, med beskrivelse av konsekvenser, risiko og mulig fremdrift for avhending. Oversikten skal bygge på helseforetakenes utviklingsplaner og øvrig planverk. 3. Den utarbeidede rapporten som gir føringer og prosedyrebeskrivelse for salg av eiendommer i Helse Øst, gjøres gjeldende som styrende dokument i avhendingsprosesser i Helse Sør-Øst, i tillegg til eierkrav og føringer som gis i foretaksprotokoller. 4. Det forutsettes at det ikke legges opp til å drive eiendomsutvikling som en del av salgsprosessen. Hamar, 9. november 2011 Bente Mikkelsen administrerende direktør Side 1 av 6

2 1. Administrerende direktørs anbefalinger / konklusjon Administrerende direktør anbefaler at det etableres av et felles kompetansesenter under ledelse av Helse Sør-Øst RHF, for bistand til avhending av eiendom i helseforetakene i Helse Sør-Øst. I dag er det lite erfaringsoverføring og faglig utvikling innen dette området i Helse Sør-øst og derved kostbare prosesser med høy grad av innleie fra eksterne kompetansemiljøer. Det er planlagt flere store avhendingsprosjekter i Helse Sør-Øst hvor det foreligger et potensial for både arealeffektivisering og kapitaltilgang. Det er viktig å planlegge og starte opp avhendingsprosessene på en riktig måte for å sikre optimal gjennomføring av salgsprosessene og for å oppnå arealeffektiviseringsgevinster i tråd med foretakenes planer. Administrerende direktør vil gi en oversikt over dette potensialet, basert på helseforetakenes egne utviklingsplaner og eventuelt avhendingsplaner som del av de flerårige rulleringene av investeringsplaner i foretaksgruppen. Det må etableres en grunnbemanning som må være tilstrekkelig til å sikre nødvendig kompetanse, erfaringsoppbygging og framdrift. De større salgsprosessene må i tillegg suppleres med kapasitet og kompetanse både fra de enkelte helseforetakene og eventuelt eksterne fagmiljøer. Administrerende direktør vil anbefale at det til å begynne med etableres en stilling med denne spesialkompetansen. Rekruttering kan eventuelt skje ved frikjøp fra et helseforetak, dersom slik kompetanse finnes. For øvrig vil ikke ressursene bygges opp raskere enn etterspørsel fra helseforetakene tilsier. Kostnadene må dekkes inn ved levering av betalbare tjenester ovenfor helseforetakene. Administrerende direktør bygger sine anbefalinger på den framlagte rapporten fra Forum for utvikling av bygg og eiendom Forberede iverksetting av et felles avhendingsprosjekt (delprosjekt 6 i eiendomsstrategien) som er en oppfølging av styresak Rapporten er ved siden av anbefalingene av hvordan salgskompetansen kan organiseres, utformet som en operativ håndbok. Administrerende direktør mener at denne, sammen med de vedlagte utarbeidede rutinene vil kunne bidra til at avhendingsprosessene blir standardisert, og at kvaliteten i hele avhendingsprosessen blir bedre sikret. Helseforetakene som gjennomfører salg, uavhengig av størrelse, vil bli pålagt å legge disse rutinene til grunn. For alle salg over 10 mill. kroner må det foretas en konkret vurdering av om salget skal gjennomføres lokalt eller sentralt. Dagens praksis med at salgsinntektene tilfaller helseforetaket opprettholdes. Side 2 av 6

3 2. Faktabeskrivelse 2.1 Hva saken gjelder Styret i Helse Sør RHF vedtok , i sak Eiendomsområdet risikovurdert framdriftsplan for vedtatte tiltak: 1. Styret tar den risikovurderte fremdriftsplanen til orientering og ber om at de prosjektene som på kort sikt kan gi størst bidrag til å nå målsettingen om 10 % arealeffektivisering og 10 % kostnadseffektivisering prioriteres i Styret slutter seg til at delprosjektene felles avhendingsprosjekt og utnyttelse av foretaksgruppens samlede prosjektkompetanse og prosjektressurser blir prioritert i Med bakgrunn i dette vedtaket ble det i gangsatt et delprosjekt i regi av Forum for utvikling av bygg og eiendom i Helse Sør-Øst (FUBE). Mandat, med tittelen Forberede iverksetting av et felles avhendingsprosjekt, ble godkjent i møte Prosjektet ble igangsatt i januar 2011, med representanter fra Helse Sør-Øst RHF, FUBE/helseforetakene, konserntillitsvalgte og brukerutvalget. Delprosjektet ble gjennomført med faglig og administrativ støtte fra Skifte Eiendom, som er Forsvarsbyggs avhendingsorganisasjon. Delprosjektet avleverte i august 2011 en rapport, som ble behandlet av FUBE i møte og , hvor rapporten ble godkjent. I rapportens sammendrag heter det blant annet: - Drøftelsen av oppgavefordelingen mellom foretak og sentralt ledd (RHF/felles) baseres på vurdering av kritisk volum, som tilsier at større salg, med komplekse prosesser, i hovedsak bør legges sentralt, siden dette normalt krever kompetanse og erfaring som ikke bør bygges opp eller vedlikeholdes lokalt. - Utarbeidelse og forvalting av veiledere, rutiner og sjekklister, og støtte og veiledning i bruk dem, er også vurdert som en oppgave som best kan ivaretas som en felles /sentralisert oppgave. I tilknytning til systemforvaltning av et sentralt kvalitetssystem, vil det også kreve noe sentral kapasitet for å holde oversikt / database over innmeldte, pågående og gjennomførte avhendingssaker. Arbeidsgruppen peker dessuten på at det kan være behov for å ha en sentral bestiller- og styringskompetanse som kan bistå foretakene. - Arbeidsgruppen mener videre at avhendingskompetanse knyttet til strategiske vurderinger (økonomiske, markedsmessige, juridiske, etc.) bør ligge sentralt, og tilbys foretakene for deres saksforberedelse. For alle salg over 10 mill. må det foretas en konkret vurdering av om salget skal gjennomføres lokalt eller sentralt. Det legges til grunn at det fortsatt skal benyttes eksterne meklere ved salg av avklarte objekter i det åpne markedet. - Når det gjelder forholdet mellom etablering av permanent salgsorganisasjon og ad hoc-organisering for å dekke de større salgsprosessene, mener arbeidsgruppen at ad hoc-organisering både inneholder inneffektive elementer knyttet til beslutningsprosesser og beslutningsunderlag, kunnskap og prosessmåretting, informasjonsinnhenting og etablering av rutiner med liten gjenbrukseffekt, samt at prosjektorganisasjoner ofte lekker kompetanse og kapasitet mot slutten av prosjektperioden. Alternativet er å ha en sentral kompetanse, som kan benyttes over tid til å gjennomføre ulike avhendingsprosesser, og da evt. suppleres med innleid/innkjøpt ekstern kompetanse ved behov. Grunnbemanningen vil da bygge opp systemer og kunnskap samt sikre overføring av erfaringer og kunnskap til nye avhendinger. En sentral enhet/kompetanse vurderes av gruppen som den beste løsningen. Side 3 av 6

4 Prosjektgruppen viser i denne forbindelsen også til Forsvarets erfaringer med opprettelsen og utviklingen av Skifte Eiendom. Når det gjelder arealeffektivisering anbefaler prosjektgruppen at denne måles som summen av netto endring i samlet arealbruk og endring i produksjon, målt etter omforente metoder og parametre som benyttes i foretaksgruppens øvrige rapportering og styring på produksjon. 2.2 Handlingsalternativer og hovedpunkter I delprosjekt 6 om avhending er det vurdert og beskrevet hvordan avhendingskompetansen i foretaksgruppen kan styrkes for å bidra til størst mulige arealgevinster, og bidra til styrking av foretakenes omstillingsprosesser. Prosjektgruppen valgte å utforme rapporten med en høy grad av operativitet og brukervennlighet, slik at den fungere som en håndbok for avhending av eiendom. I tillegg til rapporten (håndboken) har gruppen også valgt å komplementere denne ved utarbeidelse av følgende forslag til rutiner og vedlegg: Rutine for innledende arbeider (forut for avhending) Rutine for avhending/salg Rutine for etterarbeid Oversikt over lover og forskrifter. Rapporten beskriver hele salgsprosessen, fra forberedende arbeider til avsluttet og gjennomført salg, med fullmakter og føringer, og forslag til utfyllende rutiner, dokumentasjonskrav og rapportering, og har funksjon som et oppslagsverk. Rutinene er utarbeidet med det formål å gi en oppskrift/veiledning for fremgangsmåten i prosesser i planleggings- og forberedelsesfasen, i selve salgsprosessen, og etter avhending er gjennomført. Det er også laget en kortfattet oversikt over relevant lovverk som kan berøre en avhendingsprosess. Drøftelsen av oppgavefordelingen mellom helseforetak og Helse Sør-Øst RHF/felles er basert på vurdering av kritisk volum, prosjektgruppen mener dette tilsier at større salg, med komplekse prosesser, i hovedsak bør legges sentralt, siden dette normalt krever kompetanse og erfaring som ikke bør bygges opp eller vedlikeholdes lokalt. Utarbeidelse og forvalting av veiledere, rutiner og sjekklister, og støtte og veiledning i bruk av dem, er også i rapporten vurdert som en oppgave som best kan ivaretas som en felles/sentralisert oppgave. I tilknytning til systemforvaltning av et sentralt kvalitetssystem, vil det også kreve noe sentral kapasitet for å holde oversikt dvs oppdatere database over innmeldte, pågående og gjennomførte avhendingssaker. Arbeidsgruppen har dessuten pekt på at det kan være behov for å ha en sentral bestiller- og styringskompetanse som kan bistå foretakene. Arbeidsgruppen har videre vurdert at avhendingskompetanse knyttet til strategiske vurderinger (økonomiske, markedsmessige, juridiske, etc.) bør ligge sentralt, og tilbys foretakene for deres saksforberedelse. For alle salg over 10 mill. kroner må det foretas en konkret vurdering av om salget skal gjennomføres lokalt eller sentralt. Det legges til grunn at det fortsatt skal benyttes eksterne meklere ved salg av avklarte objekter i det åpne markedet. Side 4 av 6

5 Når det gjelder forholdet mellom etablering av permanent salgsorganisasjon og ad hocorganisering for å dekke de større salgsprosessene, har prosjektgruppen vurdert at ad hocorganisering inneholder inneffektive elementer knyttet til beslutningsprosesser og beslutningsunderlag, kunnskap og prosessmålretting, informasjonsinnhenting og etablering av rutiner med liten gjenbrukseffekt, samt at prosjektorganisasjoner ofte lekker kompetanse og kapasitet mot slutten av prosjektperioden. Prosjektgruppen mener at det er et bedre alternativ å ha en sentral enhet/kompetanse som kan benyttes over tid til å gjennomføre ulike avhendingsprosesser, og da evt. supplere denne med innleid/innkjøpt ekstern kompetanse ved behov. Grunnbemanningen vil da bygge opp systemer og kunnskap samt sikre overføring av erfaringer og kunnskap til nye avhendinger. Prosjektgruppen viser i denne forbindelsen også til Forsvarets erfaringer med opprettelsen og utviklingen av Skifte Eiendom. Når det gjelder arealeffektivisering anbefaler prosjektgruppen at denne måles som summen av netto endring i samlet arealbruk og endring i produksjon, målt etter omforente metoder og parametre som benyttes i foretaksgruppens øvrige rapportering og styring på produksjon. 3. Administrerende direktørs vurderinger 3.1 Risikovurderinger Innføring av felles rutiner for avhending i helseforetakene, med utgangspunkt i den utarbeidede rapporten/håndboka, innebærer ingen risiki. Dette vil bidra til en bedret og mer enhetlig kvalitet i avhendingsprosessene. Når det gjelder etablering av et kompetansesenter, som i tillegg til å skulle ivareta vedlikehold og utvikling av rutiner og behandling av innrapporterte data, også besitte en avhendingsfaglig bestiller- og rådgiverkompetanse som skal tilbys foretakene, innebærer også dette en liten grad av risiko. Den risikoen som måtte være tilstede, er spørsmålet om hva som er mest effektiv ressursbruk. Det kan neppe påvises at ressursbruken er høyere ved et slikt senter. I tilfelle den er det, må det vurderes opp mot potensialet en slik senter har for å oppnå bedre kvalitet, hurtigere salg og større salgsinntekter. I alle salgsprosesser er det mulighet å gjøre både saksbehandlingsfeil (formalfeil) og feilvurderinger. Denne risikoen anses som mindre ved et kompetansesenter enn når et enkelt helseforetak som ikke vanligvis gjennomfører salg, forestår helse salgsprosessen. Ved opprettelsen av kompetansesenter er det viktig at dette dimensjoneres riktig. Det må ha tilstrekkelig kapasitet til å kunne gi god støtte, men må ikke bygges opp for eksempel rundt et større prosjekt for deretter å være overdimensjonert når dette er avsluttet. For å redusere risikoen for å bygge opp for stor kapasitet, anbefales det å starte med å etablere en stilling for å ivareta koordineringen og rådgivning ovenfor helseforetakene. En videre oppbemanning må løpende vurderes opp mot etterspørsel fra helseforetakene, og kostnadene må dekkes via leverte tjenester til helseforetakene, herunder RHF-et. Det er ikke lagt opp til at det skal etableres kompetanse innen eller tas risiko i salgsprosessen knyttet til eiendomsutviklingsoppgaver eller investeringer i den hensikt å oppnå fremtidige gevinster. Side 5 av 6

6 3.2 Dialog/forankring av saken Konserntillitsvalgte og brukerutvalget har vært representert i arbeidsgruppa for delprosjekt 6. Saken har vært behandlet i FUBE som er et rådgivende organ for administrerende direktør. 3.3 Drøfting pro et contra Administrerende direktør vurderer at potensialet for bedre, salgsprosesser er større ved at et kompetansesenter under ledelse av bygg og eiendomsavdelingen i Helse Sør-Øst RHF bistår i salgsprosessene som gjennomføres i helseforetakene. Et kompetansesenter vil også kunne være en effektiv og kompetent grunnbemanning i gjennomføring av større avhendinger. Siden det forutsettes at flere større avhendingsprosesser vil bli gjennomført i løpet av de nærmeste årene, ikke minst i Oslo universitetssykehus HF, men også bl.a. i Vestre Viken HF og Sykehuset Østfold HF, er det viktig at kompetansesenteret kommer raskt opp på et operativt nivå, spesielt med strategisk avhendingskompetanse knyttet til marked, økonomi og juss, men også med prosess- og styringskompetanse. Dette vil være viktig for å ha et tilstrekkelig tempo på disse prosessene og hente ut maksimal effekt av salgene. Det legges ikke opp til en annen håndtering av inntektene fra salg av eiendom enn dagens praksis. Kompetansesenteret må også ha innsyn i de pågående planprosessene i helseforetakene for å sikre maksimalt fokus på effektiv arealbruk. 3.4 Konklusjon Rapporten fra delprosjekt 6 er utformet som en operativ håndbok, og sammen med de utarbeidede rutinene vil dette bidra til at avhendingsprosessene blir gjennomført på en mer enhetlig måte, og med en bedre sikret kvalitet i hele avhendingsprosessen. Når det gjelder etablering av et kompetansesenter for avhending er det viktig at dette blir etablert raskt, og kommer i inngrep både med avhendingsprosessenene og med de forutgående planprosessene i foretakene, både for å sikre tilstrekkelig fokus på arealeffektiviseringen, og optimal gjennomføring av salgsprosessene. Den sentrale grunnbemanningen må være tilstrekkelig til å sikre nødvendig kompetanse, erfaringsoppbygging og framdrift (fokus på de viktigste prosessene), men de større salgsprosessene bør likevel baseres på supplert kapasitet og kompetanse både fra de enkelte foretakene og fra eksterne fagmiljøer. Trykte vedlegg: Rapport fra Delprosjekt 6 - Forberede iverksetting av et felles avhendingsprosjekt Utrykte vedlegg: FUBE Mandat for delprosjekt 6 Rutine for innledende arbeider (forut for avhending) Rutine for avhending/salg Rutine for etterarbeid Oversikt over lover og forskrifter. Side 6 av 6