6.5 Vurdering av lokalisering for hver region Anbefalinger Referanser og litteratur... 26

Transkript

1

2 Innhold 1 Innledning Utgangspunkt for beslutninger - regionkontor og regionale spesialenheter Hensikten med og mulighetene for å frigjøre ressurser Fysisk lokalisering av regionkontorene - handlingsrom Konsultasjoner Sammendrag Dagens situasjon Lokalisering Personalressurser Økonomi Frigjøring av ressurser Hensikt og forutsetninger Frigjøring ved stordriftsfordeler Frigjøring av eiendomskostnader Frigjøring ved endringer av arbeidsmåter Frigjøring ved at ansatte overføres til NAV-kontor uten oppgaver Overføring av ansatte med oppgaver til NAV-kontor Ressurser til drift av nye regioner Utgangspunkt for beregninger Prinsipper for budsjettfordeling Reduksjon av potensialet for frigjøring Oppsummering frigjøring/reallokering av ressurser per : Fra fylke til region Personal- og arbeidsmiljømessige konsekvenser i regionene Ledelse IT-konsekvenser Kommunereformprosjektet (KOR) Lokalisering Vilkår for lokalisering av regionnivået Vurdering av vilkårene for lokalisering av regionkontoret Vilkår for lokalisering av regionale spesialenheter Oversikt over regioninndeling og dagens lokalisering av fylkeskontor

3 6.5 Vurdering av lokalisering for hver region Anbefalinger Referanser og litteratur

4 1 Innledning 1.1 Utgangspunkt for beslutninger - regionkontor og regionale spesialenheter For å få fram et best mulig beslutningsgrunnlag for en fremtidig regionalisering av Arbeids- og tjenestelinjen, er det igangsatt et utredningsprosjekt. Arbeidsgruppen har i tråd med mandatet anbefalt en ny regioninndeling (rapport 1) og foreslått roller og oppgaver for de nye regionene (rapport 2). Denne rapporten (3) bygger på rapport 1 og 2, vedtak i styringsgruppen og innspill fra de ansattes organisasjoner. Når styringsgruppen har behandlet rapport 3 vil arbeidsgruppen utarbeide en høringsutgave (rapport 4) basert på de tre første rapportene. På grunnlag av høringen vil det deretter bli laget et beslutningsnotat (rapport 5). Regjeringen foreslår i Meld. St. 22 ( ) at det etableres om lag 10 regioner i Norge fra 1. januar I den første rapporten anbefaler arbeidsgruppen konkret 11 regioner for tjenestelinjen i NAV fra samme tidspunkt. Samtidig ser arbeidsgruppen også gode grunner til at selve inndelingen bør vurderes på nytt, og eventuelt justeres, etter at vedtak om ny politisk regioninndeling er fattet. Det forventes at Regjeringen vil komme med et konkret forslag i løpet av 1. kvartal I den andre rapporten anbefaler arbeidsgruppen ett regionkontor i hver region med følgende roller: Styring og samhandling Utvikling, omstilling og støtte Samfunnsaktør Oppgavedifferensiering ansvar for særskilte oppgaver De tre første rollene er en videreføring av dagens roller. I tillegg foreslår arbeidsgruppen at regionene, etter samråd med direktoratet, bør se på mulighetene for å bygge opp spisskompetanse på ulike områder hvor en kan utføre oppgaver for hverandre, og på vegne av direktoratet. Dette kan være oppgaver som i dag ligger i direktoratet eller oppgaver som det kan være hensiktsmessig at ikke alle regioner besitter spisskompetanse på. Arbeidsgruppen mener at den strategiske retningen med økt vekt på ledelse, utnyttelse av handlingsrom og mindre på styring (Meld. St ) NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet, må veie tungt når det skal besluttes struktur, roller og oppgaver, både for regionkontorenes og for de regionale spesialenhetene. I vår utredning har vi derfor fulgt de vurderinger og anbefalinger som er gjort av en egen arbeidsgruppe, som nå har levert rapporten «Utvikling av NAV-kontor». Vi vil se enda nærmere på konkrete tilpasninger til «Utvikling av NAV-kontor» i høringsdokumentet (rapport 4). Det må være en klar forutsetning at nye regionkontor skal understøtte intensjonene om å øke handlingsrommet i NAV-kontorene og øke medarbeidernes muligheter til å gjennomføre bedre brukermøter og hjelpe flere i arbeid. 1.2 Hensikten med og mulighetene for å frigjøre ressurser Et overordnet mål for NAV og statlig forvaltning er at den skal være formålstjenlig og kostnadseffektiv på alle nivåer. Parallelt med regionaliseringsprosessen ville det være naturlig å ha en gjennomgang av oppgaver av mer operativ karakter som i dag ivaretas av direktoratet, og som vil være aktuelle å overføre og/eller delegere til regionene. En tilsvarende forskyvning må også skje mellom det regionale nivået og NAV-kontorene. Færre regioner vil kunne legge til rette for sterkere fagmiljøer og bedre kvalitet, og samtidig gi større mulighet for å sikre en utvikling av mer selvstendige og løsningsdyktige NAV-kontor. Med fagmiljøer 4

5 tenker vi i vid forstand støtte og tilretteleggerfunksjon for fagutvikling, rollen som samfunnsaktør, og samhandling og bindeledd mellom NAV og fylkeskommunen, fylkesmannen, utdanningsinstitusjoner, partene i arbeidslivet etc. For å løse morgendagens utfordringer er det vesentlig at alle nivåer bidrar til å jobbe enda smartere. Innføring av færre regioner er ikke et tilstrekkelig virkemiddel for å oppnå dette. Et kompetent, innovativt og effektivt NAV vil være avgjørende for hvorvidt endringsarbeidet i stort skal lykkes, og om frigjøring av ressurser faktisk skal finne sted. Ressurser som frigjøres gjennom endringer i måter å jobbe på, bruk av nye digitale løsninger og endret organisering av kontorstruktur, er ment til å styrke kvaliteten og kapasiteten i NAVkontorene. Arbeidsgruppen legger i sin første rapport til grunn at regionaliseringsprosessen fra 1. januar 2020 skal frigjøre minimum 125 millioner kroner årlig fra dagens budsjett til fylkeskontor og fylkesvise spesialenheter. Det forutsetter en tilsvarende styrking av ressurser til NAV-kontoroppgaver. Potensialet er større, men samtidig ser vi at rammene krymper bl.a. som følge av annen effektivisering og avbyråkratisering. 1.3 Fysisk lokalisering av regionkontorene - handlingsrom Utgangspunktet er at fylkes/region-organiseringen ikke er lovbestemt. Vi legger til grunn at Arbeidsog velferdsetaten selv bestemmer egen organisering for dette. I tråd med mandatet foreslår vi i kap. 6 en geografisk lokalisering av regionkontorene primært samlet på ett sted. Samtidig peker vi på at det kan være gode grunner til at ikke alle tjenester nødvendigvis må være samlokalisert fra oppstartstidspunktet. For å få en best mulig effekt av regionaliseringen, mener arbeidsgruppen at regionale enheter i størst mulig grad bør samlokaliseres. Samtidig kan det være gode grunner for å ha delt lokalisering, spesielt for en del av de regionale spesialenhetene. Arbeidsgruppens vurderinger og anbefalinger er ment som innspill til beslutningsgrunnlag, og representerer således ikke sluttresultatet av disse prosessene. Også politiske vedtak om ny regioninndeling kan påvirke hva som blir den endelige løsningen. 1.4 Konsultasjoner I vårt arbeid med rapport 3 har vi konsultert aktuelle aktører i og utenfor Arbeids- og tjenestelinjen. Vi har så langt som mulig fulgt arbeidet med kommunesammenslåinger, og drøftet utfordringer med interne prosjekter på eiendom, IKT og HR. Vi har under vårt arbeid med rapport 3 også vært i nær kontakt med KMD, styringsgruppen, økonomi- og styringsdirektøren og representanter for organisasjonene i NAV. 1.5 Sammendrag Rapport 3 omhandler særlig ressursbruk i nye regioner og kriterier for lokalisering av regionkontor. Det er også en beskrivelse av hvordan regioninndelingen som vi foreslo i rapport 1, og endringer i oppgaveløsning i rapport 2, kan bidra til å frigjøre ressurser på regionalt nivå for å styrke NAVkontorene. Etter en innledning med en utdypning av utgangspunkt og hensikt, beskriver vi i kap. 2 situasjonen når det gjelder dagens lokalisering, personalressurser og budsjettrammer. 5

6 NAV er opptatt av å styrke de brukernære tjenestene. I kap. 3 viser vi hvordan regionalisering vil skape rom for å frigjøre ressurser fra regionalt til lokalt nivå i organisasjonen. Vi beskriver frigjøring gjennom stordriftsfordeler, eiendomskostnader, endring av arbeidsmåter og oppgaveløsning. Også de fylkene som ikke omfattes av sammenslåing må defineres som nye regioner. I kap. 4 drøfter vi ytterligere potensialet for frigjøring av ressurser og hvordan ressursbruken kan gjøres mer effektiv i regionmodellen enn i dagens modell. Arbeidsgruppen mener at det ved regionalisering vil være mulig å justere ned andelen ressursbruk på regionnivået (i dag ca. 24 % av budsjettet til fylket) til ca. 20 %, og dermed dreie budsjettbruken tilsvarende mot en styrking av brukernære tjenester. I kap. 5 omtaler vi personal-, arbeids- og IT-messige konsekvenser av forslaget om regionalisering. Vi understreker at en forsvarlig implementering vil kreve god planlegging for å unngå driftsforstyrrelser og utilsiktede økonomiske og personalmessige konsekvenser. Her anskueliggjør vi også en forventet effekt av stordriftsfordeler i form av reduserte kostnader til ledelse, samtidig som vi understreker behovet for en god og helhetlig ledelse. I kap. 6 har vi drøftet og vektet relevante vilkår for vurdering av lokasjoner for regionkontorene og de regionale spesialenhetene. Arbeidsgruppen vektlegger i særlig grad kravet til infrastruktur, nærhet til andre relevante fagmiljøer og kompetanse. Vi foreslår at hovedbasen for de regionale spesialenhetene ligger på samme sted, som regionkontoret. De nye regionene må selv beslutte konkret lokalisering av spesialenhetene og graden av samlokalisering. Arbeidsgruppen anbefaler likevel ett sett med vilkår/vekting som vi mener bør legges til grunn for de regionale vurderingene. Her, som i rapport 1, tar vi forbehold om at våre anbefalinger kan påvirkes av politiske vedtak og gjennom innspill på høringsrunden som vil komme etter rapport 4. Denne rapporten vil bli en sammenfatning av rapport 1, 2 og 3. Først i rapport 5 lanseres det endelige forslag til beslutninger. 2 Dagens situasjon Arbeidsgruppen legger til grunn situasjonen for fylkeskontorene, arbeidslivssentrene og andre regionale spesialenheter slik vi har beskrevet den i rapport 1 og Lokalisering De 19 fylkeskontorene har fra 2006 vært lokalisert med følgende vertskommuner som administrasjonssted: Finnmark Troms Nordland Nord-Trøndelag Sør-Trøndelag Møre og Romsdal Sogn og Fjordane Hordaland Rogaland Vest-Agder Aust-Agder Telemark Vestfold 6 Vadsø Tromsø Bodø Steinkjer Trondheim Molde Leikanger Bergen Stavanger Kristiansand Arendal Skien Tønsberg

7 Buskerud Akershus Oslo Østfold Hedmark Oppland Tabell 1 Drammen Oslo Oslo Sarpsborg Hamar Lillehammer Arbeidslivssentrene og andre regionale spesialenheter er i hovedsak lokalisert til samme kommune som fylkeskontoret. Noen er samlokalisert, og noen av spesialenheten har desentraliserte arbeidsplasser lagt til andre steder i fylket enn administrasjonsstedet. 2.2 Personalressurser Tabellen nedenfor viser hvordan fylkene i dag disponerer sine årsverk innenfor eksisterende budsjettramme, og andelen ressursbruk på regionalt og lokalt nivå. Tallene er delvis hentet fra Agresso (våren 2016) delvis sendt inn fra fylkene selv, og «vasket» etter dialog med fylkene 1. Oversikt over fordelingen av personalressurser: Fylke Tabell 2 Årsverk totalt fylke Årsverk sentrale enheter totalt Fylke Tiltak ALS ARK Rådgivende legetjeneste Intro Øvrige fylkes oppgaver NAV Lokal Andel lokal Andel fylkesvise enheter 1 Østfold % 25 % 5,9 % 2 Akershus % 26 % 9,8 % 3 Oslo % 24 % 4,2 % 4 Hedmark % 29 % 9,6 % 5 Oppland % 27 % 7,5 % 6 Buskerud % 24 % 8,3 % 7 Vestfold % 26 % 8,5 % 8 Telemark % 18 % 7,0 % 9 Aust-Agder % 29 % 8,5 % 10 Vest-Agder % 26 % 8,9 % 11 Rogaland % 22 % 9,2 % 12 Hordaland % 23 % 4,9 % 14 Sogn og Fjordane % 24 % 11,4 % 15 Møre og Romsdal % 21 % 9,8 % 16 Sør-Trøndelag % 22 % 7,9 % 17 Nord-Trøndelag % 26 % 9,6 % 18 Nordland % 18 % 7,9 % 19 Troms % 23 % 6,3 % 20 Finnmark % 31 % 11,2 % Totalt fylke % 24 % 7,7 % Andel fylkeskontor Første kolonne i tabell 2 viser årsverk totalt i fylkene våren 2016 til sammen Fjerde siste kolonne viser hvor mange av årsverkene som ligger i NAV-kontor til sammen Nest siste kolonne viser at 24 % av årsverkene i fylkesrammen er plassert i fylkeskontor, ALS og andre fylkesvise spesialenheter. 1 Kartleggingen viste at det er stor variasjon i hvordan de er organisert og hvilke navn de forskjellige enhetene har. Vi har i vårt tallgrunnlag vært tro til alle tallene som har blitt rapportert inn. Vi har imidlertid tatt oss den friheten å slå sammen forskjellige enheter med forskjellig navn, med lignende oppgaver i vårt tallgrunnlag, for å kunne gjennomføre hensiktsmessige analyser. 7

8 2.3 Økonomi Budsjettrammene til enhetene i Arbeids- og tjenestelinjen endres gradvis over år. Det vil de også ventelig gjøre fram til oppstart av nye regioner i Fylkene tildeles i dag sine budsjetter ut fra en ressursfordelingsmodell som er utviklet og evaluert gjennom flere år. Modellen har følgende hovedformål: Sikre at ressursene fordeles optimalt i forhold til oppgavene som skal løses Sikre at brukere får et likeverdig tjenestetilbud, på tvers av geografi og linjer Bidra til effektiv utnyttelse av ressursene i etaten En stor andel av modellen fordeles ut i fra behovskomponenter. Disse komponentene er basert på brukernes anslåtte behov for fylkenes tjenester, og måles ut i fra behovskriterier som; brukertall, saksstatistikk og befolkning. Det gis videre en kostnadskompensasjon for ulikheter i økonomiske betingelser, som er utenfor fylkenes kontroll. Her er det tatt hensyn til at NAV hittil er pålagt å være representert i alle landets kommuner. I tillegg blir det kompensert for ekstrakostnader med å drive fylkeskontor i små fylker, samt for ekstra reisekostnader for fylker med lange reiseavstander. Det er naturlig å forvente at ressursfordelingsmodellen vil bli endret blant annet som en konsekvens av regionaliseringen av NAV. Den delen av budsjettet som i dag fordeles til fylkene for kostnadskompensasjon vil påvirkes i stor grad av at det blir færre regioner enn det er fylker i dag. Videre vil en reduksjon i antall NAV-kontorer og endrede reiseavstander påvirke den framtidige fordelingen. Det vil alltid være uenighet om hvor rettferdige slike modeller er, men arbeidsgruppen legger til grunn at dette er den modellen som dagens organisasjon er basert på. Vi har derfor også brukt denne som utgangspunkt for planlegging og oppsett av nye regioner. 3 Frigjøring av ressurser 3.1 Hensikt og forutsetninger I mandatet heter det at: «Det er to formål med utredningen: Dels skal det frigjøres ressurser til oppgaver i NAV-kontorene, dels vurdere og anbefale regional struktur for å lede og utvikle virksomheten regionalt på en best mulig måte». Ett av oppdragene til arbeidsgruppen er å vurdere hvordan det kan frigjøres ressurser til oppgaver i NAV-kontorene ved regionalisering av dagens fylkesnivå. Disse effektene kommer i tillegg til andre forventede effektiviseringsgevinster og f.eks. gevinster av modernisering og økt digitalisering. Vi understreker at dette er frigjøring av ressurser som direkte kan knyttes til regionalisering av dagens fylkesnivå, og som får effekt fra 1. januar Styringsgruppen konkluderer i rapport 1 med at det minimum skal frigjøres kr 125 millioner på regionnivået i forhold til dagens fylkesnivå. Det omfatter både frigjøring av driftsbudsjett og direkte overføring av ressurser (årsverk) uten oppgaver fra dagens fylkesnivå til NAV-kontorene. Frigjøringen vil bidra til en styrking av NAV-kontorene i en tid der kravet om effektivisering i offentlig sektor øker. Det er en viktig del av NAVs strategi å bruke en større andel av ressursene på tjenester og oppgaver som har størst effekt på brukerne og arbeidsmarkedet. 8

9 De nye beregningene vil gjelde for alle regionene, også de regionene som tilsvarer noen av dagens fylker. De konkrete forutsetningene for frigjøring av 125 millioner kroner fra dagens fylkesnivå til NAV-kontor er følgende: Det frigjøres budsjettmidler uten at det følger med personer eller oppgaver. Det overføres personer med lønnsmidler fra fylkesnivået til NAV-kontor uten at det følger med oppgaver. Dersom det i tillegg overføres oppgaver og personer, kommer dette i tillegg til de 125 millioner kroner som skal frigjøres til NAV-kontoroppgaver. Det kan tenkes flere muligheter for frigjøring av ressurser: Frigjøring ved stordriftsfordeler Frigjøring av eiendomskostnader Frigjøring ved endring i arbeidsmåter Frigjøring ved at ansatte overføres til NAV-kontor uten oppgaver I tillegg kan det også forventes synergier ved overføring av ansatte med oppgaver til NAV-kontor. 3.2 Frigjøring ved stordriftsfordeler Tradisjonelle stordriftsfordeler knyttes til administrative oppgaver som kan gjøres mer rasjonelt i større enheter. Arbeidsgruppa har ikke materiale som kan gi sikre anslag på dette, da det er svært ulikt fra fylke til fylke hvordan disse oppgavene er organisert i dag. Derfor blir det også krevende å beregne stordriftsfordeler ut fra dagens fylkesstruktur helt ned på detaljnivå. Mulige oppgaver som kan gi stordriftsfordeler og redusert ressursbruk på fylkes-/regionnivå ved etablering av regioner er: Ledelse; en sammenslåing av fylker til regioner vil frigjøre lederressurser. Elektronisk saksbehandling og arkiv ELSA-prosjektet vil være et godt utgangspunkt for å vurdere arkivoppgavene på nytt. Driftsøkonomi og tiltaksøkonomi. Hver region bør ha kompetanse på økonomi og tiltaksområdet. På disse områdene er det grunn til å tro at det ligger muligheter for betydelig rasjonalisering. Anskaffelser; det vil være et potensiale knyttet til stordriftsfordeler ved å gjennomføre felles anskaffelsesprosesser i en region. I tillegg kan det være ressursbesparelser ved en oppgavedifferensiering og spesialisering mellom regionene. HR-oppgaver; regionalisering kan effektivisere HR-oppgavene som skal ligge til hver region. Det pågår et sentralt HR-prosjekt som utreder HR-tjenestene i etaten. Hver regiondirektør bør ha tilgang til en strategisk HR-rådgiver og tilstrekkelig HR-kompetanse, mens mange oppgaver innenfor personaladministrasjon godt kan være egnet for rasjonalisering. Kompetanseutvikling; oppgavedifferensiering for kompetanseutvikling kan legge til rette for ressursbesparelser ved at ikke alle regioner bruker ressurser på å utvikle egne løsninger. Ansvar for kompetanseutvikling er en lederoppgave og mange kompetanseoppgaver kan løses på tvers av regionene. Kommunikasjon; hver region bør ha god kompetanse på kommunikasjon. Enkelte oppgaver innenfor kommunikasjonsfeltet kan også være egnet for rasjonalisering. 9

10 Listen er ikke uttømmende. Oppgavedifferensiering er drøftet i delrapport 2, og bør konkretiseres av Arbeids- og tjenestedirektøren i dialog med regiondirektørene. Det er viktig å understreke at arbeidsgruppens vurderinger er innspill til muligheter, som vil kreve ytterligere drøftinger og vurderinger før en kan konkludere med effektene av ordningen. Med større regioner er det åpenbart at en trenger færre ledere. Med færre regioner vil et mindre antall medarbeidere håndtere arkiv og post, et område hvor vi også får stor drahjelp av digitalisering. Det samme vil være tilfelle med personaladministrasjon, lønnsarbeid og regnskap. Større fagmiljøer kan mer effektivt løse vanskelige saker, f.eks. ved at fagfolk jobber i en region med oppgaver også for andre regioner. 3.3 Frigjøring av eiendomskostnader Det pågår et større arbeid for å effektivisere eiendomsdriften i NAV. Eiendomsforvaltningen framover vil bli basert på Modell for gjennomføring av tiltak og forvaltning av leieforhold. Dette vil legge føringer for oppgavefordelingen mellom Kontor for etatseiendom og de nye regionene. Arbeidsgruppen mener det er et betydelig potensial for å oppnå kostnadsbesparelser og bedre kvalitet på eiendomsforvaltning i de nye regionene. For å kunne ta ut dette potensialet har arbeidsgruppen sett på omfanget av arbeidet med eiendomsforvaltning opp mot behovet for spesialkompetanse, og behovet for kunnskap om lokale eiendomsforhold. Regionalisering vil gi behov for mindre areal på regionalt nivå. Ved samling av oppgaver, vil det noen steder være behov for tilleggsareal. Lokasjoner som skal utføre færre oppgaver, kan oppleve at det kan være areal nok i større NAV-kontor eller i spesialenheter for et antall medarbeidere fra regionalt nivå. I sum ligger det an til besparelser på dette området, gitt at Arbeids- og tjenestedirektøren i god tid gir nødvendige føringer i forhold til reforhandling eller inngåelse av nye kontrakter. 3.4 Frigjøring ved endringer av arbeidsmåter I tillegg til stordriftsfordelene og reduserte eiendomskostnader vil en regionalisering bety muligheter til å gjennomgå mange rutiner og arbeidsmåter på nytt. Dette kan gi grunnlag for å finne bedre rutiner og mer smidige måter å jobbe sammen på. Erfaringer fra andre omstillinger har vist at det kan dukke opp gevinster som en ikke kunne forutse, ved at en finner smartere måter å jobbe på. Når en velger som utgangspunkt for endringene at de skal bidra til mer effektivitet og bedre samhandling, vil det i seg selv bidra til måloppnåelse. God planlegging av endringene blir derfor viktige for å kunne forenkle rutiner og ta ut denne typen gevinster. Organisering etter prinsippet om oppgavedifferensiering vil gi muligheter for å jobbe mer effektivt med kompetanseutvikling og andre utviklingsoppgaver på tvers av regioner. Ved å spesialisere noen av disse oppgavene og gi noen regioner et ansvar på tvers av regiongrensene, vil det åpne seg muligheter for at disse oppgavene kan løses ved hjelp av færre ressurser enn i dag. 3.5 Frigjøring ved at ansatte overføres til NAV-kontor uten oppgaver På dagens fylkesnivå jobber om lag 500 personer i fylkeskontoret, 500 i NAV Arbeidslivssenter og om lag 500 er knyttet til andre regionale spesialenheter, som f.eks. NAV Tiltak, NAV Arbeidsrådgivning, Rådgivende legetjeneste, EURES, markedsenheter, serviceenheter og annet. Styringsgruppen har foreslått at antallet spesialenheter skal klargjøres gjennom regionale prosesser. Reduksjon i antallet enheter kan innebære noen stordriftsfordeler, som må sees i sammenheng med regionaliseringen. Vi minner om de forutsetningene for frigjøring av ressurser som er omtalt i kap

11 Endret lokalisering av fylkeskontor og spesialenheter vil bety at det i noen regioner kan åpne seg muligheter for at ansatte endrer organisasjonstilknytning fra regionnivået til NAV-kontor. Dette kan spesielt være et naturlig alternativ for de ansatte som i dag jobber med oppgaver som ligger nær NAV-kontorenes oppgaver. 3.6 Overføring av ansatte med oppgaver til NAV-kontor Økt handlingsrom til NAV-kontorene, endringer i kommunestrukturen og flere interkommunale NAVkontor medfører at oppgaver kan desentraliseres fra regionnivå til større NAV-kontor. Dette kan også gi åpning for å sentralisere enkelte fagområder og administreringen av disse til større NAV-kontor. Tiltaksområdet er komplekst og sammensatt av en rekke ulike arbeidsoppgaver. Alt fra oppfølging av tiltaksleverandører, offentlige anskaffelser og tilsagn, til refusjoner. I arbeidet med å utvikle nye NAVkontor er tiltaksområdet løftet fram som et område som oppleves som detaljstyrt, med liten frihet og fleksibilitet til å gjøre tilpasninger av tiltak lokalt. Tiltaksområdet er under utvikling og det vil skje mange endringer framover slik at det er for tidlig å gi noen klare anbefalinger. Kunnskap om å utarbeide riktig innholdsmessig kravspesifikasjon for arbeidsmarkedstiltak er viktig. Dette krever en helhetlig forståelse og kjennskap til arbeidsmarkedet, kunnskap om brukerporteføljen, kunnskap om hva som virker og hvilke type tiltak som gir resultater knyttet til overgang til arbeid. Å ha oversikt over de kommunale tilbudene kontoret har tilgang til er også sentralt. Denne oppgaven og kompetansen bør man vurdere om forvaltes mer effektivt på NAVkontornivå. NAV leverer tjenester til arbeidsgivere på mange ulike områder. Tjenestene skaffe arbeidskraft, beholde arbeidskraft og omstilling må i større grad tilpasses arbeidsgivernes behov. Dagens markedsarbeid er ulikt organisert i fylkene. Noen fylker har bygget sterke kompetansemiljøer for arbeidsmarkedssatsning sentralt i fylket. Ressursene tilhører organisatorisk fylkesnivået, men løsningen i en regionmodell gir mulighet for å bygge og styrke kompetanse, og redusere sårbarhet. Andre fylker har valgt en annen organisering av markedsarbeidet, med regionale markedsteam som styres av enhetslederne i den aktuelle region. For å utvikle helhetlige tjenester til arbeidsgiverne, kan det være hensiktsmessig å samle all kompetanse nærmere personbrukere og arbeidsgivere, og bygge større NAV-kontor med god robust kompetanse på dette. Dette peker arbeidsgruppen for utvikling av NAV-kontor også på i sin rapport. 4 Ressurser til drift av nye regioner 4.1 Utgangspunkt for beregninger Regionalisering kan gjennom utnyttelse av stordriftsfordeler - herunder mer effektiv bruk av eiendoms og personalressurser frigjøre ressurser til NAV-kontoroppgaver/brukernære tjenester. For å synliggjøre hvordan regionaliseringen kan frigjøre ressurser til NAV-kontorene har vi fordelt et budsjett tilsvarende det som er fordelt til fylkene i Vi har sett dette opp mot hvordan ressursbruken er i dag mellom fylkeskontorene/øvrige fylkesvise enheter og NAV-kontor. En beregning av hvor mye som kan frigjøres er naturlig nok beheftet med stor usikkerhet. Siden regionaliseringen skal tre i kraft fra 2020 vil tidsaspektet påvirke beregningene mye. Videre er den framtidige budsjettrammen usikker. NAVs driftsbudsjett er et resultat av politiske beslutninger og 11

12 ikke mulig å anslå eksakt. Arbeidsgruppen har derfor brukt dagens budsjett som utgangspunkt. Eventuelle endringer i tildelingene til de forskjellige fylkene fram til 2020 er følgelig heller ikke mulig å ta hensyn til. Vi har fordelt budsjettrammen, som vi har valgt å sette til millioner kroner, ved å bruke dagens ressursfordelingsmodell med følgende tilpasninger: Totalbudsjettet er avrundet til nærmeste 100 millioner kroner. Alle størrelser er avrundet til hele millioner kroner. Tillegg/fratrekk utjevning - til fylker for å avhjelpe store avvik fra ressursfordelingsmodellen er det ikke tatt hensyn til. Øremerkede midler er fordelt som i Ved å fordele driftsbudsjettet på denne måten, får vi et grunnlag som vi sammenligner med ressursbruken på fylkeskontor og fylkesvise spesialenheter i dag. Kartleggingen som ble gjort av ressursbruken mellom fylkeskontorene/fylkesvise enheter og NAVkontor våren 2016 (Tabell 2) viser at i gjennomsnitt ble det brukt ca. 24 prosent av samlet budsjett på fylkesnivået og ca. 76 prosent på NAV-kontorene. Kartleggingen viser at det er svært ulik organisering og dermed ulik ressursbruk på ulike oppgaver mellom fylker. Noe kan forklares med særegne forhold. Det er ikke slik at størrelse på fylkene alene kan forklare hvorfor det er ulik ressursbruk på like oppgaver. Oppgaver som er med i vår utredning er også organisatorisk forskjellig plassert i de ulike fylkene. Dette betyr at samme oppgave (f.eks. innenfor markedsarbeid), avhengig av hvilket fylke en beskriver, både kan være plassert på fylkeskontoret, i en spesialenhet eller på et NAV-kontor. Dette utgjør naturlig nok en feilkilde i beregningsgrunnlaget, men er likevel et forhold vi mener vil utjevne seg gjennom ny organisering innenfor større regioner. Eksempler på oppgaver med ulik organisering mellom fylker, er: Markedsarbeid og markedskoordinatorer/-rådgivere Administrative oppgaver som i tre fylker er lagt i egne serviceenheter (spesialenhet). Andre steder er de samme oppgavene lagt på NAV-kontor eller på fylkeskontoret. Oppfølging av arbeidsmarkedstiltak. Her er det også slik at fordeling mellom oppgaver på fylkesnivå (fylkeskontor eller spesialenhet) og NAV-kontor varierer mellom fylkene. Det er grunn til å tro at også de nye regionene vil se at de er tjent med å organisere sine brukernære tjenester noe ulikt. 4.2 Prinsipper for budsjettfordeling Arbeidsgruppen har, som en følge av vurderingene, kommet fram til at våre forslag til ressursfordeling mellom regionnivået og NAV-kontorene må være basert på et normativt overordnet nivå. Basert på kartleggingen og potensialet for å frigjøre ressurser til NAVkontoroppgaver/brukernære tjenester foreslår vi derfor en norm hvor ca. 80 prosent av budsjettet skal brukes på NAV-kontoroppgaver/brukernære tjenester, og ca. 20 prosent til regionkontor og øvrige regionale spesialenheter. Tabellen viser hvordan driftsbudsjettet da vil bli omfordelt mellom regionalt nivå og NAV-kontor. 12

13 Tabell: Fordeling av driftsbudsjettet Tabell 3 Tabellen viser at det er et potensial for å frigjøre/omfordele 192 millioner kroner til NAV-kontorene ved å anvende en norm hvor 80 prosent skal gå til NAV-kontorene og 20 prosent til regionnivået. Det er viktig å presisere at 192 millioner er potensialet på sikt. Muligheten til å hente ut stordriftsfordeler ved en regionalisering vil ta tid. Arbeidsgruppens vurderinger viser at dette potensialet ikke kan realiseres fullt ut per Det vil trolig ta lengre tid å hente ut hele potensialet. Fylkene må imidlertid allerede nå starte planlegging og arbeidet med tilpasning til nye regioner for at det skal bli mulig å frigjøre 125 millioner kroner i Reduksjon av potensialet for frigjøring Arbeidsgruppen mener det er et betydelig potensial for å oppnå kostnadsbesparelser og bedre kvalitet på eiendomsforvaltning i de nye regionene. Å endre strukturen fra 19 fylkeskontor til 11 regionkontor vil innebære færre enheter. Dette gir mulighet til å oppnå stordriftsfordeler med mer effektive leiekontrakter og forenklinger i drift. Hvor stort dette potensialet er, avhenger noe av kommunereformen og politiske prosesser/føringer, og ikke minst etatens egen planlegging og gjennomføringskraft. Anvendelse av normen: 20 prosent av ressursene til regionkontorene, vil for de fleste enheter bety færre arbeidsplasser på regionalt nivå, og dermed behov for mindre areal. I den grad dette frigjøres ved at ansatte får endret arbeidssted, vil det teoretisk sett ikke innebære noen reell frigjøring på eiendom under forutsetning av at det var samme behov for nytt areal. Men arbeidsgruppen erfarer at mange av NAV-kontorene vil kunne ta imot flere ansatte uten å øke sitt nåværende areal. Dette 13

14 blant annet fordi kontorene ble etablert i en fase hvor en fortsatt hadde forvaltningsoppgaver, og fordi behovet for publikumsareal med tiden er blitt mindre. For å beregne potensialet for frigjøring av ressurser på eiendomsområdet har arbeidsgruppen sett på omfanget av arbeidet med eiendomsforvaltning opp mot behovet for spesialkompetanse, og behovet for kunnskap om lokale eiendomsforhold. Videre har vi også vurdert etatens nye retningslinjer for eiendomsforvaltning og arealkonseptet. 2 Et regnestykke basert på at antall ansatte på region-nivået utgjør ca. 20 prosent av totale driftsbudsjettet vil isolert sett medføre en besparelse i eiendomskostnadene på ca millioner kroner, hvis vi legger etatens prisnivå i dag til grunn. Erfaringer fra etablering av NAV og en gjennomgang av fylkenes eiendomsavtaler gjør at det ikke er realistisk å tro at hele denne besparelsen kan oppnås per Det vil høyst sannsynlig være krevende å få etablert alle regionkontorene i kostnadsoptimale lokaler per Det vil erfaringsmessig også måtte påberegnes noe tomgangsleie i de første årene etter regionetableringen. Det er viktig at Arbeids- og tjenestedirektøren under implementering av nye regioner sikrer kontroll over den delen av potensialet som vil ligge i årene etter 2020, som følge av regionalisering. Vi har som følge av dette valgt å redusere potensialet for frigjøring av ressurser på eiendomsområdet per med ca. 15 millioner kroner. Det er også et potensiale for på sikt å oppnå kostnadsbesparelser på øvrig drift. Under øvrig drift sorterer kostnader som reiser, kurs, konferanser, kompetanseutvikling og lignende. Det samme regnstykket som er brukt på eiendomskostnader, vil isolert sett medføre en besparelse på de øvrige driftskostnadene på ca millioner kroner. Arbeidsgruppen har likevel valgt å se helt bort fra denne besparelsen per Dette fordi etableringen av NAV viste at det var et stort behov reiser i etableringsfasen, kursing av medarbeidere som fikk endrede arbeidsoppgaver og kompetanseutvikling. Vi har som følge av dette valgt å redusere potensialet for frigjøring av ressurser fra andre driftskostnader per med ca. 10 millioner kroner. Det største potensialet for å frigjøre ressurser til NAV-kontor fra regionnivået ligger helt klart i reduserte lønnskostnader. Å endre strukturen fra 19 fylkeskontor til 11 regionkontor vil innebære færre enheter. Dette gir mulighet til å oppnå stordriftsfordeler ved at det blir færre ledere på regionnivået enn det det er i dagens 19 fylker. Med 11 regioner blir det 11 regiondirektører mot tidligere 19 fylkesdirektører. Tilsvarende kan en frigjøre minst like mange avdelingsdirektører og ledere for regionale spesialenheter. Over tid kan det forventes at dette vil bety frigjøring av store ressurser. Med færre regioner vil et færre antall medarbeidere håndtere arkiv og post, et område hvor vi også får stor drahjelp av digitalisering. Det samme vil være tilfelle med personaladministrasjon, lønnsarbeid og regnskap. Større fagmiljøer kan mer effektivt løse vanskelige saker, f.eks. ved at fagfolk jobber i en region med oppgaver også for andre regioner. Hvis vi anvender det samme regnstykket her, at ca. 20 prosent av driftsbudsjettet for regionen skal brukes på regionnivået, vil vi isolert sett oppnå en stor besparelse. Potensialet for lønnsmidler, som kan refordeles til NAV-kontor og brukernære tjenester, har arbeidsgruppen estimert til å være i størrelsesorden millioner kroner. Men det er lite sannsynlig at dette kan tas ut allerede i 2 Se delrapport 2 14

15 2020. Vi vet blant annet at det er tidligere praksis i etaten for at ledere og medarbeidere som får endrede arbeidsoppgaver opprettholder sin lønn. Videre vil det ta tid å få optimalisert nye samarbeidsformer og nye måter å organisere oppgaveløsning på. Vi har derfor også trukket ned potensialet for frigjøring av lønnsmidler per 1. januar 2020, og tror at det er mulig å frigjøre omlag 115 millioner kroner. Vi har valgt å redusere potensialet for frigjøring av ressurser fra lønnskostnader per med ca. 42 millioner kroner. 4.4 Oppsummering frigjøring/reallokering av ressurser per : Den realistiske reallokeringen av ressurser mellom nivåene som kan skje fra , er 125 millioner kroner, som fordeler seg slik: Frigjøring av ressurser fra eiendomskostnader ca. 10 millioner kroner Frigjøring av ressurser fra lønnskostnader ca. 115 millioner kroner Arbeidsgruppen vil presisere at flyttingen av ressurser fra regionalt nivå til mer brukernære tjenester vil kreve målrettet arbeid og god implementering ved oppsett av regionene. 5 Fra fylke til region En fremtidig regionalisering av Arbeids- og tjenestelinjen i NAV vil kreve god planlegging og gjennomføring for å unngå driftsforstyrrelser og utilsiktede økonomiske og personalmessige konsekvenser. Også de fylker som ikke skal slås sammen med andre fylker vil bli berørt. For å sikre en gjennomføring i tråd med intensjonene foreslår arbeidsgruppen at det opprettes regionale prosjekter. 5.1 Personal- og arbeidsmiljømessige konsekvenser i regionene Ved gjennomføring av regionalisering vil økonomiske gevinster og personalmessige konsekvenser kunne trekke i ulik retning. Omstillingsavtalen for Arbeids- og velferdsetaten beskriver hvordan omstillingsprosessene i etaten skal gjennomføres på en effektiv, trygg og forutsigbar måte. Ved å ta denne i bruk sikres samarbeid og konstruktive dialoger med de tillitsvalgte etter hovedavtalen. Konsekvenser for arbeidsmiljø Hvilke konsekvenser regionaliseringen vil gi for arbeidsmiljøet vil variere. Dette må vurderes nærmere i hver region. Endringer ved sammenslåing av regioner kan for enkelte medarbeidere oppleves usikkert, med nye kollegaer, ledere og mulig nye måter å jobbe på. Dette vil også i stor grad variere. Det er viktig at lederne er bevisst på dette, og sammen med medarbeiderne jobber aktivt for et godt arbeidsmiljø i den nye regionen. Arbeidet med felles kulturbygging og arbeidsmiljøet kan med fordel starte allerede i utredningsfasen, og også i samarbeid med tillitsvalgte og vernetjenesten. På den måten vil mye være forberedt og tiltak gjort når en går inn i selve etableringsfasen. Omstillingskostnader En konsekvens ved fullstendig samlokalisering vil kunne medføre at etaten står i fare for å miste viktig kompetanse, spesielt dersom reiseavstandene blir for lange. Omfanget av ekstra reisetid for ansatte til og fra arbeidssted på regionenhetene vil variere i de 11 regionene. En fullstendig samlokalisering vil medføre omstillingskostnader for etaten knyttet til personell som får lenger reisevei til nytt arbeidssted. En samlokalisering kan også føre til at verdifull kompetanse forsvinner. 15

16 Rekruttering vil kreve tid og penger, og opplæring og veiledning av nye medarbeidere vil også være kostnadskrevende. Samlokalisering kombinert med delt lokalisering vil gjøre det enklere å beholde eksisterende kompetanse, fordi færre medarbeidere behøver å flytte på seg. På den annen side vil en for stor grad av slike løsninger kunne skape mer splittede fagmiljøer, og avstand mellom leder og medarbeidere. Det er viktig å ta høyde for omstillingskostnader til kompetansetiltak ved flytting av ansatte til NAVkontor både med og uten oppgaver. Omfanget av ekstra reisetid for ansatte til og fra arbeidssted på regionenhetene vil variere i de 11 regionene. Valg av samlokalisering, og om en velger å legge noen regionale årsverk til f.eks. nærmeste NAV-kontor eller spesialenhet, vil også være avgjørende. I våre vurderinger og analyser, samt forslag til nye regioner, legger vi til grunn at regionalisering skal gjennomføres uten oppsigelser i faste stillinger. Vi legger også til grunn at et antall ledere på regionalt nivå blir fristilt fra sine lederoppgaver etter gjeldende retningslinjer og drøfting. For fylker som blir bestemt sammenslått bør regiondirektørstillingen besettes så tidlig som mulig når det skal etableres nye regioner. For fylker som ikke skal sammenslås bør en så tidlig som mulig ta stilling til om det også her er grunnlag for kunngjøring og nyrekruttering. Arbeidsgruppen har ikke gått nærmere inn på hva en regionalisering av Arbeids- og tjenestelinjen vil ha av betydning for NAV Kontaktsenter, NAV Hjelpemidler og tilrettelegging og NAV Arbeid og ytelser. Det er sannsynlig at regionaliseringen vil påvirke disse enhetene over tid. 5.2 Ledelse Plattform for ledelse i staten er tuftet på statens særpreg, verdigrunnlag og overordnede mål. Plattformen skal legges til grunn for lederskap og arbeidet med å utvikle ledelse i staten. God ledelse bidrar til at forvaltningen har gjennomføringskraft, oppnår resultater for samfunnet og har attraktive, moderne arbeidsplasser. Plattform for ledelse i staten ligger til grunn for NAVs eget ledelsesutviklingsprogram PULS og NAVs ledelsesplattform. Dette arbeidet skal bidra til at lederne i NAV dreier organisasjonen i ønsket retning, og kan omsette mål og strategier til hensiktsmessige handlinger og resultater i egen enhet. Det skal være samsvar mellom det ansvaret en har og den myndighet en er delegert. Styringsprinsipper for Arbeids- og velferdsetaten gis gjennom det årlige statsbudsjettet og tildelingsbrevet fra departementet. Styringsprinsippene i NAV gjelder for både drift og utvikling, og skal bidra til en felles forståelse og lik praksis i styringen i Arbeids- og velferdsetaten på tvers av styringslinjer og nivåer. Både Arbeids- og sosialdepartementet og direktoratet har jobbet mye med forenkling av styringen i NAV de senere årene. Dette skal gi rom for mer ledelse og mindre styring. Mer omskiftelige omgivelser, økende endringstakt og kunnskapsintensivitet byr på nye utfordringer, som krever at medarbeidere samarbeider mer effektivt og i større utstrekning enn i dag. Det er viktig at NAV i større grad tar i bruk team- og samhandlingsteknologi og kommunikasjonsverktøy. De roller og oppgaver som bør ligge til regionkontoret krever økt samarbeid internt i regionen, men også tvers av regioner samt andre enheter i Arbeids- og tjenestelinjen og Ytelseslinjen. Arbeids og velferdsetatens «Kompetansestrategi for NAV » og «Kompetansepolicy for NAV », beskriver hva slags kompetanse organisasjonens medarbeidere skal ha, og overordnede retningslinjer for organisering av kompetansearbeidet. 16

17 Flere fylker (de største) har i dag tre avdelingsdirektører. For å bistå regiondirektøren i ledelse av regionkontoret, vil arbeidsgruppen anbefale at tre avdelingsdirektører legges til grunn ved ny organisering av regionkontoret, dersom regionen ser behovet for det. Regiondirektøren vil få et omfattende oppgavespenn fra koordinering av arbeidet mellom andre enheter, ivareta samarbeidet med relevante samarbeids-parter, ledelse av NAV-ledere, partnerskap osv. Arbeidsgruppen ser det ikke som hensiktsmessig å foreslå konkret organisering av regionkontoret, men anbefaler at tre avdelingsdirektører legges til grunn i ny organisering av regionkontoret. Med tre avdelingsdirektører mener arbeidsgruppen at kontrollspennet for ledere på dette nivå blir godt ivaretatt både innenfor kontoret og i regionen som sådan. Det finnes ingen enkle regler for fastsetting av en leders kontrollspenn. Det avhenger blant annet av arbeidets art, hvor mye som krever høy kompetanse og nytenkning, og hvor mye som er rutine. Mange av de arbeidsoppgavene som legges til regionkontoret krever høy grad av selvstendighet hos medarbeiderne, og mye samhandling med både eksterne og interne enheter. Enkelte ledere vil også kunne få medarbeidere plassert på to lokasjoner. For at en leder skal ivareta personalansvaret på en god måte, både knyttet til arbeidsoppgaver og oppfølging av den enkelte medarbeider, anbefaler arbeidsgruppen et kontrollspenn på om lag 15 medarbeidere. Arbeidsgruppen anbefaler at det gis handlingsrom for regionen til å bestemme organiseringen av de regionale spesialenhetene. Dette forutsetter god involvering og god medbestemmelse regionalt. Det anbefales at kontrollspennet i de regionale spesialenhetene ligger på om lag 15 medarbeidere. 5.3 IT-konsekvenser Kommunereformprosjektet (KOR) NAVs IT- og fagsystemer har sterke bindinger mellom kommunenummer, innbygger-/brukertilhørighet og organisatoriske enhetsnummer. Dette betyr at det er systemtekniske koplinger mellom en kommune, innbyggerne i kommunen og NAVs organisatoriske enheter. Slike koplinger mellom kommunenummer og organisatoriske enhetsnummer får konsekvenser ikke bare ved kommunesammenslåinger, men også for regionalisering av Arbeids- og tjenestelinjen. Dette skyldes at når kommuner, eller fylker, slås sammen så må innbyggere «flyttes» maskinelt inn i riktig «ny» kommune eller region. Selv om det er gjort en del forberedende tiltak til kommune- og regionreform, er det fremdeles ytterlige tiltak som må på plass for å sikre at nødvendige organisatoriske tilpasninger kan skje på en smidig og kostnadseffektiv måte. Arbeidsgruppen har oppfattet det slik at Kommunereformprosjektet utvikler løsninger som vil gjør at NAV selv vil være i stand til å gjøre nødvendige organisasjonsendringer som springer ut av kommunereform eller regionalisering. Som forberedende tiltak til kommune- og regionreformen, jobber Kommunereformprosjektet med å videreutvikle en organisasjonsmaster for NAV, som tydelig skiller mellom geografisk nedslagsfelt, kommunenummer og etatens organisasjonsnumre. 6 Lokalisering Arbeidsgruppen har ut fra definerte kriterier fra KMD, og etter beste skjønn, startet arbeidet med å vurdere den mest hensiktsmessige lokalisering av regionkontor. Vurderingen vil ta utgangspunkt i forslaget om 11 regioner som foreslått i rapport 1. For å oppnå forventningene og kravene om frigjøring av ressurser til oppgaver i NAV-kontor, er det nødvendig med en samling til ett regionkontor i hver region. En hovedregel som vi anbefaler, er at regionkontoret er samlokalisert 17

18 med de regionale spesialenhetene eller på samme geografiske sted. Som et minimum bør lederne for de regionale spesialenhetene være på samme sted som regiondirektøren. Etter gjeldende retningslinjer for lokalisering av statlige arbeidsplasser skal det foreligge en skriftlig vurdering før beslutning om lokalisering fattes. Vurderingen skal ta utgangspunkt i (1) nærmere angitte vilkår for lokalisering, (2) formålet med lokaliseringspolitikken og (3) hensynet til kostnadseffektivitet og effektiv oppgaveløsning. Arbeidsgruppen vil primært vurdere lokalisering av regionkontorene til lokasjoner som i dag har et fylkeskontor. Andre alternativer vurderes å ligge utenfor de tids- og kostnadsrammer vi opererer innenfor. Dagens lokasjoner er vurdert å være naturlige møtesteder. Regionaliseringen rokker ikke ved NAVs tilstedeværelse for brukerne som trenger fysisk oppmøte. En ny inndeling i større regioner skal være bærekraftig i et langt tidsperspektiv. Strukturen skal ikke bare svare på de utfordringer og endringsbehov som knytter seg til de oppgaver og roller fylkene har i dag. Den skal også være bærekraftig i møte med kommende oppgaver, viktige utfordringer i offentlig sektor og samfunnsendringer som skaper behov for endret organisering. Samlokalisering av regionkontor Ved en full samlokalisering er alle roller og oppgaver som skal ligge til regionkontoret fysisk plassert på samme geografiske enhet. Samlokalisering av regionenheter vil kunne gi store ressursbesparelser ved oppgaveeffektivisering, større kompetansemiljøer og åpne for store besparelser i eiendomskostnader. Delt lokalisering av regionkontor En delt lokalisering av regionkontor vil innebære at noen ansatte har sitt arbeidssted geografisk plassert et annet sted enn der regionkontoret eller hovedbasen er lokalisert. Tilsettings- og oppgavemessig vil den ansatte tilhøre regionkontoret selv om arbeidsstedet geografisk er plassert et annet sted. Dette er et virkemiddel som kan tas i bruk for å sikre at etaten har nødvendig kompetanse, bidra til samordning, og etatens prioriteringer i regionen. Delt lokalisering kan være gunstig knyttet til tjeneste- og kompetanseutvikling, samhandling med sentrale aktører i regionens bo- og arbeidsmarkeder og samhandling med andre offentlige etater i hele regionen. Arbeidsgruppen mener likevel at mange av disse hensynene blir ivaretatt ved å ha en geografisk spredning av NAVkontor. Arbeidsgruppen vurderer at en videreføring av tidligere lokaler til fylkeskontoret ikke vil være aktuelt ved delt lokalisering av regionkontoret. Det legges til grunn at en ved eventuell bruk av delt lokalisering av tjenesten, vil ansatte ha sitt arbeidssted enten tilknyttet en spesialenhet eller et større NAV-kontor. Delt lokalisering vil være hensiktsmessig for enkelte oppgaveområder som ligger til et regionkontor, og kan være en løsning for oppgaver som krever tett interaksjon med NAV-kontorene. Regionale utredninger i Politiet, Statens vegvesen og Fylkesmannen har alle vurdert problemstillingen om samlokalisering eller delt lokalisering. Politiet var klare på at valg av regionkontor ikke var et geografisk valg for alle funksjoner. De var opptatt av at noen sentrale funksjoner var samlet og at kompetansemiljøer var viktig å utvikle. Statens vegvesen var svært opptatt av rekruttering av kompetanse ved valg av geografisk lokalisering. De var også opptatt av å samle fysisk de oppgaver og roller som hørte tett sammen med regional leder. En prosess som pågår parallelt med vår i NAV, er utredning av regional struktur for Fylkesmannsembetene. Den anbefalte modellen ligger svært nært opp til den modellen som vi i rapport 1 legger til grunn for utredningen i Arbeids- og tjenestelinja. Tre punkter i høringsinnspillene fra selve Fylkesmannsembetene i hele landet, som angår lokalisering er følgende: 18

19 Det er samstemmighet om at lokaliseringsvalg må avklares samtidig med fremtidig struktur. Dersom beslutning om lokalisering bestemmes lenge etter at regioninndeling er vedtatt, så kan usikkerheten føre til utfordringer med å rekruttere og beholde medarbeidere. I selve høringsutkastet legges det stor vekt på at lokaliseringsbeslutninger må ta utgangspunkt i at Fylkesmannsembetet skal være en integrert organisatorisk enhet. Det er ulike holdninger til om samlokalisering, eller om en løsning med flere lokasjoner med ett tydelig hovedkontor, kan være mulig. Anbefalinger: Regionalisering vil kunne legge til rette for styrking av fagmiljøer. Samtidig skal vi frigjøre ressurser til NAV-kontoroppgaver gjennom rasjonell bruk av ressurser og sannsynlige økonomiske stordriftsfordeler. Dagens, og ny kommunikasjonsteknologi, legger til rette for nye måter og organisere og lokalisere arbeidsoppgaver og arbeidsplasser på. Med digitale løsninger blir det ikke nødvendig å være knyttet opp mot ett fysisk kontorfellesskap for å utføre en del av de oppgavene som bør ligge til regionkontoret. Offentlig sektor står overfor flere vesentlige endringer med pågående strukturreformer både i kommunal og statlig sektor. En ny regional struktur for Arbeids- og tjenestelinjen må være bærekraftig i et langt tidsperspektiv. Arbeidsgruppen anbefaler følgende løsning for lokalisering av regionkontorene: Primært bør regionkontoret sitte samlet. Det er ønskelig at hovedbasen for de regionale spesialenhetene er lokalisert på samme sted. Som et minimum bør ledelsen av regionen, inkludert lederne for spesialenhetene, være lokalisert på samme sted. Arbeidsoppgaver knyttet til rollen styring og samhandling, og samfunnsaktørrollen, bør samlokaliseres. Oppgaver knyttet til stabs- og støttefunksjoner bør samlokaliseres for å sikre gode fagmiljøer, effektiv bruk av ressurser samt å hente ut stordriftsfordeler for relativt små fagmiljøer. Oppgaver knyttet til rollen utvikling, omstilling og støtte (tjeneste- og kompetanseutvikling) kan fungere hensiktsmessig med en delt lokalisering i regionen, f.eks. ved at stillinger samles til nærmeste NAV-kontor eller en spesialenhet. En delt lokalisering kan i større grad ivareta god og tett samhandling med andre enheter i NAV som geografisk er lokalisert langt unna nytt regionkontor. Det samme bør gjelde også for stillinger i de regionale spesialenhetene. Til grunn for anbefalingen av bruk av delt lokalisering forutsettes det at en videreføring av tidligere lokaler til fylkeskontoret ikke vil være aktuelt. Begrunnelsen for dette er todelt: For det første for å sikre frigjøring av ressurser til NAV-kontor oppgaver. For det andre å legge til rette for samhandling mellom ulike enheter og kompetansepersoner i den enkelte region. Fysisk organisering er med og påvirker samhandling. Verdien av nærhet i et arbeidsliv kan aldri helt erstattes av moderne teknologiske kommunikasjonsløsninger. 6.1 Vilkår for lokalisering av regionnivået I dette kapitelet vurderer vi prinsipper for geografisk lokalisering av regionkontor og regionale spesialenheter. Hovedoppdraget er å anbefale kriterier som kan brukes til å vurdere geografisk lokalisering av regionkontene. Vi har likevel med noe om spesialenheter, da vi i innledningen har anbefalt at hovedbasen for de regionale spesialenhetene er lokalisert samme sted som regionkontoret. Det betyr at leder for spesialenhet må ha base der, men at mange av de ansatte i spesialenhetene har sin daglige geografiske arbeidsplass på andre steder i regionen. 19

20 Ved opprettelse av nye regioner i Arbeids- og tjenestelinjen vil det være nødvendig å vurdere lokalisering av regionkontor. Regionkontoret vil i ny regionstruktur erstatte dagens fylkeskontor. I innledningen til kapitel 6 har vi anbefalt at regionkontoret primært bør sitte samlet, men at delt lokalisering vil være aktuelt for dem som jobber nært opp til NAV-kontorene i det daglige. Arbeidsgruppens vurderinger vil basere seg på KMDs «Retningslinjer for lokalisering av statlege arbeidsplassar og statleg tenesteproduksjon». Arbeidsgruppen har hatt gjennomgang med administrasjonen i KMD om anvendelsen av vilkårene som seinere skal brukes ved valg av lokaliseringsalternativ. Vilkårene som skal vurderes er: Krav til nærhet til tjenesten: Det skilles mellom stedsuavhengige og stedsavhengige tjenester etter hvilken grad tjenesten krever fysisk nærhet til brukerne. Kompetansekrav til de som skal utføre arbeidsoppgavene: I hvilken grad vil virksomheten være i stand til å rekruttere og ta vare på kvalifisert arbeidskraft, er et viktig moment når en skal ta stilling til lokalisering. Krav til infrastruktur, nærhet til andre typer fagmiljøer, offentlige myndigheter m.m.: Virksomheter som har behov for nærhet til spesiell infrastruktur eller spesielle typer fagmiljø, offentlige styresmakter, skal dokumenteres og grunngis. Særskilt om formålet med lokaliseringspolitikken: Ved omlokalisering av statlige virksomheter skal det legges vekt på lokalisering i naturlige regionale sentra der virksomheten har størst potensial for å bidra til det lokale tilbudet av arbeidsplasser. Formålet er samtidig å medvirke til en fordeling av statlige arbeidsplasser som bidrar til å utvikle robuste arbeidsmarkeder i alle deler av landet. Kostnadseffektivitet og effektiv oppgaveløsning: Et overordnet mål for statlig forvaltning er at den skal være kostnadseffektiv. Ved valg av (ny) lokalisering av statlig virksomhet skal kostnadene ved de ulike lokaliseringsalternativene dokumenteres. 6.2 Vurdering av vilkårene for lokalisering av regionkontoret Når vi skal vurdere KMDs retningslinjer og vilkårene for lokalisering, så må dette gjøres på faglig grunnlag slik at man vektlegger de vilkårene som er mest sentrale for en god utvikling av NAV og de nye regionene i Arbeids- og tjenestelinja. I tabellen under har vi gått igjennom og vektet fire av fem aktuelle vilkår. Kriteriet arbeidsgruppen ikke har vurdert lokalisering opp mot er «Formålet med lokaliseringspolitikken». Begrunnelsen for det er at arbeidsgruppen mener at NAV i særdeleshet er den mest desentraliserte statlige etaten i Norge. NAV bidrar gjennom dette til oppfylling av målet om lokalisering i alle deler av landet. Arbeidsgruppen har ikke oppfattet sin rolle til å omfatte politiske vurderinger, men å holde seg til faglige aspekter. Arbeidsgruppen har operasjonalisert anvendelsen av vilkårene til vår utredning. Arbeidsgruppen har satt inn forslag til vekting av vilkårene (se tall i parentes under) ut fra følgende: formålene med regionalisering av Arbeids- og tjenestelinja med frigjøring av ressurser til NAV-kontoroppgaver og regioner, som kan lede og utvikle virksomheten regionalt på en best mulig måte at vi skal kunne anvende vilkårene til å velge mellom ulike alternative lokaliseringer av fremtidig regionkontor 20

21 Arbeidsgruppen har tatt utgangspunkt i de to punktene over, og foreslår vekting med følgende hovedbegrunnelser: Krav til nærhet til tjenesten (vektes 10 %) dette er på mange måter en gitt størrelse da det er NAV-kontor i alle kommuner i hver region Kostnadseffektivitet og effektiv oppgaveløsning (vektes 20 %) det er viktig at Arbeids- og tjenestelinja velger alternativer med minst omstillingskostnader for å kunne realisere formålet om frigjøring av ressurser ti NAV-kontor oppgaver Kompetansekrav til de som skal utføre arbeidsoppgavene (vektes 30 %) det vil være avgjørende at NAV har lokaliseringsalternativer som gir gode forutsetninger for å rekruttere best mulig kompetanse Krav til infrastruktur, nærhet til andre typer fagmiljøer, offentlige myndigheter m.m. (vektes 40 %) Regionkontoret er en sentral møteplass innad i Arbeids- og tjenestelinja og samfunnsaktørrollen vil ha best mulige vilkår når regionkontoret er lokalisert i nærheten av sentrale samarbeidspartnere. Vilkår Krav til nærhet til tjenesten (vektes 10 %) Kompetansekrav til de som skal utføre arbeidsoppgavene (vektes 30 %) Vurdering av vilkår Regionkontoret vil ha lite direkte brukerkontakt. Regionkontret vil ha behov for nærhet til samarbeidspartnere (se under) og til NAV sine enheter. Internt vil det være viktig for regionkontoret å ha kontakt med NAVkontorene. Mye av den løpende samhandlingen kan foregå via videokonferanse, e-post og telefon. Det vil likevel være slik at fysisk samhandling er viktig mellom regionkontoret og NAV-kontorene. Vilkåret vil ha liten relevans for beslutning om lokalisering av regionkontorene fordi det ikke skiller mellom de ulike alternativene. Begrunnelsen for dette er at regionkontoret vil forholde seg til NAVkontorer i hele regionen. Det er avgjørende at NAV på regionalt nivå har god tilgang til kompetanse. Tilgang til kompetanse er et avgjørende punkt for å velge mellom ulike lokaliseringsmuligheter. Det er behov for kompetansemiljøer som kan legge til rette for kunnskapsdeling og utvikling, og se sammenhenger på de områdene som det er viktig å styre, utvikle og koordinere oss på. Konkrete størrelser som kan indikere forskjeller mellom lokasjoner når det gjelder tilgang til kompetanse, er følgende: o Folketall i kommunen med fylkeskontoret (SSB 3.kvartal 2016) o Befolkningsgrunnlaget i aktuell BA-region (SSB, NIBR inndeling i BA-regioner av Tall pr.3.kvartal 2016) o Forventet befolkningsfremskriving for aktuell BA-region fra 2016 til 2040 (SSB - MMMM-alternativet) o Sysselsetting i aktuell kommune (SSB 4.kvartal 2015 SSB tabell 10326) o Innpendling til aktuell kommune (SSB 4.kvartal 2015 SSB tabell 03333) Ansatte som i dag jobber i fylkeskontorene vil inngå i de nye regionkontorene. Deres kompetanse er viktig. Vilkåret er viktig for regionaliseringen. Reiseavstand vil spille inn. Det er rimelig å tro at motivasjonen til å fortsette i NAV synker med økt 21

22 Krav til infrastruktur, nærhet til andre typer fagmiljøer, offentlige myndigheter m.m. (vektes 40 %) Kostnadseffektivitet og effektiv oppgaveløsning (vektes 20 %) Tabell 4 reiseavstand. Det mest kritiske på kort sikt vil være stabil drift og ivaretakelse og overføring av kompetanse. Dagens fylkeskontor ligger lokalisert i fylkeshovedstedene og i nærheten av offentlig kommunikasjon. Dette er viktig da regionkontoret blir en viktig møteplass i regionen. Dette gjelder både for ulike typer av møter (MBA, AMU, ledermøter, etc.) og for kurs og kompetansevirksomhet i regionen. Regionkontoret må ta en tydelig regional samfunnsaktørrolle. Det innebærer en tydelig rolle i samarbeid med andre relevante aktører, som arbeidslivets parter, KS, Fylkesmannen, fylkeskommunen, spesialisthelsetjenesten og utdanningsinstitusjoner. Konkrete størrelser som kan indikere forskjeller mellom lokasjoner når det gjelder nærhet til samarbeidspartnere, er følgende: o Antall etater med sammenfallende lokalisering (hentet fra rapport om regionalisering av Fylkesmannsembetene, KMD 5. juli 2016). Kollektivknutepunkt kan også vurderes som en konkret størrelse for å vurdere alternative lokasjoner opp mot hverandre. En kilde på dette er utredning av lokalisering i Politiet. Vilkåret er relevant, og i kostnadseffektivitet må lønn og personellrelaterte driftskostnader, omstillingskostnader og kostnader knyttet til lokaler vurderes. Konkrete størrelser som kan indikere forskjeller mellom lokasjoner når det gjelder omstillingskostnader, er følgende: o Antall ansatte på fylkesnivå i Arbeids- og tjenestelinja i dag (kilde er figur 3 i dette dokumentet) Når det gjelder effektiv oppgaveløsning, er ikke lokalisering i seg selv avgjørende for å få til dette. Det er likevel slik at samlokalisering gir mer effektiv samhandling og tilgang til kompetanse. 6.3 Vilkår for lokalisering av regionale spesialenheter Arbeidsgruppen anbefaler at hovedbasen for de regionale spesialenhetene primært samlokaliseres med, eller ligger på samme sted, som regionkontoret. Arbeidsgruppens forslag til vekting vil framgå av tabell 5. Vektingen bør legges til grunn dersom regionen vurderer å avvike fra hovedregelen om samlokalisering med regionkontoret. Vi har lagt til grunn at regionene selv avgjør denne lokaliseringen. Vilkår Vurdering av vilkår Krav til nærhet til tjenesten (vektes 25 %) Dagens spesialenheter jobber tett sammen med NAV-kontorene i eget fylke, sett i lys av rapporten «Utvikling av NAV-kontor» vil dette vil bli enda viktigere framover. Dette er et viktig vilkår for spesialenhetene knyttet til lokalisering. Det er også flere spesialenheter som f.eks. ALS som jobber tett på arbeidsplassene i eget fylke. Kompetansekrav til de som skal utføre arbeidsoppgavene (vektes 25 %) Det er behov for å beholde og utvikle kompetansemiljøene i dagens spesialenheter. 22

23 Krav til infrastruktur, nærhet til andre typer fagmiljøer, offentlige myndigheter mm. (vektes 30 %) Kostnadseffektivitet og effektiv oppgaveløsning (20 %) Tabell 5 Det er viktig at en lokalisering ikke fører til en sterk oppsplitting av fagmiljøene slik at en ikke klarer å opprettholde kompetansen innenfor den enkelte region. En viktig avveining er forholdet mellom å tilhøre det kompetansemiljøet man organisatorisk hører inn under, og det å være nært på de NAV-kontor man samhandler med, og de brukerne man gir tjenester til (arbeidsgivere og individbrukere). Dagens spesialenheter ligger ofte lokalisert i fylkeshovedstedene, men har ofte arbeidsplassen knyttet til NAV-kontorene i fylket. NAV skal dekke hele regionen og gi tilbud til alle deler av denne, men det er likevel slik at det er i byer og tettsteder de aller fleste brukerne (arbeidsgivere og individbrukere) er lokalisert. Dette vilkåret kan ha redusert relevans for lokaliseringen. Vilkåret er relevant, og i kostnadseffektivitet må lønn og personellrelaterte driftskostnader, reisekostnader, omstillingskostnader og kostnader knyttet til lokaler vurderes. Når det gjelder effektiv oppgaveløsning trenger ikke lokalisering å ha stor betydning. Det som er viktig er en samordning av de ulike aktørene som bidrar til å understøtte jobben som gjøres av hver veileder på NAV-kontorene. I tillegg er det stor spredning av teknologi som video og annet som gjør at man kan gjennomføre dialoger på en god måte uten fysisk samling. Dette brukes i stor utstrekning i dag også. 6.4 Oversikt over regioninndeling og dagens lokalisering av fylkeskontor Begrunnelsen for å presentere lokasjonene som viser dagens fylkeskontorer, er hovedsakelig følgende: Alle fylkeskontor er i fylkesvise/regionale sentra. Det er mange godt innarbeidede samarbeidsrelasjoner mellom dagens fylkeskontor og sentrale samarbeidsparter, som ofte er lokalisert der fylkeskontoret ligger. Omstillings- og driftskostnadene vil bli vesentlig høyere om vi velger nye lokasjoner. Sannsynligheten for tomgangsleie vil øke vesentlig. Lokasjoner hvor ingen av dagens medarbeidere har sin arbeidsplass i dag, vil gi omstilling for mange flere enn det som er nødvendig. Det er også kostnader knyttet til endret arbeidssted for allerede tilsatte medarbeidere. 23

24 Regioner Finnmark Troms Nordland Nord- Trøndelag Sør- Trøndelag Møre og Romsdal Sogn og Fjordane Hordaland Rogaland Vest Agder Aust Agder Telemark Vestfold Buskerud Oppland Hedmark Østfold Akershus Oslo Tabell 6 Dagens lokalisering fylkeskontor Vadsø Tromsø Bodø Steinkjer Trondheim Molde Leikanger Bergen Stavanger Kristiansand Arendal Skien Tønsberg Drammen Lillehammer Hamar Sarpsborg Oslo Oslo 6.5 Vurdering av lokalisering for hver region Arbeidsgruppen har i sin første rapport foreslått at Arbeids- og tjenestelinja fra 1. januar 2020 skal få 11 nye regioner som erstatter dagens fylkesorganisering. Arbeidsgruppen mener at det er gode grunner for å avvente den endelige vurderingen av nye lokasjoner til etter at kriteriene (vilkår for vurdering) har vært gjenstand for høring. Det gir oss samtidig bedre muligheter for å harmonisere denne delen av prosessen med andre utredninger og forslag. Det er forventet at regjeringen i løpet av mars og april 2017 legger frem en avklaring om ny regional struktur for fylkesmannsembetet og en egen proposisjon om nye folkevalgte regioner. Det siste som en oppfølging av Meld. St. 22 ( ) Nye folkevalgte regioner rolle, struktur og oppgaver. Det er viktig at valg av lokalisering ut fra faglige kriterier fremmes som ett samlet forslag som inkluderer alle fylker samtidig. Arbeidsgruppen går derfor heller ikke nærmere inn på lokalisering av regionkontoret i Trøndelag. 7 Anbefalinger På bakgrunn av at Regjeringen foreslår en inndeling av landet i om lag 10 regioner, og for å utnytte ressursene i NAV best mulig, har arbeidsgruppen i sin første rapport utredet og anbefalt en regionalisering som legger til rette for 11 regioner i Arbeids- og tjenestelinjen. I vår andre rapport har vi vurdert og anbefalt roller, oppgaver og struktur for regionalt nivå. 24

25 Rapport 3 bygger på de anbefalinger som er gitt i de to første rapportene og konkretiserer hvordan en gjennom regionalisering kan frigjøre ressurser fra dagens fylkesnivå, til styrking av kapasitet og kvalitet for brukernære tjenester. Vårt utgangspunkt har vært å sikre en forsvarlig drift av regionnivået og samtidig sikre en større andel ressurser til NAV-kontorene. Det bør også være utgangspunktet for implementeringsaktivitetene. Arbeidsgruppas anbefalinger er følgende: Innenfor dagens budsjettramme vil være realistisk å frigjøre 125 millioner kroner fra regionalt nivå til brukernære tjenester i NAV-kontor fra 1. januar En gjennomgang av personalkostnader, eiendomskostnader og øvrig drift, viser et potensial som er større enn dette. Det må beregnes betydelige omstillingskostnader, og noe av den mulige omfordelingen av ressurser kan først få virkning over tid. En frigjøring av ressurser oppnås ved at budsjettet til regionene fordeles med norm 80 prosent til NAV-kontorene og 20 prosent til enhetene på regionalt nivå, dvs. regionkontorene, Arbeidslivsentrene og øvrige spesialenheter. Frigjøring av ressurser kan skje gjennom stordriftsfordeler, reduserte eiendomskostnader, endring av arbeidsmåter og gjennom overføring av personell med lønnsmidler og uten oppgaver fra regionnivå til brukernære tjenester. Oppgavedifferensiering mellom regionene bør drøftes nærmere mellom Arbeids- og tjenestedirektøren og regiondirektørene. Overgangen fra fylker til regioner omfatter alle fylkene og det opprettes 11 nye regioner i Arbeids- og tjenestelinjen. Også de fylkene som ikke omfattes av sammenslåing må defineres som nye regioner, og gjennomføre tilsvarende implementeringsaktiviteter som de øvrige. Det opprettes ett regionkontor i hver region. Valg av lokalisering baseres på sentrale retningslinjer fra KMD og en vekting av disse. Alle vurderinger og anbefalinger av lokalisering må baseres på et ensartet sett av operasjonaliserte kriterier, og tilpasset Arbeids- og tjenestelinjen i NAV. Faglige og økonomiske grunner tilsier størst mulig grad av samlokalisering av medarbeidere i regionkontoret. For å sikre kompetanse og en omstilling som ivaretar de berørte, bør det åpnes opp for delt lokalisering f.eks. ved at ansatte som organisatorisk tilhører regionkontoret kan ha tjenestested ved nærmeste NAV-kontor eller i en spesialenhet. Det er viktig å balansere graden av delt lokalisering opp mot konsekvensene av en forsinket frigjøring av ressurser til NAV-kontor oppgaver. Rollene for styring, samhandling og samfunnsaktør bør være samlet på regionkontoret. Rollen utvikling, omstilling og støtte kan løses gjennom en delt lokalisering. Arbeidsgruppen forutsetter tett og god dialog med de ansatte under planlegging og implementering, og at regionalisering skal gjennomføres uten oppsigelser. For å komme fra 19 fylker til 11 regioner må et antall fylkesdirektører og avdelingsdirektører fristilles som ledere, slik at lederstillingene i de nye regionene kan rekrutteres gjennom ordinære prosesser. Regiondirektøren har inntil tre avdelingsdirektører i regionkontoret, og som et minimum dedikert kompetanse på strategisk HR, arbeidsgiveroppgaver, kommunikasjon og økonomi. Lederen og hovedbasen for regionale spesialenheter bør samlokaliseres med, eller lokaliseres på samme geografiske sted som regionkontoret. Det er gode faglige og praktiske begrunnelser for å ha en større grad av delt lokalisering for spesialenhetene enn for regionkontoret. Vi anbefaler at implementeringen skjer gjennom regionale prosjekter. 25

26 8 Referanser og litteratur Offentlige utredninger Kommunal- og moderniseringsdepartementet, : Retningsliner for lokalisering av statlege arbeidsplassar og statleg tenesteproduksjon. Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Kommunereformen Nye oppgaver til større kommuner. Meld. St. 14 ( ). Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Nye folkevalgte regioner rolle, struktur og oppgaver. Meld. St. 22 ( ). Arbeids- og sosialdepartementet. NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet. Meld. St. 33 ( ). Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Regionale utviklingstrekk Rapport Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Mandat for utredning av Fylkesmannens fremtidige struktur. Brev Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Utredning av fylkesmannens fremtidige struktur Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Utredning av fylkesmannens fremtidige struktur. Oppdatert versjon etter høringsrunde Justis- og beredskapsdepartementet. Endringer i politiloven mv. Prop.61LS ( ) Politidirektoratet Administrasjonssteder nye politidistrikt. Høringsnotat. NAV-rapporter Arbeids- og velferdsdirektoratet. Utvikling av NAV-kontor Rapport fra arbeidsgruppe Arbeids- og velferdsdirektoratet. Ansvarsområder og kostnadsstrukturer for fylkenes enheter i Notat Arbeids- og velferdsdirektoratet. Ny ressursfordelingsmodell Kostnadsdekning. Notat Arbeids- og velferdsdirektoratet. Revidering av ressursfordelingsmodellen for fylkene. Notat NAV Oslo og NAV Akershus. Bør NAV Oslo og NAV Akershus slås sammen? Vurdering av dagens situasjon og alternative modeller. Rapport 6. mai Kommunereformprosjektet. Etableringen av 1783 NAV Værnes. En rapport om hvordan fem kontor ble til ett. Februar NAV. Seksjon for Etatseiendom. Effektivisering av etatens eiendomsforvaltning. 15.mars NAV. Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor. Invitasjon til diskusjon fra egen arbeidsgruppe. Juli Protokoll 7. desember Organisatorisk plassering av enheter og funksjoner i NAV Beslutnings- og forhandlingsgrunnlag for etablering av fylkesledd NAV Interim 2006 Annen relevant litteratur Gundersen, Frans og Juvkam, Dag (2013). Inndelinger i senterstruktur, sentralitet og BA-regioner. NIBR-rapport 2013:1. 26

27 Manudeep Singh Bhuller. Inndeling av Norge i arbeidsmarkedsregioner. Statistisk sentralbyrå 2009/4. Østlandssamarbeidets kontaktutvalg. Hvordan utvikle sterke regioner på Østlandet? Fordeler og ulemper. Rapport ECON. Sterke regioner en kunnskapsoversikt. ECON 2004:16. Haugsdal, Rune. Nye folkevalgte regioner Mål, prinsipper og oppgaver. Arbeidsgruppe i KS Jakobsen og Thorsvik Hvordan organisasjoner fungerer 4. utgave 2013 Arbeidsgruppe nedsatt av fylkesordførere. Nye folkevalgte regioner Mål, prinsipper og oppgaver. 8. desember To fylkeskommuner. Trøndelagsutredningen. Steinkjer/Trondheim NAV Sør-Trøndelag. Trøndelagsutredningen. Hvordan vil ett Trøndelag påvirke NAV? Høringsuttalelse 29. januar Møreforskning. Alternativer for regionalt folkevalgt nivå. Rapport nr. 58/2014. Aust-Agder og Vest-Agder fylkeskommuner. En ny region Agder. 3. oktober Aust-Agder og Vest-Agder fylkeskommuner. Eventuell fylkessammenslutning Aust Agder og Vest-Agder. April Bang, Henning m.fl. Effektive ledergrupper. Gyldendal Asplan viak. Evaluering av utflytting av statlig virksomhet. Fornyings- og administrasjons-departementet Røiseland, Asbjørn og Vabo, Signe Irene. Styring og samstyring governance på norsk. Fagbokforlaget 2016 Kommunal Rapport 30. årgang den 6. oktober

28 28