Strategi i følge Porter

Transkript

1 Strategi i følge Porter av Terje Bjørnsen En av de mest innsiktsfulle artikler jeg har lest om strategi er "What Is Strategy?" av Michael E. Porter [Harvard Business Review, Nov-Dec 1996]. Dette er en av de få artiklene som virkelig går til kjernen. Porter viser hva strategi egentlig handler om, men også hva som ikke er strategi. Han gir også noen velrettede spark til populære rammeverk som kjernekompetanse" og "key success factors". La oss se nærmere på Porters hovedpoenger. Strategi handler om forskjeller Porters utgangspunkt er at et selskap kan utkonkurrere andre dersom det kan etablere en forskjell det kan bevare, enten ved å levere større verdi eller ved å levere samme verdi til lavere pris, eller begge deler. Alle forskjeller mellom selskaper i kostnader og priser stammer fra de mange aktivitetene som kreves for å skape, produsere og levere produkter og tjenester. Differensiering oppstår både fra valg av aktiviteter og hvordan disse utføres. Aktiviteter er derfor det grunnleggende elementet i konkurransefordeler. Det er en populær forestilling at rivaler i dagens konkurransesamfunn kan kopiere hvilken som helst markedsposisjon og at konkurransefordeler er, i beste fall, midlertidige. Ifølge Porter er dette halvsannheter som leder flere og flere selskaper ut på en vei med gjensidig og ødeleggende konkurranse. Konkurransefortrinn betinger både effektivitet og strategi Ifølge Porter er roten til denne misforståelsen at man ikke skiller mellom operasjonell effektivitet og strategi. Selv om begge deler er nødvendige for å yte maksimalt, så virker de svært forskjellig, se figur. Operasjonell effektivitet innebærer at man utfører like aktiviteter bedre enn det konkurrentene gjør. I kontrast til dette innebærer strategisk posisjonering å utføre andre aktiviteter enn konkurrenten eller å utføre samme aktiviteter på andre måter. Ved kun å fokusere på operasjonell effektivitet vil selskaper følge samme vei i et løp som ingen kan vinne ( zerosum competition ). Konkurranse basert på operasjonell effektivitet alene er derfor gjensidig ødeleggende. Vinneren er som regel den som holder ut lengst. 1

2 Strategi er ikke det samme som å være effektiv Operasjonell effektivitet omfatter alle metoder som tillater et selskap å utnytte ressurser bedre. Ulikheter i operasjonell effektivitet er en viktig kilde til forskjeller i lønnsomhet blant konkurrenter. De fleste verktøy og rammeverk som er introdusert de siste 10 årene har fokusert på å forbedre operasjonell effektivitet: Total Quality Management (TQM), benchmarking, outsourcing, reengineering etc. Porter nevner japanske selskaper på tallet som et godt eksempel på konkurranse basert på operasjonell effektivitet. Markedsledelse har typisk vært bygd på overlegen effektivitet, men denne posisjonen har blitt utvannet som følge av konkurrenter som kopierer metodene deres. I dag er japanske selskaper i krise og slåss for tilstrekkelige marginer. På den annen side innebærer strategisk posisjonering å gjøre andre aktiviteter enn konkurrenter, eller samme aktiviteter på andre måter. Et eksempel på dette er Dell som i motsetning til konkurrentene selger PCer kun på Internett. Strategisk posisjonering er ikke nødvendigvis en enkel oppgave, det krever kreativitet og et bevisst valg av aktiviteter for å levere en unik verdimiks. Verktøy i denne prosessen er bl.a. SWOT-analyse og spillteori. 2

3 Kilder til strategiske posisjoner Porter har i mange år studert ulike industrier, og oppsummerer tre grunnformer for strategisk posisjonering. Disse overlapper hverandre og er ikke gjensidig utelukkende, se figur: 1. Sortiment-basert posisjonering innebærer at man produserer et subsett av en industris produkter eller tjenester. Dette er økonomisk fornuftig når et selskap best kan produsere disse ved å bruke et distinkt sett av aktiviteter. Et eksempel er Neutrogena Corporation som opprinnelig bare laget Neutrogena god mot huden såpen, eller det norske Nylonvask. Et annet er Coca Cola hvor merket fremdeles bare står for en type brus. 2. Behovsbasert posisjonering innebærer at man betjener de fleste eller alle behov til en bestemt gruppe av kunder gjennom et tilpasset sett av aktiviteter. Ikea, for eksempel, søker å betjene alle innredningsbehov til unge kjøpere som vil ha design til lav pris. Fundamentet for behovsbasert posisjonering er at det finnes grupper av kunder med ulike behov, og at det beste settet med aktiviteter for å tilfredsstille disse også er forskjellig. 3. Aksessbasert posisjonering innebærer at man segmenterer kunder som kan nås på ulike måter, typisk som en funksjon av geografi eller kundestørrelse. Selv om behovene er like andre kunders behov, så er den beste konfigurasjonen av aktiviteter for å nå disse kundene forskjellig. Et lokalt eksempel er Hjem Is som kjører rundt i nabolag og selger iskrem til kundene utenfor døra deres. Et annet eksempel er Telenor som i kraft av sitt aksessnett har en strategisk fordel ift til å nå ut til kunder. Selv om sortiment- og aksess-basert posisjonering ikke baserer seg på kundeforskjeller, understøtter de ofte forskjeller i behov. 3

4 Unik posisjon er ikke nok Fordi en verdifull posisjon ofte vil tiltrekke seg imitatorer, så er ikke det å velge en unik posisjon en garanti for et varig konkurransefortrinn. Posisjonen vil kun være varig dersom den utelukker andre posisjoner. Dette betyr at underliggende aktiviteter må være inkompatible, dvs at mer av en ting medfører mindre av en annen. Eksempelvis er det vanskelig for PC-leverandører med forhandlernettverk å kopiere Dells strategi med å selge via Internett. Man må derfor gjøre bevisste valg for hva man skal gjøre såvel som hva man ikke skal gjøre. Inkompatible aktiviteter Robuste posisjoner har som kjennetegn at de ikke enkelt kan kopieres av andre aktører fordi de da må gå på akkord med sine eksisterende aktiviteter. Det er tre hovedgrunner til at aktiviteter blir inkompatible: 1. Inkonsistent image eller rykte. Rolex kan f.eks. vanskelig konkurrere i Swatchsegmentet. Likeledes vil mobilselskapet You med sin ungdomsprofil sannsynligvis ikke komme med et tilbud for pensjonister. 2. Aktivitetenes natur. Ulike posisjoner krever ulike produkt-sammensetninger, ulik framferd, ulike evner, ulikt utstyr og ulik administrasjon. Mennesker, maskiner og systemer har begrenset fleksibilitet. 3. Begrensninger i intern koordinering og kontroll. Det er vanskelig å være alt for alle. Slike avveininger ifm posisjonering er essensielle når man skal finne vellykkede strategier fordi de medfører valg og begrensninger på hva selskapet skal tilby. Et selskap som prøver å imitere en posisjon vil typisk degradere verdien av eksisterende aktiviteter. Å velge hva man ikke skal gjøre er dermed noe av kjernen i strategiutvikling. Et eksempel som kan nevnes her er Hennes & Mauritz (H&M) som prøvde å kopiere Lindex posisjon i klesmarkedet. H&M betjener typisk yngre folk, mens Lindex har fokusert mer på modne kvinner ved også å tilby baby- og barneklær. Da H&M introduserte baby- og barneklær, forsvant noen av de opprinnelige unge kundene fordi de ikke likte å handle i samme butikk som mødrene sine. 4

5 Aktiviteters passform bestemmer konkurransefordelen Porter ser altså bedrifters strategiske posisjon som et system av aktiviteter som passer sammen og forsterker hverandre. Posisjoner basert på et system av aktiviteter er nemlig mye mer solide enn de som som kun bygges på individuelle aktiviteter. I følge Porter er det derfor passformen mellom aktivitetene som gir varige konkurransefortrinn. Porter skiller mellom tre typer passformer: 1. Enkel konsistens: aktivitetene ødelegger ikke for hverandre. 2. Andreordens: aktivitetene forsterker hverandre. 3. Tredje-ordens: innsatsen optimaliseres på tvers av mange aktiviteter (konfigurasjonen av aktivteter er optimal). Ved å bygge bedriftens posisjon på aktivitetssystemer med andre- og tredjeordens passform, blir konkurransefortrinnet mer varig fordi slike systemer er vanskeligere å kopiere andre selskaper. Man skaper en kjede som er like sterk som det sterkeste ledd. La oss se på et eksempel. Southwestern Airlines vs Continental Airlines Southwest Airlines er et amerikansk flyselskap som betjener pris- og beleilighetsbevisste reisende, og tilbyr lavpris for korte ruter mellom middels store byer og sekundære flyplasser i store byer. Southwest unngår store flyplasser og flyr ikke lange strekninger. Kundene omfatter forretnings-reisende, familier og studenter. Southwests hyppige avganger og lave priser tiltrekker seg prisbevisste kunder som ellers ville reise med bil eller buss, og komfortorienterte reisende som ellers ville betalt full pris på andre ruter. Southwests posisjon er, som vist i diagrammet over, basert på en rekke høyere ordens temaer (mørke sirkler) implementert med sett av tett koblede aktiviteter (lyse sirkler). 5

6 Southwestern har således gjort en del valg ift mer tradisjonelle flyselskaper som f.eks. Continental Airlines. Som vi skal se, gir dette en posisjon som er vanskelig å kopiere. Etter at Southwest hadde begynt å spise markedsandeler av de store selskapene, prøvde et av disse å kopiere Southwest. Continental introduserte Continental Lite for å møte Southwest. Continental Lite hadde i likhet med Southwest ingen måltider eller første klasse. Lite hadde hyppige avganger og lave priser, og mer effektiv vending av fly på flyplassene (dvs tiden man bruker på å klargjøre et innkommende fly til ny avgang). Continental beholdt imidlertid sitt full-service tilbud, agentapparat, lojalitetsprogram, bagasjeinnsjekking og en blandet flyflåte. Dette førte til kompromisser, inkompatible aktiviteter og ineffektivitet: - Ingen måltider vs. varierte måltider - Ingen bagasjehåndtering vs. bagasjehåndtering - Lavpris direktesalg vs. salg av full-service gjennom agenter - Ingen bonus vs. bonusprogram Etter en massiv klagestorm fra kundene og tap på flere hundre millioner dollar trakk Continental tilbudet og sparket sjefen. Strategi handler altså om å være forskjellig. Det har liten hensikt å direkte kopiere andre aktører, spesielt de ledende. Eksempelvis bør Netcom finne en posisjon som klart forskjellig fra Telenor Mobils. Fallgruber Avslutningsvis går Porter igjennom en del typiske strategifeil bedrifter gjør: - Man lar være å gjøre valg, gjerne fordi trade-offs virker unødvendige når det går bra. Se eksempelvis på EDB Business Partner som på slutten av 90-tallet var både programvarehus, driftsleverandør, løsnings-leverandør og konsulentselskap. - Vekstfella er veldig vanlig og innebærer at man velger å gjøre alt for å bli større, ref. Continental Airlines i sin kamp mot Soutwestern. Et annet aktuelt eksempel er LEGO som har fått problemer pga et alt for bredt produktspekter. - Ensidig fokus på effektivitet fordi dette er konkret og enkelt å fokusere på, ref. Japansk industri. Dette ser man også hos dominerende aktører i etablert posisjon. - Man kopierer andre (best practice) og blir dermed mer lik konkurrentene. Jeg synes her Synøve Finden kopiering av vs Tines produkter er et godt eksempel. - Man forstår ikke at man må gjøre forsakelser (er alt for alle ). Vi må jo gjøre det kundene ønsker. 6

7 Oppsummering For å oppsummere kan man si at essensen i strategi i følge Porter å konstruere et unikt system av aktiviteter som understøtter og forsterker hverandre. Passformen mellom mange aktiviteter er fundamentalt for konkurransefortrinn og deres varighet. Det er helheten som er avgjørende. Når man former en strategi, vil alle aktivitetene ha betydning; å bare se etter kjernekompetanse eller key success factors blir for snevert. Ifølge Porter bør man i stedet betrakte bedriften som et hele og sikre at alle aktiviteter passer sammen. Konkurransefortrinn er resultatet av hele systemet. Strategiske posisjoner bør ha en horisont på tiår eller mer, ikke én enkel plansyklus. Å definere denne posisjonen er en viktig ledelsesoppgave. Konkurransefortrinn er resultatet av alle aktiviteter. Porters innsikt reduserer ikke utfordringen med å lage gode strategi, men det blir tydeligere hvilke egenskaper en slik strategi bør ha for å være effektiv og varig. En svakhet er kanskje Porters bestemte oppfatning av at all strategi er planlagt. Mintzberg hevder at i virkeligheten vil strategier ofte oppstå eller bli funnet mer tilfeldig [The Fall and Rise of Strategic Planning; Harvard Business Review, Jan-Feb 1994]. Tilfeldigheter og flaks spiller som de fleste har erfart en rolle, og dette kan delvis forklare at det er mange likhetstrekk mellom Darwin's evolusjonsteori og dagens konkurransemarkeder [Michael Hannan and John Freeman: The population Ecology of Organisations; American Journal of Sociology, March 1977]. På den andre side støtter Mintzberg Porters påstand om at strategi krever godt håndverk [Crafting Strategy; Harvard Business Review, Jul-Aug 1987]. Det er tydelig at Porter har utviklet seg forbi sine tidlige arbeider om konkurranseteori [Competitive Strategy; The Free Press, 1985] hvor han introduserte generiske strategier ( cost leadership, differentiation and focus ). Porter forklarer sammenhengen mellom disse to teoriene med at grunnlaget for posisjonering sortiment, behov, og aksess carry the understanding of those generic strategies to a greater level of specificity. Dette argumentet er ikke helt overbevisende, det virker nesten som han har investert for mye til å gi gamle teorier på båten. Alle eksemplene brukt av Porter for å støtte sin teori er hentet fra tradisjonelle industrier som luftfart, forsikring, meglere etc. Det hadde vært interessant om han også etterhvert hadde gjort noen analyser innen informasjonsindustrien. Terje Bjørnsen, 24. oktober