021 Personalleiing og Organisasjonsutvikling (816 Personalleiing Organisasjonsutvikling) Faglærer: Nils Tarberg Studieenhet 6

Transkript

1 021 Personalleiing og Organisasjonsutvikling (816 Personalleiing Organisasjonsutvikling) Faglærer: Nils Tarberg Studieenhet 6 Utskriftvennlig format av dette dok. MÅL Etter at du har arbeidet deg gjennom studieenhet 6, vil du kunne gjøre rede for ulike perspektiver på organisasjonsutvikling (OU) gi en framstilling av metoder og teknikker som kan benyttes ved OU gjøre rede for prinsippene for bedriftsutvikling som er utviklet av de norske hovedorganisasjonene (LO og NHO) i fellesskap - BU 2000 og VS 2010 Ulike perspektiver på organisasjonsutvikling (OU) Framveksten av OU og ulike definisjoner. Begrepet demokratisk dialog.

2 Video: "Sammen om en bedre bedrift" Prinsippene for bedriftsutvikling som er utviklet av de norske hovedorganisasjonene (LO og NHO) i fellesskap - BU 2000 og VS 2010 Avtalt ramme for bedriftsutvikling: Hovedavtalen mellom LO og NHO, Studer Tilleggsavtalen om bedriftsutvikling og Tilleggsavtalen om likestillingsarbeid. Les om programmet BU 2000 Og om videreføringa av det i programmet VS 2010

3 Mål for BU: Innhold i og erfaringer med Kartleggingskonferanse / BU konferansen kommer jeg tilbake til senere. Individuelt arbeid 1. For 816 studentene: Les om Opplegg for oppgaveløsning 2. Studer målene for denne studieenheten og finner deretter fram til stoff i heftet Organisasjonsutvikling som hjelper deg å nå målene. Oppgave 6-1: Perspektiver på - og strategier for endringsarbeid i en organisasjon Gruppearbeid Oppgave 6-1.: Gjør rede for ulike perspektiver på forandringsarbeid i en organisasjon og deretter to strategier for å gjennomføre endring.

4 Oppgave 6-1.: Mappeevaluering - 30 % av 816-mappa. (021: Faglærer tilrår at 021- studentene fortsetter å løse oppgavene i gruppene, som ledd i forberedelse til individuell eksamen) Oppgave 6-2: Ta utgangspunkt, før du leser kasus Teleutstyr, i de teoretiske begrepene som er omtalt av Børre Nylehn i Omstilling og fleksibilitet, i Kompendium 816 Organisasjonsutvikling, høsten Kasus: Teleutstyr Teleutstyr var organisert som et aksjeselskap med fire hovedaksjonærer. Hovedaksjonærene var de samme som de som grunnla bedriften for ti år siden. Bedriftens forretningsidé var å lage forskjellig tilbehør til telefoner, faksmaskiner o.l., som f.eks. veggholdere til telefoner (en storselger), etuier til mobiltelefoner og telefonbord. Produktspekteret var stort, noe som gjorde at bedriften måtte mestre mange produksjonsteknikker og ha mye forskjellig teknisk produksjonsutstyr. I stedet for å produsere alt selv satte man ut store deler av produksjonen til andre små og mellomstore bedrifter. Det man konsentrerte seg om i bedriften Teleutstyr, var for det første å ha ansvar for kundekontakt og dermed for utvikling av produktideer etter ønsker fra kundene. I tillegg hadde man i starten investert i maskinutstyr som kunne produsere ulike plasttyper (f.eks. veggholdere til telefoner).maskinene var ikke særlig fleksible, så produktspekteret man kunne produsere internt, var forholdsvis lite. Som en illustrasjon kan vi nevne at bare 23 % av bedriftens totale omsetning forrige år ble produsert internt i Teleutstyr. Med en slik organisasjonsform sier det seg selv at mye av tiden til ledelsen i Teleutstyr måtte gå med til å pleie kontakt med andre bedrifter (underleverandører).til alles overraskelse hadde dette gått svært greit, og i Teleutstyr var man fornøyd med underleverandørene og hadde også den oppfatningen at underleverandørene var fornøyde med dem. Administrerende direktør i bedriften (som også var en av de store aksjeeierne) hadde en klar oppfatning av hvorfor prosessen hadde forløpt så smertefritt. I en tale på årsmøtet i forbindelse med bedriftens tiårsjubileum sa han følgende: Helt fra starten var vi klar over at vi ikke kunne være selvforsynt i produksjonen. Vi måtte samarbeide med andre. Det er alltid en fare å gå inn i et tett samarbeid med andre som kan ikke kan styre direkte, fordi man kan bli lurt eller få ustabile leveranser. Kvaliteten på produktene fra underleverandørene kan bli dårlig og så videre. I vårt nærmiljø fant vi bedrifter som kunne stå for leveranser til oss. Tidlig i bedriftens liv bestemte vi oss for å satse på lokale leverandører, selv om disse ikke nødvendigvis var de som kunne levere rimeligste i starten. Det siste punktet er av ekstremt stor betydning. Ved å gi denne innrømmelsen så tidlig var vi med på å etablere et tillitsforhold mellom Teleutstyr og underleverandørene. Det at vi er lokalisert i det samme geografiske området, gjør også at mange kjenner hverandre personlig. Vi spiller bedriftsfotball sammen, møtes i bridgeklubber og så videre. Det at vi kjenner hverandre, gjør det mye vanskeligere å opptre slik at vi ikke opprettholder avtalene med hverandre. En forsker fra en høgskole studerte samarbeidet mellom Teleutstyr og leverandørene og konkluderte med at det var svært uformelt. Avtaler ble inngått muntlig. Det eneste skriftlige var i mange tilfeller en gul klistrelapp der det stod hvor mye bedriften bestilte og

5 når man ville ha leveransen. Det ble brukt små ressurser i Teleutstyr for å kontrollere om produktene man fikk fra underleverandørene holdt god nok kvalitet. Og sjelden eller aldri opplevde man at det faktisk var dårlig kvalitet på produktene fra underleverandørene. Forskeren konkluderte også med at alle parter stort sett var svært fornøyde. En av eierne mente at han hadde tjent nok penger til å ta seg et friår, og bestemte seg for å ta et årsstudium i organisasjon og ledelse ved et kjent amerikansk universitet. Etter at dette året var omme, kom han tilbake til sin stilling som produksjonsansvarlig. Hele den første måneden gjorde han ikke annet enn å snakke om hvor viktig det var å utarbeide gode systemer for kvalitetssikring. I et styremøte (styret var det siste året utvidet med flere eiere, på grunn av en aksjemisjon som brakte flere store lokale investorer inn i styret) påpekte han følgende: Kvalitetssikring er den beste veien til økt lønnsomhet. I den framtidige konkurransen må vi tilfredsstille internasjonale standarder, slik at vi blir godtatt av kunder og underleverandører som et seriøst selskap. Vi bør satse alt på å oppnå ISO-sertifisering i løpet av noen få år, og vi bør også kreve at våre underleverandører følger de samme standardene. Det han snakket om, var de nye ISO-9000-kravene, som inneholder strenge krav til rutiner for produksjon, kontroll av kvalitet (feil, skrapproduksjon o.l.), dokumentasjon av produksjonsprosesser, strenge krav til innsatsfaktorer (størrelse, omfang o.l.) osv. Lederen fortsatte med å si: Det er av den største betydning at vi i løpet av kort tid blir sertifisert av det nasjonale sertifiseringsorganet. Først da har vi oppnådd et bevis på at kvalitet er god nok. Sertifisering innebar at bedriften måtte utarbeide en omfattende håndbok med rutinene til det nasjonale sertifiseringsorganet. Hvis dette organet fant håndboken god nok, gjerne etter besøk i bedriften og hyppige stikkprøver, ville bedriften motta et sertifikat som bevis på at bedriften etterlevde de nødvendige standardene for å oppfylle ISO-9000-standarden. Styret vedtok med stort flertall, men mot stemmen fra administrerende direktør, å satse på å bli ISOsertifisert. Å lage en håndbok for bedriftens interne virksomhet skapte ikke store problemer for ledelsen. Imidlertid innså man raskt at kvalitetssikring også innebar rutiner for å kontrollere systematiske det man mottok fra underleverandører. Dette førte til problemer, da flere av lederne i bedriftene som fungerte som underleverandører, følte det som en direkte kontroll og mistro til dem som ledere. I et møte mellom to representanter for Teleutstyr og en underleverandør gikk samtalen slik: Underleverandøren: Tror du at jeg skal lure deg? Har jeg noen gang gjort det? Har vår bedrift noen gang levert dårlige varer til dere? Representant for Teleutstyr: Nei, slettes ikke. Dere har alltid vært punktlige, og kvaliteten har alltid vært god. Mer enn god nok i mange tilfeller. Underleverandøren: Men hvorfor kommer det inspektører fra bedriften din for å sjekke hva som skjer hos oss? Hvorfor truer de med å skifte leverandør hvis vi ikke tillater dem å inspisere? Representant for Teleutstyr: Du skjønner det... Hvis vi ikke får ISO-sertifiseringen, vil vi ikke klare oss i konkurransen i framtiden. Underleverandøren: Hvorfor? Vi har da greid oss meget godt til nå.

6 Representant for Teleutstyr: Ja, men i framtiden kommer alt til å bli annerledes. Vi kan ikke fortsette som i dag. Dere må snart få ISO-sertifisering, dere også. Også internt i Teleutstyr oppstod det misnøye rundt det nye systemet. Mange ansatte mente at dette ikke var noe annet enn et omfattende system for å kontrollere hva de ansatte holdt på med. Det hjalp ikke samme hvor mye ledelsen understreket at kvalitetssikring først og fremst var en filosofi, en ledelsesmåte som understreket åpenhet og behov for læring. Ansatte oppfattet også mange av de omfattende håndbøkene som helt overflødige. En av dem sa i en diskusjon under lunsjen: Håndbøkene forteller ingenting annet enn det vi alltid har gjort. Det vi tidligere visste og formidlet videre til nyansatte gjennom opplæring, har vi nå fått en 1500-siders håndbok på. Det hadde vært greit hvis vi bare kunne legge vekk håndboken. Men så kommer alle disse h... skjemaene vi skal fylle ut for å kontrollere om vi faktisk har fulgt rutinene. Jeg regnet litt for meg selv her en dag og kom fram til at jeg brukte neste en halv time hver dag på å fylle ut skjemaer og slå opp i håndboken for å finne ut hvilke koder jeg skulle benytte. Systemet er ikke særlig lurt. Oppgave 6-2. Bedriftsutvikling i Teleutstyr Gruppearbeid Oppgave : Drøft i hvilken grad produksjonsansvarlig i Teleutstyr bruker en kombinasjon av de to strategiene for å få gjennomført endringene han ønsker. Oppgave : Mappeevaluering - 30 % av 816-mappa. (Faglærer tilrår at 021-studentene fortsetter å løse oppgavene i gruppene, som ledd i forberedelse til individuell eksamen) Oppgave 6-2.2: Gjør rede for hvordan produksjonsansvarlig i Teleutstyr burde gå fram for å oppnå de endringer han ønsker ved å følge de prinsippene for bedriftsutvikling som er utviklet av de norske hovedorganisasjonene (LO og NHO) i fellesskap. Oppgave : Mappeevaluering - 40 % av 816-mappa. (Faglærer tilrår at 021-studentene fortsetter å løse oppgavene i gruppene, som ledd i forberedelse til individuell eksamen)