Evaluering av administrativ organisering

Transkript

1 Institutt for helse og samfunn Evaluering av administrativ organisering RAPPORT 16. desember 2014

2 Oppdragsgiver: Institutt for helse og samfunn Rapport nr.: 8761 Rapportens tittel: Ansvarlig konsulent: Kvalitetssikret av: Evaluering av administrativ organisering Gitte Haugnæss Audun Korsvold Dato:

3 Evaluering av administrativ organisering - Helsam Innhold 1 INNLEDNING BAKGRUNN FORMÅLET MED EVALUERINGEN METODE 7 2 KORT OM INSTITUTTET OG INSTITUTTETS ADMINISTRASJON NØKKELTALL OM HELSAM UTVIKLING I ANTALL ÅRSVERK ORGANISERING AV ADMINISTRASJONSAVDELINGEN ADMINISTRASJONSAVDELINGENS BEMANNING FORDELINGEN AV OMRÅDERESSURSENE 13 3 STYRKER OG FORBEDRINGSOMRÅDER VED DAGENS ADMINISTRATIVE FUNKSJONER OPPGAVER PÅ INSTITUTTNIVÅ Personalfunksjonen Økonomifunksjonen IKT Kommunikasjon OPPGAVER LAGT TIL OMRÅDEADMINISTRASJONEN Studieadministrasjon Prosjekt- og forskningsstøtte Annen lokal administrativ støtte 22 4 SAMLET VURDERING OG BEHOV FOR FORBEDRINGER OVERORDNET VURDERING FORBEDRINGSOMRÅDER Forventningsavklaring på kvalitet og servicenivå Gjennomgang av arbeidsprosesser/rutiner i personal og økonomi Administrativ støtte til avdelingslederne Dimensjonering og utnyttelse av instituttets samlede administrative ressurser Vurdere justeringer i dagens organisering mht. ansvar og oppgaver Økonomistøtte og bistand til forskningsprosjektene UTVIKLINGSTREKK SOM KAN PÅVIRKE BEHOVET FOR ADMINISTRATIVE TJENESTER VED INSTITUTTET 28 Vedlegg Oversikt over informanter R8761 3

4 4

5 Evaluering av administrativ organisering - Helsam Forord I denne rapporten oppsummeres resultatene fra evaluering av den administrative organiseringen ved Institutt for helse og samfunn (Helsam). Oppdraget har vært å belyse sterke og svake sider ved dagens organisering av Helsam og på dette grunnlag oppsummere om det er behov for justeringer eller forbedringer av modellen. Evalueringen er gjennomført høsten Arbeidet er utført av Odd Helgesen og Gitte Haugnæss. Sistnevnte har vært ansvarlig for arbeidet. Audun Korsvold har vært prosjektrådgiver med ansvar for kvalitetssikring av arbeidet. Stabekk, 16. desember 2014 Agenda Kaupang AS R8761 5

6 6

7 Evaluering av administrativ organisering - Helsam 1 Innledning 1.1 Bakgrunn I forbindelse med opprettelsen av Institutt for helse og samfunn (Helsam) ble det besluttet at ansvaret for alle instituttets administrative oppgaver skulle legges til en administrasjonsavdeling. Kjennetegnet ved modellen er at ansvaret for personalfunksjon, økonomifunksjonen, IKT-funksjonen og kommunikasjon er lagt direkte inn under administrasjonsavdelingens leder. Øvrige oppgaver slik som studieadministrasjon, prosjekt- og forskningsstøtte og annen lokal administrativ støtte er lagt inn under to lokale områdeledere, lokalisert til Forskningsveien og Lille Ullevål. Etter snart fire års erfaring med modellen ønsker instituttledelsen å gjennomføre en ekstern evaluering av modellen. 1.2 Formålet med evalueringen Formålet med oppdraget har vært å evaluere styrker og svakheter ved dagens administrative organisering. Med utgangspunkt i de føringene som ble gitt i 2010 skal det fremmes forslag om eventuelle forbedringstiltak eller justeringer i dagens organisering. Det har vært forutsatt at evalueringen skal bygge på synspunkter hentet inn fra avdelingsledere, vitenskapelig personale, ekstern finansiert prosjektstøtte og administrativt ansatte. 1.3 Metode Det er gjennomført intervjuer med til sammen 50 informanter slik som vist i vedlegg 1. Intervjuene er gjennomført dels som individuelle intervjuer og dels som gruppeintervjuer. Vi har også hatt tilgang til skriftlig dokumentasjon slik som bemanningsplaner, stillingsbeskrivelser, notater utarbeidet i forbindelse med organisering av Helsam og resultater fra medarbeiderundersøkelse (ARK). 1 Intervjuene er benyttet til å høre de administrativt og vitenskapelig ansatte sine vurderinger og synspunkter på hvordan Helsams administrative funksjoner fungerer i dag, og om forslag til forbedringsområder. Gruppen har inkludert instituttleder, avdelingsledere, forskere/prosjektledere, programledere/undervisningsleder samt eksternt finansiert prosjekt- og forskningsstøtte. Avdelingsleder av administrasjonsavdelingen og områdelederne har også blitt intervjuet etter samme mal. Følgende tjenester er evaluert: Personalfunksjon Økonomifunksjon IT-funksjon Kommunikasjon Studieadministrasjon Prosjekt- og forskningsstøtte Annen administrativ støtte 1 Tallmateriale som presenteres i rapporten er kvalitetssikret av avdelingsleder for administrasjonsavdelingen R8761 7

8 De vitenskapelig og midlertidig ansatte ble i tillegg til å gi sine overordnede vurderinger av administrasjonen bedt om å vurdere styrker, forbedringsområder, muligheter og trusler knyttet til følgende forhold ved de ulike tjenestene: Kvalitet, service og effektivitet Ansvar- og oppgavefordeling Kompetanse Kapasitet og prioriteringer Arbeidsformer (prosesser, rutiner, samarbeid, koordinering, verktøy) Andre forhold man mente var relevante Tilsvarende ble de ansatte i administrasjonen bedt om å gi en vurdering av egne tjenester når det gjelder: Kvalitet, service og effektivitet Forholdet til brukerne Organiseringen av administrasjonen For å kunne være godt forberedt til intervjuene fikk alle intervjuobjektene tilsendt vår intervjumal på forhånd og det ble gitt anledning til å sende inn skjemaet. Noen har benyttet seg av dette, andre ikke. 8

9 Evaluering av administrativ organisering - Helsam 2 Kort om instituttet og instituttets administrasjon 2.1 Nøkkeltall om Helsam Helsam er et stort institutt målt etter antall ansatte, antall vitenskapelige publikasjoner og antall forskningsprosjekter med ekstern finansiering gjennom året. Dette har naturlig nok betydning for dimensjonering av den administrative bemanningen. I tabellen nedenfor presenteres noen relevante nøkkeltall om instituttet og de ulike avdelingene. Tabell 2-1 Noen nøkkeltall om Helsam og de ulike avdelingene 2013/2014 Avdeling for Nøkkeltall Helsam Samf. med. Allmenn med. Senter for med. etikk Sykepleievitenskap Helseledelse og helseøk. Helsefag Vitenskapelige årsverk 2 Faste vitenskapelige årsverk Administrative årsverk 3 Publikasjonspoeng 2013 Aktive eksternt finansierte forskningsprosjekter pr Antall studieprogram i tillegg til profesjonsstudiet Antall studenter , målt i heltidsekvivalenter Antall PhDkandidater Andel av budsjett eksternt finansiert 144,6 29,7 24,3 18,6 14,3 36,4 21,5 11,5 5,4 7,0 5,4 14,1 6,4 29,5 1,5 1 1, ,5 4 36,5 30,6 27,7 31,9 33,1 26, ,5 82, % Opplysningene om antall studenter er hentet fra Database for statistikk om høgre utdanning (DBH) og fra Fakultetsadministrasjonen. 2 UiOs årsverkskube ref. dato Utplasseringsordningene og felles faglig aktivitet er utelatt fra beregningen av årsverk 3 UiOs årsverkskube ref. dato Administrative årsverk i avdelingene er eksternfinansierte og har kun ansvar for administrative tjenester i bestemte ekstern finansierte prosjekter. De eksternt finansierte årsverkene inngår ikke i antall administrative årsverk for Helsam 4 Avviket i sum skyldes publikasjonspoeng registrert i under administrasjon, felles faglig aktivitet og praksisordningene 5 Avviket i sum skyldes prosjekter registrert under administrasjon, felles faglig aktivitet og praksisordningene 6 DBH justert med Helsams andel av medisinutdanningens studenter R8761 9

10 Tabellen forteller oss at det er relativt store forskjeller mellom avdelingene med hensyn til antall ansatte, antall studenter, vitenskapelige publikasjoner og aktive forskningsprosjekter. Dette påvirker naturlig nok behovet for studieadministrasjon, støtte til avdelingsledere, programledere og for ledere av forskningsprosjekter. 2.2 Utvikling i antall årsverk Den samlede bemanningen ved Helsam har økt fra 145,8 årsverk pr til 181,4 årsverk pr Dette tilsvarer en vekst på 24,4 %. Veksten i midlertidige årsverk har vært større enn veksten i faste årsverk. Pr hadde instituttet til sammen 79,1 midlertidige årsverk og pr til sammen 102,9 midlertidige årsverk. Tabell 2-2 Utviklingen i Helsams bemanning fra til Faste årsverk 66,7 78,5 Midlertidige årsverk 79,1 102,9 Sum 145,8 181,4 Utviklingen i antall vitenskapelig og administrative årsverk har vært slik som vist i tabell 2-3 nedenfor. Antall vitenskapelig årsverk har økt med 27,5 % mens antall administrative årsverk har økt med 10,9 %. Tabell 2-3 Utviklingen i antall vitenskapelig og administrative årsverk Vitenskapelig årsverk 118,3 150,9 Administrative årsverk 27,5 30,5 Sum 145,8 181,4 Utviklingen i antall årsverk innenfor administrasjonen og de ulike avdelingene er fremstilt i figur 2-1 nedenfor. Figuren viser at det er relativt store forskjeller mellom avdelingene når det gjelder bemanning målt i antall årsverk. 10

11 Evaluering av administrativ organisering - Helsam Utvikling i antall årsverk fra til Årsverk Adm, inklusiv instituttleder og personer tilsatt på felles faglig Helsefag Helseledelse og helseøkonomi Sykepleievitenskap Medisinsk etikk Samfunnsmedisin Allmennmedisin ,5 20,4 27,3 10,6 12,8 28,4 18, ,5 22,5 37,4 19,6 15,9 29,7 25,8 Figur 2-1 Utviklingen i antall årsverk pr. avdeling 2.3 Organisering av administrasjonsavdelingen I forbindelse med opprettelse av Helsam ble følgende modell for organisering av instituttets administrative oppgaver valgt. Instituttleder Avdelingsleder administrasjon Økonomi Personal IKT Område Forskningsveien Studieadministrasjon, Prosjekt- og forskningsstøtte, annen lokal administrasjon Område Lille Ullevål Studieadministrasjon, Prosjekt- og forskningsstøtte, annen lokal administrasjon Kommunikasjon Figur 2-2 Dagens modell for organisering av de administrative oppgavene ved Helsam Avdelingsleder for administrasjonen har R

12 overordnet ansvar for og kvalitetssikring av alle administrative funksjoner ved instituttet, herunder effektiv drift, utvikling og organisering av instituttets administrasjon personalansvar for administrativt og teknisk personale, herunder rekruttering og kompetanseutvikling ansvar for strategisk og helhetlig økonomistyring og virksomhetsrapportering ansvar for sekretariatsfunksjon og saksforberedelser for administrasjon, råd og utvalg, samt iverksetting av vedtak fattet av disse ansvar for koordinering av HMS-arbeid og etablering/oppfølging av internkontrollsystemer generell rådgivning, veiledning og utredning innenfor administrative felt Oppgaver innenfor økonomi, personal, IKT og kommunikasjon er organisert som sentrale fellestjenester og som støtte til hele instituttet. Medarbeiderne er direkte underlagt leder for administrasjonsavdelingen. Det betyr at det ikke er egne ledere for personalfunksjonen, økonomifunksjonen, IKT-funksjonen og kommunikasjon. Ett viktig premiss i forbindelse med opprettelsen av Helsam var at ansvaret for personalog økonomioppgavene ikke skulle desentraliseres videre til fagavdelingene. På lokalt nivå er det opprettet områdeadministrasjon i Forskningsveien og «Lille Ullevål» for å dekke fagavdelingenes behov for studieadministrativ støtte, forskningsog prosjektstøtte og annen lokal administrativ støtte slik som bilagshåndtering, innkjøp, bistand til gjennomføring av konferanser, doktordisputaser m.m. Områdeadministrasjonene ledes av områdeledere med overordnet administrativt ansvar for instituttets virksomhet på disse to stedene. Områdeledernes ansvar er definert som: Overordnet administrativt ansvar for instituttets virksomhet innenfor området Personalansvar for administrativt personale ved området, herunder rekruttering og kompetanseutvikling Rådgivning overfor avdelingsledere og andre på avdelingene i administrative spørsmål Økonomistyring på området gjennom anviserrolle for områdets stedkoder Rådgivnings- og utredningsarbeid for instituttet HMS, areal og kontorforvaltning på stedet Ett viktig kjennetegn ved modellen er at avdelingslederne for avdelingene ikke er satt opp med egne administrative ressurser. Gjennom valg av modellen med områdeorganisering antok man at avdelingenes behov for administrativ støtte ville kunne dekkes gjennom en tilfredsstillende fysisk nærhet og kjennskap til virksomheten og til de som skulle betjenes. Modellen ville samtidig sikre at hvert område ville være stort nok til å oppnå hele stillinger og interessante arbeidsoppgaver for de administrativt ansatte. 2.4 Administrasjonsavdelingens bemanning Administrasjonsavdelingen har en samlet bemanning på 29,5 årsverk. Tabellen nedenfor viser hvordan årsverkene er fordelt på ulike administrative funksjoner og ledelse. 12

13 Evaluering av administrativ organisering - Helsam Tabell 2-4 Bemanningsoversikt Helsams administrasjon ekskl. instituttleder Administrativ funksjon Årsverk Avdelingsledelse 1,0 Økonomifunksjon 4,0 Personalfunksjon 2,0 IKT-funksjon ved Helsam 2,0 Kommunikasjon 1,0 Lederstøtte og internasjonaliseringsarbeid 7 1,0 Områdeledere 2,0 Studieadministrasjon 7,5 Prosjektstøtte 3,0 Annen lokal administrativ støtte 3,0 SUM 29,5 Bemanningen angitt i tabellen ovenfor finansieres over Helsams basisbevilgning. I tillegg lønnes syv stillinger ved hjelp av midler fra eksternt finansierte forskningsprosjekter for å understøtte gjennomføring av disse. Dette er administrative ressurser som ikke skal understøtte Helsams basisfinansierte oppgaver, men vi har fått opplyst at noen av disse ressursene brukes som støtte til avdelingsleder og avdelingen. Dette gjelder først og fremst avdeling for allmennmedisin og i noen grad avdeling for medisinsk etikk. 2.5 Fordelingen av områderessursene Områdeadministrasjonen ved Lille Ullevål og Forskningsveien er bemannet med til sammen 15,5 årsverk. Fordelingen av de administrative ressursene mellom områdene og antall vitenskapelig stillinger som skal betjenes ved de to områdene er vist i tabellen under. Antall studenter og antall studieprogram knyttet til de to områdene er også tatt med. Tabell 2-5 Nøkkeltall for virksomhet ved Lille Ullevål og Forskningsveien Lille Ullevål Forskningsveien Antall avdelinger 4 2 Antall årsverk - vitenskapelig stillinger ,4 Antall personer vitenskapelig stillinger Antall studenter. Heltidsekvivalenter Antall PhD-kandidater 7 Denne funksjonen har ikke vært gjenstand for evaluering 8 Fellesfaglige årsverk er holdt utenfor R

14 Antall studieprogram 3 5 Antall studiekonsulenter 3,5 4 Antall stillinger - prosjektstøtte 2 1 Annen lokalstøtte 2 1 Antall administrative årsverk, inklusiv områdeleder 8,5 7 Tabellen gir indikasjon om av behovet for lokal støtte er noe forskjellig ved henholdsvis Lille Ullevål og Forskningsveien. Vi ser blant annet at det er flere studenter og flere studieprogram knyttet til Forskningsveien, hvilket utløser større behov for studieadministrativ støtte. 14

15 Evaluering av administrativ organisering - Helsam 3 Styrker og forbedringsområder ved dagens administrative funksjoner Vi redegjør i dette kapitlet for informantenes vurderinger av styrker og forbedringsområder av de administrative funksjonene: personal, økonomi, IKT, kommunikasjon, studieadministrasjon, prosjekt- og forskningsstøtte og annen lokal administrativ støtte. 3.1 Oppgaver på instituttnivå Personalfunksjonen Under personalfunksjonen ligger: Rekruttering, tilsettinger, forlengelser og permisjoner Rådgivning i personalarbeidet Lederstøtte i personaloppfølging Veiledning i bruk av HR-portalen personal Oversikt over sykefravær Personalfunksjonen ivaretas av to personalkonsulenter. De har fordelt avdelingene mellom seg (tre avdelinger hver) med tanke på at aktivitet og belasting skal være noenlunde lik. Vårt inntrykk er at informantene i stor grad deler de samme oppfatningene når det gjelder styrker og forbedringsområder knyttet til utøvelse av personalfunksjonen. De fleste av informantene har hatt relativt mye med personalfunksjonen å gjøre. Bare et fåtall sier at erfaringen er begrenset. Styrker Styrker som det synes å være stor grad av enighet om er at funksjonen har god kompetanse, særlig når det gjelder regelverk, bred erfaring og man kan stole på de svarene man får. De ansatte oppfattes som imøtekommende, vennlige og hyggelige. For de som sitter i nærheten av en personalkonsulent framheves dette som en fordel. Det er ulike oppfatninger blant de vitenskapelig ansatte om hvorvidt funksjonen har utviklet seg positivt de siste årene eller ikke. Flere nevner det har vært en positiv utvikling med hensyn til service og kvalitet, mens andre ikke opplever dette. Sett fra administrasjonens side er det i tillegg en styrke at personalkonsulentene er sentralisert og sitter fysisk i nærheten av hverandre, noe som reduserer sårbarhet. Arbeidsfordelingen oppleves som fornuftig ved at de ansatte har ansvar for å følge opp sine respektive tildelte avdelinger, men gir lite rom for spesialisering av oppgaver. I sum gir dette muligheter for å beholde og rekruttere dyktige personalmedarbeidere. De fleste vitenskapelig ansatte tror det er fornuftig å ha en sentral personalfunksjon, selv om flere også etterlyser mer lokal administrativ støtte innen personal. Forbedringsområder De viktigste forbedringsområdene knytter seg til at saker tar for lang tid, det sies at det kan være vanskelig å få kontakt med personalfunksjonen og det er ikke etablert gode rutiner for tilbakemeldinger om hvor i prosessen saker befinner seg eller om saken er løst. Dette skaper usikkerhet hos de vitenskapelig ansatte, noe som fører til at det brukes tid på å følge opp og «mase» på saker og framdrift. Dette oppleves særlig frustrerende når avdelingsleder/prosjektleder har vært ute i god tid. Det arbeides for lite planmessig og forutsigbart, sett fra de vitenskapelige ansattes ståsted. Dette gjelder i første rekke i tilsettingssaker. R

16 Tilsettingsprosessene av fast vitenskapelig ansatte er omstendelige og tidkrevende, og er en utfordring for alle. Andre tilsettingssaker er lettere og med stort volum, eksempelvis midlertid ansatte på eksterne prosjekter. Flere mener at det må være mulig å effektivisere disse sakene. Det reises også spørsmål ved om kapasiteten i personalfunksjonen er for liten i lys av veksten i antall ansatte som antas å komme i årene framover. Sentralt i denne sammenheng er ambisjonen om flere eksternt finansierte prosjekter, ny praksisordning innenfor allmenn medisin med 140 praksislærere og internasjonaliseringsambisjonen som gjør at alle utenlandske søkere skal intervjues. Andre eksempler på forbedringsområder som nevnes fra brukerne i tilknytning til tilsetting og fratredelse: Nyansatte blir ikke tatt i mot på en god og profesjonell måte. Kontorsituasjon, PCer og adgangskort er ikke på plass når man begynner, og i noen tilfeller har vedkommende ikke fått lønn fordi kontrakt mangler. De nyansatte må henvende seg flere steder for å få disse tingene i orden. Det foreslås at mottak av nyansatte standardiseres og at personalfunksjonen sørger for koordineringen. Vi er kjent med at det er tatt noen grep for å rette på dette. Fratredelsesbrev for de som nærmer seg slutten er lite hyggelig formulert, og kan virke brutale og sårende for de som mottar det. Det mangler rutiner på å gi tilbakemelding til søkere som ikke er aktuelle for en stilling. Informasjon om hvem som har fått en stilling kommer for sent. «Alle» har hørt hvem som har fått jobben før det er gitt skriftlig informasjon. Fullmaksstruktur kan forsinke prosessen vesentlig for tilsettinger som eksempelvis krever instituttleders signatur når vedkommende er på reise eller ikke tilgjengelig av andre grunner. Andre tilbakemeldinger: Noen informanter savner mer fysisk tilstedeværelse i Forskningsveien som kan gjøre dialog enklere slik at man får raskere avklaringer. Det etterlyses også oversikt over hvem som gjør hva, og det framstår som noe uklart for enkelte hvilke tjenester personalfunksjonen tilbyr og hva man forventes å gjøre selv. Det er for lite interaksjon med avdelingsledere, økonomene og IT-funksjonen. Manglende kontakt og kunnskap i administrasjonen for kjerneaktivitetene i avdelingene. Verktøyet Easycruit som brukes ved rekruttering oppleves som lite funksjonelt. Rapporten som systemet genererer, oppfattes av mange som til dels uforståelig og det er lite tilpasset behov for å laste opp mange vedlegg når det gjelder ansettelser av vitenskapelige ansatte. Verktøyet er imidlertid en rammebetingelse UIO sentralt er ansvarlig for og som instituttet må forholde seg til i påvente av at systemet blir forbedret/endret. Det etterlyses en struktur/arbeidsform som kan kompensere for at systemet er mangelfullt/tungvint. Administrasjonen deler i store trekk synet på hva som kan forbedres. Det er et ønske om å være mer i forkant med saker, og at det sies at det er behov for bedre prosessbeskrivelser, samt informasjon og veiledning til brukerne. Sett fra administrasjonens side kommer imidlertid fortsatt mange bestillinger for sent og at de er ikke gode nok, selv om dette har blitt bedre. Manglende tid og tilgjengelighet hos avdelingslederne svekker mulighetene for effektive samarbeidsformer. Stor variasjon i ønsker og behov fra avdelingene gjør det krevende å balansere hensynet til standardisering og å 16

17 Evaluering av administrativ organisering - Helsam tilpasse tjenestene til den enkelte avdelings behov. Personalfunksjonen bør styrkes for å møte veksten og ambisjonene på rekruttering Økonomifunksjonen Sentrale oppgaver er: Budsjett og langtidsbudsjettarbeid Analyser og utredninger Kontrollerfunksjon Bistand til prosjektgjennomføring; budsjetter og rapporter, prosjektsøknader, totalregnskapsføring Veiledning HR-portal, bilag Faktura og bilagsbehandling, inkludert betaling til utlandet Regnskapsrapporter til avdelingene Den sentrale økonomifunksjonen er bemannet med fire personer (fire årsverk) for å utføre økonomioppgaver forbundet både med basisvirksomheten (ca. 0,4 årsverk) og med prosjektene (ca. 2,1 årsverk), bilagsbehandling (ca.1,0 årsverk) og fakturering (0,5 årsverk). En del av faktureringsarbeidet (0,3 0,4 årsverk) blir utført av ressurser tilhørende lokalområdeadministrasjon ved Lille Ullevål. Oppgaver knyttet til innkjøp blir dels i varetatt av lokaladministrasjonene ved Lille Ullevål og i Forskningsveien og dels av IT. Ansatte i administrasjonen og de vitenskapelig ansattes vurderinger av økonomifunksjonen stemmer overens på mange punkter. De fleste av dem vi har intervjuet mener at økonomifunksjonen skal være organisert sentralt ved instituttet. Ved opprettelsen av instituttet har vi fått opplyst av det var større uenighet om dette. Nærhet til instituttleder og behov for et samlet økonomimiljø trekkes fram som viktige argumenter for å ha økonomifunksjonen sentralt ved instituttet. Men avdelingslederne ønsker samtidig noe lokal støtte. Styrker Brukere av økonomifunksjonen opplever stor grad av imøtekommenhet og en hyggelig tone blant dem de forholder seg til. Det oppleves som en forbedring at økonomifunksjonen er styrket gjennom økt bemanning nå i år, men det har kommet fram ønsker om ytterligere forsterkinger av kapasiteten. Inntrykket er at økonomi- og regnskapsfunksjonen for basisbevilgningene over UiOs budsjett i hovedsak fungerer godt. Flesteparten av avdelingsledere og vitenskapelig ansatte vet hvem de skal forholde seg på økonomiområdet. Forbedringsområder Helsam har behov for å styrke økonomibistanden i forbindelse med gjennomføring av både store og små forskningsprosjekter. Helsam har ambisjoner om å øke omfanget av eksternt finansierte forskningsprosjekter. Mange av brukerne gir uttrykk for at det er ubalanse mellom denne ambisjonen og den støtten man får for å dekke behovet for økonomibistand til disse prosjektene. I tillegg er det behov for å forbedre økonomirapportene for prosjektene. Svakhetene ved dagens rapporter er blant annet at de er vanskelig å forstå og kan inneholde feil som er vanskelig å oppdage. For en prosjektleder er det viktig å være oppdatert med hensyn til hvor stor andel av prosjektrammen som er disponert og hvor stor andel som R

18 gjenstår. Bedre informasjon om hva som er bestilt, men ikke fakturert, ville også bedre kvaliteten på rapportene. Hovedinntrykket er at økonomirapporteringen om prosjektene ikke viser det prosjektlederne er interessert i å vite, samt at de inneholder for mange feil. Konsekvensen er at prosjektlederne ikke stoler på økonomirapportene og har i noen tilfeller måttet føre egne skyggeregnskap. Dette oppleves som tungvint og som unødvendig bruk av prosjektledernes tid. Men selv med skyggeregnskap er det vanskelig å utarbeide ajourførte oversikter over ressursbruken i prosjektene pga. at man ikke har god nok oversikt over hva som går med i lønn. Det blir en forsinkelse mellom det man vet noe om og det som er det faktiske forbruket. Dårlig kvalitet i økonomirapportene fører også til at rapportene til NFR, EU og andre eksterne oppdragsgivere kan inneholde feil. Utfordringene knyttet til at økonomistyringssystemet ikke gir gode nok økonomirapporter for oppfølging av prosjektene kan ikke løses på instituttnivå alene. Dette må løses på sentralt nivå for hele UiO da det er der ansvaret for å utvikle bedre verktøy for kontroll og oppfølging ligger. Vi har imidlertid fått innspill på at rapportene som utarbeides av økonomifunksjonen med dagens system kan utformes og presentes på en mer informativ og pedagogisk måte enn det som er tilfelle i dag. EU-prosjektene trekkes fram som særdeles krevende prosjekter å være ansvarlig leder for. Fravær av tilstrekkelig økonomistøtte kan føre til at forskere ikke tør å påta seg ansvar for slike prosjekter. I tillegg til styrking av økonomifunksjonen og system for økonomirapportering synes det å være behov for bedre interaksjon med personalfunksjonen. Pr. i dag synes det ikke å være god nok utveksling av informasjon mellom personalfunksjonen og økonomifunksjonen. Dette gjør det vanskelig å ha full god oversikt over økonomien i prosjektene, særlig når det gjelder å få informasjon om tilsettingene i tide. Det er imidlertid registrert en viss bedring på dette området, ved at man får informasjon om inngåtte kontrakter noe tidligere enn før. Ved Helsam er det om lag 50 nye prosjekter hvert år som skal settes opp med nye medarbeidere. Mange av prosjektene er internasjonale og det oppleves som krevende å få inn alle nødvendige data for å kunne følge opp prosjektene. Fellesmøte med personal nevnes som et tiltak for å være mer oppdatert om tilsettinger i prosjektene. Antall prosjekter som avsluttes hvert år er også om lag 50. Både fra økonomifunksjonens side og fra avdelingenes side får vi høre at det er behov for mer kontakt og samarbeid mellom administrasjonen og avdelingene. Inntrykket er at man «lever for mye i sin egen verden». Nærmere kontakt vil gi større innsikt i hverandres arbeidssituasjon og roller. Fra enkelte hold har vi fått høre at det er problematisk at det ikke er en arbeidsleder for økonomifunksjonen som kunne ha et koordineringsansvar for hvordan oppgavene prioriteres og gjennomføres. Avdelingsleder for administrasjonsavdelingen har ikke tilstrekkelig tilstedeværelse for å fylle denne rollen IKT IKT-konsulentene har ansvar for: Brukerstøtte Drift av IT-utstyr Anskaffelse av IT-utstyr og programvare Felles driftsoppgaver for instituttet Rådgiving og utredningsarbeid for instituttet 18

19 Evaluering av administrativ organisering - Helsam IKT-funksjonen ivaretas av to konsulenter som har ansvar for hvert sitt geografiske område. IT-konsulenten som primært skal betjene Forskningsveien benyttes også som ressurs for ansatte ved Lille Ullevål. Alle henvendelser ved instituttet registreres i et kø-system som grunnlag for prioritering og gjennomføring av oppdragene. Informantene har i stor grad de samme oppfatningene når det gjelder styrker og forbedringsområder knyttet til utøvelse av IT-funksjonen, og det er stort samsvar mellom hva brukerne mener og det de administrativt ansatte selv mener. Styrker IT-funksjonen får generelt meget gode tilbakemeldinger på de tjenestene som leveres. IT-funksjonen oppfattes å ha høy kompetanse og er gode på de systemene instituttet har. Det ytes god service; de er lette å få tak i, vennlige og imøtekommende. Vi har fått opplyst at instituttet har mer fornøyde brukere enn mange andre institutter. Forbedringsområder Hovedutfordring og forbedringsområde for IT-funksjonen er at det ikke gis hjelp og støtte til andre plattformer enn Windows. UIO sentralt sidestiller ulike plattformer, men administrasjonens vurdering er at de ikke har kapasitet til å gi støtte på andre plattformer med dagens bemanning. Av enkelte oppfattes dette som svært rigid. Sett fra administrasjonens side har man hatt positive erfaringer med omorganiseringen av instituttet. Det er lettere å jobbe effektivt når man kun har en instituttleder og ett budsjett å forholde seg til. Dette gir stordriftsfordeler. Arbeidsdelingen mellom de ansatte er noe spesialisert ved at de skifter på å gjøre ulike oppgaver; enten løpende driftsoppgaver eller gi service til brukerne. Sentraliseringen har ført til et bedre og mer robust fagmiljø og bedre utnyttelse av kompetansen. I likhet med brukerne mener administrasjonen at forventningene til service på andre plattformer enn Windows bare vil øke. Eksempelvis vil krav om mer digitale undervisningsformer og bruk av videokonferanser føre til økte behov for støtte på IT. Et annet eksempel er økt internasjonalt samarbeid og behovet for IT-tjenester til de som jobber utenlands. En utfordring når tjenesten skal utvikles er hva man skal forvente at brukerne selv behersker, og hva det skal gis service på. Generasjonsskifte hos studenter og ansatte kan bidra til å øke brukerkompetansen, men gir også høyere forventninger til tjenestene. Noen etterlyser en mer strategisk IT-funksjon. Dette er imidlertid ikke et ansvar som ligger på instituttnivå, men hos universitetets sentrale IT-organisasjon, USIT Kommunikasjon De viktigste arbeidsoppgavene er: Ansvar for kommunikasjonsarbeid ved Helsam, inklusiv internkommunikasjon og nettarbeid Rådgivning til forskningsformidling Bistand til profilering av instituttet Rådgivning og utredningsarbeid for instituttet Informantene har ulike oppfatninger om det er behov for en egen rolle som kommunikasjonsansvarlig ved instituttet eller ikke. Noen mener dette er en meget viktig funksjon som de bruker aktivt og har stor nytte av. Andre ser ikke behovet for stillingen og bruker ikke tjenesten. R

20 Styrker De som bruker kommunikasjonsfunksjonen gir uttrykk for at de får meget god støtte og hjelp. Eksempelvis bistand til profileringsplan og markedsføring av avdelingen, utadrettet kommunikasjon mot studenter og utarbeidelse av presentasjoner m.m. Kommunikasjonsansvarlig jobber da tett og integrert med vitenskapelig ansatte og studenter og evner å koble kommunikasjonsfaglig kompetanse med avdelingens fagkompetanse på en fruktbar måte. Forbedringsområder Når det gjelder forbedringsområder er det noen av de som bruker funksjonen som ønsker mer konkret hjelp til formidling og ikke så mye fokus på overordnede planer og strategier. Det har vært noe uenighet om hvilke kommunikasjonsfaglige oppgaver som bør prioriteres. Eksempelvis har man ikke fått hjelp til forskningsresultater som man ønsker å kommunisere ut. Sett fra kommunikasjonsansvarliges ståsted, blir det tidvis mange hastesaker som gjør det krevende å prioritere. Det er lettere å bidra positivt når man involveres tidlig i arbeidet. De som ikke ser behovet for en slik funksjon, mener at formidling er en kjerneaktivitet for akademia, og de selv har den nødvendige kompetansen og ivaretar kontakten med journalister selv. Årsmeldinger, nyhetsbrev m.m. må kunne utarbeides uten en egen øremerket stilling. Stillingen bør isteden brukes til å styrke avdelingenes behov for lokal støtte. Fordi holdningen til bruk av rollen varierer, jobber også kommunikasjonsfunksjonen ulikt ut mot avdelinger og forskere. Noen mottar mye hjelp, andre lite eller ingenting. Det oppleves likevel at det har vært en økende forståelse for behovet for å profesjonalisere kommunikasjonsarbeidet ved instituttet. Administrasjonen gir uttrykk for at kommunikasjonsansvarliges rolle har utviklet seg siden den ble etablert og at den fortsatt er noe uklar. Uklarheten forsterkes ved at det er uklarheter i hvordan kommunikasjonsfunksjonen skal fylles på ulike nivåer i universitetssystemet. Det sies blant annet at det er ulike oppfatninger om hvem som skal ha ansvar for hvilke oppgaver mellom kommunikasjonsmiljøet på fakultetet og instituttet. Kommunikasjonsansvarlig mener det vil være lettere å gjøre en god jobb dersom man hadde en kommunikasjonsstrategi som var forankret i instituttets strategi. Det ønskes også mer samarbeid med avdelingsledere, og det er behov for å bli tydeligere på hva funksjonen kan tilby av støtte til forskerne. 3.2 Oppgaver lagt til områdeadministrasjonen Studieadministrasjon Studiekonsulentene har ansvar for bachelor- og masterprogrammene når det gjelder: Administrativt oppfølging av studieprogrammet Studentinformasjon- og veiledning Opptaksarbeid Undervisningsplanlegging Eksamensarbeid Saksbehandling Profilering og rekruttering Studiekonsulentene tilhører de lokale områdeadministrasjonene, og har dedikerte personer til den enkelte avdelings studieprogrammer. Koplingen til avdelingene er blitt enda tettere etter at studiekonsulentene er lokalisert nært avdelingene. 20

21 Evaluering av administrativ organisering - Helsam Styrker Et stort flertall av dem vi har intervjuet gir uttrykk for at den studieadministrative støtten ved Helsam er god. Det beskrives som en styrke ved dagens modell at studiekonsulentene fysisk sett er flyttet nærmere de avdelingene de skal betjene. Dette sikrer at det blir en tettere oppfølging av avdelingenes behov. Ordningen med dedikerte personer oppleves å gi sterk tilhørighet til det enkelte program. Dagens modell innebærer at studiekonsulentene må arbeide med helheten i et studieprogram fra søknad om opptak til ferdig uteksaminert. Dette oppleves som meningsfullt og motiverende for den enkelte studiekonsulent. På fakultetsnivå er studiekonsulentenes oppgaver mer spesialiserte og kan oppleves som mer monotone oppgaver. Suksesskriteriet for å kunne gjøre en god jobb som studiekonsulent er at det er et nært samarbeid med programleder. Dette fungerer i all hovedsak, men med noen unntak. Det er etablert et nettverk for studiekonsulentene som fungerer som en viktig arena for erfaringsutveksling, profesjonalisering, opplæring, samkjøring og utvikling av et godt arbeidsmiljø. Nettverket har bidratt til at det blir mindre ulikheter i hvordan studieadministrasjonen fungerer på tvers av utdanningsprogrammene. Forbedringsområder Selv om studiekonsulentene er ansatt i den administrative linjen og ikke i den faglige linjen, er det eksempler på at de opplever å bli utsatt for et visst press fra avdelingene om å ta tak i oppgaver på avdelingsnivå. Dette er oppgaver som ikke er lagt inn stillingsbeskrivelsen. Resultatet kan bli at de ikke får tid til å gjøre de oppgavene det forventes å skulle gjennomføre og blir satt i en ubehagelig situasjon. For studiekonsulentenes del er det en utfordring at det er for lite stabilitet i programlederrollen. Stadig utskifting medfører at det blir lite oppmerksomhet om utvikling av programmene. Det er behov for at programlederne får en bedre innføring i hva som ligger i denne rollen og hva de skal kunne bruke studiekonsulentene til. Dagens modell, med en tett kopling mellom studiekonsulent og programmer, skaper sårbarhet ved sykdom og annet fravær. Det kan være behov for å redusere denne sårbarheten gjennom en større grad av standardisering av arbeidsoppgavene på tvers av de ulike programmene. Studieadministrasjon er en funksjon som er strengt styrt av ytre rammer og regelverk, og egner seg sånn sett godt for standardiserte arbeidsprosesser. Det etterlyses mer studieadministrativ støtte til den delen av profesjonsstudiet som er lagt til Helsam. Støtten fra fakultetet er mindre en forutsatt. Blant informantene er det noen som taler sterkt for at studiekonsulentene bør tilhøre den faglige linjen. Begrunnelsen er at den studieadministrative støtten er en ressurs som har stor betydning for avdelingenes resultater og som det er viktig å ha styring med. I dagens modell må uenigheter mellom avdeling og studieadministrasjon løftes opp til instituttnivå og ned igjen. Det oppleves som lite hensiktsmessig og tungvint. Vi har fått opplyst at det er variasjon mht. om avdelingene er involvert tilsettingen av nye studiekonsulenter Prosjekt- og forskningsstøtte Sentrale oppgaver er å understøtte prosjektleder i igangsetting, drift og rapportering av eksternfinansierte forskningsprosjekter. Herunder: R

22 Kartlegging av aktuelle utlysninger om eksterne midler og formidling av disse Bistand i større prosjektsøknader Bistå prosjektledere i igangsetting av nye prosjekter Følge opp økonomien i de eksternt finansierte prosjektene Følge opp internkontrollarbeidet for forskningsprosjekter ved UIO Prosjekt- og forskningsstøtte blir ivaretatt at tre seniorkonsulenter/rådgivere. En av stillingene er øremerket for å gi støtte til eksternt finansierte prosjekter, finansiert over Helsams budsjett. Denne stillingen er opprettet som en fast stilling basert på at administrasjonsbidrag fra eksterne prosjekter på permanent basis vil dekke lønnsutgiftene til denne stillingen. Hovedoppgavene i denne stillingen er aktiviteter forbundet med gjennomføring av eksternfinansierte prosjekter som Helsam har fått, herunder bistand til planlegging av prosjektene, rekruttering av forskningsdeltakere, budsjettarbeid og økonomioppfølging av de eksterne prosjektene. Stillingen har tilsvarende oppgaver som de syv eksternt finansierte administrative stillingene ved instituttet. De to andre medarbeidernes oppgaver er i hovedsak knyttet til kartlegging av utlysninger, bistand til søkeprosess og å følge opp forskningsstøtteprosjekter ved UiO. Prosjekt- og forskningsstøtte er en funksjon som var omtrent ikke-eksisterende før sammenslåingen av instituttet, og som er bygget opp de siste par årene. Styrker De som benytter seg av tjenesten opplever denne som verdifull, og vurderer det som positivt at instituttet har klart å bygge opp en funksjon med bred og god kompetanse. Erfaringene med innføring av nettverk for forskningsadministrasjon, FANE-Helsam oppleves som gode. Nettverket bestående av forskningskonsulenter, prosjektkoordinatorer, andre administrative som arbeider med fagområdene samt de to områdelederne har utviklet seg til et viktig forum for erfaringsutveksling, informasjonsutveksling og utvikling av kompetanse. Forbedringsområder Det synes å være noen utfordringer knyttet til bruk av denne funksjonen, dvs. de ressursene som ikke er øremerket bestemte forskningsprosjekter. Utfordringene er knyttet til hvordan instituttet klarer å utnytte ressursene og hva denne funksjonen kan gi hjelp til. Avdelingene benytter seg av denne funksjonen i ulik grad. Noen informanter mener at kompetansen som er lagt til prosjekt- og forskningsstøtte kan utnyttes bedre bed bl.a. å trekke dem tidligere inn i prosjektplanleggingen. Det gis eksempler på at EU-prosjekter har blitt et halvt år forsinket pga. dårlig planlegging. Det er i denne fasen at alle samarbeidsavtaler skal på plass, rekruttering av medarbeidere, gjøre avtaler om kjøp av tjenester fra sykehus m.m. Et tettere samarbeid med avdelingene eller tilstedeværelse på avdelingsmøtene ville kunne bidra til en bedre utnyttelse av disse ressursene. Noen avdelingsledere og prosjektledere etterlyser mer kapasitet og faglig tyngde for koordinering av kompliserte prosjekter, særlig EU-prosjekter. Det virker også som det er noe uklart for avdelingene hva slags støtte de kan få fra prosjekt- og forskningsstøtte og hva de skal få fra økonomi, og fra fakultet Annen lokal administrativ støtte Under denne «heading» hører en rekke ulike oppgaver slik som: Drift av ekspedisjonskontor og lokale rekvisitalager 22

23 Evaluering av administrativ organisering - Helsam Tilrettelegging for disputaser og prøveforelesninger Støtte til andre arrangementer Ansvar for kontormaskiner og fellesarealer Innkjøp og fakturabehandling Bistå i utvikling, vedlikehold og tydeliggjøring av administrative systemer Avlastning innen studie- og forskningsadministrasjon (klagesaker) Lokaladministrativ støtte består av to årsverk ved Lille Ullevål og ett årsverk i Forskningsveien. Et sted mellom 0,6 og 0,7 av årsverkene ved Lille Ullevål benyttes til fakturering og innkjøp. Medarbeideren i Forskningsveien er også tillagt innkjøpsoppgaver og behandler klagesaker rettet til studieadministrasjonen. Øvrige ressurser brukes til andre løpende oppgaver listet opp ovenfor. Generelt gis det gode tilbakemeldinger på annen lokal administrativ støtte. Det sies at innkjøp fungerer bra, at støtten til interne arrangementer er god og at det er tydelig hvem som skal følge opp generelle driftsoppgaver og at man møtes med vennlighet og serviceinnstilling. Når det gjelder forbedringsområder savner man støtte til eksterne arrangementer (konferanser og seminarer), og enkelte er usikre på hvilke tjenester og support man kan be om. Sett fra lokal administrasjonens side kan bestillinger komme noe sent, men det er blitt bedre. Et annet forhold er at funksjonen mottar mange telefoner om seminarer som instituttet arrangerer, men som vedkommende ikke er kjent med og følgelig ikke kan gi relevant informasjon til de som tar kontakt. Instituttet framstår da som lite profesjonelt utad. R

24 4 Samlet vurdering og behov for forbedringer Vi har i kapittel 3 redegjort for våre inntrykk av hva som er styrker og forbedringsområder ved de enkelte administrative funksjonene ved Helsam, basert på intervjuene vi har hatt. Vi gir i dette kapitlet først noen overordnede betraktninger av dagens organisasjonsmodell før vi redegjør for hvilke forbedringsområder vi mener Helsam bør se nærmere på. 4.1 Overordnet vurdering Vårt utgangspunkt er at administrasjonen har to roller: 1) Kontrollfunksjon knyttet til at lover, regler og vedtatt policy på UIO, fakultet og instituttnivå følges innenfor de administrative områdene 2) Være en støttefunksjon som tilbyr administrative tjenester til brukerne ved instituttet Dette kan være en krevende balanse for en administrasjon, men ikke desto mindre viktig å få forståelse og aksept for hos de administrasjonen skal betjene. Hovedinntrykket er at mange mener det har vært en positiv utvikling av de administrative funksjonene på flere områder. Men noen sier også at det har vært en uheldig dreining ved at deler av støttefunksjonen er blitt borte og erstattet med en kontrollfunksjon. Det gis eksempler på at man får beskjed om hva som er «feil», men ikke tilstrekkelig råd og hjelp til hvordan man da skal gjøre det «riktig». Dette kan tyde på at det er behov for å avklare og tydeliggjøre administrasjonens roller, hvilke tjenester administrasjonen tilbyr og hvilken kvalitet og servicenivå de vitenskapelig ansatte kan forvente med dagens ressurser. Som vist tidligere i denne rapporten har den samlede bemanningen ved Helsam økt med 24 % i perioden fra til Veksten har vært størst i de vitenskapelige årsverkene med 27,5 %, mot 10,9 % for de administrative årsverkene. Det har samtidig vært en større vekst i de midlertidige årsverk enn i de faste årsverkene. Dette er utviklingstrekk som har betydning for etterspørsel etter administrative tjenester ved instituttet. Evalueringen har vist at det gjennomgående er en god tone mellom administrativt og vitenskapelig ansatte ved Helsam. Kompetansen i administrasjonen oppleves som høy. Forbedringsbehovene knytter seg til organisatoriske forhold slik som forbedring av arbeidsprosesser, administrativ støtte til avdelingslederne, dimensjonering av tjenestene, justeringer i dagens organisering, økonomistøtte til forskningsprosjektene og forventningsavklaring på service og kvalitet, jf Sentraliserte funksjoner Ved opprettelsen av Helsam var det et premiss at økonomi- og personalfunksjonene skulle være organisert som sentrale funksjoner ved instituttet. Helsam har i tillegg valgt å legge IKT-støtte og kommunikasjon som sentrale funksjoner. Etter vår vurdering var dette et riktig valg. Økonomi- og personalfunksjonen er administrative oppgaver som er nært knyttet til overordnet styring og drift av instituttet. Bemanningen av disse funksjonene er heller ikke av en slik størrelse at det er hensiktsmessig å fordele ressursene ut på flere enheter. Organisering av IT-funksjonen, som en sentralt plassert oppgave, må også vurderes som en riktig organisering. Den gir mulighet til god utnyttelse av ressursene og har samtidig sikret ivaretakelse av lokale behov. 24

25 Evaluering av administrativ organisering - Helsam Liten grad av spesialisering Helsam har valgt en modell for organisering av de administrative funksjonene med liten grad av spesialisering av arbeidsoppgavene. Vi ser at konsulenter innenfor økonomi, personal og studieadministrasjon i stor grad er generalister. Arbeidsoppgavene er fordelt etter avdelinger og i liten grad etter oppgavenes egenart/- karakter. Dette legger godt til rette for å utvikle en avdelingsorientert tjeneste, men gjør det mer krevende å ta ut stordriftsfordeler knyttet til oppgaver som er lette å standardisere og med stort volum. Det er gode grunner for å opprettholde en avdelingsorientert organisering, men vi mener det kan være behov for å vurdere økt standardisering og effektivisering innenfor noen av tjenestene, noe som også vil kunne bidra til å redusere sårbarhet. Eksempler på slike oppgaver kan være eksamensavvikling innen studieadministrasjon og tilsetting av midlertidig ansatte innen personal. Evalueringen har vist at bistand innenfor funksjonene kommunikasjon og prosjektstøtte i stor grad er etterspørselsdrevet. Vi har registret at bruken av disse tjenestene varierer mellom avdelingene, og at det er opp til avdelingene om de vil benytte seg av disse tjenestene. Områdeorganiseringen Gjennom opprettelse av de lokale områdeadministrasjonene ved Lille Ullevål og Forskningsveien skulle man løse behovet for administrativ nærstøtte til avdelingene. God kunnskap til og nærhet til avdelingene skulle dekke avdelingenes behov for administrativ støtte som ikke blir ivaretatt gjennom de sentrale funksjonene. Områderessursene favner i dag oppgaver med lite faglig felleskap, og vårt inntrykk er at den faglige gevinsten ved å ha akkurat disse funksjonene organisatorisk samlet, er begrenset. Studieadministrasjonen betjener programledere og studenter, og prosjektog forskningsstøtte samarbeider med prosjektledere og annen lokal støtte som betjener de fleste ansatte ved Lille Ullevål eller i Forskningsveien. Vi ser imidlertid behovet for at disse ressursene er lokalisert nært til avdelingene. Vi reiser spørsmålet om man gjennom en annen organisering og arbeidsdeling ville kunne fått utnyttet kompetansen til områderessursene på en bedre måte. På grunn av administrasjonens størrelse virker det imidlertid rimelig at man i tillegg til en leder av administrasjonsavdelingen har behov for to mellomledere som kan ivareta personallederfunksjonen for et antall medarbeidere slik områdelederne gjør i dag. Administrativ lederstøtte I dagens modell for organisering av de administrative funksjonene ved Helsam er ikke avdelingene satt opp med egne administrative ressurser. Behovet for lederstøtte til avdelingslederne er ment å skulle dekkes inn gjennom bistand fra den lokale områdeadministrasjonen. Samtlige avdelingsledere opplever at de selv må gjøre flere administrative oppgaver enn det som ligger til stillingen og/eller trekke på ressurser avsatt til andre formål, eksempelvis til studieadministrasjon eller gjennom bruk av vitenskapelige assistenter. Et par av avdelingene bruker eksternfinansiert prosjektadministrativ støtte til generell administrativ støtte for avdelingsleder og avdelingene. Det gis noe støtte til instituttleder fra avdelingsleder av administrasjonsavdelingen og en seniorkonsulent i administrasjonen. For øvrig får instituttleder støtte fra administrasjonen på linje med de andre avdelingslederne. R

26 4.2 Forbedringsområder Nåværende modell for organisering av de administrative funksjonene ved Helsam har vært i drift i snart fire år. Evalueringen har vist at det er behov for justeringer og forbedringer i dagens modell for å rette på svakheter som er påvist og møte utfordringer som Helsam står overfor. Det har kommet fram en rekke forbedringstiltak. Etter vår vurdering er det i særlig grad behov for å se nærmere på: Forventningsavklaring på kvalitet og servicenivå Sentrale arbeidsprosesser/rutiner i personal og økonomi Administrativ støtte til avdelingslederne Dimensjonering og utnyttelse av instituttets administrative ressurser Vurdere justeringer i dagens organisering og ansvars- og oppgavefordeling Økonomistøtte og bistand til forskningsprosjektene Forventningsavklaring på kvalitet og servicenivå Evalueringen har vist at de administrativt ansatte og de vitenskapelige ansatte lever for mye «i sin egen verden». Det bør etter vår vurdering utvikles en bedre felles forståelse mellom administrasjonen og det vitenskapelige personalet om hva som er instituttets mål og hva man skal få til sammen. Det er få felles møteplasser der begge grupper møtes. Dagens organisering og lokalisering på flere steder gjør at det lett kan utvikle seg uheldige holdninger til hverandres roller og oppgaver. Vårt inntrykk er at det er behov for å avklare og tydeliggjøre hvilke tjenester administrasjonen tilbyr og hvilket servicenivå de vitenskapelig ansatte kan forvente med dagens ressurser. Dette kan eksempelvis gjøres ved å utvikle «serviceerklæringer». Dette bør i så fall gjøres i et samarbeid mellom administrasjonen og avdelingene, slik at det etableres realistiske forventninger begge veier, på hva som er mulig å levere innenfor gitte ressursrammer. Vårt inntrykk er også at det er et potensial for å bruke ledermøtet mer aktivt til å avstemme og forankre overordnede forventninger og prioriteringer også på det administrative området (f.eks. i tilknytning årlige budsjett- og planprosess) Gjennomgang av arbeidsprosesser/rutiner i personal og økonomi Evalueringen har vist at det er svakheter i informasjonsflyten både mellom avdelingene og administrasjonen, og internt mellom de ulike enhetene i administrasjonen. Det er i særlig grad informasjonsflyt i personalsaker som er utfordrende og skaper problemer. Det mangler felles forståelse og beskrivelser av hvordan informasjonsflyten mellom avdelingene og personalfunksjonen skal være og hvordan informasjonsutvekslingen mellom personal og økonomi skal være. Økonomifunksjonen er eksempelvis avhengig av å ha informasjon om hvilke tilsettinger som er foretatt og personal er avhengig å ha informasjon om det er avsatt budsjettmidler til tilsettinger i forskningsprosjektene. Anbefalingen er at Helsam utarbeider rutiner som sikrer bedre og sikrere informasjonsflyt i personalsakene mellom avdelingene og administrasjonen og mellom personal og økonomifunksjonen. Det synes også å være behov for gjennomgang av rutiner for hvordan man legger til rette for at nye medarbeidere kommer raskt på plass med adgangskort, nettilgang o.l Administrativ støtte til avdelingslederne Behovet for mer administrativ støtte til avdelingslederne synes å være tilstede. Den enkelte avdelingsleders behov varierer, alt fra hjelp til møteinnkallinger, utfylling av reiseregninger til kvalifisert støtte innenfor økonomi og personal. Etter vår vurdering 26